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Jihene MIHOUB master 2- performance et bien-être au travail

Le document explore la relation entre le leadership, la performance et le bien-être au travail, soulignant l'importance d'un leadership adapté pour concilier ces trois dimensions. Il démontre que des environnements de travail favorables, comme ceux de Google et PepsiCo, sont liés à une performance accrue grâce à un management axé sur le bien-être des employés. La recherche théorique et des entretiens effectués mettent en lumière comment le choix organisationnel influence le bien-être des salariés et, par extension, la performance des entreprises.

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Performance et bien-être au travail Quel type de leadership pour cumuler Performance et bien-être au travail ? Septembre 2015 MONTPELLIER BUSINESS SCHOOL Programme Master Grande Ecole Par : Jihène MIHOUB Sous la Direction de : Monsieur Mickaël GERAUDEL & Monsieur Julien GRANATA Mémoire de Master
SEPTEMBRE 2015 1 Dédicaces Je dédie mon travail à mon cher époux Sébastien et ma tendre fille Laïla Dela Luna, ainsi qu’à mes parents Hayet et Rafik, ma chère sœur Sabrine et mon frérot Nordine et toutes les personnes qui m’ont Encouragé tout au long de cette année pleine de changement. « Il y a des chemins auxquels on ne pense pas. Ceux sont généralement les meilleurs. Ceux qui nous mènent au bonheur. A la bonne heure. » Sébastien loné
SEPTEMBRE 2015 2 Introduction ………………………………………………………………………………………………………………………………………………...4 Partie 1 : .............................................................................................................................................................8 Revue de littératures..........................................................................................................................................8 Le leadership : ............................................................................................................................................9 1. Le leadership et son évolution : .........................................................................................................9 2. Les composants du leadership : .......................................................................................................12 3. Les styles du leadership :..................................................................................................................15 La performance : ......................................................................................................................................20 1. Qu’est-ce que la performance ?.......................................................................................................21 Un nouveau besoin : Le bien-être au travail : ......................................................................................28 1. Qu’est-ce que le bien-être?..............................................................................................................28 2. Le bien-être au travail : ....................................................................................................................31 3. L’évolution du leadership vers le bien-être au travail :....................................................................36 Conjuguer : Leadership, Performance et bien-être au travail :............................................................38 Partie 2 : ...........................................................................................................................................................40 Méthode : Analyse Qualitative.................................................................................................................41 1. La sélection de l’échantillonnage : ...................................................................................................41 2. L’établissement du guide d’entretien et sa mise en pratique : .......................................................41 Description de l’échantillon choisi: ..........................................................................................................44 1. L’échantillonnage : ...........................................................................................................................44 2. Liste des interviewés : ......................................................................................................................44 3. L’organisation des entretiens :.........................................................................................................46 4. Les limites des entretiens :...............................................................................................................46 Liens existant entre le leadership et le bien-être :...................................................................................48 1. Vue par les managers : ....................................................................................................................48 2. Vue par les salariés :.........................................................................................................................48 Liens existant entre le leadership et la performance :.............................................................................49 1. Vue par les managers : ....................................................................................................................49 2. Vue par les salariés :.........................................................................................................................49 Liens existant entre la performance et le bien-être :...........................................................................50 1. Vue par les managers : ....................................................................................................................50 2. Vue par les salariés :.........................................................................................................................50 Conclusion : ………………………………………………………………………………………………………………..………….………………….55
SEPTEMBRE 2015 3 Octave Gélinier, économiste français, auteur, directeur puis président de la Cegos de 1950 à 1992. Ses thèmes de prédilection étaient le management, la compétitivité, la direction par objectif et l'éthique. OCTAVE Gélinier : « Le management n’est pas La direction des choses, C’est le développement des gens ».
SEPTEMBRE 2015 4 Introduction Toutes organisations que soit une entreprise, un commerce, une association possèdent un système à la fois simple et complexe. Une entreprise peut être considéré comme simple car elle est toujours composée de trois principes qui sont les ressources humaines, les ressources matérielles et le travail. Organiser une entreprise s’est faire travailler avec efficience ses ressources dans les meilleurs conditions afin d’avoir des résultats attendus et atteindre ses objectifs. Travailler sans avoir des buts n’a pas de sens, car le travail fatigue et abîme les ressources. L’efficience existe quand il y a un lien étroit entre les moyens mis en œuvre, les activités et l’atteinte des objectifs fixés pour un meilleur résultat. C’est le principal but d’une entreprise. Néanmoins, elle est considérée comme complexe parce qu’elle s’inscrit dans un environne- ment évolutif et s’y adapte en permanence, d’où le fait, l’existence de beaucoup de changement au sein d’une entreprise. C’est « Une révolution mentale. » Comme l’a indiqué Frederick Taylor (1890) .Elle est aussi considérer comme complexe car elle est obligée parfois de mettre en œuvre plusieurs paramètres pour pouvoir piloter l’ensemble. On voit alors l’importance de la tâche du manager au sein d’une entreprise. Manager est un art et non pas une science. Selon François Dupuy (2015), page 203: « Le management est une disci- pline — un art veulent faire croire les optimistes — encadrée par des institutions qui en élaborent les méthodes [et] en conceptualisent les pratiques […]. » Les qualités primordiales pour être un bon manager ou un bon leader sont multiples. Citant quelques-unes : Un bon leader est l’art de motiver et d’animer son équipe. Savoir se faire aimer et faire aimer le travail et cela en se basant sur le respect, être souvent sur le terrain, écouter, comprendre,et surtout communiquer. Un bon manager doit savoir déléguer et responsabilisé. La tâche du manager est loin d’être simple. Comme l’a indi- qué M’hamed Drissi (chroniqueur exclusif) - Ph.D Management dans son article : l’importance des relations humaines au sein de l’entreprise : « le rôle du dirigeant est fondamental puisqu’ il lui ap- partient de donner le meilleur exemple grâce à son ouverture d’esprit, à son assiduité et à son écoute en vue de créer et d’entretenir des relations amicales avec ses collaborateurs , et de pouvoir
SEPTEMBRE 2015 5 prendre rapidement les précautions nécessaires pour éviter les situations conflictuelles susceptibles de se produire et de nuire au bon fonctionnement de cette entreprise. ». Un bon manager sait cultiver le bien-être au travail, il faut un certain courage : le courage d’adopter une culture managériale qui sera source productrice de bien-être et de performance. Au- jourd’hui le manager doit à tout prix atteindre les objectifs de l’entreprise tout en garantissant une ambiance favorable au travail. L’esprit de certaines entreprises européennes tendent de plus en plus en vers le principe de travailler moins et gagner plus. Cela est possible lorsque l’organisation fait preuve d’une plus grande efficacité, d’où son efficience et sa performance. On sait très bien que l’efficacité qui existe dans les entreprises est le résultat de la performance de ses personnels qui sont ressources de sa survie. Cet équilibre doit être maintenu afin de garantir une croissance et une richesse de l’entreprise. Le diri- geant de cette entreprise doit nécessairement générer une ambiance de travail détendue. Toutes l’équipe doit se sentir bien au sein de l’environnement de l’entreprise. Tel est l’exemple de l’entre- prise PEPSICO en France, lors du témoignage de Stéphane Saba (Directeur des ressources humaines de PepsiCo-France) : « Le bien-être au travail est le levier principal de notre croissance ». PepsiCo s’occupe du bien-être au travail afin de générer l’engagement de ses collaborateurs, et qu’ils se sentent heureux de venir au travail, grâce à cet esprit d’appartenance, ils sont prêts à s’investir pour être des acteurs de la performance du groupe. Le bien-être est installé au sein de cette organisation est cela à cause de l’engagement de la fonction RH (Ressources humaines), mais aussi et surtout du management qui se reposent sur trois axes : la relation de confiance que le manager à installer avec ses collaborateurs, l’épanouissement personnel et professionnel de chacun et la convivialité. Selon l’article publié dans le magasine « les Echos », La mesure la plus évidente est la performance au sein de Pepsi-Cola. L’entreprise est reconnue « Great place to work » puisqu’elle a été trois années d’af- filée numéro un de ce palmarès en France. Trois notions qui nous interpellent, en parlant de l’environnement interne de l’entreprise : le leadership, la performance et le bien-être. Dans le cadre de mon mémoire, j’ai effectué des recherches sur ces thèmes et au cours de mes premières lectures, j’ai constaté que les trois notions apparaissent souvent ensemble. Les trois notions revoient l’une sur l’autre et sont complémentaires malgré qu’ils semblent difficilement con- ciliables. Tels que les deux concepts de la performance et le bien-être ; la notion de la performance
SEPTEMBRE 2015 6 renvoie aux idées d’atteindre les objectifs, la croissance et avoir un meilleur résultat et faire aug- menter le profil de l’entreprise, dont en perçoit l’important rôle du manager et son efficacité à réaliser les objectifs de l’entreprise et la pression que parfois peut y exister. Contrairement au con- cept du bien-être qui renvoie vers le plaisir au travail avec une ambiance sereine loin du stress et des pressions venant des managers, la valorisation, etc…sans faire référence aux exigences écono- miques de l’entreprise. De cette contradiction, est née la problématique suivante : « Quel type de leadership pour cumuler performance et bien-être au travail ? » Dans une première partie j’ai réalisé une étude sur les trois principales notions : le lea- dership, la performance et le bien-être. Je me suis appuyé sur l’importance de ces trois notions afin de comprendre comment se mesure ces trois notions, ce qui m’a permis de déterminer ce qui rend un salarié performant et ce qui augmente son bien-être grâce au leadership adopté par son organi- sation. A partir de ces résultats et recherche théorique, les exemples réels des entreprises sont mul- tiples. Beaucoup d’entreprises de nos jours reconnaissent que le leadership, la performance et le bien-être sont assimilables et les dispositifs mis en œuvre sont nombreux et sont très adaptés à la culture de l’entreprise et à leur secteur d’activité. Tel est l’exemple de l’entreprise californienne Google, qui est souvent cité. Google a compris très tôt que la santé et le bien-être des employés étaient essentiels, tel est indiqué dans la charte de valeurs de Google (voir Annexe 2 : Charte des valeurs-Google). L’entreprise offre tout le confort possible à ses «Googleurs », elle leur offre par exemple des repas, des tarifs préférentiels pour s’inscrire à des salles de sports, cela permet à l’em- ployeur de promouvoir les valeurs de l’entreprise mais surtout et aussi d’assurer le dynamisme de ses équipes. Et le plus essentiel c’est d’être cohérent avec ce que l’on a promis et les attentes des salariés. Je terminerais avec une analyse des entretiens réalisé avec différentes personnes concer- nant les trois concepts : le leadership, la performance et le bien-être. Et conclure en montrant que le choix organisationnels lié au management influence le bien-être des salariés au travail, et le but étant de maitriser les impacts négatifs du travail sur la vie. Se sentir bien au travail est un enjeu stratégique pour les entreprises.
SEPTEMBRE 2015 7 La loi sur le bien-être et le code sur le bien-être au travail « La loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l'exécution de leur travail est la loi de base dans le domaine de la sécurité et de la santé au travail. Cette loi, égale- ment appelée la "loi bien-être", crée en effet un cadre dans lequel des arrêtés d'exécution sont pris. Ces arrêtés d'exécution sont pour la plupart rassemblés dans le Code sur le bien-être au tra- vail (code). »
SEPTEMBRE 2015 8 Partie 1 : Revue de littératures
SEPTEMBRE 2015 9 Le leadership : 1. Le leadership et son évolution :  Qu’est-ce que le leadership ? Dans son sens commun, le leadership est un terme d’origine anglo-saxonne qui signifie « conducteur ». Ainsi, le leadership est défini comme celui qui exerce une fonction ou une position de leader de direction ou de commandement. La notion de leader apparaît au XIXéme siècle dans la langue française. Elle définit le leader comme une personne qui est à la tête d’un mouvement ou d’un groupe. Le mot leader peut-être traduit approximativement par meneur, décideur. Le lea- dership est la capacité de créer une relation rationnelle véritable avec les membres d'un groupe afin de les amener à transformer leurs besoins individuels au profit d'objectifs communs de l’entreprise. «La personne qui fait preuve de leadership est celle grâce à laquelle se produisent certaines choses qui n'auraient pas eu lieu autrement.» A.D. Edwards et D. Jones Selon Robert J. House 2004 « le leadership est la capacité d'un individu à influencer, à moti- ver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès de l'organisation. » RICHARD L. DAFT « Le leadership est l'aptitude, le talent, l'art d'influencer les hommes vers l'atteinte des objectifs fixés. Il est l'activité des hommes. » Le concept du « leadership » a été étudié dans différents domaines : dans la science psycho- logique, la gestion, l’éducation et il est également appliqués dans différents domaine tels que la politique, l’armée, etc… - Définition selon certains auteurs : Sigmund Freud, La psychologie des foules, 1921 ; Wilhelm Reich, La psychologie de masse du fascisme, 1933 ; La psychologie des foules de Gustave Le Bon, 1913 : Le leadership est une relation de confiance temporaire (et parfois éphémère) et réciproque (le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui). Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective. Elle se traduit par une élection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorité des membres du groupe reconnaît un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider).
SEPTEMBRE 2015 10 - Quelques définitions du leadership : 90 ans de théorie sur le leadership : Origine du leadership : Burns1 (1978) affirme que « le leadership est l’un des phénomènes les plus observés et les moins compris ». Plusieurs chercheurs se sont approfondis sur la définition du leadership afin de le comprendre et se sont basés sur les éléments qui le composent. Tous ces travaux font nécessairement du leadership un des phénomènes les plus complexes auxquels s’est heurtée la recherche organisationnelle et psychologique. La psychologie-sociale s’est appuyée à la personnalité des « chefs ». La recherche était à savoir s’il existait des traits de personnalité stable et bien spécifiques afin de définir un « leader ». Hors il n’existe pas un trait de personnalité qui pourrait être qualifié comme étant un leader. Alors que l’on retrouve dans la littérature le concept de leadership dès le XIVe siècle (Stodgill2, 1974), la recherche scientifique sur le sujet n’a réellement commencé qu’au XXe siècle (Bass3, 1981). L’ori- gine du mot « leader » vient du mot ancien anglais leden (guider) et du mot latin ducere (conduire). Plusieurs langues européennes anglo-saxonnes et latines créent leurs versions de ce mot à partir des racines anglaises et latines depuis 1300 à nos jours, hormis la langue française, qui ne possède toujours pas d’équivalent pour les mots leader et leadership (Rost4, 1991). Bien qu’ancien, le concept de leadership n’en demeure pas moins complexe. Selon Rost, il existerait autant de définitions du leadership que ceux ayant tenté de le définir. Il échoue d’ailleurs à extraire une définition commune à partir de l’analyse de 221 interprétations différentes du mot leadership. Tableau 1 : Différentes définitions du leadership Source : article Economia – El Mostafa Bensalem (2013) L’évolution des définitions du leadership n’est pas anodine et suit avant tout celle des théo- ries du leadership. Les années 1920 Le leadership est la capacité du leader à imposer sa volonté à ses suiveurs. Les années 1940 Le leadership résulte de la capacité à persuader ou diriger des hommes, hormis le prestige et le pouvoir conférés par des circonstances externes. Les années 1960 Le leadership est l’action d’influencer une autre personne pour l’orienter vers une direction partagée. Les années 1980 Le leadership concerne la motivation des autres dans le but de les amener à me- ner une action représentant un sens commun.
SEPTEMBRE 2015 11  La définition commune à toutes les époques serait, que le leadership est une rela- tion, entretenue entre un leader et des suiveurs, pour atteindre un objectif fixé. Différentes définitions ont été données au leadership depuis les années 30 et bien avant. Aujourd’hui, la thématique du leadership fait l’objet d’intérêts et d’interrogations renouvelées. Plu- sieurs sont les raisons mais la principale tient sans doute à l’évolution des structures des organisa- tions et des membres qui les composent. L’entreprise aujourd’hui change souvent de forme : fu- sions, partenariats, alliances qui peuvent amener à des changements au sein de l’entreprise. Dans ce cas-là, le comportement du leader est amené à évoluer, afin de garantir une atmosphère plai- sante garantissant, le bien-être au sein de la firme, car le facteur humain se situe désormais au cœur de l’avantage compétitif de l’entreprise. Le rôle du leader, est désormais mobiliser les employés vers l’atteinte d’objectifs organisa- tionnels complexes. Ces modifications mènent les dirigeants à utiliser des outils plus « phycolo- giques ». Deux définitions existantes ont captivé mon attention concernant le leadership et me semble intéressante et correspond à l’étude qui sera faite par rapport au leadership, la performance et le bien-être au travail : c’est celle de Levy-Leboyer , Hersey Blanchard et Blake et Mouton. - Levy-Leboyer définit le leadership comme suit : « Un processus d'Influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d'autres indi- vidus, mais également (ce qui n'est pas le cas pour les relations d'autorité) la capacité à changer l'attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire. » - Hersey Blanchard, Blake et Mouton définissent le leadership comme suit : …Comme la capacité de mobiliser des individus libres, de susciter leur participation volontaire pour l’atteinte d’objectifs organisationnels. C’est donc un processus d’influence. IL a fait l’objet de nombreuses expériences. Notamment depuis les années 30, beaucoup de modelés ont été créés permettant de distinguer plusieurs types de leader.
SEPTEMBRE 2015 12 2. Les composants du leadership : «Certains disent que les bases du leadership n'ont pas changé depuis 25 ans. Toutefois, nos recherches et notre expérience démontrent que les leaders efficaces font les choses différemment aujourd'hui. Donc la façon dont on développe les leaders doit changer», soutient William C. Byham, PDG de DDI, un cabinet-conseil en management Un leadership efficace rapport des valeurs reconnues par l’entreprise et cela à travers l’effi- cacité du leader. L’identification des composantes essentielles en matière de développement du leadership en entreprise, ont été décrites dans l’étude «Realizing a Sustainable Competitive Advan- tage: Developing Extraordinary Leaders» qui a intéressé un nombre de gestionnaire de tous niveaux. Grâce à cette étude, les gestionnaires classent les composantes du leadership en 5 points essentiels : a) La communication : «D'après notre expérience, les leaders efficaces sont passés maîtres dans l'art de poser des questions, et ils savent bien écouter.» Warren Bennis et Burt Nanus Experts en leadership. La communication joue un rôle important dans la vie du leader au sein d’une organisation ou d’une entreprise, C’est comment faire pour passer le message ? Il existe plusieurs modèles de communication dont certains sont basiques et d’autres com- plexes. Dans ce cadre-là, la communication peut être décrite comme la création de la compréhen- sion. C’est par des mots, le ton de la voix, le langage corporel, que multiples messages peuvent être transmis et compris de la façon dont le leader avait l’intention qu’il le soit. La seule façon de savoir s’il y a eu compréhension, c’est d’écouter les personnes en face et faire des efforts particuliers afin de les encourager à réfléchir sur ce qu’ils ont entendus, ce qui amène au succès organisationnel. b) La responsabilité : Un bon leader est de savoir prendre la responsabilité de ses propres actions au lieu de se prendre aux autres et de les blâmer. Le leader doit définir clairement ses rôles afin que le travail se déroule dans les bonnes occasions. c) La compétence : Le leader doit connaitre et savoir développer les compétences de chaque joueur-clé dans la mise en œuvre des décisions. Le développement d’une vision globale pour l’avenir ainsi que le par- tage de cette vision, d’une manière que les collaborateurs du travail trouvent un sens.
SEPTEMBRE 2015 13 d) L’alignement : Le leader doit aligner les processus et les systèmes afin de renforcer les comportements et réaliser les objectifs fixés par le leader et par l’entreprise. e) La mesure : Donnez des outils de mesure clairs, lisible pour les collaborateurs pour les objectifs souhaités et résultats attendus. Il peut se rajouter à ces cinq composantes du leadership, autres composantes, tels que le charisme, l’éthique managériale, les caractéristiques d’un manager éthique, Une composante qui semble être assez importante pour un profil de leadership : - Le charisme : Pour 54% des dirigeants sondés suivant l’étude «Realizing a Sustainable Competitive Advan- tage: Developing Extraordinary Leaders» le charisme (personnalité, talent oratoire, présence, charme,…) est primordial dans le leadership. Personnellement, je rajoute une autre composante, ou une qualité essentielle que le leader doit posséder, c’est le courage. Affronter toute peur, ne pas hésiter, et aussi oser prendre des risques. Le courage ne signifie pas le faite d’être inconscient et prendre des décisions intuitives, c’est prendre connaitre ces peurs, c’est défier ! - L’éthique managériale : L’éthique managériale peut être considérée comme la façon dont les managers cherchent à se construire une conduite juste en situation professionnelle (JF Claude, « l’éthique au service du management » 2002). L’éthique managériale alors est le fait d’agir pour assurer des responsabilités, le gestionnaire doit choisir son style de leadership, comment doit-il agir au sein de l’équipe qu’il gère, comment choisir le comportement le plus juste. Ce qui est important, c’est de contribuer à avoir une vision claire, car la vision donne sur les objectifs à réaliser, le rassemblement des aspira- tions, et de susciter à l’engagement des membres de l’entreprise et cela amène à des décisions nécessaires à la réalisation d’un avenir. - Les caractéristiques d’un manger éthique : Dans la littérature managériale, l’importance de l’éthique a été plusieurs fois abordée no- tamment par Manfred Kets de Vries, Peter Drucker et bien d’autres (Van Maurik, 2001), mais il existe
SEPTEMBRE 2015 14 peu de travaux expliquant les caractéristiques d’un manager éthique. Certains chercheurs se sont basés sur la description du comportement exemplaire des managers : le sens de l’éthique, l’ouver- ture d’esprit, la générosité, le courage, le sens des responsabilités, la patience, l’ouverture,… Parmi les travaux faits sur l’éthique des managers, ont peu nommé celles de Kaptein (2003), et on peut classer deux grandes : - L’éthique liée aux caractéristiques personnelles des managers : Kaptein (2003) évalue en distinguant trois caractéristiques :  Authentique : un manager authentique sait pourquoi il agit et quel but il poursuit, il est ainsi plus capable de résister à la pression et aux tentations. Le manager authentique a une perception claire de ses limites, de ses idéaux et des valeurs qui guident son action ;  Fiable : c’est un manager sur lequel on peut compter. Il dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit. Il respecte ses engagements. Il est cohérent et constant d’une situation à une autre. Ces dimen- sions correspondent à l’intégrité et à la cohérence de Whitener et al. (1998)  Constructif : à l’intersection des intérêts des différentes parties prenantes (stake- holders), le manager doit créer de la valeur sur les plans économique, écologique et social. Le ma- nager constructif est responsable, il est susceptible de rendre compte de ses actes et décisions. À l’écoute, il est prêt à accepter la critique et à se remettre en question. Les managers/leaderships doivent faire preuve de responsabilité avec un style de management contribuant un climat de travail favorable, motivant et dont les employés trouveront leur aisance, générant une meilleure efficacité. - L’éthique des managers dans la façon dont ils gèrent les salariés : Kaptein (2003), a évalué trois critères d’un management éthique:  Un management soft : il s’agit d’un management basé sur la confiance, qui stimule l’impli- cation de ses salariés et soutient les salariés, en les coachant. Ce style de management cor- respond à ce que Burns (1978) a qualifié de «leadership transformationnel »  Un management protecteur : un tel management formule des demandes réalistes, n’expose pas inutilement les salariés et établit des règles qui permettent de circonscrire l’action des collaborateurs lorsque cela est nécessaire ;  Un management fort : le manager éthique n’est pas permissif, il doit faire respecter la disci- pline et sanctionner les comportements non éthiques. Une question se met en avant par rapport à tout ce qui a été décrit pour être un « bon manager » : leader ou manager ?
SEPTEMBRE 2015 15 « A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. » Ken Adelman Il n’est toujours pas évident de distinguer l’un de le l’autre, ces deux termes sont utilisés souvent l’un pour l’autre. La différence tient tout simplement de l’autorité que chacun exerce au sein d’une organisation.  Le manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef qui est imposé à une équipe, c’est un statut au sein d’une entreprise. Son pouvoir se trouve dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise.  Un Leader, est par contre reconnu par les nombres de l’équipe, être un leader est une reconnaissance et non pas un choix et un statut. Le pouvoir du leader s’appuie sur les relations qui peuvent construites et nouer avec les autres nombres du groupe, une relation en général basé sur la confiance afin d’atteindre des objectifs collectifs. Tableau 2 : Leader ou Manager (Antonin Gaunaud-2000) 3. Les styles du leadership : Différents courants de la pensée de la théorie des organisations ont marqué le monde de l’entreprise. Parmi eux, le courant de la pensée qualitatif Kurt LEWIN (1890-1947 psychologue amé- ricain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l'école des relations humaines), qui met au centre de sa réflexion : l’homme dans le con- texte de l’entreprise et Rensis LIKERT (1903-1981, psychologue américain, connu pour son apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes. Il a aussi atteint la renommée dans les milieux du ma- nagement pour son travail sur les styles de direction). Leader Manager Reconnu comme tel par les membres de l’équipe du travail ; Désigné par la hiérarchie et imposé à l’équipe ; Fonction ; Statut officiel ; Pouvoir relationnel ; Pouvoir organisationnel ; Autorité d’influence ; Autorité formelle ; Focalisation sur les personnes ; Focalisation sur les tâches ;
SEPTEMBRE 2015 16 Le courant de pensée qualitatif issu de l’école des relations humaines (1920-1970), a mis l’homme au centre de sa réflexion en lui rendant sa dignité et en donnant un sens plus humain au travail. Contrairement à l’école classique rationaliste qui a réduit l’homme à l’état de machine, sa- laire au rendement, cadences infernales …. Les principes de l’école des relations humaines reposent sur les points suivants : - La notion de groupe ; - La responsabilisation de l’individu ; - L’intérêt donné au travail ; - La reconnaissance sociale des individus. Le courant de la pensée qualitatif met en avant différents types et styles de mangement parmi eux :  Les trois types de leadership selon Kurt LEWIN : - Le leadership autoritaire : se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le rendement d’un groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression portée fait que les relations entre les différents membres et leur lea- der manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de rébellion ou de dé- fiance ; - Le leadership démocratique : s’appuie sur des méthodes semi-directives et encou- rage les membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du leader n’affecte en rien la continuité du travail; - Le leadership du laisser-faire : ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux différentes activités. Cela donne une situation où le groupe reste constamment en quête d’informations et de consignes de la part d’un leader peu im- pliqué. Kurt LEWIN conclut alors que le leadership démocratique était supérieur aux autres modes.  Les quatre systèmes de leadership selon Rensis LIKERT : - Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanc- tions, de pénalisation ;
SEPTEMBRE 2015 17 - Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions, récompenses ; - Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les déci- sions ; - Style participatif qui repose sur 3 éléments :  Rapport de coopération entre les membres de l’organisation,  Prise de décision et contrôle par les groupes,  La fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels ambi- tieux. Rensis LIKERT a ainsi, conseillé le chevauchement des groupes, pour réduire les distorsions dans le cheminement des informations et a préconisé le style de direction participative. Source : article les systèmes de mesure de la performance des entreprises. Pour cette partie je me suis intéressée plus par la théorie de Mouton et Black qui est une théorie qui met en avant l’intérêt que le leadership peut porter aux individus, ainsi que l’intérêt porter sur la production d’où la performance dans le milieu organisationnelle afin d’atteindre des objectifs bien précis dans un climat favorable qui est la motivation. Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton ont construit, à partir des réponses de managers à un questionnaire, une grille managériale qui propose une représentation à deux dimensions du style de leadership. La grille indique en abscisse le degré d’intérêt pour la production et, en ordon- née, le degré d’intérêt pour les personnes. Le positionnement des réponses sur la grille permet de dégager cinq styles de leadership :
SEPTEMBRE 2015 18 Figure 1 : La grille de leadership de Blake et Mouton Source : © 2006 Les Éditions de la Chènevière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition  Les avantages de chaque style : Le modèle de Blake et Mouton prescrit de l'autorité la voie de la démocratie participative. Il fait appel à la vision interpersonnelle qui est apparu aux États-Unis dans les années 1950. - Le style 1-1 : Gestion de style anémique : Il s'agit plutôt d'un style normatif dont la gestion est un outil pour produire plutôt que parti- ciper. Le dirigeant cherche plutôt à maintenir la situation et d'assurer un équilibre par un jugement des résultats. Son souci est donc la stabilité et le confort en dépit de l'évolution, de la participation. Pour lui, les résultats sont plus importants, moyennement importants ainsi que l'équipe et la satis- faction individuelle. - Le style 1-9 : Gestion de style club social : L'accent mis sur l'intérêt du facteur humain favorise la délégation et la motivation poussant l'équipe à produire en groupe. Ceci favorise des relations de convivialité qui créent la solidarité, le travail en équipe et la communication. Rien n'est valorisé en dehors de l'équipe. Ce style favorise ainsi le développement de la satisfaction des besoins et la délégation du pouvoir.
SEPTEMBRE 2015 19 - Le style 5-5 : Gestion de style intermédiaire : Les résultats ne sont importants que lorsqu'ils sont atteints par l'équipe. Ce style favorise ainsi bien la technique que la gestion. C'est un management institutionnel des résultats et les besoins des membres qui vont participer à la réalisation de ces résultats. - Le style 9-1 : Gestion autocratique : Ce style favorise l'efficacité : Être performant, c'est être efficace. En effet, l'équipe n'est pré- sente que pour produire. L'important, c'est d'atteindre les résultats face aux situations de crise. - Le style 9-9 : Gestion démocratique : Si le style 5-5 met l'accent sur la réalisation des résultats par la participation de toute l'équipe, ce style souligne cette idée mais avec un degré plus élevé. En effet, il souligne aussi bien l'efficacité que la valorisation du facteur humain. Source : Keyros Management On remarque qu’il existe un lien étroit entre le leadership et la performance. L’éthique des managers, dans leur pratique professionnelle a une influence sur le comportement des salariés et aussi sur la performance de l’entreprise. Si l’éthique concerne chaque membre de l’organisation, collaborateurs comme managers, c’est aux managers de montrer l’exemple et de créer les condi- tions dans lesquelles les salariés pourront exercer leur responsabilité éthique (Verkerk, 2001). C’est aux managers d’adopter un comportement juste afin de donner l’exemple.
SEPTEMBRE 2015 20 La performance : Le concept de la performance occupe une place assez importante et centrale dans les entre- prises. Selon G. Charreaux (est un professeur en sciences de gestion) occupe une place centrale dans le mécanisme de contrôle et de gouvernance puisqu'il s'agit même d'un des mécanismes fondamen- taux. D’une manière générale, dans le domaine de la recherche de la gestion cette place est capitale, l’objectif de nombreux travaux étant l’identification de paramètres ayant une influence sur la per- formance, c’est l’objectif de cette étude : Quel type de leadership pour cumuler performance et bien-être au travail ? La place centrale qu’occupe la performance dans les mécanismes de contrôle est impor- tante. Des nombreuses recherches cherchent à identifier des paramètres permettant d’expliquer la performance organisationnelle. La plus part des recherches se sont appuyés sur le terme des résul- tats financiers ou commerciaux, mais ces critères ne présentent qu’une vision singulière de l’orga- nisation qui est une vision penché vers l’économie. Hors il est important de préciser que si les résul- tats financiers ou commerciaux dans une organisation sont assez important c’est grâce à la motiva- tion des responsables et des employés qui veillent à ce que l’entreprise réalise ses objectifs ,et c’est le but de toute organisations. D’après quelques articles sur l’étude de la performance certaines mesures sont mis en avant et cela par la description d’un ensemble d’indicateurs. Les critères peuvent varier selon l’approche retenue. Quatre grands courants de pensée sont identifiés par Morin et Alii (E. Morin., A. Savoie, G. Beaudin (1994), L’efficacité de l’organisation -Théories, Représentation et Mesures, Gaëtan Morin Editeur.) - L'approche économique qui repose sur la notion centrale d'objectifs à atteindre en termes économiques et financiers. C’est la création de valeur qui se réalise soit sur une croissance de l'activité, soit sur une politique de dividendes en fonction des investissements ; - L'approche sociale dépend des relations humaines qui peuvent exister au sein d’une organisation particulièrement le problème de l'intégration des objectifs individuels et des objectifs organisationnels. C’est l’ultime critère de valeur organisationnelle qui est celle de l’homme. Elle part du principe qu’atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre également et avec sureté les objectifs économiques et financiers ;
SEPTEMBRE 2015 21 - L'approche systémique qui définit l'organisation comme un système dont la finalité est la survie. Elle met en avant les capacités de l'organisation ; - L'approche politique renvoie essentiellement à la satisfaction des différents groupes externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la société et les organismes régula- teurs. En effet, tout individu peut avoir ses propres critères pour juger la performance d'une orga- nisation. Mon orientation est plus vers l’approche sociale puisqu’elle s’intéresse aux personnes et aux relations qu’elles entretiennent avec leur travail et avec les autres collaborateurs de l’entreprise. A travers les différents concepts, je vais identifier le lien qui peut exister entre la performance au travail et le plaisir ressenti dans le milieu du travail. Tout d’abord, je vais expliquer ce que c’est la performance et ensuite exposer les différents déterminants de la performance individuelle au travail et de là, chercher l’existence du lien qui peut exister dans la littérature entre ces deux concepts de performance individuelle et de plaisir ou au- trement dit entre la performance et le bien-être au travail. 1. Qu’est-ce que la performance ? La définition de la performance est loin d’être simple, plusieurs études et définitions ont été accordées à la performance : « La performance est l'habileté constante de produire des résultats sur de longues périodes de temps et dans une variété de domaines. » Peter Drucker La performance a été toujours au cœur de nombreuses disciplines telles que la gestion des ressources humaines, le management, la psychologie industrielle et le comportement organisation- nel. Certains auteurs reprochent l’insuffisance au niveau conceptuel dont souffre la construction de la performance au travail. D’une part, ils se sont interrogés sur la manière dont en peut mesurer la performance telle que les techniques et les outils d’évaluations. D’autre part, ils se sont également enquêtés sur les déterminants individuels de la performance, c’est à dire tout ce qui liée aux fac- teurs humains qui explique la performance comme la motivation, la satisfaction,… Les dernières recherches réaliser par Motowidlo (2003) se sont intéressé au statut concep- tuel qui sous-tendent le construit.
SEPTEMBRE 2015 22 Motowildo (2003) souligne que les recherches précédentes consacrées à la performance au travail veilleraient sur des enquêtes empiriques hétérogènes. Les techniques de mesure de la per- formance étant ad hoc, les résultats des recherches dépendraient des terrains d’études choisis et de la définition opérationnelle donnée à la performance, qui est souvent jugée comme étant trop étroite. Il souligne, qu’ils n’existeraient pas d’unité dans l’analyse du phénomène de la performance et la plupart des recherches souffre d’un manque de réflexion précise sur le concept même de per- formance individuelle au travail (Borman et Motowidlo, 1993). Face à ce constat, le début des années 1990 est marqué par un effort théorique de concep- tualisation de la performance au travail (exemple : Borman et Motowidlo, 1993 ; Campbell, 1990 ; Campbell, McCloy, Oppler, et Sager, 1992). Le recueil théorique va par la suite être enrichi de plu- sieurs apports d’auteurs tels que Coleman et Borman (2000) ou Pulakos et al. (2000). Ces auteurs cherchent à mieux cerner les contours de la performance afin d’adapter le concept aux évolutions que connaissent les organisations modernes, et tenter de répondre aux nouveaux enjeux en matière d’évaluation de la performance au travail. Certains définissent tout simplement la performance comme étant une mesure des résultats obtenus par un individu ou un groupe au sein d’une organisation. La mesure est importante et se repose sur le : - Niveau individuel ; - Niveau collectif ; - Niveau organisationnel ; La performance, c’est la performance de la personne dans son milieu de son travail tel dans une entreprise et cela selon les théories du management. Elle dépend de la motivation, de compé- tences, du développement des structures souples et provisoires de l’organisation. Elle aperçoit de différentes façons :  Selon l’approche mécaniste : la performance est bien liée au système, et la personne ne peut que se plier devant le plan de travail déjà défini ou prédéfini. La performance individuelle est donc réalisable dans ce système.  Selon l’approche relations humaines : la performance collective dépend toujours la performance individuelle existante dans une entreprise.
SEPTEMBRE 2015 23 Prenant l’exemple du modèle de Vroom (voir schéma) lors de son approche en termes de processus, met en relation les déterminants de la performance : aptitudes, dispositions psycholo- giques ; ses conséquences (évaluation par la personne, par l’entreprise) et l’impact des résultats sur une performance future. La théorie de Vroom se focalise sur les motivations et non pas sur les besoins tels que Ma- slow ou Herzberg. La motivation est déterminée selon Vroom par trois facteurs : - L’effort ; - La performance ; - Et le résultat. Source : La motivation au travail - Concept et théories par Patrice Roussel Les deux concepts de la performance : performance individuelle et organisationnelle ont une relation indirecte et participent à l’efficience dans une entreprise, vouloir bien faire les choses afin d’atteindre un objectif fixé par le manager ou le leadership, et le rapport qui peuvent existait entre les employés et les résultats réalisés. Ainsi qu’à l’efficacité qui est le degré de réalisation des objectifs. Et c’est ce qui nous ramène aux composantes de la performance qui sont la pertinence, l’efficacité et l’efficience. Jean-B Ducrou, Hachette Technique, 2008 Théorie de Vroom= Théorie des attentes Motivation= Attentes x Instrumentalité x Valence Effort  Performance  Résultats Quelles sont mes chances de réussite ? x Que vais-je obtenir par ma performance ? x Quelle valeur accorder aux avantages obtenus Objectifs Ressources Résultats Pertinence Efficience Efficacité
SEPTEMBRE 2015 24 La performance selon Deming : Pour booster la performance de son entreprise, un manager doit utiliser la méthode générale de direction d’une entreprise : C’est la roue de Deming. PDCA : La roue de Deming – source : kaizen soft skills. La boucle d’amélioration décrit les étapes à respecter pour une amenée son activité. « La roue de Deming est un cercle vertueux divisé en quatre portions et présenté sur la dia- gonale d’un triangle. Sur chacune des portions, est marquée une lettre P-D-C-A dans le sens des ai- guilles d’une montre. Lorsqu’on tourne la roue dans le même sens, elle grippe sur la diagonale en passant sur chaque étape jusqu’à la fin du cycle. Ensuite, on recommence avec le cycle suivant. L'idée est de répéter les 4 phases : Plan - Do - Check - Act tant que le niveau attendu n'est pas atteint.  La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à préparer et planifier ce que l’on va réaliser. Définir le cahier des charges (taches à réaliser et leur coût), établir un planning (déterminer les dates de début et fin de réalisation) ;  La seconde étape du cycle (Do) en français « faire » est la construction, la réalisa- tion, de l'œuvre. Elle commence toujours par une phase de test ; Figure 2 : La roue de Derming
SEPTEMBRE 2015 25  La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les res- sources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus cor- respondent bien à ce qui a été prévu (Plan). Divers moyens de contrôle sont alors déployés (Tableau de bord : indicateurs de performance...) ;  Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste à ajuster les écarts, rechercher des points d'améliorations. Ce qui amènera un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Et ce sera le début d’un nouveau cycle. » Grace à cette méthode, les dirigeants ont compris la réalisation d’un cycle de management performant est possible. L’essence d’une organisation performante, c’est donc s’améliorer en per- manence, d’où le rôle du manager. Et cette méthode est l’une des bases du management des en- treprises, d’où la formulation de l’approche Deming dans la norme ISO 9000 :2000 (voir Annexe 1 : Tableau 1 : les principes du management de la qualité selon la norme 9000.) a) La performance individuelle et organisationnelle : Motowidlo (2003) définit la performance individuelle comme un ensemble réuni de com- portements discrets influençant positivement la réalisation des objectifs organisationnels (produc- tivité, créativité, profitabilité, croissance, qualité, satisfaction des clients) et que l’individu exerce sur différentes périodes de temps (les épisodes de comportement : motivation, habileté, savoir- faire, qualité du travail, ...). La performance individuelle ne se construit pas seule, elle est rendue possible par les apports de l’organisation. Elle est le résultat de conditions organisationnelles. Et il est bien de consolider la performance individuelle à la performance organisationnelle. Dans quasiment toutes les organisa- tions et entreprises, l’objectif majeur de l’évaluation de la performance est d’augmenter la motiva- tion de même la performance individuelle et organisationnelle. Ainsi, l’entreprise n’est plus orienter vers uniquement la réalisation de ses objectifs en augmentant la production seulement mais vers aussi le principe de la performance et de la motivation. Les entreprises aujourd’hui veillent à déve- lopper les conditions de travail en motivant plus ses employés à être performant. Certains chercheurs se sont focalisés d’abord à la manière de mesurer la performance indi- viduelle à travers les techniques et les outils d’évaluation en s’appuyant sur des indicateurs. On remarque que la performance individuelle collabore à la performance collective. Un manager doit
SEPTEMBRE 2015 26 donc tout mettre en œuvre pour développer l’efficacité de chacun de ses collaborateurs. Aucune entreprise, en effet, ne peut réussir sans performance individuelle. Il s’agit là d’une participation managérial, le rôle du manager est important dans le but d’améliorer sa performance, ses collabo- rateurs doit être motivé. D’où l’exigence, premièrement, de connaître les facteurs de sa motivation puis, de prendre les décisions et d’adopter les comportements qui vont la stimuler. Mais dévelop- per la performance individuelle ne suffit pas ; il faut aussi être capable de la mesurer. Car il ne peut y avoir de progression sans mesure. b) Exemples de mesures de la performance : La notion de la performance est délicate car elle peut être mesurée par des nombreux indi- cateurs et être interprétée sous différents angles. L’atteinte des objectifs et l’une des premières mesures mis en avant par les entreprises. On parle alors d’efficacité. Ce qui revient à poser la question suivante : «faisons-nous les choses bien et dans l’ordre ? ». Le second s’est atteindre les meilleurs résultats possibles avec les moyens mis en œuvre, c’est l’efficience, c’est l’utilisation des ressources existantes afin de réaliser ce qui a de mieux pour l’entreprise. Une organisation est performante quand elle utilise au mieux ses res- sources (matérielles, humaines et financières) afin d’atteindre ses objectifs. La performance d’une organisation revêt plusieurs aspects : commerciale, financière et sociale.  La performance commerciale : La mesure de la performance est indispensable pour préparer des décisions de gestion. Elle s’effec- tue selon différents indicateurs : la fidélité des clientèles, le chiffre d’affaire et les parts de marché.  La fidélité de la clientèle: Cela correspond à la création d'une relation durable avec un pro- duit, une marque, ou une organisation. La fidélité est primordiale pour les organisations qui affrontent une forte concurrence. Faire face grâce à la particularité du produit ou à l'impor- tance du service proposé aux clients.  La performance financière : La mesure de la performance financière est imposée par la loi, chaque entreprise ou organisation doivent produire et à la fin de chaque exercice des documents de synthèses sont indispensables tels que : le bilan, le compte de résultat. Ces documents contiennent les informations de base pour mesurer la performance financière.
SEPTEMBRE 2015 27  La performance sociale : Le point le plus important pour une entreprise car il contient les ressources humaines, qui sont les moteurs de réussite d’une entreprise ou d’une organisation. L’entreprise doit avoir une capacité à mobiliser efficacement ses ressources humaines, c’est pour cela elle doit s’assurer de leur bien-être. Pratiquement, toutes entreprises mettent en œuvre des actions visant à améliorer les conditions de travail ou la rémunération afin de motiver les salariés et leurs donner en- vie de s’investir dans leur travail. La per- formance sociale conditionne la perfor- mance économique, les entreprises sont des plus en plus ancrées dans l’économie de la croissance. L’entre- prise a donc intérêt au bien-être de ses collaborateurs.  La performance sociale est la synchronisation de la performance individuelle, de la perfor- mance collective et de la performance organisationnelle. Performance sociale Performance organisationne lle Performance individuelle Risque psychosociaux Performance collective Figure 3 : La performence sociale
SEPTEMBRE 2015 28 Un nouveau besoin : Le bien-être au travail : Bien-être au travail, le concept au cœur de ce sujet, dans les paragraphes précédents, j’ai parlé des déterminants fondamentaux garantissant la performance au travail et on a bien vu que la satisfaction au travail est le moteur de la performance ce qui assure un bien-être. 1. Qu’est-ce que le bien-être? Ryff et Keyes (1995) considèrent que le bien-être est constitué par : - Une bonne estime de soi et une évaluation positive de sa vie ; - De bonnes relations avec les autres ; - Une sensation de maîtrise sur sa vie et son environnement ; - La sensation de pouvoir prendre ses propres décisions et d’être autonome ; - Donner un sens à sa vie ; - Se sentir dans la continuité de son développement personnel. Selon Netz et coll (2005), le bien-être serait le résultat de quatre dimensions : - Le bien-être émotionnel (trait et état d’anxiété, stress, tension, état et trait de dé- pression, angoisse, confusion, énergie, vigueur, fatigue, émotions, optimisme) ; - Les perceptions de soi (compétences, perception de soi, estime globale de soi, image du corps, perception de sa condition physique, perception de maîtrise de soi, attri- bution causale...) ; - Le bien-être psychique (douleur, perception des troubles somatiques...) ; - Le bien-être perçu (qualité de vie, bien-être subjectif...). Dagenais-Desmarais précise que « puisqu’il a souvent été présenté comme un trait stable à travers les domaines de vie, le bien-être a plutôt été étudié jusqu’à ce jour comme un construit générique, et non pas comme un construit rattaché à un domaine de vie spécifique tel que le travail. ». Trois modèle peuvent identifier le bien être psychologique au travail : - Un modèle heuristique de la santé organisationnelle, conçoit bien-être psycholo- gique au travail comme étant un amalgame de moral, de détresse et de satisfaction au travail ; - Un autre courant conceptualise quant à lui le bien-être psychologique au travail en termes affectifs, à travers cinq continuums : anxiété-confort, dépression-plaisir, en- nui- enthousiasme, fatigue-vigueur, colère-placidité ;
SEPTEMBRE 2015 29 - Enfin, un autre courant décrit le bien-être au travail comme étant une notion incluant à la fois les symptômes médicaux physiques et psychologiques au travail, les expé- riences de vie générales (bonheur, satisfaction dans la vie,...) et les expériences re- liées au travail (satisfaction au travail, attachement au travail,...). Selon Martin Seligman, Directeur du Centre de Psychologie Positive à l'Université de Penn- sylvanie, « Nous connaissons peu ce qui donne de la valeur à la vie et ceci vient du fait que, depuis la Seconde Guerre mondiale, les recherches se concentrent sur la réparation des dommages au sein d’un modèle du fonctionnement humain, celui-ci axé sur la maladie ». Il appui sur les études faites par certains chercheurs sur les pathologies, négligeant ainsi l’individu est le groupes épanouis. (Source : M. Seligman, T.A. Steen, N. Park, C. Peterson (2005), Positive psychology progress. Empiri- cal validation of interventions, American Psychologist, 60 (5), 410-421) Dans la littérature et dans plusieurs articles nous pouvons lire nombreux concept du bien- être. Ainsi la notion qui peut suivre le bien-être est en général : le bonheur, la qualité de vie, la satisfaction dans la vie professionnelle et personnelle. La littérature s’intéressant au bien-être est très variée, dispersée menant souvent les différentes notions entre elles. La notion du bonheur amène « à un état de satisfaction complète caractérisé par sa stabilité et sa durabilité, elle présente un équilibre et seul un élément extérieur pourrait la modifier. » Noëlla Baraquin, Armand-Colin, 2007 (Bonheur, Dictionnaire de philosophie). Le bonheur est en relation étroite avec la morale et le plaisir. Nombreux philosophes ont fait de la moralité une modalité du bonheur. « Être heureux n’est donné qu’à celui qui est d’abord moral. On imagine mal ceux qui acquièrent le bien-être immoralement être « heureux ». » Le bon- heur serait incomplet sans plaisir, mais le plaisir ne veut en aucun cas dire bonheur, car c’est un sentiment momentané, éphémère. Il revoie au « bon » par contre le bonheur renvoie au « bien ». La notion de la qualité de vie nous envoie vers d’autres notions telles que l’utilité et bien évidement le bien-être. L’Organisme Mondiale de la Santé, définit en 1994 la qualité de vie : « la perception qu’a un individu de sa place dans l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes. Il s’agit d’un large champ conceptuel, englobant de manière complexe la santé physique de la personne, son état psychologique, son niveau d’indépendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et sa relation avec les spécificités de son environnement ». Différents chercheurs s’accordent tout de
SEPTEMBRE 2015 30 même à considérer la qualité de vie comme un concept multidimensionnel (Leplège, 2001 ; Rejesky et Mihalko, 2001) qui se structure le plus souvent autour de quatre dimensions qui se résume dans le tableau suivant : Tableau 3 : les dimensions de la qualité de vie Source : (Leplège, 2001 ; Rejesky et Mihalko, 2001) La notion de la satisfaction dans la vie autrement dit la satisfaction personnelle, quant à elle, selon l’INSEE (Institut National de la Statistique et des études économiques : La qualité de vie- France, portrait social 2010) s’agit d’appréhender conjointement les différents éléments qui ont de l’importance dans la vie des personnes. Plusieurs critères ont été choisis par l’INSEE afin de mesurer la qualité de vie parmi ces cri- tères apparait : les conditions de travail (physiquement dur, pression,…), la santé, les conditions de vie matérielles etc. L’analyse de ces différents termes pourtant présentés comme proche du bien-être illustre qu’ils n’existent pas le même phénomène. Ils ne sont pas non plus des concepts concurrents malgré la tendance fréquente de la communauté scientifique à opérer des amalgames entre eux. Etat Physique autonomie, capacités physiques. Sensations somatiques symptômes, conséquence des traumatismes ou des procédures thérapeutiques, douleurs. Etat psychologique émotivité, anxiété, dépression. Statut social relations sociales et rapport à l’environnement familial, amical ou professionnel.
SEPTEMBRE 2015 31 Dans la Figure qui suit propose un classement de l’ensemble de ces concepts proches les uns des autres. Figure 4 : Hiérarchie des différents construits sur l’état psychologique Source : Voyer, Boyer (2001) Le bien-être psychologique et ses concepts cousins, une analyse conceptuelle compara- tive, p 289. Santé mentale au Québec, vol. 26, n° 1, 2001, p. 274-296. 2. Le bien-être au travail : a) Du bien-être général au bien-être au travail : Les différents concepts liés au bien-être, décrits dans les paragraphes précédents concerne le bien-être en général. Plusieurs recherches se sont concentrées sur la compréhension du bien-être psychologique global, qui est un élément clé positif. La santé psychologique est un construit bidi- mensionnel : santépshychologique Négatif: Détresse psychologique Positif: Bien-être psychologique Evaluation globale Aspect positifs Aspect négatifs Evaluation spécifique La santé morale Le moral La qualité de vie Le bien-être psychologique La satisfaction avec la vie Le bien-être subjectif Le bonheur Source : étude de Véronique Dagenais- Desmarais, Ph.D.,psy.,CRHA
SEPTEMBRE 2015 32  Bien-être psychologique : Dans la psychologie de la personnalité, l’approche qui est peut-être la plus importante sur le sujet définit le bien-être en termes d’acquisition de plaisir et de bonheur. Ce point de vue sur la nature humaine a été soutenu depuis longtemps autant par des psychologues que par des philo- sophes. (Ryff et Singer, 1998). Deux approches du bien-être psychologique ont apparus : - Approche hédonique : Selon le point de vue de l’hédonisme, le bien-être est décrit comme un plaisir, une satisfac- tion ou un bonheur subjectif qui apparait quand quelqu’un atteint ses objectifs, c’est ce qui le satis- fait et le rend heureux, la recherche du bonheur est considérée comme le principe qui motive l’ac- tivité humaine. (Kahneman, Diener et Schwartz, 1999) - Approche Eudémonique : Waterman (1993) définit le bien-être, dans les termes de l’eudémonie, il s’inspire de la con- ception classique d’Aristote selon laquelle les gens vivent plus ou moins en accord avec leur « vrai soi », leur daïmon (chez Socrate, un génie personnel, une divinité intérieure qui inspire le jugement, un intermédiaire entre les dieux et les mortels.) qui les oriente et leur donne le sens de l’action. Si la personne vit en accord avec son daïmon, elle connaît l’eudémonie que Waterman décrit comme étant la réalisation de soi ou le fonctionnement psychologique optimal : c’est l’acceptation de soi. Ryff et Singer (1998) soutiennent, également, une définition du bien-être qui anticipe les concepts de bonheur et d’hédonisme et qui va plutôt dans le sens de l’eudémonie. Six principales dimensions sont présentes selon les théories de Rogers, Jung, Allport, Neugarten, Buhler, Erikson, Birren, Jahoda et Maslow (Ryff, 1989): - Un certain contrôle de son milieu, - Des relations positives, - L’autonomie, - La croissance personnelle, - L’acceptation de soi - Et le sens à la vie. D’après eux, il se peut que le bonheur surgisse à l’occasion comme résultat secondaire de ces dimensions, mais il ne définit pas en lui-même ce qui fait que des gens sont psychologiquement bien. Rogers, Jung, Allport, Neugarten, Buhler, Erikson, Birren, Jahoda et Maslow (Ryff, 1989).
SEPTEMBRE 2015 33 b) Le concept du bien-être au travail : Par rapport au concept du bien-être général pour lequel la littérature commence à être abondante, le concept du bien-être au travail a été rattaché au domaine du travail bien après des années. La raison peut venir probablement au fait que le bien-être a été présenté comme un con- cept stable quels que soit les domaines de vie (Diener, 1984). Massé et al (1998) ont montré que le bien-être au travail est un construit propre et distinct du bien-être général. Fort de ce constat, une analyse spécifique et approfondie des connaissances relatives au bien-être au travail doit être réalisée. b).1- Conception spécifiques du bien-être au travail : Une distinction entre le bien-être général et le bien-être au travail s’intègre. Une question se pose le bien-être au travail est-il une simple application du bien-être général ? Ou s’agit-il d’un concept comportant des mesures spécifiques ? Peu d’informations sont disponibles pour répondre à cette question, mais différents arguments peuvent nous orienter sur les ressemblances et diver- gences entre le bien-être général et le bien-être au travail. Dagenais-Desmarais précise que « puisqu’il a souvent été présenté comme un trait stable à travers les domaines de vie, le bien-être a plutôt été étudié jusqu’à ce jour comme un construit gé- nérique, et non pas comme un construit rattaché à un domaine de vie spécifique tel que le travail. » (Du bien-être psychologique au travail, Fondements théoriques, conceptualisation et instrumenta- tion du construit, Thèse présentée à la Faculté des études supérieures et postdoctorales, Départe- ment de psychologie, Faculté des arts et des sciences). Danna et Griffin conceptualisent le bien-être au travail en unissant les éléments suivants : - la santé au travail; - Des satisfactions liées au travail, comme la satisfaction liée à la paie, aux opportunités de promotion, à l’emploi en lui-même et aux collègues; - Diverses satisfactions dans la vie qui ne sont pas liées au travail, comme la satisfaction au niveau de sa vie sociale, de sa vie de famille, de ses loisirs et de sa vie spirituelle.
SEPTEMBRE 2015 34 L’existence d’un chevauchement clair entre les satisfactions non reliées au travail et le bien- être au travail. Le fait d’être satisfait dans sa vie, et dans d’autres domaines à une influence impor- tante sur le bien-être au travail. Mais cela ne s’arrête pas là, car l’atmosphère du travail, joue un rôle important dans le bien-être au travail, les différentes relations qui peuvent exister dans un mi- lieu de travail ont leur influence également. Le bien-être au travail est définit selon le service public fédéral de la Belgique comme étant : l'ensemble des facteurs relatifs aux conditions de travail dans lesquelles le travail est exécuté: - Sécurité au travail ; - Protection de la santé du travailleur ; - Charge psychosociale occasionnée par le travail ; - Ergonomie ; - Hygiène du travail ; - Embellissement des lieux de travail. Ces facteurs-là, jouent un rôle important dans le bien-être au travail, ce qui est visé c’est l’état d’une personne, autrement dit l’effet bénéfique de ces facteurs, tel que la santé que selon l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé « … est un état de complet du bien-être physique, men- tal et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité. La citation bibliographique de cette définition est la suivante : Préambule à la Constitution de l'Organisation mondiale de la Santé, tel qu'adopté par la Conférence internationale sur la Santé, New York, 19 juin -22 juillet 1946; signé le 22 juillet 1946 par les représentants de 61 Etats. ». Le concept du bien-être au travail est très négligé aussi en France, les chercheurs de L’INRS : santé et sécurité au travail (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles), s’intéresse depuis des années sur les théma- tiques de recherche sur le bien-être au travail. b).2 - Promouvoir le bien-être au travail : Trois modèles du bien-être psychologique au travail sont mis en avant selon Dagenais-Des- marais :  Un modèle heuristique de la santé organisationnelle, conçoit bien-être psycholo- gique au travail comme étant un amalgame de moral, de détresse et de satisfaction au travail ;  Le bien-être psychologique au travail en termes affectifs :
SEPTEMBRE 2015 35 - Anxiété-confort, - Dépression-plaisir, - Ennui-enthousiasme, - Fatigue-vigueur, - Colère-placidité ;  Le bien-être au travail une notion incluant à la fois les symptômes médicaux phy- siques et psychologiques au travail, les expériences de vie générales (bonheur, satisfaction dans la vie,…) qui était développer dans les paragraphes précédents sur le bien-être général) Hors, on remarque bien le manque de précision sur le concept de bien-être psychologique au travail, qui est attaché avec la notion du bien-être général. On remarque que le bien-être général tire son origine dans les différents sphères d’activités de la vie : Comme la famille, les amis, les activités sportives et le travail. Ce dernier a un effet sur le bien-être général. Sur les différents articles étudiés, la différence entre les notions : bien-être de la personne au travail et la notion de bien-être du travailleur au travail, est bien mis en avant : - Le bien-être de la personne au travail : contient l’hygiène, la sécurité, la santé, … ; - Le bien-être du travailleur au travail : contient la prise en compte de la spécificité de la tâche.
SEPTEMBRE 2015 36 Figure 5 : inspiré du schéma : Distinction entre le bien-être de la personne au travail et le bien-être de travailleur au travail Je reviens sur l’exemple de Google et la stratégie adopté pour le bien-être de ses employés qui fonctionne à merveille et qui a donner ces fruits, preuve que ce que Google a déve- lopper ces derniers années grâce à une équipe soudée et une équipe loin d’être stresser. Selon un témoignage par des salariés lors d’un reportage sur la « fin du stress au travail », l’une des caracté- ristiques de la culture de l’entreprise ça tient au management qui est très différent et très original. La hiérarchie est plate pas beaucoup d’échelon entre le salariés et la manager ultime. Un sondage a été fait 93% sont satisfait par rapport aux conditions de travail et tout ce qui est mis en place par l’entreprise Google, en France. 3. L’évolution du leadership vers le bien-être au travail : «Le bien-être en entreprise est un levier de performance. Les sociétés devraient prendre da- vantage en compte le bien-être des salariés sur leur lieu de travail », explique Laurence Saunder, PDG de l'Institut français d'action sur le stress (IFAS). Tout employeur a l’obligation légale de garantir et promouvoir le bien-être de son personnel là où il exerce son métier, tel est le rôle aussi du leadership avec son groupe de travail, d’où sa performance et c’est le cœur du sujet de ce mémoire. C’est le concept du bien-être au travail au- jourd’hui. Le bien-être au travail est devenu une nécessité pour créer de la valeur. Bien-être général bie-être de la personne au travail bien-être du travailleur au travail
SEPTEMBRE 2015 37 Selon un entretien organisé par L’INRS en 2007 : bien-être au travail : un concept pragma- tique. Vincent Grosjean est chercheur à l’INRS, dont les programmes portent sur la santé et la sécu- rité de l’homme au travail. Il y développe la thématique du bien-être au travail. La santé selon Mr Grosjean se construit dans le milieu du travail, si l’employé est stressé cela va s’entamer sur son travail et sur ceux qui l’entourent. « La notion de bien-être tranche avec des logiques de prévention déclinées en fonction du symptôme ou de la pathologie, au profit d’une approche globale qui dépasse le cadre des maladies bien nosographies pour s’intéresser aussi à l’absentéisme, au turn-over, à la démotivation. » Un état de bien-être conditionne la performance durable, cette performance est issue d’un système de management et d’organisation équilibré qui est composé d’un capital humain organisé (compé- tences, organisations, responsabilités, autorités,…). L’état de bien-être est un moyen sûr pour con- duire l’entreprise sereinement et dans la bonne direction, et surtout un levier incontestable pour lui donner de la valeur et une performance durable. Et pour garantir une longévité à une entreprise ou une organisation vaut mieux maitriser que subir, le management de l’entreprise doit s’avoir s’adapter à son environnement interne surtout (recen- trage de la stratégie d’écoute, développer l’esprit d’appartenance, veiller à un environnement sain, …) notamment grâce au style de management adopté et aussi à des moyens simple d’organisation managérial comme le PDCA, Roue de Deming : boucle d’amélioration cité dans le paragraphe de la deuxième partie du Revue de littérature : La performance. On remarque que les trois thématiques : Management ou leadership, Performance et Bien-être ré- apparaissent souvent dans le domaine de l’organisation, sur- tout quand on parle d’amélioration et de développement. Ce cercle vertueux revient tout au long de l’existence de l’entre- prise surtout lors de son développement, les ressources hu- maines sont le capital immatériel de l’organisation qui est for- tement utilisé comme première variable d’ajustement. Or, il se trouve que le plus grand des leviers de gain se trouve dans l’amélioration de la performance grâce au bien-être des colla- borateurs et non dans la réduction des effectifs. Figure 6 : le cercle vertueux leadership, performance et bien-être
SEPTEMBRE 2015 38 Conjuguer : Leadership, Performance et bien-être au travail : Alors comment je fais concrètement ? Plusieurs études statiques ont montrés que les entreprises menant un politique activent pour le bien- être de leurs collaborateurs (notamment sur l’autonomie et la reconnaissance) réalisent des bénéfices jusqu’à deux fois et demi supérieurs à celles qui ne font pas d’effort sur le bien-être de leurs collaborateurs. Cet agréable climat social serait communicatif au sein de l’organisation et aussi aux clients dont le niveau de satisfaction serait de plus en plus élevé. La participation de la motivation des collaborateurs augmente la probabilité, le sentiment d’apparte- nance joue un rôle sérieux car il donne un sens plus prononcé du service au client et, d’autre part de réduire les coûts d’absentéisme, à la non qualité et un turnover trop important… La stabilité des collaborateurs ou des salariés minimise tous risques psychosociaux car elle s’accorde sur l’importance de la part individuelle et des conditions de travail. Le soutien de l’entreprise envers ses collaborateurs correspond à sa capacité à ne pas générer un environnement de travail stressant. Pour ce qui concerne la part individuelle, le sentiment de bien-être est en grande partie lié à la satis- faction des besoins psychologiques fondamentaux liés au travail : autonomie, compétences, liens avec les personnes importantes en soi. Le bien-être des salariés parait de plus en plus évident et peut avoir une influence positif sur la perfor- mance, il existe un effet retour de la performance individuelle et globale de bien-être des collaborateurs. Autrement dit, la performance individuelle et collective au travail peut-elle satisfaire les besoins psycholo- giques fondamentaux d’autonomie, de compétences et de relations interpersonnelles ? Performance Bien-êtreLeadership
SEPTEMBRE 2015 39 Les interviews réalisé avec des responsables et salariés répondra à cette question, car l’interview est basé sur la notion de performance et à sa mesure.
SEPTEMBRE 2015 40 Partie 2 : Méthodologie
SEPTEMBRE 2015 41 Méthode : Analyse Qualitative La méthode adoptée pour la réalisation de l’étude qualitative comprend les aspects sui- vants :  La sélection de l’échantillonnage  La création du guide d’entretien (voir Annexe 3 : le guide d’entretien) qui se trouve ci-dessous et sa mise en pratique. 1. La sélection de l’échantillonnage : La sélection de la présente étude est basée sur l’expérience des personnes qui sont en acti- vité pressionnel et exerçants des métiers de managers : Divers profils ont été sélectionné pour cette étude, j’ai eu la préférence de choisir différents profils, afin de collecter divers expériences dans des milieux de travail différents et afin d’avoir une vision générale du leadership, de la performance et du bien-être. 2. L’établissement du guide d’entretien et sa mise en pratique : a) Quelques généralités sur l’entretien : L’entretien guider par un questionnaire est un outil d’évaluation très usuel. La réflexion théo- rique sur les entretiens s’est développée et les techniques d’entretien sont également variées. Ce qui est important c’est le choix de type d’entretien qui joue sur l’évaluation que l’on va faire, sur les résultats qu’on va obtenir. L’origine de l’entretien est variée. L’outil est antérieur aux méthodes des sciences humaines et sociales. Son intérêt est définit sur la récolte des informations utiles. Blanchet, A (1985) l’entretien dans les sciences sociales, estime que si le statut scientifique des données produites reste indéfini, l’entretien compense ses propres faiblesses par la richesse heuristique des productions discursives par rapport à l’archaïsme des questionnaires. Il estime à juste titre, qu’aujourd’hui l’entretien est une technique à part entière, à la fois sur la méthode, sur l’analyse des résultats et sur les fondements théoriques. L’approche psychologique et pragmatique du langage fonde la démarche. Blanchet dans dire et faire (1991) l’entretien : fonde une théorie de l’entretien à partir de l’approche psychologique et pragmatique du langage. Aujourd’hui l’outil est considérer indispensable pour recueillir de l’information contraire- ment à avant considéré comme étant irrecevable d’un point de vue scientifique.
SEPTEMBRE 2015 42 Blanchet à juste titre considère cette technique comme irremplaçable. Pour lui, c’est un mode d’accès efficace aux représentations et aux opinions individuelles. Pour cette étude j’ai choisi l’entretien individuel qui nous permet de recueillir différentes types d’informations en évaluation et d’avoir un rapport direct avec la personne : - Des faits et des vérifications de faits ; - Des opinions et des points de vue ; - Des analyses ; - Des propositions ; - Des réactions aux premières hypothèses et conclusions des évaluateurs. L’entretien individuel peut-être conduit de 3 façons différentes : l’entretien non directif, l’en- tretien semi directif et l’entretien directif. Pour cette étude le choix pour cette étude se porte sur l’entretien semi-directif, c’est une technique qualitative fréquemment utilisé dans de telles re- cherches et étude. Il permet d’orienter en partie (semi-directif) le discours des personnes interro- gées autour du thème qui est bien définis. Ce type d’entretien apporte une richesse et une précision bien plus grande dans les informations recueillis, grâce aux possibilités de relances et d’interactions entre l’interviewé et interviewer. L’avantage, c’est que ce type d’entretien centre sur le sujet inter- rogé et garantit l’étude de l’ensemble des questions mis en avant. Le guide d’entretien aborde ces 3 concepts principaux :  Le leadership ;  La performance ;  Et le Bien-être.
SEPTEMBRE 2015 43 Thème Questions principales Questions Relances Leadership (L) Comment qualifiez-vous le leadership dans votre entre- prise ? Qu’est-ce qu’un bon leader pour vous ? Quelles sont les points que vous aimeriez améliorer pour un lea- der/manager ? Performance (P) Comment définissiez-vous la performance ? Que signifie la performance pour vous ? Comment pouvez-vous qualifier une personne performante ? Trouvez-vous performant pour votre entreprise ? Bien-être (B-E) Comment vous percevez le bien-être au travail ? Comment pouvez-vous définir le bien-être au travail ? Le bien-être au travail selon vous dépend de quoi ? L x P x B-E Comment conjuguez-vous le leadership, la performance, et le bien-être ? Dans quelle mesure votre lea- dership influence votre perfor- mance ? Dans quelle mesure la perfor- mance influence le bien-être au travail ? Dans quelle mesure votre lea- dership influence le bien-être au travail ?
SEPTEMBRE 2015 44 Les questions abordées en fonction de l’interlocuteur que soit pour les responsables ou les salariés déterminent les 3 concepts à la fois. En quoi pour eux le bien-être est une source d’attrac- tivité, comment ils mesurent le bien-être dans leur milieu de travail tout en mettant en avant le leadership et la performance, qui joue un rôle pertinent pour le bien-être au travail. Description de l’échantillon choisi: 1. L’échantillonnage : Les personnes sélectionné pour les entretiens est un échantillon représentatif car il possède les caractéristiques de la population dont j’ai souhaité étudié :  Avoir une vision sur les 3 principaux concepts d’un point de vue de certains salariés ainsi que de la part de certain responsable dans différents domaines. L’objectif de départ est de faire une étude au sein d’une des plus importante entreprise bretonne possédant plus de 8 filiales. Pour cette dernière la réalisation était impossible, j’étais confronté à une entreprise qui était pas du tout ouverte à la communication et cela à un grand rapport avec la sensibilité du sujet. 2. Liste des interviewés : La sélection de la présente étude comprend le choix d’une sélection selon les profils et la définition du profil des personnes interrogés, que l’on peut voir dans la page suivante : Liste des personnes interrogées et leurs fonctions : Personnes interrogées Date et durée de l’entretien Une gérante d’une boutique d’art 07/04/2014 40 minutes Une Gérante et responsable marketing d’une boutique de lingeries 03/04/2015 40 minutes Un chef de chantier ETDE filiale de Bouygues: opérateur de télécommunication français 06/04/2015 70 minutes Un salarié dans la fonction public autant que surveillant 14/08/2015 50 minutes Une salariée dans une maroquinerie 07/04/2015 20 minutes
SEPTEMBRE 2015 45 Manager de la maroquinerie et secrétaire générale de la fédération nationale de la ma- roquinerie Une salariée dans une biscuiterie autant que chef de produit et commerçante 03/04/2015 45 minutes Une institutrice sous le statut d’une salariée au sein d’une école privée 05/04/2015 25 minutes Une responsable magasin et gérante 05/04/2015 40 minutes Pharmacien : salarié ; 14/08/2015 20 minutes Pharmacienne gérante ; 14/08/2015 20 minutes Un salarié : statut de formatrice profession- nelle au sein de la sécurité sociale de Saint- Brieuc, et travail sur le projet de la qualité de vie au travail ; 15/08/2015 45 minutes Responsable financier : communautés des communes des Côtes d’Armor ; 15/08/2015 65 minutes Propriétaire et gérant d’un salon d’esthé- tique ; 18/08/2015 25 minutes Salariée d’un salon d’esthétique ; 18/08/2015 25 minutes L’étude fixe comme objectif de disposer d’un échantillon de dix personnes ou plus où il y a des responsables et des salariés dans des domaines d’activité différents.  Le profil des personnes interrogées : Comme indiqué, deux types d’acteurs en entreprises ou dans une organisation :  Les responsables : qui représente la Direction de son entreprise et sa gérance et qui véhicule la stratégie ainsi que la politique sociale de l’entreprise ;  Les salariés : qui jouent un rôle fondamental dans une entreprise, le personnel sans lequel une entreprise ne pourra pas survivre.
SEPTEMBRE 2015 46 Ce panel va permettre à l’étude de comparer les points de vue et d’en constater les cas échéant et les écarts. 3. L’organisation des entretiens : Pour réaliser les entretiens, le contact ont été pris en direct et sous rendez-vous en fonction de la disponibilité des personnes. Les entretiens se sont déroulés dans des lieux différents, sois dans le lieu du travail et ça était le cas des commerçants, tout en assurant la confidentialité des propos. Les personnes interrogées sont très confiantes et a accepté de répondre à toutes les questions. D’un point de vue déontologique les entretiens sont effectués sous une garantie du respect de l’ano- nymat, les prises de notes des entretiens ont été réalisé devant l’interviewé et la précision que les entretiens ne seront utilisés et exploités que dans le cadre de cette recherche. Le déroulement de l’entretien suivait un ordre établi :  Introduction : Lors de cette étape, j’expliqué dans lequel était effectué cet entretien.  Corps de l’entretien : Dans cette étape l’interviewé se présentait en précisant sa fonction et présenter également son entreprise. Ensuite, venaient les questions dont l’ordre avait été fixé avec un double objectif : mener le répondant au cœur du sujet et relancer avec des questions relances qui lui permettait d’interagir.  Conclusion : Après avoir posé la dernière question, question primordiale du mémoire « Dans quelle me- sure votre leadership influence le bien-être au travail ? ». Et remerciement des interviewés. 4. Les limites des entretiens : Les entretiens réalisé avec certains salariés et responsables m’ont permis de m’approche plus des personnes et de connaitre leurs avis personnels. Contrairement, au questionnaire, l’entretien ne permet pas de travail- ler à grande échelle (temps et coûts).
SEPTEMBRE 2015 47 Partie 3 : Les Résultats
SEPTEMBRE 2015 48 Liens existant entre le leadership et le bien-être : 1. Vue par les managers : Le nombre des managers (responsables) dans mes entretiens sont limités, (5 managers sur 10 en- tretiens réalisés). Mais cela m’a aidé à conclure et affirmer que le bien-être est très important dans une organisation ou tout simplement dans un commerce tel est le cas de certains de mes intervie- wés. Le bien-être est lié au contenu du travail, à l’ambiance, aux relations interindividuelles qui peu- vent existées, aux conditions de travail et de management : les collaborateurs comme les managers apprécient avoir de l’autonomie, de pouvoir s’exprimer librement, d’être écouté et surtout commu- niquer. Le leadership apparaît l’élément clé du bien-être, car le bien-être dépend de l’ambiance qui peut exister au sein du travail. Selon une interviewée le travail fait doit être reconnu et valoriser ce qui veille au développement et à la motivation. C’est le leader ou le manager qui créer une synergie au niveau de l’équipe, il est à l’origine d’une bonne partie des conditions de travail tel organisation que certain des interviewés ont en parler. 2. Vue par les salariés : Certains nombre des salariés, voient le bien-être comme quelque chose d’acquis une fois que l’or- ganisation dans leur milieu de travail est bien réalisée. Le bien-être est tout simplement de travailler dans des conditions de travail « normales ». L’approche est plus basée sur la reconnaissance, la clarification des rôles, l’organisation de la charge de travail, le respect, la justice organisationnelle, la conciliation vie personnelle et vie professionnelle (sujet surtout abordé avec la gérante et ven- deuse) et promotion de la santé mentale et physique (concernant surtout les salariés et respon- sables).  Aucune référence à la rémunération n’a été citée, pourtant cette référence peut être consi- déré comme importante, vu qu’elle participe à l’épanouissement de certaines personnes comme les sorties, les vacances, les activités etc…
SEPTEMBRE 2015 49 Liens existant entre le leadership et la performance : 1. Vue par les managers : Tous les managers se voient performants, et essaie de développer et créer un personnel confiant et performant. C’est le but des commerciaux interviewés et salariés occupant des postes de respon- sables dans des sociétés différentes, tout en clarifiant les rôles et les missions, en définissant les relations fonctionnelles productives. 2. Vue par les salariés : Tant du côté des managers que du côté des salariés, le manque de motivation ou d’engage- ment constaté les inquiètes. D’après les entretiens réalisés la « valeur travail » ne semble pas alter- née, elle a changé de sens vers une plus grande recherche d’épanouissement et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, au déterminent d’un moindre sentiment d’appartenance à l’entreprise. La performance est liée par deux leviers important qui sont liée directement à la moti- vation qui sont sens, reconnaissance et confiance.  Dans cette partie la performance peut-être traiter sur différents onglets. Quand on relie per- formance et leadership , on obtient la présence de la performance organisationnelle qui est la réalisation des résultats équivalent ou supérieur aux objectifs fixés par les managers dans une organisation compte tenu des moyens , et ressources mis en œuvre, « les moyens jouent un rôle important pour la réalisation des résultats positifs » (d’après la gérante Art et Métier). Performance organisationnelle •Efficacité •Efficicience Performance commerciale • la fidélité de la clientèle ou de l'usager; • Le Chiffre d'affaire (HT); • La part de marché • le tableau de bord commercial Performance financière • La rentabilité (rentabilité économique) ; • La profitabilité ; Performance sociale • Nombre de recrutement par an, • Taux d'absentéisme; •Taux de démission annuel, • Budget consacré à la formation; ... Figure 7 : Schéma récapitulatif sur la performance, un point qui a été développé dans la deuxième partie du mémoire.
SEPTEMBRE 2015 50 Liens existant entre la performance et le bien-être : 1. Vue par les managers : Pour les managers, le bien-être et la performance sont deux principes qui doivent généralement être acquis dès son intégration dans l’entreprise. Seule une personne bien dans son environnement peut effectuer une prestation performante. Ici on remarque le lien fort entre le bien-être du com- merçant, tel est le cas pour certains de mes interrogés, et la performance. Le bien-être joue un rôle important dans le milieu du travail. Le témoignage recueilli par les interviews réalisé met en avant deux points différents :  Le premier est que certains managers / ou propriétaire d’entreprise mettent l’homme au cœur de leur stratégie relevant que les ressources humaines est un puissant levier d’enga- gement et d’innovation, car le bien-être des salariés constitue le socle qui va permettre à l’entreprise de fonctionner de façon efficace et durable : engagement, réactivité, fluidité, esprit d’initiative,…  Le second est d’engager une démarche de bien-être au travail qui semble être la plus simple car cela résulte d’un état d’esprit, mais à la fois compliqué car elle peut mettre en cause les le rôle des managers. (d’après un témoignage d’une gérante d’un commerce) 2. Vue par les salariés : Les salariés associe souvent le bien-être au travail par les objectifs atteins car le manager appuie souvent sur ce concept, c’est celui de la satisfaction client. Une expression a été mise en avant en parlant du bien-être : «Essayer d’être le moins stressé possible… ». Certains salariés ayant fait l’expérience de la souffrance au travail ont exprimé le bien-être avec des termes négatifs : « j’aime pas aller au travail avec une boule au ventre et avec hésitation ». Les causes de stress sont multiples et suivant les entretiens réalisés ils sont souvent liés à la pression menée par le responsable ou d’après la fonction exercée par la personne au sein de son organisa- tion. J’ai remarqué ce qui stresse le plus les travailleurs c’est : - La charge du travail : une quantité de travail importante à réaliser pendant la journée sous une forte contrainte de temps car les interruptions sont fréquentes et c’est qui engendre un ralentissement du travail et influence le travail.
SEPTEMBRE 2015 51 - Les incertitudes ; - Les frustrations ; - Et les relations : « l’homme est un stresseur pour l’homme » : le contact avec les clients : le commerçant doit gérer ses émotionnels devant ses clients qui peuvent être parfois exi- geants, impatients voire parfois agressifs.  Aucun des interviewés n’a fait référence à la rémunération et tous se sont appuyé sur la reconnaissance au sein du travail qui est présentée comme une composante fondamentale du bien-être : Comme l’a indiqué le fondateur du groupe Techné Georges FONTAINES (ar- ticle sur la performance économique et le bien-être réalisé par la Direction Régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation , du travail et de l’emploi) affirme même que l’employé a selon lui deux salaires : un salaire monétaire et un salaire d’estime. Dans les « cahiers du DRH » on trouve un article très éclairant sur cette notion de Reconnaissance : La reconnaissance au travail s’appuie sur des valeurs de respect et d’appréciation des hommes et des femmes au travail, tant à propos de leur investissement personnel et de leurs résultats qu’à propos de leurs compétences ou de leur droit à la parole et à l’influence sur les décisions. Pratiquer la reconnaissance au travail, c’est par exemple : - Engager tous les salariés dans la recherche de l’innovation, - Reconnaître les idées exceptionnelles, mais plus encore ceux qui les ont eues - Développer les groupes de résolution de problème, - Décentraliser les prises de décisions, - Consulter le personnel avant toute prise de décision : « A vous la parole », - Encourager les délégations, - Laisser prendre des initiatives à chaque collaborateur, - Donner de la latitude décisionnelle à chacun, - Reconnaître les efforts de chacun, même si les résultats ne suivent pas toujours, - Favoriser les moments de convivialité, - Privilégier le bien-être et éradiquer la souffrance au travail. Source : Article sur la performance économique et le bien-être réalisé par la Direction Régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi.
SEPTEMBRE 2015 52  Conclusion : (Des résultats) Presque la moitié des interviewés sont des particuliers qui veillent au bien-être de leurs sa- lariés, et vu que Guingamp (lieu ou les interviews se sont passé) est une petite ville, le stresse est de moins au moins remarquant chez les commerçants ou les salariés dans ces commerces.  On le remarque bien, le bien-être est un levier de performance et par là même un facteur de compétitivité qui peut être mobilisé en remettant l’humain au cœur de la performance. Ce levier relève en premier lieu d’une décision du manager / chef d’entreprise que cette décision est liée à son organisation. C’est pour cela il doit veiller à garantir l’efficacité. Mais aussi l’engagement des salariés, en leur offrant beaucoup d’autonomie et de souplesse, no- tamment dans les horaires et l’organisation. En retour leur investissement se met en avant et n’hésitent pas à faire l’effort quand il y en a besoin d’où l’augmentation de la motivation. D’où le sentiment d’appartenance. Tous cela, bien évidement joue sur le taux d’absentéisme et le turn-over (le rythme de re- nouvellement des effectifs) qui peut augmenter.  Je conclue aussi que le désengagement des salariés résulte clairement du style du manage- ment et de l’organisation fais par les managers qui contribuent à expliquer le désengage- ment par l’absentéisme et les départs des salariés. Pour garantir l’engagement des salariés le manager doit :  Restaurer le sens du travail ;  Responsabiliser les salariés à tous les niveaux de l’organisation ; Leadership + performance + bien-être = - Amélioration de l'engagement - Favorise l'innovation - Augmente la motivation
SEPTEMBRE 2015 53  Laisser les salariés donner leur avis sur l’organisation, et écouter leurs propositions et cela renforce le sentiment d’appartenance ;  Consolider le dialogue social : Manque de communications, mal passation des messages (dé- ficit d’informations) , Décalage de perception entre managers et salariés ce qui génère des défauts de compréhension de part et d’autre , comme par exemple des décisions jugées importantes par la direction et inutiles aux yeux des salariés et inversement ;  Reconnaitre le travail et des efforts accomplis : les managers doivent et promouvoir les au- teurs de bonnes idées ;  Renforcer les sentiments d’appartenance : Prendre en considération les suggestions des sa- lariés.  La question du bien-être au travail est indissociable de celle du management. Le dirigeant ou le manager possède un rôle primordial car c’est lui qui a véritablement les moyens d’ani- mer une démarche de bien-être au travail à tous les niveaux. En créant un environnement propice à la prise en compte des besoins de chacun, donc fina- lement en agissant à la source, en gagne à la fois en bien-être, en fluidité, en créativité et on amé- liore le climat social ce qui permet au final un accroissement de la performance. D’où l’importance sur la bienveillance au bien-être de l’entreprise car l’effet « contagion » risque d’être présent. Quand l’entreprise « va mal » il faut traiter les causes et non les symptômes. J’ai choisi les analyses de l’institut Great Place Work, car elle représente un nombre certain et important de la population active française issus d’entreprises et d’administrations de toutes les clés pour le succés de la démarche Avoir un projet et le partager se rassembler autour des valeurs Répondre aux besoins fondament aux Favoriser l'autonomie à tous les échelons Ecouter les salariés Connaitre et gèrer les talents
SEPTEMBRE 2015 54 tailles et tous les secteurs, l’étude relève un état d’esprit général, tel est le cas de mes interviews. Ce qui a attiré mon attention dans ces analyses c’est l’important du taux des salariés qui trouvent que l’ambiance au travail se dégrade de plus en plus. Le constat est impressionnant : Le burn-out (épuisement professionnel : Selon l’Organisation mondiale de la Santé : OMS, il se caractérise par « un sentiment de fatigue intense, de perte de contrôle et d’incapacité à aboutir à des résultats con- crets au travail ») touche de plus en plus des salariés, la situation psychologique préoccupante des salariés en France. L’étude effectuée en Janvier 2015 confirme que 48% des salariés sont confrontés à une situation de burn-out. Dans la dépression, le travail n’est pas la cause première, mais peut être un facteur aggravant, car en cas de burn-out la personne atteinte est toujours en situation de stress chronique.
SEPTEMBRE 2015 55 Suite aux interviews réalisées, je constate qu’il existe un lien étroit entre la performance et le bien-être, ce n’est pas le succès qui mène au bonheur mais le bonheur qui serait la condition essentielle de l’expérimentation du succès de la vie d’un individu que ce soit dans sa vie privée ou dans sa vie professionnelle. Ainsi l’individu est plus apte à réaliser ses objectifs vis-à-vis de l’entre- prise et c’est ce qui garantit sa performance. Pour certains managers interviewés, le salariés doivent d’eux- même se créer une ambiance favorable afin d’être le moins stressé possible. Mais le rôle du manager est d’accroitre les compé- tences qui vont réduire le stress de leurs collaborateurs pour améliorer leur efficacité et leur per- formance à travers d’un mieux-être au travail. Son rôle est déterminant dans le plaisir que prendra un collaborateur au travail et influencera de manière directe sa motivation et sa performance. Con- cernant les salariés interviewés le stress résulte du style de management. Le manager doit donner du soutien, tant sur le plan instrumental que sur le plan émotionnel. Répartir les tâches, former ses collaborateurs, donner du sens aux actions demandées mais aussi être à l’écoute , être claire et précis, car la communication est la clé de l’entente entre les individus. Être juste dans sa relation avec ses collaborateurs les soutenir tout en reconnaissant leur travail qui les fera progresser plutôt que mettre en avant la compétition au sein de l’organisation. Le manager ne peut pas se limiter à un simple rôle de transmission des consignes de la di- rection et de contrôle de résultats, il doit sortir de la peau du « donneur d’ordre » et oublier de manifester son pouvoir sur les autres. Il doit développer son leadership, avoir une conduite la plus ouverte possible : impliquer les autres dans la prise de décision, leur faire sentir son énergie (posi- tive) et sa passion afin que chacun puisse donner le meilleur de lui-même, se montrer accessible et disponible, créer un environnement où chacun se sent écouté et respecté …autant d’attitude qui font le succès du leadership. Tous cela a été démontrer lors des entretiens que la conciliation bien-être et performance passe par l’aménagement de l’atmosphère au travail et les conditions de travail dans une organisa- tion. L’objectif est donc de positionner l’homme au centre de son organisation, dans un environne- ment sain, attractif et productif afin de le considérer comme sa ressource principale. Et éviter de créer des conditions de souffrance au travail, tout en développant la qualité de vie au travail, en Conclusion
SEPTEMBRE 2015 56 adoptant de mesures techniques et organisationnelles, principalement dans le domaine du mana- gement. Un management participatif favorisera la satisfaction des collaborateurs car il mène à en- gager son équipe et la faire participer, il s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspira- tions des membres du personnel et favorise leur motivation. Ce qui contribue une atmosphère fa- vorable qui garantit innovation permanente et progrès des performances au sein de l’entreprise. La légitimité du manager repose alors sur sa proximité relationnelle mais surtout sur sa ca- pacité à apporter une vraie valeur ajoutée, il sait « guider » ses collaborateurs, les stimuler sans imposer.
SEPTEMBRE 2015 57 Ouvrage : - Booster la performance de son entreprise –Gilles Barouch ; - Processus : les outils d’optimisation de la performance – Yvon MOUGIN ; - Développement du leadership : les tendances de demain- Nick PETRI –Décembre 2011 ; Articles : - Recherche sur la qualité de vie : France, portrait social ; - L’efficacité optimale : méthode de l’arc-en-ciel ; - Enquête sur le bien-être au travail : Résultats de l’étude Comudi – janvier 2010 ; - Enquête bien-être au travail des salariés – LAB RH by Opinion Way – Décembre 2012 ; - Enquête de satisfaction auprès de salariés : DGCIS : Direction Générale de la compé- titivité de l’industrie et des services ; - Qualité de vie au travail – institut de Leadership – BPI Group – juillet 2013 ; - Leadership, performance organisationnelle, innovation et bien-être au travail- Ac- tualités Eagles Team building - Edith Luc ; - Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l’organisation du travail - Michel Trem- blay, Denis Chênevert, Gilles Simard, Marie-Ève Lapalme et Olivier Doucet ; - Devenez un leader Efficace – Article initiative canadienne sur le bénévolat. - L’INFLUENCE DE L’ÉTHIQUE DES MANAGERS SUR LES COMPORTEMENTS AU TRA- VAIL ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : ESQUISSE D’UN MODÈLE CON- CEPTUEL - Loréa Hirèche - Université Paris-Dauphine, France ; - La psychologie des groupes – KURT LEWIN ; Bibliographie
SEPTEMBRE 2015 58 - LES OUBLIÉS DU LEADERSHIP : COMPRENDRE L’EFFET DES LEADERSHIPS DE STRUC- TURE ET DE CONSIDÉRATION SUR LA RÉTENTION ET LA PERFORMANCE DISCRÉTION- NAIRE DES RESSOURCES HUMAINES - Marie-Claude Gaudet, Michel Tremblay - HEC Montréal ; - VERS UNE MESURE DE LA PERFORMANCE CONTEXTUELLE AU TRAVAIL DE L’INDI- VIDU : ETUDE EXPLORATOIRE - Audrey Charbonnier- Doctorante en Gestion des Res- sources Humaines ; - Les déterminants psychologiques de la performance au travail. Un bilan des connais- sances et proposition de voies de recherche - Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Co- meiras, Dominique Peyrat-Guillard, Patrice Roussel – HAL ; - Bien-être au travail & performance économique : le sens et la reconnaissance au cœur de la performance – DIRECCTE Rhône-Alpes : Direction régionale des entre- prises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi ; - Article Economia , 90 ans de théorie sur le leadership – El Mostapha Bensalem- Oc- tobre 2013 ; - Rapport : Bien-être au travail et performance de l’organisation ; Jean-Christophe Vi- latte- Laboratoire Culture & communication- Université d’Avignon. Etude réalisée à la demande de la DGRH du travail , SPF Emploi, Travail et concertation sociale – jan- vier 2009; - L'influence de l'éthique des managers sur les comportements au travail et la perfor- mance organisationnelle: esquisse d'un modèle conceptuel- L Hirèche - 2004 - base- pub.dauphine.fr - Article : L’impact des nouvelles technologies de l’information et de la communica- tion sur la communication syndicale. Le point de vue de Force ouvrière- Éric Peres - Matériaux pour l'histoire de notre temps - Année 2005- Volume 79 pp. 30-33 ; - Laguardia, J. G., & Ryan, R. M. (2000). Buts personnels, besoins psychologiques fon- damentaux et bien-être : théorie de l’autodétermination et applications. Revue qué- bécoise de psychologie, 21(2), 281–304 ; - Le cercle vertueux bien-être & performance - Thierry Gautret de La Moricière, Con- sultant en prévention des risques psychosociaux 17/09/12- Source : Jean-Michel Plane, Management des organisations, Dunod.2003, Site : performancezoom.com, article : le système de mesure de la performance des entreprises ;
SEPTEMBRE 2015 59 - Travailler mieux : la santé et la sécurité au travail : article sur les RPS , les risques psychosociaux par le ministère du travail , de l’emploi , de la fédération profession- nelle et du dialogue social ; - RPS : Comment concilier performance économique et insertion professionnelle? - Valérie Ravinet ; - Article : Etude : 1 salarié français sur 2 est confronté à une situation de burn-out : Méthodologie d’enquête : étude de l’Institut Think pour l’Institut Great Place to Work® auprès de 1 000 salariés français interrogés en ligne du 7 au 14 octobre 2014, avec un échantillonnage représentatif selon la méthode des quotas (genre, âge, profession, statut, secteur, taille et région) ; - Article de Julie le Bolzer (2013) : Label Great Place to Work : les conditions de travail passées au crible ; - Stéphane Saba (PepsiCo) : « Le bien-être au travail est le levier principal de notre croissance » Article de Florence Davy, avec la revue "Personnel" | Le 04/03/2014 - Article : Activité physique – contexte et effets sur la santé : Effets sur le bien-être et la qualité de vie ; - Méthodologie de l’enquête – Joëlle SINGERY ; - L’entretien comme méthode de recherche - Méthodes et techniques d’enquête – Ni- colas Lefèvre ; - L’entretien comme outil d’évaluation - Jean-Christophe Vilatte - Laboratoire Culture & communication - Université d’Avignon.
SEPTEMBRE 2015 60 Annexes
SEPTEMBRE 2015 61 - Annexe 1 : Tableau 1: les principes de management de la qualité selon la norme ISO 9000. Source : norme NF EN ISO 9000 :2005 : systèmes de management de la qualité – principes essentiels et vocabulaire.
SEPTEMBRE 2015 62 - Annexe 2 : CARTE DES VALEURS – Google Pour une coopération de l’écologie ouverte sur les sociétés L’engagement dans la construction d’une coopérative écologiste universelle, s’inscrit dans une vi- sion du Monde répondant à des principes fondamentaux, qui émanent de la Charte des Verts mon- diaux : * La sagesse, la responsabilité écologique * La justice sociale * La démocratie participative * La non-violence * Le développement * Le respect des droits humains et de la diversité Nous signataires de la présente charte, nous engageons pour :  La défense de la biodiversité et du vivant, instaurant un rapport respectueux et non violent entre l’être humain et la nature, et excluant l’exploitation mercantile du vivant *(1)  La défense d’une transition écologique qui passe par le rejet du productivisme et de la crois- sance mythifiée qui ne tiennent compte ni du caractère limité des ressources de la planète, ni du respect des droits humains.  Le combat contre la fausse et dangereuse solution que constitue le développement du nu- cléaire, qui reste d’une absolue actualité à l’heure des crises énergétiques et économiques.  Le combat contre les énergies basées sur les ressources fossiles.  Le soutien à tous les projets prometteurs pour une énergie propre et renouvelable  La réalisation d’une société ouverte et émancipatrice par la culture de paix et de non-vio- lence, où chacun(e) riche de ses différences, construit le vivre ensemble.  Cela passe par la solidarité, une lutte active contre toutes les discriminations, qu’elles soient liées à l’origine, au sexe ou genre, à l’orientation sexuelle, à l’âge ou au handicap… par l’éga- lité de tou(te)s et par le droit à la dissidence de son milieu.  La liberté d’expression, l’accès pour tous, au savoir, à la culture, à l’éducation, à la santé et à la satisfaction des besoins élémentaires dans la dignité.  La solidarité et le partage équitable des richesses, facteurs de lien social et de préservation de la dignité humaine. Ils doivent s’exprimer entre les peuples, entre les générations, entre les territoires, entre les travailleurs à travers notamment une économie sociale et solidaire : produire, transformer, échanger, partager, réparer, recycler, consommer autrement, dans le respect des êtres vivants et de leur environnement.  Le développement dcipative et directe : par le respect et la représentation des opinions mi- noritaires, l’iségoria, la valorisation de l’écoute, la prise de décision au consensus, la concer- tation, le non-cumul des mandats et le tirage au sort, le recours à l’intelligence collective et au décloisonnement des organisations dans une recherche d’horizontalité et de transpa- rence. L’ensemble de ces valeurs sont des volets indissociables de notre vision du Monde et des transfor- mations que nous souhaitons y mener. (1) nous entendons par vivant, l’ensemble des espèces animales (dont les humains), et végétales. La défense de la biodiversité et du vivant : Construction de datacenter flottants.
SEPTEMBRE 2015 63 Leadership - Annexes 3 : Le guide d’entretien : Entretien pour une étude sur la performance et le bien-être au travail Réalisé par Jihène MIHOUB – Etudiante à Montpellier Business school Niveau d’études : Master 2 – Spécialité Marketing Directeur du Mémoire : Michaël GRAUDIN Objectif et mode opératoire de l’étude  Objectif : Constituer un baromètre du bien-être au travail  Mode opératoire de l’étude : - Date et heure de la réalisation de l’étude : …/…/2015 - Durée de l’entretien : ………. - Echantillonnage : personnes en activité professionnelle : Responsables et salariés - Responsable dans un(e) : ……………………………….. - Salarié dans un(e) : ………………………………………… Question principales Questions relances Comment qualifiez-vous le leadership dans votre entreprise ? Qu’est-ce qu’un bon leader pour vous ? Quelles sont les points que vous aimeriez améliorer pour un leader/manager ? Question principales Questions relances Comment définissiez-vous la performance ? Que signifie la performance pour vous ? Comment pouvez-vous qualifier une personne per- formante ? Trouvez-vous performant pour votre entreprise ? Performance
SEPTEMBRE 2015 64 LxPxB-E Question principales Questions relances Comment vous percevez le bien-être au travail ? Comment pouvez-vous définir le bien-être au travail ? Le bien-être au travail selon vous dépend de quoi ? Question principales Questions relances Comment conjuguez-vous le leadership, la performance, et le bien- /être ? Dans quelle mesure votre lea- dership influence votre perfor- mance ? Dans quelle mesure la perfor- mance influence le bien-être au travail ? Dans quelle mesure votre lea- dership influence le bien-être au travail ? Résumé de l’entretien :…………………………………………………………………………… Bien-être
SEPTEMBRE 2015 65 Montpellier Business School Programme Master Grande Ecole Mémoire de Master Jihène MIHOUB 30 Septembre 2015 La performance et le bien-être au travail. Quel type de leadership pour cumuler performance et bien-être au travail ? Résumé : Aujourd’hui les entreprises veillent à leurs images de marque en s’engageant plus dans la fameuse performance économique. Alors elles cherchent à innover, en développant son environ- nement technologique qui est devenu son seul et unique centre d’intérêts. Certaines entreprises ou- blient que le centre du changement et du progrès est l’homme, c’est sa ressource la plus chère et la plus importante afin d’atteindre et réalise ses objectifs et garde leur image de marque. Les entre- prises doivent traiter l’humain par l’humain tout en lui procurant du bien-être au sein de son travail. Cela garantie une performance individuelle et collective qui augmentera et améliorera la perfor- mance économique directement. « On a la conviction qu’il existe un cercle vertueux : motivation et enthousiasme entrainent la per- formance économique. Epanouir le capital humain entraine une performance économique du- rable » Délphine Dupuis DRH de Pepsico France Mots Clés : Performance, la performance au travail , bien-être au travail, leadership, management, organi- sation, entreprise , manager, leadership, salariés , travailleurs, gestion des ressources humaines, travail, me- sure de la performance, style de management, motivation, la qualité de vie, l’efficacité, l’efficience,

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    SEPTEMBRE 2015 2 Introduction………………………………………………………………………………………………………………………………………………...4 Partie 1 : .............................................................................................................................................................8 Revue de littératures..........................................................................................................................................8 Le leadership : ............................................................................................................................................9 1. Le leadership et son évolution : .........................................................................................................9 2. Les composants du leadership : .......................................................................................................12 3. Les styles du leadership :..................................................................................................................15 La performance : ......................................................................................................................................20 1. Qu’est-ce que la performance ?.......................................................................................................21 Un nouveau besoin : Le bien-être au travail : ......................................................................................28 1. Qu’est-ce que le bien-être?..............................................................................................................28 2. Le bien-être au travail : ....................................................................................................................31 3. L’évolution du leadership vers le bien-être au travail :....................................................................36 Conjuguer : Leadership, Performance et bien-être au travail :............................................................38 Partie 2 : ...........................................................................................................................................................40 Méthode : Analyse Qualitative.................................................................................................................41 1. La sélection de l’échantillonnage : ...................................................................................................41 2. L’établissement du guide d’entretien et sa mise en pratique : .......................................................41 Description de l’échantillon choisi: ..........................................................................................................44 1. L’échantillonnage : ...........................................................................................................................44 2. Liste des interviewés : ......................................................................................................................44 3. L’organisation des entretiens :.........................................................................................................46 4. Les limites des entretiens :...............................................................................................................46 Liens existant entre le leadership et le bien-être :...................................................................................48 1. Vue par les managers : ....................................................................................................................48 2. Vue par les salariés :.........................................................................................................................48 Liens existant entre le leadership et la performance :.............................................................................49 1. Vue par les managers : ....................................................................................................................49 2. Vue par les salariés :.........................................................................................................................49 Liens existant entre la performance et le bien-être :...........................................................................50 1. Vue par les managers : ....................................................................................................................50 2. Vue par les salariés :.........................................................................................................................50 Conclusion : ………………………………………………………………………………………………………………..………….………………….55
  • 4.
    SEPTEMBRE 2015 3 OctaveGélinier, économiste français, auteur, directeur puis président de la Cegos de 1950 à 1992. Ses thèmes de prédilection étaient le management, la compétitivité, la direction par objectif et l'éthique. OCTAVE Gélinier : « Le management n’est pas La direction des choses, C’est le développement des gens ».
  • 5.
    SEPTEMBRE 2015 4 Introduction Toutesorganisations que soit une entreprise, un commerce, une association possèdent un système à la fois simple et complexe. Une entreprise peut être considéré comme simple car elle est toujours composée de trois principes qui sont les ressources humaines, les ressources matérielles et le travail. Organiser une entreprise s’est faire travailler avec efficience ses ressources dans les meilleurs conditions afin d’avoir des résultats attendus et atteindre ses objectifs. Travailler sans avoir des buts n’a pas de sens, car le travail fatigue et abîme les ressources. L’efficience existe quand il y a un lien étroit entre les moyens mis en œuvre, les activités et l’atteinte des objectifs fixés pour un meilleur résultat. C’est le principal but d’une entreprise. Néanmoins, elle est considérée comme complexe parce qu’elle s’inscrit dans un environne- ment évolutif et s’y adapte en permanence, d’où le fait, l’existence de beaucoup de changement au sein d’une entreprise. C’est « Une révolution mentale. » Comme l’a indiqué Frederick Taylor (1890) .Elle est aussi considérer comme complexe car elle est obligée parfois de mettre en œuvre plusieurs paramètres pour pouvoir piloter l’ensemble. On voit alors l’importance de la tâche du manager au sein d’une entreprise. Manager est un art et non pas une science. Selon François Dupuy (2015), page 203: « Le management est une disci- pline — un art veulent faire croire les optimistes — encadrée par des institutions qui en élaborent les méthodes [et] en conceptualisent les pratiques […]. » Les qualités primordiales pour être un bon manager ou un bon leader sont multiples. Citant quelques-unes : Un bon leader est l’art de motiver et d’animer son équipe. Savoir se faire aimer et faire aimer le travail et cela en se basant sur le respect, être souvent sur le terrain, écouter, comprendre,et surtout communiquer. Un bon manager doit savoir déléguer et responsabilisé. La tâche du manager est loin d’être simple. Comme l’a indi- qué M’hamed Drissi (chroniqueur exclusif) - Ph.D Management dans son article : l’importance des relations humaines au sein de l’entreprise : « le rôle du dirigeant est fondamental puisqu’ il lui ap- partient de donner le meilleur exemple grâce à son ouverture d’esprit, à son assiduité et à son écoute en vue de créer et d’entretenir des relations amicales avec ses collaborateurs , et de pouvoir
  • 6.
    SEPTEMBRE 2015 5 prendrerapidement les précautions nécessaires pour éviter les situations conflictuelles susceptibles de se produire et de nuire au bon fonctionnement de cette entreprise. ». Un bon manager sait cultiver le bien-être au travail, il faut un certain courage : le courage d’adopter une culture managériale qui sera source productrice de bien-être et de performance. Au- jourd’hui le manager doit à tout prix atteindre les objectifs de l’entreprise tout en garantissant une ambiance favorable au travail. L’esprit de certaines entreprises européennes tendent de plus en plus en vers le principe de travailler moins et gagner plus. Cela est possible lorsque l’organisation fait preuve d’une plus grande efficacité, d’où son efficience et sa performance. On sait très bien que l’efficacité qui existe dans les entreprises est le résultat de la performance de ses personnels qui sont ressources de sa survie. Cet équilibre doit être maintenu afin de garantir une croissance et une richesse de l’entreprise. Le diri- geant de cette entreprise doit nécessairement générer une ambiance de travail détendue. Toutes l’équipe doit se sentir bien au sein de l’environnement de l’entreprise. Tel est l’exemple de l’entre- prise PEPSICO en France, lors du témoignage de Stéphane Saba (Directeur des ressources humaines de PepsiCo-France) : « Le bien-être au travail est le levier principal de notre croissance ». PepsiCo s’occupe du bien-être au travail afin de générer l’engagement de ses collaborateurs, et qu’ils se sentent heureux de venir au travail, grâce à cet esprit d’appartenance, ils sont prêts à s’investir pour être des acteurs de la performance du groupe. Le bien-être est installé au sein de cette organisation est cela à cause de l’engagement de la fonction RH (Ressources humaines), mais aussi et surtout du management qui se reposent sur trois axes : la relation de confiance que le manager à installer avec ses collaborateurs, l’épanouissement personnel et professionnel de chacun et la convivialité. Selon l’article publié dans le magasine « les Echos », La mesure la plus évidente est la performance au sein de Pepsi-Cola. L’entreprise est reconnue « Great place to work » puisqu’elle a été trois années d’af- filée numéro un de ce palmarès en France. Trois notions qui nous interpellent, en parlant de l’environnement interne de l’entreprise : le leadership, la performance et le bien-être. Dans le cadre de mon mémoire, j’ai effectué des recherches sur ces thèmes et au cours de mes premières lectures, j’ai constaté que les trois notions apparaissent souvent ensemble. Les trois notions revoient l’une sur l’autre et sont complémentaires malgré qu’ils semblent difficilement con- ciliables. Tels que les deux concepts de la performance et le bien-être ; la notion de la performance
  • 7.
    SEPTEMBRE 2015 6 renvoieaux idées d’atteindre les objectifs, la croissance et avoir un meilleur résultat et faire aug- menter le profil de l’entreprise, dont en perçoit l’important rôle du manager et son efficacité à réaliser les objectifs de l’entreprise et la pression que parfois peut y exister. Contrairement au con- cept du bien-être qui renvoie vers le plaisir au travail avec une ambiance sereine loin du stress et des pressions venant des managers, la valorisation, etc…sans faire référence aux exigences écono- miques de l’entreprise. De cette contradiction, est née la problématique suivante : « Quel type de leadership pour cumuler performance et bien-être au travail ? » Dans une première partie j’ai réalisé une étude sur les trois principales notions : le lea- dership, la performance et le bien-être. Je me suis appuyé sur l’importance de ces trois notions afin de comprendre comment se mesure ces trois notions, ce qui m’a permis de déterminer ce qui rend un salarié performant et ce qui augmente son bien-être grâce au leadership adopté par son organi- sation. A partir de ces résultats et recherche théorique, les exemples réels des entreprises sont mul- tiples. Beaucoup d’entreprises de nos jours reconnaissent que le leadership, la performance et le bien-être sont assimilables et les dispositifs mis en œuvre sont nombreux et sont très adaptés à la culture de l’entreprise et à leur secteur d’activité. Tel est l’exemple de l’entreprise californienne Google, qui est souvent cité. Google a compris très tôt que la santé et le bien-être des employés étaient essentiels, tel est indiqué dans la charte de valeurs de Google (voir Annexe 2 : Charte des valeurs-Google). L’entreprise offre tout le confort possible à ses «Googleurs », elle leur offre par exemple des repas, des tarifs préférentiels pour s’inscrire à des salles de sports, cela permet à l’em- ployeur de promouvoir les valeurs de l’entreprise mais surtout et aussi d’assurer le dynamisme de ses équipes. Et le plus essentiel c’est d’être cohérent avec ce que l’on a promis et les attentes des salariés. Je terminerais avec une analyse des entretiens réalisé avec différentes personnes concer- nant les trois concepts : le leadership, la performance et le bien-être. Et conclure en montrant que le choix organisationnels lié au management influence le bien-être des salariés au travail, et le but étant de maitriser les impacts négatifs du travail sur la vie. Se sentir bien au travail est un enjeu stratégique pour les entreprises.
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    SEPTEMBRE 2015 7 Laloi sur le bien-être et le code sur le bien-être au travail « La loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l'exécution de leur travail est la loi de base dans le domaine de la sécurité et de la santé au travail. Cette loi, égale- ment appelée la "loi bien-être", crée en effet un cadre dans lequel des arrêtés d'exécution sont pris. Ces arrêtés d'exécution sont pour la plupart rassemblés dans le Code sur le bien-être au tra- vail (code). »
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    SEPTEMBRE 2015 8 Partie1 : Revue de littératures
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    SEPTEMBRE 2015 9 Leleadership : 1. Le leadership et son évolution :  Qu’est-ce que le leadership ? Dans son sens commun, le leadership est un terme d’origine anglo-saxonne qui signifie « conducteur ». Ainsi, le leadership est défini comme celui qui exerce une fonction ou une position de leader de direction ou de commandement. La notion de leader apparaît au XIXéme siècle dans la langue française. Elle définit le leader comme une personne qui est à la tête d’un mouvement ou d’un groupe. Le mot leader peut-être traduit approximativement par meneur, décideur. Le lea- dership est la capacité de créer une relation rationnelle véritable avec les membres d'un groupe afin de les amener à transformer leurs besoins individuels au profit d'objectifs communs de l’entreprise. «La personne qui fait preuve de leadership est celle grâce à laquelle se produisent certaines choses qui n'auraient pas eu lieu autrement.» A.D. Edwards et D. Jones Selon Robert J. House 2004 « le leadership est la capacité d'un individu à influencer, à moti- ver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès de l'organisation. » RICHARD L. DAFT « Le leadership est l'aptitude, le talent, l'art d'influencer les hommes vers l'atteinte des objectifs fixés. Il est l'activité des hommes. » Le concept du « leadership » a été étudié dans différents domaines : dans la science psycho- logique, la gestion, l’éducation et il est également appliqués dans différents domaine tels que la politique, l’armée, etc… - Définition selon certains auteurs : Sigmund Freud, La psychologie des foules, 1921 ; Wilhelm Reich, La psychologie de masse du fascisme, 1933 ; La psychologie des foules de Gustave Le Bon, 1913 : Le leadership est une relation de confiance temporaire (et parfois éphémère) et réciproque (le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui). Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective. Elle se traduit par une élection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorité des membres du groupe reconnaît un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider).
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    SEPTEMBRE 2015 10 -Quelques définitions du leadership : 90 ans de théorie sur le leadership : Origine du leadership : Burns1 (1978) affirme que « le leadership est l’un des phénomènes les plus observés et les moins compris ». Plusieurs chercheurs se sont approfondis sur la définition du leadership afin de le comprendre et se sont basés sur les éléments qui le composent. Tous ces travaux font nécessairement du leadership un des phénomènes les plus complexes auxquels s’est heurtée la recherche organisationnelle et psychologique. La psychologie-sociale s’est appuyée à la personnalité des « chefs ». La recherche était à savoir s’il existait des traits de personnalité stable et bien spécifiques afin de définir un « leader ». Hors il n’existe pas un trait de personnalité qui pourrait être qualifié comme étant un leader. Alors que l’on retrouve dans la littérature le concept de leadership dès le XIVe siècle (Stodgill2, 1974), la recherche scientifique sur le sujet n’a réellement commencé qu’au XXe siècle (Bass3, 1981). L’ori- gine du mot « leader » vient du mot ancien anglais leden (guider) et du mot latin ducere (conduire). Plusieurs langues européennes anglo-saxonnes et latines créent leurs versions de ce mot à partir des racines anglaises et latines depuis 1300 à nos jours, hormis la langue française, qui ne possède toujours pas d’équivalent pour les mots leader et leadership (Rost4, 1991). Bien qu’ancien, le concept de leadership n’en demeure pas moins complexe. Selon Rost, il existerait autant de définitions du leadership que ceux ayant tenté de le définir. Il échoue d’ailleurs à extraire une définition commune à partir de l’analyse de 221 interprétations différentes du mot leadership. Tableau 1 : Différentes définitions du leadership Source : article Economia – El Mostafa Bensalem (2013) L’évolution des définitions du leadership n’est pas anodine et suit avant tout celle des théo- ries du leadership. Les années 1920 Le leadership est la capacité du leader à imposer sa volonté à ses suiveurs. Les années 1940 Le leadership résulte de la capacité à persuader ou diriger des hommes, hormis le prestige et le pouvoir conférés par des circonstances externes. Les années 1960 Le leadership est l’action d’influencer une autre personne pour l’orienter vers une direction partagée. Les années 1980 Le leadership concerne la motivation des autres dans le but de les amener à me- ner une action représentant un sens commun.
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    SEPTEMBRE 2015 11 La définition commune à toutes les époques serait, que le leadership est une rela- tion, entretenue entre un leader et des suiveurs, pour atteindre un objectif fixé. Différentes définitions ont été données au leadership depuis les années 30 et bien avant. Aujourd’hui, la thématique du leadership fait l’objet d’intérêts et d’interrogations renouvelées. Plu- sieurs sont les raisons mais la principale tient sans doute à l’évolution des structures des organisa- tions et des membres qui les composent. L’entreprise aujourd’hui change souvent de forme : fu- sions, partenariats, alliances qui peuvent amener à des changements au sein de l’entreprise. Dans ce cas-là, le comportement du leader est amené à évoluer, afin de garantir une atmosphère plai- sante garantissant, le bien-être au sein de la firme, car le facteur humain se situe désormais au cœur de l’avantage compétitif de l’entreprise. Le rôle du leader, est désormais mobiliser les employés vers l’atteinte d’objectifs organisa- tionnels complexes. Ces modifications mènent les dirigeants à utiliser des outils plus « phycolo- giques ». Deux définitions existantes ont captivé mon attention concernant le leadership et me semble intéressante et correspond à l’étude qui sera faite par rapport au leadership, la performance et le bien-être au travail : c’est celle de Levy-Leboyer , Hersey Blanchard et Blake et Mouton. - Levy-Leboyer définit le leadership comme suit : « Un processus d'Influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d'autres indi- vidus, mais également (ce qui n'est pas le cas pour les relations d'autorité) la capacité à changer l'attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire. » - Hersey Blanchard, Blake et Mouton définissent le leadership comme suit : …Comme la capacité de mobiliser des individus libres, de susciter leur participation volontaire pour l’atteinte d’objectifs organisationnels. C’est donc un processus d’influence. IL a fait l’objet de nombreuses expériences. Notamment depuis les années 30, beaucoup de modelés ont été créés permettant de distinguer plusieurs types de leader.
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    SEPTEMBRE 2015 12 2.Les composants du leadership : «Certains disent que les bases du leadership n'ont pas changé depuis 25 ans. Toutefois, nos recherches et notre expérience démontrent que les leaders efficaces font les choses différemment aujourd'hui. Donc la façon dont on développe les leaders doit changer», soutient William C. Byham, PDG de DDI, un cabinet-conseil en management Un leadership efficace rapport des valeurs reconnues par l’entreprise et cela à travers l’effi- cacité du leader. L’identification des composantes essentielles en matière de développement du leadership en entreprise, ont été décrites dans l’étude «Realizing a Sustainable Competitive Advan- tage: Developing Extraordinary Leaders» qui a intéressé un nombre de gestionnaire de tous niveaux. Grâce à cette étude, les gestionnaires classent les composantes du leadership en 5 points essentiels : a) La communication : «D'après notre expérience, les leaders efficaces sont passés maîtres dans l'art de poser des questions, et ils savent bien écouter.» Warren Bennis et Burt Nanus Experts en leadership. La communication joue un rôle important dans la vie du leader au sein d’une organisation ou d’une entreprise, C’est comment faire pour passer le message ? Il existe plusieurs modèles de communication dont certains sont basiques et d’autres com- plexes. Dans ce cadre-là, la communication peut être décrite comme la création de la compréhen- sion. C’est par des mots, le ton de la voix, le langage corporel, que multiples messages peuvent être transmis et compris de la façon dont le leader avait l’intention qu’il le soit. La seule façon de savoir s’il y a eu compréhension, c’est d’écouter les personnes en face et faire des efforts particuliers afin de les encourager à réfléchir sur ce qu’ils ont entendus, ce qui amène au succès organisationnel. b) La responsabilité : Un bon leader est de savoir prendre la responsabilité de ses propres actions au lieu de se prendre aux autres et de les blâmer. Le leader doit définir clairement ses rôles afin que le travail se déroule dans les bonnes occasions. c) La compétence : Le leader doit connaitre et savoir développer les compétences de chaque joueur-clé dans la mise en œuvre des décisions. Le développement d’une vision globale pour l’avenir ainsi que le par- tage de cette vision, d’une manière que les collaborateurs du travail trouvent un sens.
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    SEPTEMBRE 2015 13 d)L’alignement : Le leader doit aligner les processus et les systèmes afin de renforcer les comportements et réaliser les objectifs fixés par le leader et par l’entreprise. e) La mesure : Donnez des outils de mesure clairs, lisible pour les collaborateurs pour les objectifs souhaités et résultats attendus. Il peut se rajouter à ces cinq composantes du leadership, autres composantes, tels que le charisme, l’éthique managériale, les caractéristiques d’un manager éthique, Une composante qui semble être assez importante pour un profil de leadership : - Le charisme : Pour 54% des dirigeants sondés suivant l’étude «Realizing a Sustainable Competitive Advan- tage: Developing Extraordinary Leaders» le charisme (personnalité, talent oratoire, présence, charme,…) est primordial dans le leadership. Personnellement, je rajoute une autre composante, ou une qualité essentielle que le leader doit posséder, c’est le courage. Affronter toute peur, ne pas hésiter, et aussi oser prendre des risques. Le courage ne signifie pas le faite d’être inconscient et prendre des décisions intuitives, c’est prendre connaitre ces peurs, c’est défier ! - L’éthique managériale : L’éthique managériale peut être considérée comme la façon dont les managers cherchent à se construire une conduite juste en situation professionnelle (JF Claude, « l’éthique au service du management » 2002). L’éthique managériale alors est le fait d’agir pour assurer des responsabilités, le gestionnaire doit choisir son style de leadership, comment doit-il agir au sein de l’équipe qu’il gère, comment choisir le comportement le plus juste. Ce qui est important, c’est de contribuer à avoir une vision claire, car la vision donne sur les objectifs à réaliser, le rassemblement des aspira- tions, et de susciter à l’engagement des membres de l’entreprise et cela amène à des décisions nécessaires à la réalisation d’un avenir. - Les caractéristiques d’un manger éthique : Dans la littérature managériale, l’importance de l’éthique a été plusieurs fois abordée no- tamment par Manfred Kets de Vries, Peter Drucker et bien d’autres (Van Maurik, 2001), mais il existe
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    SEPTEMBRE 2015 14 peude travaux expliquant les caractéristiques d’un manager éthique. Certains chercheurs se sont basés sur la description du comportement exemplaire des managers : le sens de l’éthique, l’ouver- ture d’esprit, la générosité, le courage, le sens des responsabilités, la patience, l’ouverture,… Parmi les travaux faits sur l’éthique des managers, ont peu nommé celles de Kaptein (2003), et on peut classer deux grandes : - L’éthique liée aux caractéristiques personnelles des managers : Kaptein (2003) évalue en distinguant trois caractéristiques :  Authentique : un manager authentique sait pourquoi il agit et quel but il poursuit, il est ainsi plus capable de résister à la pression et aux tentations. Le manager authentique a une perception claire de ses limites, de ses idéaux et des valeurs qui guident son action ;  Fiable : c’est un manager sur lequel on peut compter. Il dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit. Il respecte ses engagements. Il est cohérent et constant d’une situation à une autre. Ces dimen- sions correspondent à l’intégrité et à la cohérence de Whitener et al. (1998)  Constructif : à l’intersection des intérêts des différentes parties prenantes (stake- holders), le manager doit créer de la valeur sur les plans économique, écologique et social. Le ma- nager constructif est responsable, il est susceptible de rendre compte de ses actes et décisions. À l’écoute, il est prêt à accepter la critique et à se remettre en question. Les managers/leaderships doivent faire preuve de responsabilité avec un style de management contribuant un climat de travail favorable, motivant et dont les employés trouveront leur aisance, générant une meilleure efficacité. - L’éthique des managers dans la façon dont ils gèrent les salariés : Kaptein (2003), a évalué trois critères d’un management éthique:  Un management soft : il s’agit d’un management basé sur la confiance, qui stimule l’impli- cation de ses salariés et soutient les salariés, en les coachant. Ce style de management cor- respond à ce que Burns (1978) a qualifié de «leadership transformationnel »  Un management protecteur : un tel management formule des demandes réalistes, n’expose pas inutilement les salariés et établit des règles qui permettent de circonscrire l’action des collaborateurs lorsque cela est nécessaire ;  Un management fort : le manager éthique n’est pas permissif, il doit faire respecter la disci- pline et sanctionner les comportements non éthiques. Une question se met en avant par rapport à tout ce qui a été décrit pour être un « bon manager » : leader ou manager ?
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    SEPTEMBRE 2015 15 «A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. » Ken Adelman Il n’est toujours pas évident de distinguer l’un de le l’autre, ces deux termes sont utilisés souvent l’un pour l’autre. La différence tient tout simplement de l’autorité que chacun exerce au sein d’une organisation.  Le manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef qui est imposé à une équipe, c’est un statut au sein d’une entreprise. Son pouvoir se trouve dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise.  Un Leader, est par contre reconnu par les nombres de l’équipe, être un leader est une reconnaissance et non pas un choix et un statut. Le pouvoir du leader s’appuie sur les relations qui peuvent construites et nouer avec les autres nombres du groupe, une relation en général basé sur la confiance afin d’atteindre des objectifs collectifs. Tableau 2 : Leader ou Manager (Antonin Gaunaud-2000) 3. Les styles du leadership : Différents courants de la pensée de la théorie des organisations ont marqué le monde de l’entreprise. Parmi eux, le courant de la pensée qualitatif Kurt LEWIN (1890-1947 psychologue amé- ricain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l'école des relations humaines), qui met au centre de sa réflexion : l’homme dans le con- texte de l’entreprise et Rensis LIKERT (1903-1981, psychologue américain, connu pour son apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes. Il a aussi atteint la renommée dans les milieux du ma- nagement pour son travail sur les styles de direction). Leader Manager Reconnu comme tel par les membres de l’équipe du travail ; Désigné par la hiérarchie et imposé à l’équipe ; Fonction ; Statut officiel ; Pouvoir relationnel ; Pouvoir organisationnel ; Autorité d’influence ; Autorité formelle ; Focalisation sur les personnes ; Focalisation sur les tâches ;
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    SEPTEMBRE 2015 16 Lecourant de pensée qualitatif issu de l’école des relations humaines (1920-1970), a mis l’homme au centre de sa réflexion en lui rendant sa dignité et en donnant un sens plus humain au travail. Contrairement à l’école classique rationaliste qui a réduit l’homme à l’état de machine, sa- laire au rendement, cadences infernales …. Les principes de l’école des relations humaines reposent sur les points suivants : - La notion de groupe ; - La responsabilisation de l’individu ; - L’intérêt donné au travail ; - La reconnaissance sociale des individus. Le courant de la pensée qualitatif met en avant différents types et styles de mangement parmi eux :  Les trois types de leadership selon Kurt LEWIN : - Le leadership autoritaire : se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le rendement d’un groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression portée fait que les relations entre les différents membres et leur lea- der manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de rébellion ou de dé- fiance ; - Le leadership démocratique : s’appuie sur des méthodes semi-directives et encou- rage les membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du leader n’affecte en rien la continuité du travail; - Le leadership du laisser-faire : ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux différentes activités. Cela donne une situation où le groupe reste constamment en quête d’informations et de consignes de la part d’un leader peu im- pliqué. Kurt LEWIN conclut alors que le leadership démocratique était supérieur aux autres modes.  Les quatre systèmes de leadership selon Rensis LIKERT : - Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanc- tions, de pénalisation ;
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    SEPTEMBRE 2015 17 -Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions, récompenses ; - Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les déci- sions ; - Style participatif qui repose sur 3 éléments :  Rapport de coopération entre les membres de l’organisation,  Prise de décision et contrôle par les groupes,  La fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels ambi- tieux. Rensis LIKERT a ainsi, conseillé le chevauchement des groupes, pour réduire les distorsions dans le cheminement des informations et a préconisé le style de direction participative. Source : article les systèmes de mesure de la performance des entreprises. Pour cette partie je me suis intéressée plus par la théorie de Mouton et Black qui est une théorie qui met en avant l’intérêt que le leadership peut porter aux individus, ainsi que l’intérêt porter sur la production d’où la performance dans le milieu organisationnelle afin d’atteindre des objectifs bien précis dans un climat favorable qui est la motivation. Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton ont construit, à partir des réponses de managers à un questionnaire, une grille managériale qui propose une représentation à deux dimensions du style de leadership. La grille indique en abscisse le degré d’intérêt pour la production et, en ordon- née, le degré d’intérêt pour les personnes. Le positionnement des réponses sur la grille permet de dégager cinq styles de leadership :
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    SEPTEMBRE 2015 18 Figure1 : La grille de leadership de Blake et Mouton Source : © 2006 Les Éditions de la Chènevière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition  Les avantages de chaque style : Le modèle de Blake et Mouton prescrit de l'autorité la voie de la démocratie participative. Il fait appel à la vision interpersonnelle qui est apparu aux États-Unis dans les années 1950. - Le style 1-1 : Gestion de style anémique : Il s'agit plutôt d'un style normatif dont la gestion est un outil pour produire plutôt que parti- ciper. Le dirigeant cherche plutôt à maintenir la situation et d'assurer un équilibre par un jugement des résultats. Son souci est donc la stabilité et le confort en dépit de l'évolution, de la participation. Pour lui, les résultats sont plus importants, moyennement importants ainsi que l'équipe et la satis- faction individuelle. - Le style 1-9 : Gestion de style club social : L'accent mis sur l'intérêt du facteur humain favorise la délégation et la motivation poussant l'équipe à produire en groupe. Ceci favorise des relations de convivialité qui créent la solidarité, le travail en équipe et la communication. Rien n'est valorisé en dehors de l'équipe. Ce style favorise ainsi le développement de la satisfaction des besoins et la délégation du pouvoir.
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    SEPTEMBRE 2015 19 -Le style 5-5 : Gestion de style intermédiaire : Les résultats ne sont importants que lorsqu'ils sont atteints par l'équipe. Ce style favorise ainsi bien la technique que la gestion. C'est un management institutionnel des résultats et les besoins des membres qui vont participer à la réalisation de ces résultats. - Le style 9-1 : Gestion autocratique : Ce style favorise l'efficacité : Être performant, c'est être efficace. En effet, l'équipe n'est pré- sente que pour produire. L'important, c'est d'atteindre les résultats face aux situations de crise. - Le style 9-9 : Gestion démocratique : Si le style 5-5 met l'accent sur la réalisation des résultats par la participation de toute l'équipe, ce style souligne cette idée mais avec un degré plus élevé. En effet, il souligne aussi bien l'efficacité que la valorisation du facteur humain. Source : Keyros Management On remarque qu’il existe un lien étroit entre le leadership et la performance. L’éthique des managers, dans leur pratique professionnelle a une influence sur le comportement des salariés et aussi sur la performance de l’entreprise. Si l’éthique concerne chaque membre de l’organisation, collaborateurs comme managers, c’est aux managers de montrer l’exemple et de créer les condi- tions dans lesquelles les salariés pourront exercer leur responsabilité éthique (Verkerk, 2001). C’est aux managers d’adopter un comportement juste afin de donner l’exemple.
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    SEPTEMBRE 2015 20 Laperformance : Le concept de la performance occupe une place assez importante et centrale dans les entre- prises. Selon G. Charreaux (est un professeur en sciences de gestion) occupe une place centrale dans le mécanisme de contrôle et de gouvernance puisqu'il s'agit même d'un des mécanismes fondamen- taux. D’une manière générale, dans le domaine de la recherche de la gestion cette place est capitale, l’objectif de nombreux travaux étant l’identification de paramètres ayant une influence sur la per- formance, c’est l’objectif de cette étude : Quel type de leadership pour cumuler performance et bien-être au travail ? La place centrale qu’occupe la performance dans les mécanismes de contrôle est impor- tante. Des nombreuses recherches cherchent à identifier des paramètres permettant d’expliquer la performance organisationnelle. La plus part des recherches se sont appuyés sur le terme des résul- tats financiers ou commerciaux, mais ces critères ne présentent qu’une vision singulière de l’orga- nisation qui est une vision penché vers l’économie. Hors il est important de préciser que si les résul- tats financiers ou commerciaux dans une organisation sont assez important c’est grâce à la motiva- tion des responsables et des employés qui veillent à ce que l’entreprise réalise ses objectifs ,et c’est le but de toute organisations. D’après quelques articles sur l’étude de la performance certaines mesures sont mis en avant et cela par la description d’un ensemble d’indicateurs. Les critères peuvent varier selon l’approche retenue. Quatre grands courants de pensée sont identifiés par Morin et Alii (E. Morin., A. Savoie, G. Beaudin (1994), L’efficacité de l’organisation -Théories, Représentation et Mesures, Gaëtan Morin Editeur.) - L'approche économique qui repose sur la notion centrale d'objectifs à atteindre en termes économiques et financiers. C’est la création de valeur qui se réalise soit sur une croissance de l'activité, soit sur une politique de dividendes en fonction des investissements ; - L'approche sociale dépend des relations humaines qui peuvent exister au sein d’une organisation particulièrement le problème de l'intégration des objectifs individuels et des objectifs organisationnels. C’est l’ultime critère de valeur organisationnelle qui est celle de l’homme. Elle part du principe qu’atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre également et avec sureté les objectifs économiques et financiers ;
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    SEPTEMBRE 2015 21 -L'approche systémique qui définit l'organisation comme un système dont la finalité est la survie. Elle met en avant les capacités de l'organisation ; - L'approche politique renvoie essentiellement à la satisfaction des différents groupes externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la société et les organismes régula- teurs. En effet, tout individu peut avoir ses propres critères pour juger la performance d'une orga- nisation. Mon orientation est plus vers l’approche sociale puisqu’elle s’intéresse aux personnes et aux relations qu’elles entretiennent avec leur travail et avec les autres collaborateurs de l’entreprise. A travers les différents concepts, je vais identifier le lien qui peut exister entre la performance au travail et le plaisir ressenti dans le milieu du travail. Tout d’abord, je vais expliquer ce que c’est la performance et ensuite exposer les différents déterminants de la performance individuelle au travail et de là, chercher l’existence du lien qui peut exister dans la littérature entre ces deux concepts de performance individuelle et de plaisir ou au- trement dit entre la performance et le bien-être au travail. 1. Qu’est-ce que la performance ? La définition de la performance est loin d’être simple, plusieurs études et définitions ont été accordées à la performance : « La performance est l'habileté constante de produire des résultats sur de longues périodes de temps et dans une variété de domaines. » Peter Drucker La performance a été toujours au cœur de nombreuses disciplines telles que la gestion des ressources humaines, le management, la psychologie industrielle et le comportement organisation- nel. Certains auteurs reprochent l’insuffisance au niveau conceptuel dont souffre la construction de la performance au travail. D’une part, ils se sont interrogés sur la manière dont en peut mesurer la performance telle que les techniques et les outils d’évaluations. D’autre part, ils se sont également enquêtés sur les déterminants individuels de la performance, c’est à dire tout ce qui liée aux fac- teurs humains qui explique la performance comme la motivation, la satisfaction,… Les dernières recherches réaliser par Motowidlo (2003) se sont intéressé au statut concep- tuel qui sous-tendent le construit.
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    SEPTEMBRE 2015 22 Motowildo(2003) souligne que les recherches précédentes consacrées à la performance au travail veilleraient sur des enquêtes empiriques hétérogènes. Les techniques de mesure de la per- formance étant ad hoc, les résultats des recherches dépendraient des terrains d’études choisis et de la définition opérationnelle donnée à la performance, qui est souvent jugée comme étant trop étroite. Il souligne, qu’ils n’existeraient pas d’unité dans l’analyse du phénomène de la performance et la plupart des recherches souffre d’un manque de réflexion précise sur le concept même de per- formance individuelle au travail (Borman et Motowidlo, 1993). Face à ce constat, le début des années 1990 est marqué par un effort théorique de concep- tualisation de la performance au travail (exemple : Borman et Motowidlo, 1993 ; Campbell, 1990 ; Campbell, McCloy, Oppler, et Sager, 1992). Le recueil théorique va par la suite être enrichi de plu- sieurs apports d’auteurs tels que Coleman et Borman (2000) ou Pulakos et al. (2000). Ces auteurs cherchent à mieux cerner les contours de la performance afin d’adapter le concept aux évolutions que connaissent les organisations modernes, et tenter de répondre aux nouveaux enjeux en matière d’évaluation de la performance au travail. Certains définissent tout simplement la performance comme étant une mesure des résultats obtenus par un individu ou un groupe au sein d’une organisation. La mesure est importante et se repose sur le : - Niveau individuel ; - Niveau collectif ; - Niveau organisationnel ; La performance, c’est la performance de la personne dans son milieu de son travail tel dans une entreprise et cela selon les théories du management. Elle dépend de la motivation, de compé- tences, du développement des structures souples et provisoires de l’organisation. Elle aperçoit de différentes façons :  Selon l’approche mécaniste : la performance est bien liée au système, et la personne ne peut que se plier devant le plan de travail déjà défini ou prédéfini. La performance individuelle est donc réalisable dans ce système.  Selon l’approche relations humaines : la performance collective dépend toujours la performance individuelle existante dans une entreprise.
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    SEPTEMBRE 2015 23 Prenantl’exemple du modèle de Vroom (voir schéma) lors de son approche en termes de processus, met en relation les déterminants de la performance : aptitudes, dispositions psycholo- giques ; ses conséquences (évaluation par la personne, par l’entreprise) et l’impact des résultats sur une performance future. La théorie de Vroom se focalise sur les motivations et non pas sur les besoins tels que Ma- slow ou Herzberg. La motivation est déterminée selon Vroom par trois facteurs : - L’effort ; - La performance ; - Et le résultat. Source : La motivation au travail - Concept et théories par Patrice Roussel Les deux concepts de la performance : performance individuelle et organisationnelle ont une relation indirecte et participent à l’efficience dans une entreprise, vouloir bien faire les choses afin d’atteindre un objectif fixé par le manager ou le leadership, et le rapport qui peuvent existait entre les employés et les résultats réalisés. Ainsi qu’à l’efficacité qui est le degré de réalisation des objectifs. Et c’est ce qui nous ramène aux composantes de la performance qui sont la pertinence, l’efficacité et l’efficience. Jean-B Ducrou, Hachette Technique, 2008 Théorie de Vroom= Théorie des attentes Motivation= Attentes x Instrumentalité x Valence Effort  Performance  Résultats Quelles sont mes chances de réussite ? x Que vais-je obtenir par ma performance ? x Quelle valeur accorder aux avantages obtenus Objectifs Ressources Résultats Pertinence Efficience Efficacité
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    SEPTEMBRE 2015 24 Laperformance selon Deming : Pour booster la performance de son entreprise, un manager doit utiliser la méthode générale de direction d’une entreprise : C’est la roue de Deming. PDCA : La roue de Deming – source : kaizen soft skills. La boucle d’amélioration décrit les étapes à respecter pour une amenée son activité. « La roue de Deming est un cercle vertueux divisé en quatre portions et présenté sur la dia- gonale d’un triangle. Sur chacune des portions, est marquée une lettre P-D-C-A dans le sens des ai- guilles d’une montre. Lorsqu’on tourne la roue dans le même sens, elle grippe sur la diagonale en passant sur chaque étape jusqu’à la fin du cycle. Ensuite, on recommence avec le cycle suivant. L'idée est de répéter les 4 phases : Plan - Do - Check - Act tant que le niveau attendu n'est pas atteint.  La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à préparer et planifier ce que l’on va réaliser. Définir le cahier des charges (taches à réaliser et leur coût), établir un planning (déterminer les dates de début et fin de réalisation) ;  La seconde étape du cycle (Do) en français « faire » est la construction, la réalisa- tion, de l'œuvre. Elle commence toujours par une phase de test ; Figure 2 : La roue de Derming
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    SEPTEMBRE 2015 25 La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les res- sources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus cor- respondent bien à ce qui a été prévu (Plan). Divers moyens de contrôle sont alors déployés (Tableau de bord : indicateurs de performance...) ;  Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste à ajuster les écarts, rechercher des points d'améliorations. Ce qui amènera un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Et ce sera le début d’un nouveau cycle. » Grace à cette méthode, les dirigeants ont compris la réalisation d’un cycle de management performant est possible. L’essence d’une organisation performante, c’est donc s’améliorer en per- manence, d’où le rôle du manager. Et cette méthode est l’une des bases du management des en- treprises, d’où la formulation de l’approche Deming dans la norme ISO 9000 :2000 (voir Annexe 1 : Tableau 1 : les principes du management de la qualité selon la norme 9000.) a) La performance individuelle et organisationnelle : Motowidlo (2003) définit la performance individuelle comme un ensemble réuni de com- portements discrets influençant positivement la réalisation des objectifs organisationnels (produc- tivité, créativité, profitabilité, croissance, qualité, satisfaction des clients) et que l’individu exerce sur différentes périodes de temps (les épisodes de comportement : motivation, habileté, savoir- faire, qualité du travail, ...). La performance individuelle ne se construit pas seule, elle est rendue possible par les apports de l’organisation. Elle est le résultat de conditions organisationnelles. Et il est bien de consolider la performance individuelle à la performance organisationnelle. Dans quasiment toutes les organisa- tions et entreprises, l’objectif majeur de l’évaluation de la performance est d’augmenter la motiva- tion de même la performance individuelle et organisationnelle. Ainsi, l’entreprise n’est plus orienter vers uniquement la réalisation de ses objectifs en augmentant la production seulement mais vers aussi le principe de la performance et de la motivation. Les entreprises aujourd’hui veillent à déve- lopper les conditions de travail en motivant plus ses employés à être performant. Certains chercheurs se sont focalisés d’abord à la manière de mesurer la performance indi- viduelle à travers les techniques et les outils d’évaluation en s’appuyant sur des indicateurs. On remarque que la performance individuelle collabore à la performance collective. Un manager doit
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    SEPTEMBRE 2015 26 donctout mettre en œuvre pour développer l’efficacité de chacun de ses collaborateurs. Aucune entreprise, en effet, ne peut réussir sans performance individuelle. Il s’agit là d’une participation managérial, le rôle du manager est important dans le but d’améliorer sa performance, ses collabo- rateurs doit être motivé. D’où l’exigence, premièrement, de connaître les facteurs de sa motivation puis, de prendre les décisions et d’adopter les comportements qui vont la stimuler. Mais dévelop- per la performance individuelle ne suffit pas ; il faut aussi être capable de la mesurer. Car il ne peut y avoir de progression sans mesure. b) Exemples de mesures de la performance : La notion de la performance est délicate car elle peut être mesurée par des nombreux indi- cateurs et être interprétée sous différents angles. L’atteinte des objectifs et l’une des premières mesures mis en avant par les entreprises. On parle alors d’efficacité. Ce qui revient à poser la question suivante : «faisons-nous les choses bien et dans l’ordre ? ». Le second s’est atteindre les meilleurs résultats possibles avec les moyens mis en œuvre, c’est l’efficience, c’est l’utilisation des ressources existantes afin de réaliser ce qui a de mieux pour l’entreprise. Une organisation est performante quand elle utilise au mieux ses res- sources (matérielles, humaines et financières) afin d’atteindre ses objectifs. La performance d’une organisation revêt plusieurs aspects : commerciale, financière et sociale.  La performance commerciale : La mesure de la performance est indispensable pour préparer des décisions de gestion. Elle s’effec- tue selon différents indicateurs : la fidélité des clientèles, le chiffre d’affaire et les parts de marché.  La fidélité de la clientèle: Cela correspond à la création d'une relation durable avec un pro- duit, une marque, ou une organisation. La fidélité est primordiale pour les organisations qui affrontent une forte concurrence. Faire face grâce à la particularité du produit ou à l'impor- tance du service proposé aux clients.  La performance financière : La mesure de la performance financière est imposée par la loi, chaque entreprise ou organisation doivent produire et à la fin de chaque exercice des documents de synthèses sont indispensables tels que : le bilan, le compte de résultat. Ces documents contiennent les informations de base pour mesurer la performance financière.
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    SEPTEMBRE 2015 27 La performance sociale : Le point le plus important pour une entreprise car il contient les ressources humaines, qui sont les moteurs de réussite d’une entreprise ou d’une organisation. L’entreprise doit avoir une capacité à mobiliser efficacement ses ressources humaines, c’est pour cela elle doit s’assurer de leur bien-être. Pratiquement, toutes entreprises mettent en œuvre des actions visant à améliorer les conditions de travail ou la rémunération afin de motiver les salariés et leurs donner en- vie de s’investir dans leur travail. La per- formance sociale conditionne la perfor- mance économique, les entreprises sont des plus en plus ancrées dans l’économie de la croissance. L’entre- prise a donc intérêt au bien-être de ses collaborateurs.  La performance sociale est la synchronisation de la performance individuelle, de la perfor- mance collective et de la performance organisationnelle. Performance sociale Performance organisationne lle Performance individuelle Risque psychosociaux Performance collective Figure 3 : La performence sociale
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    SEPTEMBRE 2015 28 Unnouveau besoin : Le bien-être au travail : Bien-être au travail, le concept au cœur de ce sujet, dans les paragraphes précédents, j’ai parlé des déterminants fondamentaux garantissant la performance au travail et on a bien vu que la satisfaction au travail est le moteur de la performance ce qui assure un bien-être. 1. Qu’est-ce que le bien-être? Ryff et Keyes (1995) considèrent que le bien-être est constitué par : - Une bonne estime de soi et une évaluation positive de sa vie ; - De bonnes relations avec les autres ; - Une sensation de maîtrise sur sa vie et son environnement ; - La sensation de pouvoir prendre ses propres décisions et d’être autonome ; - Donner un sens à sa vie ; - Se sentir dans la continuité de son développement personnel. Selon Netz et coll (2005), le bien-être serait le résultat de quatre dimensions : - Le bien-être émotionnel (trait et état d’anxiété, stress, tension, état et trait de dé- pression, angoisse, confusion, énergie, vigueur, fatigue, émotions, optimisme) ; - Les perceptions de soi (compétences, perception de soi, estime globale de soi, image du corps, perception de sa condition physique, perception de maîtrise de soi, attri- bution causale...) ; - Le bien-être psychique (douleur, perception des troubles somatiques...) ; - Le bien-être perçu (qualité de vie, bien-être subjectif...). Dagenais-Desmarais précise que « puisqu’il a souvent été présenté comme un trait stable à travers les domaines de vie, le bien-être a plutôt été étudié jusqu’à ce jour comme un construit générique, et non pas comme un construit rattaché à un domaine de vie spécifique tel que le travail. ». Trois modèle peuvent identifier le bien être psychologique au travail : - Un modèle heuristique de la santé organisationnelle, conçoit bien-être psycholo- gique au travail comme étant un amalgame de moral, de détresse et de satisfaction au travail ; - Un autre courant conceptualise quant à lui le bien-être psychologique au travail en termes affectifs, à travers cinq continuums : anxiété-confort, dépression-plaisir, en- nui- enthousiasme, fatigue-vigueur, colère-placidité ;
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    SEPTEMBRE 2015 29 -Enfin, un autre courant décrit le bien-être au travail comme étant une notion incluant à la fois les symptômes médicaux physiques et psychologiques au travail, les expé- riences de vie générales (bonheur, satisfaction dans la vie,...) et les expériences re- liées au travail (satisfaction au travail, attachement au travail,...). Selon Martin Seligman, Directeur du Centre de Psychologie Positive à l'Université de Penn- sylvanie, « Nous connaissons peu ce qui donne de la valeur à la vie et ceci vient du fait que, depuis la Seconde Guerre mondiale, les recherches se concentrent sur la réparation des dommages au sein d’un modèle du fonctionnement humain, celui-ci axé sur la maladie ». Il appui sur les études faites par certains chercheurs sur les pathologies, négligeant ainsi l’individu est le groupes épanouis. (Source : M. Seligman, T.A. Steen, N. Park, C. Peterson (2005), Positive psychology progress. Empiri- cal validation of interventions, American Psychologist, 60 (5), 410-421) Dans la littérature et dans plusieurs articles nous pouvons lire nombreux concept du bien- être. Ainsi la notion qui peut suivre le bien-être est en général : le bonheur, la qualité de vie, la satisfaction dans la vie professionnelle et personnelle. La littérature s’intéressant au bien-être est très variée, dispersée menant souvent les différentes notions entre elles. La notion du bonheur amène « à un état de satisfaction complète caractérisé par sa stabilité et sa durabilité, elle présente un équilibre et seul un élément extérieur pourrait la modifier. » Noëlla Baraquin, Armand-Colin, 2007 (Bonheur, Dictionnaire de philosophie). Le bonheur est en relation étroite avec la morale et le plaisir. Nombreux philosophes ont fait de la moralité une modalité du bonheur. « Être heureux n’est donné qu’à celui qui est d’abord moral. On imagine mal ceux qui acquièrent le bien-être immoralement être « heureux ». » Le bon- heur serait incomplet sans plaisir, mais le plaisir ne veut en aucun cas dire bonheur, car c’est un sentiment momentané, éphémère. Il revoie au « bon » par contre le bonheur renvoie au « bien ». La notion de la qualité de vie nous envoie vers d’autres notions telles que l’utilité et bien évidement le bien-être. L’Organisme Mondiale de la Santé, définit en 1994 la qualité de vie : « la perception qu’a un individu de sa place dans l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes. Il s’agit d’un large champ conceptuel, englobant de manière complexe la santé physique de la personne, son état psychologique, son niveau d’indépendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et sa relation avec les spécificités de son environnement ». Différents chercheurs s’accordent tout de
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    SEPTEMBRE 2015 30 mêmeà considérer la qualité de vie comme un concept multidimensionnel (Leplège, 2001 ; Rejesky et Mihalko, 2001) qui se structure le plus souvent autour de quatre dimensions qui se résume dans le tableau suivant : Tableau 3 : les dimensions de la qualité de vie Source : (Leplège, 2001 ; Rejesky et Mihalko, 2001) La notion de la satisfaction dans la vie autrement dit la satisfaction personnelle, quant à elle, selon l’INSEE (Institut National de la Statistique et des études économiques : La qualité de vie- France, portrait social 2010) s’agit d’appréhender conjointement les différents éléments qui ont de l’importance dans la vie des personnes. Plusieurs critères ont été choisis par l’INSEE afin de mesurer la qualité de vie parmi ces cri- tères apparait : les conditions de travail (physiquement dur, pression,…), la santé, les conditions de vie matérielles etc. L’analyse de ces différents termes pourtant présentés comme proche du bien-être illustre qu’ils n’existent pas le même phénomène. Ils ne sont pas non plus des concepts concurrents malgré la tendance fréquente de la communauté scientifique à opérer des amalgames entre eux. Etat Physique autonomie, capacités physiques. Sensations somatiques symptômes, conséquence des traumatismes ou des procédures thérapeutiques, douleurs. Etat psychologique émotivité, anxiété, dépression. Statut social relations sociales et rapport à l’environnement familial, amical ou professionnel.
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    SEPTEMBRE 2015 31 Dansla Figure qui suit propose un classement de l’ensemble de ces concepts proches les uns des autres. Figure 4 : Hiérarchie des différents construits sur l’état psychologique Source : Voyer, Boyer (2001) Le bien-être psychologique et ses concepts cousins, une analyse conceptuelle compara- tive, p 289. Santé mentale au Québec, vol. 26, n° 1, 2001, p. 274-296. 2. Le bien-être au travail : a) Du bien-être général au bien-être au travail : Les différents concepts liés au bien-être, décrits dans les paragraphes précédents concerne le bien-être en général. Plusieurs recherches se sont concentrées sur la compréhension du bien-être psychologique global, qui est un élément clé positif. La santé psychologique est un construit bidi- mensionnel : santépshychologique Négatif: Détresse psychologique Positif: Bien-être psychologique Evaluation globale Aspect positifs Aspect négatifs Evaluation spécifique La santé morale Le moral La qualité de vie Le bien-être psychologique La satisfaction avec la vie Le bien-être subjectif Le bonheur Source : étude de Véronique Dagenais- Desmarais, Ph.D.,psy.,CRHA
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    SEPTEMBRE 2015 32 Bien-être psychologique : Dans la psychologie de la personnalité, l’approche qui est peut-être la plus importante sur le sujet définit le bien-être en termes d’acquisition de plaisir et de bonheur. Ce point de vue sur la nature humaine a été soutenu depuis longtemps autant par des psychologues que par des philo- sophes. (Ryff et Singer, 1998). Deux approches du bien-être psychologique ont apparus : - Approche hédonique : Selon le point de vue de l’hédonisme, le bien-être est décrit comme un plaisir, une satisfac- tion ou un bonheur subjectif qui apparait quand quelqu’un atteint ses objectifs, c’est ce qui le satis- fait et le rend heureux, la recherche du bonheur est considérée comme le principe qui motive l’ac- tivité humaine. (Kahneman, Diener et Schwartz, 1999) - Approche Eudémonique : Waterman (1993) définit le bien-être, dans les termes de l’eudémonie, il s’inspire de la con- ception classique d’Aristote selon laquelle les gens vivent plus ou moins en accord avec leur « vrai soi », leur daïmon (chez Socrate, un génie personnel, une divinité intérieure qui inspire le jugement, un intermédiaire entre les dieux et les mortels.) qui les oriente et leur donne le sens de l’action. Si la personne vit en accord avec son daïmon, elle connaît l’eudémonie que Waterman décrit comme étant la réalisation de soi ou le fonctionnement psychologique optimal : c’est l’acceptation de soi. Ryff et Singer (1998) soutiennent, également, une définition du bien-être qui anticipe les concepts de bonheur et d’hédonisme et qui va plutôt dans le sens de l’eudémonie. Six principales dimensions sont présentes selon les théories de Rogers, Jung, Allport, Neugarten, Buhler, Erikson, Birren, Jahoda et Maslow (Ryff, 1989): - Un certain contrôle de son milieu, - Des relations positives, - L’autonomie, - La croissance personnelle, - L’acceptation de soi - Et le sens à la vie. D’après eux, il se peut que le bonheur surgisse à l’occasion comme résultat secondaire de ces dimensions, mais il ne définit pas en lui-même ce qui fait que des gens sont psychologiquement bien. Rogers, Jung, Allport, Neugarten, Buhler, Erikson, Birren, Jahoda et Maslow (Ryff, 1989).
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    SEPTEMBRE 2015 33 b)Le concept du bien-être au travail : Par rapport au concept du bien-être général pour lequel la littérature commence à être abondante, le concept du bien-être au travail a été rattaché au domaine du travail bien après des années. La raison peut venir probablement au fait que le bien-être a été présenté comme un con- cept stable quels que soit les domaines de vie (Diener, 1984). Massé et al (1998) ont montré que le bien-être au travail est un construit propre et distinct du bien-être général. Fort de ce constat, une analyse spécifique et approfondie des connaissances relatives au bien-être au travail doit être réalisée. b).1- Conception spécifiques du bien-être au travail : Une distinction entre le bien-être général et le bien-être au travail s’intègre. Une question se pose le bien-être au travail est-il une simple application du bien-être général ? Ou s’agit-il d’un concept comportant des mesures spécifiques ? Peu d’informations sont disponibles pour répondre à cette question, mais différents arguments peuvent nous orienter sur les ressemblances et diver- gences entre le bien-être général et le bien-être au travail. Dagenais-Desmarais précise que « puisqu’il a souvent été présenté comme un trait stable à travers les domaines de vie, le bien-être a plutôt été étudié jusqu’à ce jour comme un construit gé- nérique, et non pas comme un construit rattaché à un domaine de vie spécifique tel que le travail. » (Du bien-être psychologique au travail, Fondements théoriques, conceptualisation et instrumenta- tion du construit, Thèse présentée à la Faculté des études supérieures et postdoctorales, Départe- ment de psychologie, Faculté des arts et des sciences). Danna et Griffin conceptualisent le bien-être au travail en unissant les éléments suivants : - la santé au travail; - Des satisfactions liées au travail, comme la satisfaction liée à la paie, aux opportunités de promotion, à l’emploi en lui-même et aux collègues; - Diverses satisfactions dans la vie qui ne sont pas liées au travail, comme la satisfaction au niveau de sa vie sociale, de sa vie de famille, de ses loisirs et de sa vie spirituelle.
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    SEPTEMBRE 2015 34 L’existenced’un chevauchement clair entre les satisfactions non reliées au travail et le bien- être au travail. Le fait d’être satisfait dans sa vie, et dans d’autres domaines à une influence impor- tante sur le bien-être au travail. Mais cela ne s’arrête pas là, car l’atmosphère du travail, joue un rôle important dans le bien-être au travail, les différentes relations qui peuvent exister dans un mi- lieu de travail ont leur influence également. Le bien-être au travail est définit selon le service public fédéral de la Belgique comme étant : l'ensemble des facteurs relatifs aux conditions de travail dans lesquelles le travail est exécuté: - Sécurité au travail ; - Protection de la santé du travailleur ; - Charge psychosociale occasionnée par le travail ; - Ergonomie ; - Hygiène du travail ; - Embellissement des lieux de travail. Ces facteurs-là, jouent un rôle important dans le bien-être au travail, ce qui est visé c’est l’état d’une personne, autrement dit l’effet bénéfique de ces facteurs, tel que la santé que selon l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé « … est un état de complet du bien-être physique, men- tal et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité. La citation bibliographique de cette définition est la suivante : Préambule à la Constitution de l'Organisation mondiale de la Santé, tel qu'adopté par la Conférence internationale sur la Santé, New York, 19 juin -22 juillet 1946; signé le 22 juillet 1946 par les représentants de 61 Etats. ». Le concept du bien-être au travail est très négligé aussi en France, les chercheurs de L’INRS : santé et sécurité au travail (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles), s’intéresse depuis des années sur les théma- tiques de recherche sur le bien-être au travail. b).2 - Promouvoir le bien-être au travail : Trois modèles du bien-être psychologique au travail sont mis en avant selon Dagenais-Des- marais :  Un modèle heuristique de la santé organisationnelle, conçoit bien-être psycholo- gique au travail comme étant un amalgame de moral, de détresse et de satisfaction au travail ;  Le bien-être psychologique au travail en termes affectifs :
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    SEPTEMBRE 2015 35 -Anxiété-confort, - Dépression-plaisir, - Ennui-enthousiasme, - Fatigue-vigueur, - Colère-placidité ;  Le bien-être au travail une notion incluant à la fois les symptômes médicaux phy- siques et psychologiques au travail, les expériences de vie générales (bonheur, satisfaction dans la vie,…) qui était développer dans les paragraphes précédents sur le bien-être général) Hors, on remarque bien le manque de précision sur le concept de bien-être psychologique au travail, qui est attaché avec la notion du bien-être général. On remarque que le bien-être général tire son origine dans les différents sphères d’activités de la vie : Comme la famille, les amis, les activités sportives et le travail. Ce dernier a un effet sur le bien-être général. Sur les différents articles étudiés, la différence entre les notions : bien-être de la personne au travail et la notion de bien-être du travailleur au travail, est bien mis en avant : - Le bien-être de la personne au travail : contient l’hygiène, la sécurité, la santé, … ; - Le bien-être du travailleur au travail : contient la prise en compte de la spécificité de la tâche.
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    SEPTEMBRE 2015 36 Figure5 : inspiré du schéma : Distinction entre le bien-être de la personne au travail et le bien-être de travailleur au travail Je reviens sur l’exemple de Google et la stratégie adopté pour le bien-être de ses employés qui fonctionne à merveille et qui a donner ces fruits, preuve que ce que Google a déve- lopper ces derniers années grâce à une équipe soudée et une équipe loin d’être stresser. Selon un témoignage par des salariés lors d’un reportage sur la « fin du stress au travail », l’une des caracté- ristiques de la culture de l’entreprise ça tient au management qui est très différent et très original. La hiérarchie est plate pas beaucoup d’échelon entre le salariés et la manager ultime. Un sondage a été fait 93% sont satisfait par rapport aux conditions de travail et tout ce qui est mis en place par l’entreprise Google, en France. 3. L’évolution du leadership vers le bien-être au travail : «Le bien-être en entreprise est un levier de performance. Les sociétés devraient prendre da- vantage en compte le bien-être des salariés sur leur lieu de travail », explique Laurence Saunder, PDG de l'Institut français d'action sur le stress (IFAS). Tout employeur a l’obligation légale de garantir et promouvoir le bien-être de son personnel là où il exerce son métier, tel est le rôle aussi du leadership avec son groupe de travail, d’où sa performance et c’est le cœur du sujet de ce mémoire. C’est le concept du bien-être au travail au- jourd’hui. Le bien-être au travail est devenu une nécessité pour créer de la valeur. Bien-être général bie-être de la personne au travail bien-être du travailleur au travail
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    SEPTEMBRE 2015 37 Selonun entretien organisé par L’INRS en 2007 : bien-être au travail : un concept pragma- tique. Vincent Grosjean est chercheur à l’INRS, dont les programmes portent sur la santé et la sécu- rité de l’homme au travail. Il y développe la thématique du bien-être au travail. La santé selon Mr Grosjean se construit dans le milieu du travail, si l’employé est stressé cela va s’entamer sur son travail et sur ceux qui l’entourent. « La notion de bien-être tranche avec des logiques de prévention déclinées en fonction du symptôme ou de la pathologie, au profit d’une approche globale qui dépasse le cadre des maladies bien nosographies pour s’intéresser aussi à l’absentéisme, au turn-over, à la démotivation. » Un état de bien-être conditionne la performance durable, cette performance est issue d’un système de management et d’organisation équilibré qui est composé d’un capital humain organisé (compé- tences, organisations, responsabilités, autorités,…). L’état de bien-être est un moyen sûr pour con- duire l’entreprise sereinement et dans la bonne direction, et surtout un levier incontestable pour lui donner de la valeur et une performance durable. Et pour garantir une longévité à une entreprise ou une organisation vaut mieux maitriser que subir, le management de l’entreprise doit s’avoir s’adapter à son environnement interne surtout (recen- trage de la stratégie d’écoute, développer l’esprit d’appartenance, veiller à un environnement sain, …) notamment grâce au style de management adopté et aussi à des moyens simple d’organisation managérial comme le PDCA, Roue de Deming : boucle d’amélioration cité dans le paragraphe de la deuxième partie du Revue de littérature : La performance. On remarque que les trois thématiques : Management ou leadership, Performance et Bien-être ré- apparaissent souvent dans le domaine de l’organisation, sur- tout quand on parle d’amélioration et de développement. Ce cercle vertueux revient tout au long de l’existence de l’entre- prise surtout lors de son développement, les ressources hu- maines sont le capital immatériel de l’organisation qui est for- tement utilisé comme première variable d’ajustement. Or, il se trouve que le plus grand des leviers de gain se trouve dans l’amélioration de la performance grâce au bien-être des colla- borateurs et non dans la réduction des effectifs. Figure 6 : le cercle vertueux leadership, performance et bien-être
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    SEPTEMBRE 2015 38 Conjuguer: Leadership, Performance et bien-être au travail : Alors comment je fais concrètement ? Plusieurs études statiques ont montrés que les entreprises menant un politique activent pour le bien- être de leurs collaborateurs (notamment sur l’autonomie et la reconnaissance) réalisent des bénéfices jusqu’à deux fois et demi supérieurs à celles qui ne font pas d’effort sur le bien-être de leurs collaborateurs. Cet agréable climat social serait communicatif au sein de l’organisation et aussi aux clients dont le niveau de satisfaction serait de plus en plus élevé. La participation de la motivation des collaborateurs augmente la probabilité, le sentiment d’apparte- nance joue un rôle sérieux car il donne un sens plus prononcé du service au client et, d’autre part de réduire les coûts d’absentéisme, à la non qualité et un turnover trop important… La stabilité des collaborateurs ou des salariés minimise tous risques psychosociaux car elle s’accorde sur l’importance de la part individuelle et des conditions de travail. Le soutien de l’entreprise envers ses collaborateurs correspond à sa capacité à ne pas générer un environnement de travail stressant. Pour ce qui concerne la part individuelle, le sentiment de bien-être est en grande partie lié à la satis- faction des besoins psychologiques fondamentaux liés au travail : autonomie, compétences, liens avec les personnes importantes en soi. Le bien-être des salariés parait de plus en plus évident et peut avoir une influence positif sur la perfor- mance, il existe un effet retour de la performance individuelle et globale de bien-être des collaborateurs. Autrement dit, la performance individuelle et collective au travail peut-elle satisfaire les besoins psycholo- giques fondamentaux d’autonomie, de compétences et de relations interpersonnelles ? Performance Bien-êtreLeadership
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    SEPTEMBRE 2015 39 Lesinterviews réalisé avec des responsables et salariés répondra à cette question, car l’interview est basé sur la notion de performance et à sa mesure.
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    SEPTEMBRE 2015 40 Partie2 : Méthodologie
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    SEPTEMBRE 2015 41 Méthode: Analyse Qualitative La méthode adoptée pour la réalisation de l’étude qualitative comprend les aspects sui- vants :  La sélection de l’échantillonnage  La création du guide d’entretien (voir Annexe 3 : le guide d’entretien) qui se trouve ci-dessous et sa mise en pratique. 1. La sélection de l’échantillonnage : La sélection de la présente étude est basée sur l’expérience des personnes qui sont en acti- vité pressionnel et exerçants des métiers de managers : Divers profils ont été sélectionné pour cette étude, j’ai eu la préférence de choisir différents profils, afin de collecter divers expériences dans des milieux de travail différents et afin d’avoir une vision générale du leadership, de la performance et du bien-être. 2. L’établissement du guide d’entretien et sa mise en pratique : a) Quelques généralités sur l’entretien : L’entretien guider par un questionnaire est un outil d’évaluation très usuel. La réflexion théo- rique sur les entretiens s’est développée et les techniques d’entretien sont également variées. Ce qui est important c’est le choix de type d’entretien qui joue sur l’évaluation que l’on va faire, sur les résultats qu’on va obtenir. L’origine de l’entretien est variée. L’outil est antérieur aux méthodes des sciences humaines et sociales. Son intérêt est définit sur la récolte des informations utiles. Blanchet, A (1985) l’entretien dans les sciences sociales, estime que si le statut scientifique des données produites reste indéfini, l’entretien compense ses propres faiblesses par la richesse heuristique des productions discursives par rapport à l’archaïsme des questionnaires. Il estime à juste titre, qu’aujourd’hui l’entretien est une technique à part entière, à la fois sur la méthode, sur l’analyse des résultats et sur les fondements théoriques. L’approche psychologique et pragmatique du langage fonde la démarche. Blanchet dans dire et faire (1991) l’entretien : fonde une théorie de l’entretien à partir de l’approche psychologique et pragmatique du langage. Aujourd’hui l’outil est considérer indispensable pour recueillir de l’information contraire- ment à avant considéré comme étant irrecevable d’un point de vue scientifique.
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    SEPTEMBRE 2015 42 Blanchetà juste titre considère cette technique comme irremplaçable. Pour lui, c’est un mode d’accès efficace aux représentations et aux opinions individuelles. Pour cette étude j’ai choisi l’entretien individuel qui nous permet de recueillir différentes types d’informations en évaluation et d’avoir un rapport direct avec la personne : - Des faits et des vérifications de faits ; - Des opinions et des points de vue ; - Des analyses ; - Des propositions ; - Des réactions aux premières hypothèses et conclusions des évaluateurs. L’entretien individuel peut-être conduit de 3 façons différentes : l’entretien non directif, l’en- tretien semi directif et l’entretien directif. Pour cette étude le choix pour cette étude se porte sur l’entretien semi-directif, c’est une technique qualitative fréquemment utilisé dans de telles re- cherches et étude. Il permet d’orienter en partie (semi-directif) le discours des personnes interro- gées autour du thème qui est bien définis. Ce type d’entretien apporte une richesse et une précision bien plus grande dans les informations recueillis, grâce aux possibilités de relances et d’interactions entre l’interviewé et interviewer. L’avantage, c’est que ce type d’entretien centre sur le sujet inter- rogé et garantit l’étude de l’ensemble des questions mis en avant. Le guide d’entretien aborde ces 3 concepts principaux :  Le leadership ;  La performance ;  Et le Bien-être.
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    SEPTEMBRE 2015 43 ThèmeQuestions principales Questions Relances Leadership (L) Comment qualifiez-vous le leadership dans votre entre- prise ? Qu’est-ce qu’un bon leader pour vous ? Quelles sont les points que vous aimeriez améliorer pour un lea- der/manager ? Performance (P) Comment définissiez-vous la performance ? Que signifie la performance pour vous ? Comment pouvez-vous qualifier une personne performante ? Trouvez-vous performant pour votre entreprise ? Bien-être (B-E) Comment vous percevez le bien-être au travail ? Comment pouvez-vous définir le bien-être au travail ? Le bien-être au travail selon vous dépend de quoi ? L x P x B-E Comment conjuguez-vous le leadership, la performance, et le bien-être ? Dans quelle mesure votre lea- dership influence votre perfor- mance ? Dans quelle mesure la perfor- mance influence le bien-être au travail ? Dans quelle mesure votre lea- dership influence le bien-être au travail ?
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    SEPTEMBRE 2015 44 Lesquestions abordées en fonction de l’interlocuteur que soit pour les responsables ou les salariés déterminent les 3 concepts à la fois. En quoi pour eux le bien-être est une source d’attrac- tivité, comment ils mesurent le bien-être dans leur milieu de travail tout en mettant en avant le leadership et la performance, qui joue un rôle pertinent pour le bien-être au travail. Description de l’échantillon choisi: 1. L’échantillonnage : Les personnes sélectionné pour les entretiens est un échantillon représentatif car il possède les caractéristiques de la population dont j’ai souhaité étudié :  Avoir une vision sur les 3 principaux concepts d’un point de vue de certains salariés ainsi que de la part de certain responsable dans différents domaines. L’objectif de départ est de faire une étude au sein d’une des plus importante entreprise bretonne possédant plus de 8 filiales. Pour cette dernière la réalisation était impossible, j’étais confronté à une entreprise qui était pas du tout ouverte à la communication et cela à un grand rapport avec la sensibilité du sujet. 2. Liste des interviewés : La sélection de la présente étude comprend le choix d’une sélection selon les profils et la définition du profil des personnes interrogés, que l’on peut voir dans la page suivante : Liste des personnes interrogées et leurs fonctions : Personnes interrogées Date et durée de l’entretien Une gérante d’une boutique d’art 07/04/2014 40 minutes Une Gérante et responsable marketing d’une boutique de lingeries 03/04/2015 40 minutes Un chef de chantier ETDE filiale de Bouygues: opérateur de télécommunication français 06/04/2015 70 minutes Un salarié dans la fonction public autant que surveillant 14/08/2015 50 minutes Une salariée dans une maroquinerie 07/04/2015 20 minutes
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    SEPTEMBRE 2015 45 Managerde la maroquinerie et secrétaire générale de la fédération nationale de la ma- roquinerie Une salariée dans une biscuiterie autant que chef de produit et commerçante 03/04/2015 45 minutes Une institutrice sous le statut d’une salariée au sein d’une école privée 05/04/2015 25 minutes Une responsable magasin et gérante 05/04/2015 40 minutes Pharmacien : salarié ; 14/08/2015 20 minutes Pharmacienne gérante ; 14/08/2015 20 minutes Un salarié : statut de formatrice profession- nelle au sein de la sécurité sociale de Saint- Brieuc, et travail sur le projet de la qualité de vie au travail ; 15/08/2015 45 minutes Responsable financier : communautés des communes des Côtes d’Armor ; 15/08/2015 65 minutes Propriétaire et gérant d’un salon d’esthé- tique ; 18/08/2015 25 minutes Salariée d’un salon d’esthétique ; 18/08/2015 25 minutes L’étude fixe comme objectif de disposer d’un échantillon de dix personnes ou plus où il y a des responsables et des salariés dans des domaines d’activité différents.  Le profil des personnes interrogées : Comme indiqué, deux types d’acteurs en entreprises ou dans une organisation :  Les responsables : qui représente la Direction de son entreprise et sa gérance et qui véhicule la stratégie ainsi que la politique sociale de l’entreprise ;  Les salariés : qui jouent un rôle fondamental dans une entreprise, le personnel sans lequel une entreprise ne pourra pas survivre.
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    SEPTEMBRE 2015 46 Cepanel va permettre à l’étude de comparer les points de vue et d’en constater les cas échéant et les écarts. 3. L’organisation des entretiens : Pour réaliser les entretiens, le contact ont été pris en direct et sous rendez-vous en fonction de la disponibilité des personnes. Les entretiens se sont déroulés dans des lieux différents, sois dans le lieu du travail et ça était le cas des commerçants, tout en assurant la confidentialité des propos. Les personnes interrogées sont très confiantes et a accepté de répondre à toutes les questions. D’un point de vue déontologique les entretiens sont effectués sous une garantie du respect de l’ano- nymat, les prises de notes des entretiens ont été réalisé devant l’interviewé et la précision que les entretiens ne seront utilisés et exploités que dans le cadre de cette recherche. Le déroulement de l’entretien suivait un ordre établi :  Introduction : Lors de cette étape, j’expliqué dans lequel était effectué cet entretien.  Corps de l’entretien : Dans cette étape l’interviewé se présentait en précisant sa fonction et présenter également son entreprise. Ensuite, venaient les questions dont l’ordre avait été fixé avec un double objectif : mener le répondant au cœur du sujet et relancer avec des questions relances qui lui permettait d’interagir.  Conclusion : Après avoir posé la dernière question, question primordiale du mémoire « Dans quelle me- sure votre leadership influence le bien-être au travail ? ». Et remerciement des interviewés. 4. Les limites des entretiens : Les entretiens réalisé avec certains salariés et responsables m’ont permis de m’approche plus des personnes et de connaitre leurs avis personnels. Contrairement, au questionnaire, l’entretien ne permet pas de travail- ler à grande échelle (temps et coûts).
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    SEPTEMBRE 2015 47 Partie3 : Les Résultats
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    SEPTEMBRE 2015 48 Liensexistant entre le leadership et le bien-être : 1. Vue par les managers : Le nombre des managers (responsables) dans mes entretiens sont limités, (5 managers sur 10 en- tretiens réalisés). Mais cela m’a aidé à conclure et affirmer que le bien-être est très important dans une organisation ou tout simplement dans un commerce tel est le cas de certains de mes intervie- wés. Le bien-être est lié au contenu du travail, à l’ambiance, aux relations interindividuelles qui peu- vent existées, aux conditions de travail et de management : les collaborateurs comme les managers apprécient avoir de l’autonomie, de pouvoir s’exprimer librement, d’être écouté et surtout commu- niquer. Le leadership apparaît l’élément clé du bien-être, car le bien-être dépend de l’ambiance qui peut exister au sein du travail. Selon une interviewée le travail fait doit être reconnu et valoriser ce qui veille au développement et à la motivation. C’est le leader ou le manager qui créer une synergie au niveau de l’équipe, il est à l’origine d’une bonne partie des conditions de travail tel organisation que certain des interviewés ont en parler. 2. Vue par les salariés : Certains nombre des salariés, voient le bien-être comme quelque chose d’acquis une fois que l’or- ganisation dans leur milieu de travail est bien réalisée. Le bien-être est tout simplement de travailler dans des conditions de travail « normales ». L’approche est plus basée sur la reconnaissance, la clarification des rôles, l’organisation de la charge de travail, le respect, la justice organisationnelle, la conciliation vie personnelle et vie professionnelle (sujet surtout abordé avec la gérante et ven- deuse) et promotion de la santé mentale et physique (concernant surtout les salariés et respon- sables).  Aucune référence à la rémunération n’a été citée, pourtant cette référence peut être consi- déré comme importante, vu qu’elle participe à l’épanouissement de certaines personnes comme les sorties, les vacances, les activités etc…
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    SEPTEMBRE 2015 49 Liensexistant entre le leadership et la performance : 1. Vue par les managers : Tous les managers se voient performants, et essaie de développer et créer un personnel confiant et performant. C’est le but des commerciaux interviewés et salariés occupant des postes de respon- sables dans des sociétés différentes, tout en clarifiant les rôles et les missions, en définissant les relations fonctionnelles productives. 2. Vue par les salariés : Tant du côté des managers que du côté des salariés, le manque de motivation ou d’engage- ment constaté les inquiètes. D’après les entretiens réalisés la « valeur travail » ne semble pas alter- née, elle a changé de sens vers une plus grande recherche d’épanouissement et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, au déterminent d’un moindre sentiment d’appartenance à l’entreprise. La performance est liée par deux leviers important qui sont liée directement à la moti- vation qui sont sens, reconnaissance et confiance.  Dans cette partie la performance peut-être traiter sur différents onglets. Quand on relie per- formance et leadership , on obtient la présence de la performance organisationnelle qui est la réalisation des résultats équivalent ou supérieur aux objectifs fixés par les managers dans une organisation compte tenu des moyens , et ressources mis en œuvre, « les moyens jouent un rôle important pour la réalisation des résultats positifs » (d’après la gérante Art et Métier). Performance organisationnelle •Efficacité •Efficicience Performance commerciale • la fidélité de la clientèle ou de l'usager; • Le Chiffre d'affaire (HT); • La part de marché • le tableau de bord commercial Performance financière • La rentabilité (rentabilité économique) ; • La profitabilité ; Performance sociale • Nombre de recrutement par an, • Taux d'absentéisme; •Taux de démission annuel, • Budget consacré à la formation; ... Figure 7 : Schéma récapitulatif sur la performance, un point qui a été développé dans la deuxième partie du mémoire.
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    SEPTEMBRE 2015 50 Liensexistant entre la performance et le bien-être : 1. Vue par les managers : Pour les managers, le bien-être et la performance sont deux principes qui doivent généralement être acquis dès son intégration dans l’entreprise. Seule une personne bien dans son environnement peut effectuer une prestation performante. Ici on remarque le lien fort entre le bien-être du com- merçant, tel est le cas pour certains de mes interrogés, et la performance. Le bien-être joue un rôle important dans le milieu du travail. Le témoignage recueilli par les interviews réalisé met en avant deux points différents :  Le premier est que certains managers / ou propriétaire d’entreprise mettent l’homme au cœur de leur stratégie relevant que les ressources humaines est un puissant levier d’enga- gement et d’innovation, car le bien-être des salariés constitue le socle qui va permettre à l’entreprise de fonctionner de façon efficace et durable : engagement, réactivité, fluidité, esprit d’initiative,…  Le second est d’engager une démarche de bien-être au travail qui semble être la plus simple car cela résulte d’un état d’esprit, mais à la fois compliqué car elle peut mettre en cause les le rôle des managers. (d’après un témoignage d’une gérante d’un commerce) 2. Vue par les salariés : Les salariés associe souvent le bien-être au travail par les objectifs atteins car le manager appuie souvent sur ce concept, c’est celui de la satisfaction client. Une expression a été mise en avant en parlant du bien-être : «Essayer d’être le moins stressé possible… ». Certains salariés ayant fait l’expérience de la souffrance au travail ont exprimé le bien-être avec des termes négatifs : « j’aime pas aller au travail avec une boule au ventre et avec hésitation ». Les causes de stress sont multiples et suivant les entretiens réalisés ils sont souvent liés à la pression menée par le responsable ou d’après la fonction exercée par la personne au sein de son organisa- tion. J’ai remarqué ce qui stresse le plus les travailleurs c’est : - La charge du travail : une quantité de travail importante à réaliser pendant la journée sous une forte contrainte de temps car les interruptions sont fréquentes et c’est qui engendre un ralentissement du travail et influence le travail.
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    SEPTEMBRE 2015 51 -Les incertitudes ; - Les frustrations ; - Et les relations : « l’homme est un stresseur pour l’homme » : le contact avec les clients : le commerçant doit gérer ses émotionnels devant ses clients qui peuvent être parfois exi- geants, impatients voire parfois agressifs.  Aucun des interviewés n’a fait référence à la rémunération et tous se sont appuyé sur la reconnaissance au sein du travail qui est présentée comme une composante fondamentale du bien-être : Comme l’a indiqué le fondateur du groupe Techné Georges FONTAINES (ar- ticle sur la performance économique et le bien-être réalisé par la Direction Régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation , du travail et de l’emploi) affirme même que l’employé a selon lui deux salaires : un salaire monétaire et un salaire d’estime. Dans les « cahiers du DRH » on trouve un article très éclairant sur cette notion de Reconnaissance : La reconnaissance au travail s’appuie sur des valeurs de respect et d’appréciation des hommes et des femmes au travail, tant à propos de leur investissement personnel et de leurs résultats qu’à propos de leurs compétences ou de leur droit à la parole et à l’influence sur les décisions. Pratiquer la reconnaissance au travail, c’est par exemple : - Engager tous les salariés dans la recherche de l’innovation, - Reconnaître les idées exceptionnelles, mais plus encore ceux qui les ont eues - Développer les groupes de résolution de problème, - Décentraliser les prises de décisions, - Consulter le personnel avant toute prise de décision : « A vous la parole », - Encourager les délégations, - Laisser prendre des initiatives à chaque collaborateur, - Donner de la latitude décisionnelle à chacun, - Reconnaître les efforts de chacun, même si les résultats ne suivent pas toujours, - Favoriser les moments de convivialité, - Privilégier le bien-être et éradiquer la souffrance au travail. Source : Article sur la performance économique et le bien-être réalisé par la Direction Régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi.
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    SEPTEMBRE 2015 52 Conclusion : (Des résultats) Presque la moitié des interviewés sont des particuliers qui veillent au bien-être de leurs sa- lariés, et vu que Guingamp (lieu ou les interviews se sont passé) est une petite ville, le stresse est de moins au moins remarquant chez les commerçants ou les salariés dans ces commerces.  On le remarque bien, le bien-être est un levier de performance et par là même un facteur de compétitivité qui peut être mobilisé en remettant l’humain au cœur de la performance. Ce levier relève en premier lieu d’une décision du manager / chef d’entreprise que cette décision est liée à son organisation. C’est pour cela il doit veiller à garantir l’efficacité. Mais aussi l’engagement des salariés, en leur offrant beaucoup d’autonomie et de souplesse, no- tamment dans les horaires et l’organisation. En retour leur investissement se met en avant et n’hésitent pas à faire l’effort quand il y en a besoin d’où l’augmentation de la motivation. D’où le sentiment d’appartenance. Tous cela, bien évidement joue sur le taux d’absentéisme et le turn-over (le rythme de re- nouvellement des effectifs) qui peut augmenter.  Je conclue aussi que le désengagement des salariés résulte clairement du style du manage- ment et de l’organisation fais par les managers qui contribuent à expliquer le désengage- ment par l’absentéisme et les départs des salariés. Pour garantir l’engagement des salariés le manager doit :  Restaurer le sens du travail ;  Responsabiliser les salariés à tous les niveaux de l’organisation ; Leadership + performance + bien-être = - Amélioration de l'engagement - Favorise l'innovation - Augmente la motivation
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    SEPTEMBRE 2015 53 Laisser les salariés donner leur avis sur l’organisation, et écouter leurs propositions et cela renforce le sentiment d’appartenance ;  Consolider le dialogue social : Manque de communications, mal passation des messages (dé- ficit d’informations) , Décalage de perception entre managers et salariés ce qui génère des défauts de compréhension de part et d’autre , comme par exemple des décisions jugées importantes par la direction et inutiles aux yeux des salariés et inversement ;  Reconnaitre le travail et des efforts accomplis : les managers doivent et promouvoir les au- teurs de bonnes idées ;  Renforcer les sentiments d’appartenance : Prendre en considération les suggestions des sa- lariés.  La question du bien-être au travail est indissociable de celle du management. Le dirigeant ou le manager possède un rôle primordial car c’est lui qui a véritablement les moyens d’ani- mer une démarche de bien-être au travail à tous les niveaux. En créant un environnement propice à la prise en compte des besoins de chacun, donc fina- lement en agissant à la source, en gagne à la fois en bien-être, en fluidité, en créativité et on amé- liore le climat social ce qui permet au final un accroissement de la performance. D’où l’importance sur la bienveillance au bien-être de l’entreprise car l’effet « contagion » risque d’être présent. Quand l’entreprise « va mal » il faut traiter les causes et non les symptômes. J’ai choisi les analyses de l’institut Great Place Work, car elle représente un nombre certain et important de la population active française issus d’entreprises et d’administrations de toutes les clés pour le succés de la démarche Avoir un projet et le partager se rassembler autour des valeurs Répondre aux besoins fondament aux Favoriser l'autonomie à tous les échelons Ecouter les salariés Connaitre et gèrer les talents
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    SEPTEMBRE 2015 54 tailleset tous les secteurs, l’étude relève un état d’esprit général, tel est le cas de mes interviews. Ce qui a attiré mon attention dans ces analyses c’est l’important du taux des salariés qui trouvent que l’ambiance au travail se dégrade de plus en plus. Le constat est impressionnant : Le burn-out (épuisement professionnel : Selon l’Organisation mondiale de la Santé : OMS, il se caractérise par « un sentiment de fatigue intense, de perte de contrôle et d’incapacité à aboutir à des résultats con- crets au travail ») touche de plus en plus des salariés, la situation psychologique préoccupante des salariés en France. L’étude effectuée en Janvier 2015 confirme que 48% des salariés sont confrontés à une situation de burn-out. Dans la dépression, le travail n’est pas la cause première, mais peut être un facteur aggravant, car en cas de burn-out la personne atteinte est toujours en situation de stress chronique.
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    SEPTEMBRE 2015 55 Suiteaux interviews réalisées, je constate qu’il existe un lien étroit entre la performance et le bien-être, ce n’est pas le succès qui mène au bonheur mais le bonheur qui serait la condition essentielle de l’expérimentation du succès de la vie d’un individu que ce soit dans sa vie privée ou dans sa vie professionnelle. Ainsi l’individu est plus apte à réaliser ses objectifs vis-à-vis de l’entre- prise et c’est ce qui garantit sa performance. Pour certains managers interviewés, le salariés doivent d’eux- même se créer une ambiance favorable afin d’être le moins stressé possible. Mais le rôle du manager est d’accroitre les compé- tences qui vont réduire le stress de leurs collaborateurs pour améliorer leur efficacité et leur per- formance à travers d’un mieux-être au travail. Son rôle est déterminant dans le plaisir que prendra un collaborateur au travail et influencera de manière directe sa motivation et sa performance. Con- cernant les salariés interviewés le stress résulte du style de management. Le manager doit donner du soutien, tant sur le plan instrumental que sur le plan émotionnel. Répartir les tâches, former ses collaborateurs, donner du sens aux actions demandées mais aussi être à l’écoute , être claire et précis, car la communication est la clé de l’entente entre les individus. Être juste dans sa relation avec ses collaborateurs les soutenir tout en reconnaissant leur travail qui les fera progresser plutôt que mettre en avant la compétition au sein de l’organisation. Le manager ne peut pas se limiter à un simple rôle de transmission des consignes de la di- rection et de contrôle de résultats, il doit sortir de la peau du « donneur d’ordre » et oublier de manifester son pouvoir sur les autres. Il doit développer son leadership, avoir une conduite la plus ouverte possible : impliquer les autres dans la prise de décision, leur faire sentir son énergie (posi- tive) et sa passion afin que chacun puisse donner le meilleur de lui-même, se montrer accessible et disponible, créer un environnement où chacun se sent écouté et respecté …autant d’attitude qui font le succès du leadership. Tous cela a été démontrer lors des entretiens que la conciliation bien-être et performance passe par l’aménagement de l’atmosphère au travail et les conditions de travail dans une organisa- tion. L’objectif est donc de positionner l’homme au centre de son organisation, dans un environne- ment sain, attractif et productif afin de le considérer comme sa ressource principale. Et éviter de créer des conditions de souffrance au travail, tout en développant la qualité de vie au travail, en Conclusion
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    SEPTEMBRE 2015 56 adoptantde mesures techniques et organisationnelles, principalement dans le domaine du mana- gement. Un management participatif favorisera la satisfaction des collaborateurs car il mène à en- gager son équipe et la faire participer, il s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspira- tions des membres du personnel et favorise leur motivation. Ce qui contribue une atmosphère fa- vorable qui garantit innovation permanente et progrès des performances au sein de l’entreprise. La légitimité du manager repose alors sur sa proximité relationnelle mais surtout sur sa ca- pacité à apporter une vraie valeur ajoutée, il sait « guider » ses collaborateurs, les stimuler sans imposer.
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    SEPTEMBRE 2015 57 Ouvrage: - Booster la performance de son entreprise –Gilles Barouch ; - Processus : les outils d’optimisation de la performance – Yvon MOUGIN ; - Développement du leadership : les tendances de demain- Nick PETRI –Décembre 2011 ; Articles : - Recherche sur la qualité de vie : France, portrait social ; - L’efficacité optimale : méthode de l’arc-en-ciel ; - Enquête sur le bien-être au travail : Résultats de l’étude Comudi – janvier 2010 ; - Enquête bien-être au travail des salariés – LAB RH by Opinion Way – Décembre 2012 ; - Enquête de satisfaction auprès de salariés : DGCIS : Direction Générale de la compé- titivité de l’industrie et des services ; - Qualité de vie au travail – institut de Leadership – BPI Group – juillet 2013 ; - Leadership, performance organisationnelle, innovation et bien-être au travail- Ac- tualités Eagles Team building - Edith Luc ; - Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l’organisation du travail - Michel Trem- blay, Denis Chênevert, Gilles Simard, Marie-Ève Lapalme et Olivier Doucet ; - Devenez un leader Efficace – Article initiative canadienne sur le bénévolat. - L’INFLUENCE DE L’ÉTHIQUE DES MANAGERS SUR LES COMPORTEMENTS AU TRA- VAIL ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : ESQUISSE D’UN MODÈLE CON- CEPTUEL - Loréa Hirèche - Université Paris-Dauphine, France ; - La psychologie des groupes – KURT LEWIN ; Bibliographie
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    SEPTEMBRE 2015 58 -LES OUBLIÉS DU LEADERSHIP : COMPRENDRE L’EFFET DES LEADERSHIPS DE STRUC- TURE ET DE CONSIDÉRATION SUR LA RÉTENTION ET LA PERFORMANCE DISCRÉTION- NAIRE DES RESSOURCES HUMAINES - Marie-Claude Gaudet, Michel Tremblay - HEC Montréal ; - VERS UNE MESURE DE LA PERFORMANCE CONTEXTUELLE AU TRAVAIL DE L’INDI- VIDU : ETUDE EXPLORATOIRE - Audrey Charbonnier- Doctorante en Gestion des Res- sources Humaines ; - Les déterminants psychologiques de la performance au travail. Un bilan des connais- sances et proposition de voies de recherche - Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Co- meiras, Dominique Peyrat-Guillard, Patrice Roussel – HAL ; - Bien-être au travail & performance économique : le sens et la reconnaissance au cœur de la performance – DIRECCTE Rhône-Alpes : Direction régionale des entre- prises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi ; - Article Economia , 90 ans de théorie sur le leadership – El Mostapha Bensalem- Oc- tobre 2013 ; - Rapport : Bien-être au travail et performance de l’organisation ; Jean-Christophe Vi- latte- Laboratoire Culture & communication- Université d’Avignon. Etude réalisée à la demande de la DGRH du travail , SPF Emploi, Travail et concertation sociale – jan- vier 2009; - L'influence de l'éthique des managers sur les comportements au travail et la perfor- mance organisationnelle: esquisse d'un modèle conceptuel- L Hirèche - 2004 - base- pub.dauphine.fr - Article : L’impact des nouvelles technologies de l’information et de la communica- tion sur la communication syndicale. Le point de vue de Force ouvrière- Éric Peres - Matériaux pour l'histoire de notre temps - Année 2005- Volume 79 pp. 30-33 ; - Laguardia, J. G., & Ryan, R. M. (2000). Buts personnels, besoins psychologiques fon- damentaux et bien-être : théorie de l’autodétermination et applications. Revue qué- bécoise de psychologie, 21(2), 281–304 ; - Le cercle vertueux bien-être & performance - Thierry Gautret de La Moricière, Con- sultant en prévention des risques psychosociaux 17/09/12- Source : Jean-Michel Plane, Management des organisations, Dunod.2003, Site : performancezoom.com, article : le système de mesure de la performance des entreprises ;
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    SEPTEMBRE 2015 59 -Travailler mieux : la santé et la sécurité au travail : article sur les RPS , les risques psychosociaux par le ministère du travail , de l’emploi , de la fédération profession- nelle et du dialogue social ; - RPS : Comment concilier performance économique et insertion professionnelle? - Valérie Ravinet ; - Article : Etude : 1 salarié français sur 2 est confronté à une situation de burn-out : Méthodologie d’enquête : étude de l’Institut Think pour l’Institut Great Place to Work® auprès de 1 000 salariés français interrogés en ligne du 7 au 14 octobre 2014, avec un échantillonnage représentatif selon la méthode des quotas (genre, âge, profession, statut, secteur, taille et région) ; - Article de Julie le Bolzer (2013) : Label Great Place to Work : les conditions de travail passées au crible ; - Stéphane Saba (PepsiCo) : « Le bien-être au travail est le levier principal de notre croissance » Article de Florence Davy, avec la revue "Personnel" | Le 04/03/2014 - Article : Activité physique – contexte et effets sur la santé : Effets sur le bien-être et la qualité de vie ; - Méthodologie de l’enquête – Joëlle SINGERY ; - L’entretien comme méthode de recherche - Méthodes et techniques d’enquête – Ni- colas Lefèvre ; - L’entretien comme outil d’évaluation - Jean-Christophe Vilatte - Laboratoire Culture & communication - Université d’Avignon.
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    SEPTEMBRE 2015 61 -Annexe 1 : Tableau 1: les principes de management de la qualité selon la norme ISO 9000. Source : norme NF EN ISO 9000 :2005 : systèmes de management de la qualité – principes essentiels et vocabulaire.
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    SEPTEMBRE 2015 62 -Annexe 2 : CARTE DES VALEURS – Google Pour une coopération de l’écologie ouverte sur les sociétés L’engagement dans la construction d’une coopérative écologiste universelle, s’inscrit dans une vi- sion du Monde répondant à des principes fondamentaux, qui émanent de la Charte des Verts mon- diaux : * La sagesse, la responsabilité écologique * La justice sociale * La démocratie participative * La non-violence * Le développement * Le respect des droits humains et de la diversité Nous signataires de la présente charte, nous engageons pour :  La défense de la biodiversité et du vivant, instaurant un rapport respectueux et non violent entre l’être humain et la nature, et excluant l’exploitation mercantile du vivant *(1)  La défense d’une transition écologique qui passe par le rejet du productivisme et de la crois- sance mythifiée qui ne tiennent compte ni du caractère limité des ressources de la planète, ni du respect des droits humains.  Le combat contre la fausse et dangereuse solution que constitue le développement du nu- cléaire, qui reste d’une absolue actualité à l’heure des crises énergétiques et économiques.  Le combat contre les énergies basées sur les ressources fossiles.  Le soutien à tous les projets prometteurs pour une énergie propre et renouvelable  La réalisation d’une société ouverte et émancipatrice par la culture de paix et de non-vio- lence, où chacun(e) riche de ses différences, construit le vivre ensemble.  Cela passe par la solidarité, une lutte active contre toutes les discriminations, qu’elles soient liées à l’origine, au sexe ou genre, à l’orientation sexuelle, à l’âge ou au handicap… par l’éga- lité de tou(te)s et par le droit à la dissidence de son milieu.  La liberté d’expression, l’accès pour tous, au savoir, à la culture, à l’éducation, à la santé et à la satisfaction des besoins élémentaires dans la dignité.  La solidarité et le partage équitable des richesses, facteurs de lien social et de préservation de la dignité humaine. Ils doivent s’exprimer entre les peuples, entre les générations, entre les territoires, entre les travailleurs à travers notamment une économie sociale et solidaire : produire, transformer, échanger, partager, réparer, recycler, consommer autrement, dans le respect des êtres vivants et de leur environnement.  Le développement dcipative et directe : par le respect et la représentation des opinions mi- noritaires, l’iségoria, la valorisation de l’écoute, la prise de décision au consensus, la concer- tation, le non-cumul des mandats et le tirage au sort, le recours à l’intelligence collective et au décloisonnement des organisations dans une recherche d’horizontalité et de transpa- rence. L’ensemble de ces valeurs sont des volets indissociables de notre vision du Monde et des transfor- mations que nous souhaitons y mener. (1) nous entendons par vivant, l’ensemble des espèces animales (dont les humains), et végétales. La défense de la biodiversité et du vivant : Construction de datacenter flottants.
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    SEPTEMBRE 2015 63 Leadership -Annexes 3 : Le guide d’entretien : Entretien pour une étude sur la performance et le bien-être au travail Réalisé par Jihène MIHOUB – Etudiante à Montpellier Business school Niveau d’études : Master 2 – Spécialité Marketing Directeur du Mémoire : Michaël GRAUDIN Objectif et mode opératoire de l’étude  Objectif : Constituer un baromètre du bien-être au travail  Mode opératoire de l’étude : - Date et heure de la réalisation de l’étude : …/…/2015 - Durée de l’entretien : ………. - Echantillonnage : personnes en activité professionnelle : Responsables et salariés - Responsable dans un(e) : ……………………………….. - Salarié dans un(e) : ………………………………………… Question principales Questions relances Comment qualifiez-vous le leadership dans votre entreprise ? Qu’est-ce qu’un bon leader pour vous ? Quelles sont les points que vous aimeriez améliorer pour un leader/manager ? Question principales Questions relances Comment définissiez-vous la performance ? Que signifie la performance pour vous ? Comment pouvez-vous qualifier une personne per- formante ? Trouvez-vous performant pour votre entreprise ? Performance
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    SEPTEMBRE 2015 64 LxPxB-E Questionprincipales Questions relances Comment vous percevez le bien-être au travail ? Comment pouvez-vous définir le bien-être au travail ? Le bien-être au travail selon vous dépend de quoi ? Question principales Questions relances Comment conjuguez-vous le leadership, la performance, et le bien- /être ? Dans quelle mesure votre lea- dership influence votre perfor- mance ? Dans quelle mesure la perfor- mance influence le bien-être au travail ? Dans quelle mesure votre lea- dership influence le bien-être au travail ? Résumé de l’entretien :…………………………………………………………………………… Bien-être
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    SEPTEMBRE 2015 65 MontpellierBusiness School Programme Master Grande Ecole Mémoire de Master Jihène MIHOUB 30 Septembre 2015 La performance et le bien-être au travail. Quel type de leadership pour cumuler performance et bien-être au travail ? Résumé : Aujourd’hui les entreprises veillent à leurs images de marque en s’engageant plus dans la fameuse performance économique. Alors elles cherchent à innover, en développant son environ- nement technologique qui est devenu son seul et unique centre d’intérêts. Certaines entreprises ou- blient que le centre du changement et du progrès est l’homme, c’est sa ressource la plus chère et la plus importante afin d’atteindre et réalise ses objectifs et garde leur image de marque. Les entre- prises doivent traiter l’humain par l’humain tout en lui procurant du bien-être au sein de son travail. Cela garantie une performance individuelle et collective qui augmentera et améliorera la perfor- mance économique directement. « On a la conviction qu’il existe un cercle vertueux : motivation et enthousiasme entrainent la per- formance économique. Epanouir le capital humain entraine une performance économique du- rable » Délphine Dupuis DRH de Pepsico France Mots Clés : Performance, la performance au travail , bien-être au travail, leadership, management, organi- sation, entreprise , manager, leadership, salariés , travailleurs, gestion des ressources humaines, travail, me- sure de la performance, style de management, motivation, la qualité de vie, l’efficacité, l’efficience,