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Manager en pme industrielle
Le document aborde les principes du coaching managérial en PME industrielles, soulignant l'importance de la performance, de l'implication et de l'adaptabilité des collaborateurs. Il examine également différents styles de management et propose des outils pour évaluer et développer les compétences, les objectifs et les initiatives des employés. La gestion du changement est présentée comme un processus complexe, mettant l'accent sur l'accompagnement et l'information pour favoriser l'adhésion des équipes.
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- 2. Sommaire • Performance • ObjectifImplication • Objectif compétences • Objectif information • Objectif Initiatives • Management Performant • Changement et Coaching
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- 4. Des collaborateurs performants CoachingManagérial
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- 11. Qu’appelle-t-on compétences ? Ensemblede Savoir Savoir-faire Savoir-être Opérationnels validés dans l’action Une personne est compétente si elle sait s'y prendre pour réaliser une activité en prenant en compte les conditions et les modalités d'exercice.
- 12. Identifier les besoinsen compétences Observation sur le terrain, coaching, audit • Accompagnement sur le terrain avec fiche d’observation Entretien d’évaluation et de progrès • Échanges et analyse des retours d’expérience Référentiels compétences • Evaluations et détermination du plan de formation Recueil d’avis clients • Questionnaire de performance et de satisfaction
- 13. Développer les compétences Intégrationdes nouveaux Renforcer la polyvalence Perfectionner au quotidien
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- 16. Informer au quotidien Affichage Journal Courrieret mail Blog et réseaux sociaux Brief Point hebdo Réunion mensuelle Degrés d’interaction
- 17. Partager les Objectifs Lastratégie groupe La stratégie de l’entreprise Les objectifs de l’équipe Les objectifs individuels
- 18. Diagnostiquer son secteur Quellessont nos forces? Quelles sont nos faiblesses ? Quelles sont les opportunités à saisir? Quelles sont les menaces à éviter? Produits /Marchés/prix Appro /fournisseurs Ressources humaines Organisation Moyens techniques
- 19. Objectif de qualité SMART SpécifiqueMesurable Ambitieux Réaliste Temporel 19
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- 21. Zone de perfectionnement La performance, l’engagementou les comportements doivent s’améliorer Le poste collaborateur Les 6 zones de définition d’objectifs La fonction Zone des potentialités inexploitées. Il existe un potentiel de progression non utilisé chez le titulaire et la fonction Zone d’optimisation des performances. Il est possible d’optimiser la contribution de la fonction et le travail du collaborateur RESULTATS COMPORTEMENT 1 2 3 4 5 6 Le collaborateur
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- 23. Délégation Déléguer c’est donnerplus de responsabilités aux collaborateurs capables c’est viser un équilibre entre centralisation et laisser faire c’est contrôler en préservant l’autorégulation c’est vouloir que les collaborateurs réussissent. 23
- 24. Délégation Les freins supposés La pertede son pouvoir La perte de sa place Le manque de maturité des collaborateurs Le manque de temps Le mythe du chef débordé La demande de rétribution des collaborateurs Le manque d’ambition des collaborateurs La culture centralisatrice de l’entreprise 24
- 25. Déléguer •L’existant •Ma fonction, écartsentre théorie et pratique •Mon emploi du temps •Les charges et responsabilités dans l’unité •L’avenir •Mes projets, mes objectifs Analyse de besoins •Diagnostic d’autonomie •Identification des moyens •Formalisation des étapes •Définition du plan de délégation Faisabilité Mise en œuvre et suivi
- 26. L’entretien de délégation Accueilconvivial Présentation valorisante de la délégation • Quoi, pourquoi, comment, combien Confirmation du suivi Affirmation de la confiance 26
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- 28. Le leadership situationnel Blakeet Mouton Kenneth Blanchard et Paul Hersey Tissier, Verne, Levy Berger, Noyé
- 29. Les styles managériaux PersuasifParticipatif Directif Délégatif Centré sur organisation/objectifs Centré sur les hommes/accompagnement
- 30. Manager directif • Ildécide, les autres appliquent • Travaille à distance • Peu de communication • Essentiellement orienté sur l’exigence • Peu centré sur la personne • Oriente , dirige, donne des instructions • N’explique pas ou peu • Limite les initiatives • Programme , planifie, indique les procédures • Surveille et contrôle • Communication descendante 30 • Adapté aux équipes pas ou peu formées et qui ne savent pas s’organiser. • Forces • Efficace dans l’urgence • Rassure les moins autonomes • Faiblesses • Dépendance au chef • Peu de progression • Peu de responsabilisation
- 31. Manager Persuasif • Ilvend ses idées • Très proche de l’équipe • Utilise la formation • Parle beaucoup et argumente • Cherche à influencer plus qu’à imposer • Donne de nombreuses explications • Fédère et encourage • Valorise les résultats positifs • Attentif aux indicateurs de motivation et de démotivation • Veille à ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu. • Utilise les leviers d’implication personnelle, insiste sur la motivation, les valeurs, le projet. • Forces • Relationnel • Disponibilité • Motivation • Faiblesses • Dépendance • Court terme • Esprit « clan » 31
- 32. Manager Participatif • Prendreles décisions ensemble • Forte présence • Développe la participation active de chacun, • Suscite les idées, les suggestions et en tient compte • Les décision et les plans s’élaborent en commun • Apporte assistance lorsque le collaborateur est en difficulté • Informe sur ce qui est négociable et non négociable • Crée une ambiance de partage et de partenariat, • Cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers • Forces • Mobilisation • Responsabilisation • Evolution • Faiblesses • Lenteur • Conflits • Esprit « de clan » 32
- 33. Manager Délégatif • Laissedécider • Peu de communication • Management à distance • Très peu présent, laisse faire • Fixe missions et résultats, laisse les collaborateurs mettre en œuvre leurs propres plans d’actions et méthodes • Le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétablit • Accepte l’initiative • Le soutien se fait à la demande du collaborateur • Pas nécessairement d’encouragement • La responsabilité est partagée, • Fonctionne bien avec des personnes expérimentées. • Forces • Développement • Moyen terme • Ouverture • Faiblesses • Style exigeant • Risque 33
- 34. L’autonomie des collaborateurs CoachingManagérial
- 35. L’autonomie des collaborateurs FaibleForte Très faible Variable • L’autonomie résulte de la combinaison d’une volonté d’agir dans le poste et de la capacité à le faire. • Connaître ses collaborateurs est une priorité managériale. Implication forte Compétencesfortes
- 36. Autonomie très faible •Ni très compétents ni très motivés, ils ont besoin d'un management directif . • Objectifs à court terme • Consignes précises • Contrôle régulier • Distance et régularité relationnelles 36
- 37. Autonomie faible • Motivésmais inquiets face aux changements, ils ont besoin d'être rassurés et accompagnés par un manager persuasif • Objectifs à court terme • Consignes précises • Contrôle régulier • Relationnel fort et encouragements 37
- 38. Autonomie conditionnelle • Compétentsmais à la motivation incertaine, ils ont besoin de la présence du manager participatif • Objectifs à moyen terme • Vigilance quant aux règles • Remobilisation régulière • Implication dans les décisions • Convivialité distante 38
- 39. Autonomie forte • Compétents,motivés voire ambitieux, ils ont besoin des objectifs et des défis qu'un manager délegatif leur fournira • Objectifs ambitieux à moyen long terme • En lien avec leurs projets personnels • Être Intraitable sur les résultats et délais • Connivence prudente 39
- 40. Synthèse: complémentarités Styles managériaux FaibleForte Très faible Variable Autonomies collaborateurs Persuasif Participatif Directif Délégatif
- 41. Le profil managérial PersuasifParticipatif Directif Délégatif Centré sur organisation/objectifs Centré sur les hommes/accompagnement
- 42. Utiliser le ManagementSituationnel Comprendre les problèmes de management Pour adapter son management Pour faire progresser ses collaborateurs
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- 44. Changement ? « Leshommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ne voient la nécessité que dans la crise. » Jean MONNET
- 45. Le changement Définition •Action, faitde changer, modifier quelque chose. •Passage d'un état à un autre •Larousse
- 46. Le changement Définition Modification profonde, rupture. Cequi rompt les habitudes, l'ordre établi
- 47. Le changement Typologie Pratique Outils Organisation Stratégie Culture Caractéristiques • Impact •Périmètre • Rythme • Dimensions • Origine
- 48. Le changement Dynamique • Résistance •Adhésion Processus • Assimiler • Accommoder Changement HOMEOSTASIE Caractéristique d'un écosystème qui résiste aux changements (perturbations) et conserve un état d'équilibre.
- 49. Perte • Peur • Prudence •Paralysie Doute • Rancune • Scepticisme • Résistance Inconfort • Anxiété • Confusion • Improduction Découverte • Anticipation • Création • Energie Compréhension • Confiance • Pragmatisme • Production Intégration • Satisfaction • Concentration • Implication •Sentiments •Pensées •Comportements Résistance Adhésion Le changement
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- 51. Les Acteurs duchangement Engagés Forces de propositions Indécis Indifférents Mécontents Opposants Révoltés Négociateurs
- 52. Conclusion Manager, un métierà part entière S’adapter pour faire progresser Jouer les cartes information et formation Accompagner les changements
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