Jihene MIHOUB master 2- performance et bien-être au travail

Performance et bien-être au travail
Quel type de leadership pour cumuler
Performance et bien-être au travail ?
Septembre 2015
MONTPELLIER BUSINESS SCHOOL
Programme Master Grande Ecole
Par : Jihène MIHOUB
Sous la Direction de :
Monsieur Mickaël GERAUDEL
&
Monsieur Julien GRANATA
Mémoire de Master

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Dédicaces
Je dédie mon travail à mon cher époux Sébastien et ma tendre fille
Laïla Dela Luna, ainsi qu’à mes parents Hayet et Rafik, ma chère sœur Sabrine et
mon frérot Nordine et toutes les personnes qui m’ont
Encouragé tout au long de cette année pleine de changement.
« Il y a des chemins auxquels on ne pense pas.
Ceux sont généralement les meilleurs.
Ceux qui nous mènent au bonheur.
A la bonne heure. » Sébastien loné

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Introduction ………………………………………………………………………………………………………………………………………………...4
Partie 1 : .............................................................................................................................................................8
Revue de littératures..........................................................................................................................................8
Le leadership : ............................................................................................................................................9
1. Le leadership et son évolution : .........................................................................................................9
2. Les composants du leadership : .......................................................................................................12
3. Les styles du leadership :..................................................................................................................15
La performance : ......................................................................................................................................20
1. Qu’est-ce que la performance ?.......................................................................................................21
Un nouveau besoin : Le bien-être au travail : ......................................................................................28
1. Qu’est-ce que le bien-être?..............................................................................................................28
2. Le bien-être au travail : ....................................................................................................................31
3. L’évolution du leadership vers le bien-être au travail :....................................................................36
Conjuguer : Leadership, Performance et bien-être au travail :............................................................38
Partie 2 : ...........................................................................................................................................................40
Méthode : Analyse Qualitative.................................................................................................................41
1. La sélection de l’échantillonnage : ...................................................................................................41
2. L’établissement du guide d’entretien et sa mise en pratique : .......................................................41
Description de l’échantillon choisi: ..........................................................................................................44
1. L’échantillonnage : ...........................................................................................................................44
2. Liste des interviewés : ......................................................................................................................44
3. L’organisation des entretiens :.........................................................................................................46
4. Les limites des entretiens :...............................................................................................................46
Liens existant entre le leadership et le bien-être :...................................................................................48
1. Vue par les managers : ....................................................................................................................48
2. Vue par les salariés :.........................................................................................................................48
Liens existant entre le leadership et la performance :.............................................................................49
Liens existant entre la performance et le bien-être :...........................................................................50
Conclusion : ………………………………………………………………………………………………………………..………….………………….55

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Octave Gélinier, économiste français, auteur, directeur puis président de la Cegos de 1950 à 1992.
Ses thèmes de prédilection étaient le management, la compétitivité, la direction par objectif et
l'éthique.
OCTAVE Gélinier :
« Le management n’est pas
La direction des choses,
C’est le développement des gens ».

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Introduction
Toutes organisations que soit une entreprise, un commerce, une association possèdent un
système à la fois simple et complexe.
Une entreprise peut être considéré comme simple car elle est toujours composée de trois
principes qui sont les ressources humaines, les ressources matérielles et le travail. Organiser une
entreprise s’est faire travailler avec efficience ses ressources dans les meilleurs conditions afin
d’avoir des résultats attendus et atteindre ses objectifs. Travailler sans avoir des buts n’a pas de
sens, car le travail fatigue et abîme les ressources. L’efficience existe quand il y a un lien étroit entre
les moyens mis en œuvre, les activités et l’atteinte des objectifs fixés pour un meilleur résultat. C’est
le principal but d’une entreprise.
Néanmoins, elle est considérée comme complexe parce qu’elle s’inscrit dans un environne-
ment évolutif et s’y adapte en permanence, d’où le fait, l’existence de beaucoup de changement au
sein d’une entreprise. C’est « Une révolution mentale. » Comme l’a indiqué Frederick Taylor (1890)
.Elle est aussi considérer comme complexe car elle est obligée parfois de mettre en œuvre plusieurs
paramètres pour pouvoir piloter l’ensemble.
On voit alors l’importance de la tâche du manager au sein d’une entreprise. Manager est un
art et non pas une science. Selon François Dupuy (2015), page 203: « Le management est une disci-
pline — un art veulent faire croire les optimistes — encadrée par des institutions qui en élaborent les
méthodes [et] en conceptualisent les pratiques […]. » Les qualités primordiales pour être un bon
manager ou un bon leader sont multiples. Citant quelques-unes : Un bon leader est l’art de motiver
et d’animer son équipe. Savoir se faire aimer et faire aimer le travail et cela en se basant sur le
respect, être souvent sur le terrain, écouter, comprendre,et surtout communiquer. Un bon manager
doit savoir déléguer et responsabilisé. La tâche du manager est loin d’être simple. Comme l’a indi-
qué M’hamed Drissi (chroniqueur exclusif) - Ph.D Management dans son article : l’importance des
relations humaines au sein de l’entreprise : « le rôle du dirigeant est fondamental puisqu’ il lui ap-
partient de donner le meilleur exemple grâce à son ouverture d’esprit, à son assiduité et à son
écoute en vue de créer et d’entretenir des relations amicales avec ses collaborateurs , et de pouvoir

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prendre rapidement les précautions nécessaires pour éviter les situations conflictuelles susceptibles
de se produire et de nuire au bon fonctionnement de cette entreprise. ».
Un bon manager sait cultiver le bien-être au travail, il faut un certain courage : le courage
d’adopter une culture managériale qui sera source productrice de bien-être et de performance. Au-
jourd’hui le manager doit à tout prix atteindre les objectifs de l’entreprise tout en garantissant une
ambiance favorable au travail.
L’esprit de certaines entreprises européennes tendent de plus en plus en vers le principe de
travailler moins et gagner plus. Cela est possible lorsque l’organisation fait preuve d’une plus grande
efficacité, d’où son efficience et sa performance. On sait très bien que l’efficacité qui existe dans les
entreprises est le résultat de la performance de ses personnels qui sont ressources de sa survie. Cet
équilibre doit être maintenu afin de garantir une croissance et une richesse de l’entreprise. Le diri-
geant de cette entreprise doit nécessairement générer une ambiance de travail détendue. Toutes
l’équipe doit se sentir bien au sein de l’environnement de l’entreprise. Tel est l’exemple de l’entre-
prise PEPSICO en France, lors du témoignage de Stéphane Saba (Directeur des ressources humaines
de PepsiCo-France) : « Le bien-être au travail est le levier principal de notre croissance ». PepsiCo
s’occupe du bien-être au travail afin de générer l’engagement de ses collaborateurs, et qu’ils se
sentent heureux de venir au travail, grâce à cet esprit d’appartenance, ils sont prêts à s’investir pour
être des acteurs de la performance du groupe. Le bien-être est installé au sein de cette organisation
est cela à cause de l’engagement de la fonction RH (Ressources humaines), mais aussi et surtout du
management qui se reposent sur trois axes : la relation de confiance que le manager à installer avec
ses collaborateurs, l’épanouissement personnel et professionnel de chacun et la convivialité. Selon
l’article publié dans le magasine « les Echos », La mesure la plus évidente est la performance au sein
de Pepsi-Cola. L’entreprise est reconnue « Great place to work » puisqu’elle a été trois années d’af-
filée numéro un de ce palmarès en France.
Trois notions qui nous interpellent, en parlant de l’environnement interne de l’entreprise :
le leadership, la performance et le bien-être.
Dans le cadre de mon mémoire, j’ai effectué des recherches sur ces thèmes et au cours de
mes premières lectures, j’ai constaté que les trois notions apparaissent souvent ensemble. Les trois
notions revoient l’une sur l’autre et sont complémentaires malgré qu’ils semblent difficilement con-
ciliables. Tels que les deux concepts de la performance et le bien-être ; la notion de la performance

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renvoie aux idées d’atteindre les objectifs, la croissance et avoir un meilleur résultat et faire aug-
menter le profil de l’entreprise, dont en perçoit l’important rôle du manager et son efficacité à
réaliser les objectifs de l’entreprise et la pression que parfois peut y exister. Contrairement au con-
cept du bien-être qui renvoie vers le plaisir au travail avec une ambiance sereine loin du stress et
des pressions venant des managers, la valorisation, etc…sans faire référence aux exigences écono-
miques de l’entreprise.
De cette contradiction, est née la problématique suivante :
« Quel type de leadership pour cumuler performance et bien-être au travail ? »
Dans une première partie j’ai réalisé une étude sur les trois principales notions : le lea-
dership, la performance et le bien-être. Je me suis appuyé sur l’importance de ces trois notions afin
de comprendre comment se mesure ces trois notions, ce qui m’a permis de déterminer ce qui rend
un salarié performant et ce qui augmente son bien-être grâce au leadership adopté par son organi-
sation. A partir de ces résultats et recherche théorique, les exemples réels des entreprises sont mul-
tiples. Beaucoup d’entreprises de nos jours reconnaissent que le leadership, la performance et le
bien-être sont assimilables et les dispositifs mis en œuvre sont nombreux et sont très adaptés à la
culture de l’entreprise et à leur secteur d’activité. Tel est l’exemple de l’entreprise californienne
Google, qui est souvent cité. Google a compris très tôt que la santé et le bien-être des employés
étaient essentiels, tel est indiqué dans la charte de valeurs de Google (voir Annexe 2 : Charte des
valeurs-Google). L’entreprise offre tout le confort possible à ses «Googleurs », elle leur offre par
exemple des repas, des tarifs préférentiels pour s’inscrire à des salles de sports, cela permet à l’em-
ployeur de promouvoir les valeurs de l’entreprise mais surtout et aussi d’assurer le dynamisme de
ses équipes. Et le plus essentiel c’est d’être cohérent avec ce que l’on a promis et les attentes des
salariés.
Je terminerais avec une analyse des entretiens réalisé avec différentes personnes concer-
nant les trois concepts : le leadership, la performance et le bien-être. Et conclure en montrant que
le choix organisationnels lié au management influence le bien-être des salariés au travail, et le but
étant de maitriser les impacts négatifs du travail sur la vie. Se sentir bien au travail est un enjeu
stratégique pour les entreprises.

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La loi sur le bien-être et le code sur le bien-être au travail
« La loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l'exécution de leur
travail est la loi de base dans le domaine de la sécurité et de la santé au travail. Cette loi, égale-
ment appelée la "loi bien-être", crée en effet un cadre dans lequel des arrêtés d'exécution sont
pris. Ces arrêtés d'exécution sont pour la plupart rassemblés dans le Code sur le bien-être au tra-
vail (code). »

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Partie 1 :
Revue de littératures

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Le leadership :
1. Le leadership et son évolution :
 Qu’est-ce que le leadership ?
Dans son sens commun, le leadership est un terme d’origine anglo-saxonne qui signifie «
conducteur ». Ainsi, le leadership est défini comme celui qui exerce une fonction ou une position de
leader de direction ou de commandement. La notion de leader apparaît au XIXéme siècle dans la
langue française. Elle définit le leader comme une personne qui est à la tête d’un mouvement ou
d’un groupe. Le mot leader peut-être traduit approximativement par meneur, décideur. Le lea-
dership est la capacité de créer une relation rationnelle véritable avec les membres d'un groupe afin
de les amener à transformer leurs besoins individuels au profit d'objectifs communs de l’entreprise.
«La personne qui fait preuve de leadership est celle grâce à laquelle se produisent certaines
choses qui n'auraient pas eu lieu autrement.» A.D. Edwards et D. Jones
Selon Robert J. House 2004 « le leadership est la capacité d'un individu à influencer, à moti-
ver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès de l'organisation. »
RICHARD L. DAFT « Le leadership est l'aptitude, le talent, l'art d'influencer les hommes vers
l'atteinte des objectifs fixés. Il est l'activité des hommes. »
Le concept du « leadership » a été étudié dans différents domaines : dans la science psycho-
logique, la gestion, l’éducation et il est également appliqués dans différents domaine tels que la
politique, l’armée, etc…
- Définition selon certains auteurs :
Sigmund Freud, La psychologie des foules, 1921 ; Wilhelm Reich, La psychologie de masse du
fascisme, 1933 ; La psychologie des foules de Gustave Le Bon, 1913 :
Le leadership est une relation de confiance temporaire (et parfois éphémère) et réciproque
(le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui).
Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective.
Elle se traduit par une élection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la
majorité des membres du groupe reconnaît un des leurs comme le leader légitime et lui délègue
son pouvoir de décision (leur liberté de décider).

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- Quelques définitions du leadership : 90 ans de théorie sur le leadership :
Origine du leadership :
Burns1 (1978) affirme que « le leadership est l’un des phénomènes les plus observés et les
moins compris ». Plusieurs chercheurs se sont approfondis sur la définition du leadership afin de le
comprendre et se sont basés sur les éléments qui le composent.
Tous ces travaux font nécessairement du leadership un des phénomènes les plus complexes
auxquels s’est heurtée la recherche organisationnelle et psychologique.
La psychologie-sociale s’est appuyée à la personnalité des « chefs ». La recherche était à
savoir s’il existait des traits de personnalité stable et bien spécifiques afin de définir un « leader ».
Hors il n’existe pas un trait de personnalité qui pourrait être qualifié comme étant un leader. Alors
que l’on retrouve dans la littérature le concept de leadership dès le XIVe siècle (Stodgill2, 1974), la
recherche scientifique sur le sujet n’a réellement commencé qu’au XXe siècle (Bass3, 1981). L’ori-
gine du mot « leader » vient du mot ancien anglais leden (guider) et du mot latin ducere (conduire).
Plusieurs langues européennes anglo-saxonnes et latines créent leurs versions de ce mot à partir
des racines anglaises et latines depuis 1300 à nos jours, hormis la langue française, qui ne possède
toujours pas d’équivalent pour les mots leader et leadership (Rost4, 1991).
Bien qu’ancien, le concept de leadership n’en demeure pas moins complexe. Selon Rost, il
existerait autant de définitions du leadership que ceux ayant tenté de le définir. Il échoue d’ailleurs
à extraire une définition commune à partir de l’analyse de 221 interprétations différentes du mot
leadership.
Tableau 1 : Différentes définitions du leadership
Source : article Economia – El Mostafa Bensalem (2013) L’évolution des définitions du leadership n’est pas anodine et suit avant tout celle des théo-
ries du leadership.
Les années 1920 Le leadership est la capacité du leader à imposer sa volonté à ses suiveurs.
Les années 1940 Le leadership résulte de la capacité à persuader ou diriger des hommes, hormis
le prestige et le pouvoir conférés par des circonstances externes.
Les années 1960 Le leadership est l’action d’influencer une autre personne pour l’orienter vers
une direction partagée.
Les années 1980 Le leadership concerne la motivation des autres dans le but de les amener à me-
ner une action représentant un sens commun.

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 La définition commune à toutes les époques serait, que le leadership est une rela-
tion, entretenue entre un leader et des suiveurs, pour atteindre un objectif fixé.
Différentes définitions ont été données au leadership depuis les années 30 et bien avant.
Aujourd’hui, la thématique du leadership fait l’objet d’intérêts et d’interrogations renouvelées. Plu-
sieurs sont les raisons mais la principale tient sans doute à l’évolution des structures des organisa-
tions et des membres qui les composent. L’entreprise aujourd’hui change souvent de forme : fu-
sions, partenariats, alliances qui peuvent amener à des changements au sein de l’entreprise. Dans
ce cas-là, le comportement du leader est amené à évoluer, afin de garantir une atmosphère plai-
sante garantissant, le bien-être au sein de la firme, car le facteur humain se situe désormais au cœur
de l’avantage compétitif de l’entreprise.
Le rôle du leader, est désormais mobiliser les employés vers l’atteinte d’objectifs organisa-
tionnels complexes. Ces modifications mènent les dirigeants à utiliser des outils plus « phycolo-
giques ».
Deux définitions existantes ont captivé mon attention concernant le leadership et me semble
intéressante et correspond à l’étude qui sera faite par rapport au leadership, la performance et le
bien-être au travail : c’est celle de Levy-Leboyer , Hersey Blanchard et Blake et Mouton.
- Levy-Leboyer définit le leadership comme suit :
« Un processus d'Influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des
objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d'autres indi-
vidus, mais également (ce qui n'est pas le cas pour les relations d'autorité) la capacité à changer
l'attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs.
De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que
les diriger de manière autoritaire. »
- Hersey Blanchard, Blake et Mouton définissent le leadership comme suit : …Comme
la capacité de mobiliser des individus libres, de susciter leur participation volontaire pour l’atteinte
d’objectifs organisationnels. C’est donc un processus d’influence. IL a fait l’objet de nombreuses
expériences. Notamment depuis les années 30, beaucoup de modelés ont été créés permettant de
distinguer plusieurs types de leader.

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2. Les composants du leadership :
«Certains disent que les bases du leadership n'ont pas changé depuis 25 ans. Toutefois, nos
recherches et notre expérience démontrent que les leaders efficaces font les choses différemment
aujourd'hui. Donc la façon dont on développe les leaders doit changer», soutient William C. Byham,
PDG de DDI, un cabinet-conseil en management
Un leadership efficace rapport des valeurs reconnues par l’entreprise et cela à travers l’effi-
cacité du leader. L’identification des composantes essentielles en matière de développement du
leadership en entreprise, ont été décrites dans l’étude «Realizing a Sustainable Competitive Advan-
tage: Developing Extraordinary Leaders» qui a intéressé un nombre de gestionnaire de tous niveaux.
Grâce à cette étude, les gestionnaires classent les composantes du leadership en 5 points essentiels
:
a) La communication :
«D'après notre expérience, les leaders efficaces sont passés maîtres dans l'art de poser
des questions, et ils savent bien écouter.» Warren Bennis et Burt Nanus Experts en leadership.
La communication joue un rôle important dans la vie du leader au sein d’une organisation
ou d’une entreprise, C’est comment faire pour passer le message ?
Il existe plusieurs modèles de communication dont certains sont basiques et d’autres com-
plexes. Dans ce cadre-là, la communication peut être décrite comme la création de la compréhen-
sion. C’est par des mots, le ton de la voix, le langage corporel, que multiples messages peuvent être
transmis et compris de la façon dont le leader avait l’intention qu’il le soit. La seule façon de savoir
s’il y a eu compréhension, c’est d’écouter les personnes en face et faire des efforts particuliers afin
de les encourager à réfléchir sur ce qu’ils ont entendus, ce qui amène au succès organisationnel.
b) La responsabilité :
Un bon leader est de savoir prendre la responsabilité de ses propres actions au lieu de se
prendre aux autres et de les blâmer. Le leader doit définir clairement ses rôles afin que le travail se
déroule dans les bonnes occasions.
c) La compétence :
Le leader doit connaitre et savoir développer les compétences de chaque joueur-clé dans la
mise en œuvre des décisions. Le développement d’une vision globale pour l’avenir ainsi que le par-
tage de cette vision, d’une manière que les collaborateurs du travail trouvent un sens.

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d) L’alignement :
Le leader doit aligner les processus et les systèmes afin de renforcer les comportements et
réaliser les objectifs fixés par le leader et par l’entreprise.
e) La mesure :
Donnez des outils de mesure clairs, lisible pour les collaborateurs pour les objectifs souhaités
et résultats attendus.
Il peut se rajouter à ces cinq composantes du leadership, autres composantes, tels que le
charisme, l’éthique managériale, les caractéristiques d’un manager éthique,
Une composante qui semble être assez importante pour un profil de leadership :
- Le charisme :
Pour 54% des dirigeants sondés suivant l’étude «Realizing a Sustainable Competitive Advan-
tage: Developing Extraordinary Leaders» le charisme (personnalité, talent oratoire, présence,
charme,…) est primordial dans le leadership.
Personnellement, je rajoute une autre composante, ou une qualité essentielle que le leader
doit posséder, c’est le courage. Affronter toute peur, ne pas hésiter, et aussi oser prendre des
risques. Le courage ne signifie pas le faite d’être inconscient et prendre des décisions intuitives, c’est
prendre connaitre ces peurs, c’est défier !
- L’éthique managériale :
L’éthique managériale peut être considérée comme la façon dont les managers cherchent à
se construire une conduite juste en situation professionnelle (JF Claude, « l’éthique au service du
management » 2002). L’éthique managériale alors est le fait d’agir pour assurer des responsabilités,
le gestionnaire doit choisir son style de leadership, comment doit-il agir au sein de l’équipe qu’il
gère, comment choisir le comportement le plus juste. Ce qui est important, c’est de contribuer à
avoir une vision claire, car la vision donne sur les objectifs à réaliser, le rassemblement des aspira-
tions, et de susciter à l’engagement des membres de l’entreprise et cela amène à des décisions
nécessaires à la réalisation d’un avenir.
- Les caractéristiques d’un manger éthique :
Dans la littérature managériale, l’importance de l’éthique a été plusieurs fois abordée no-
tamment par Manfred Kets de Vries, Peter Drucker et bien d’autres (Van Maurik, 2001), mais il existe

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peu de travaux expliquant les caractéristiques d’un manager éthique. Certains chercheurs se sont
basés sur la description du comportement exemplaire des managers : le sens de l’éthique, l’ouver-
ture d’esprit, la générosité, le courage, le sens des responsabilités, la patience, l’ouverture,… Parmi
les travaux faits sur l’éthique des managers, ont peu nommé celles de Kaptein (2003), et on peut
classer deux grandes :
- L’éthique liée aux caractéristiques personnelles des managers :
Kaptein (2003) évalue en distinguant trois caractéristiques :
 Authentique : un manager authentique sait pourquoi il agit et quel but il poursuit, il
est ainsi plus capable de résister à la pression et aux tentations. Le manager authentique a une
perception claire de ses limites, de ses idéaux et des valeurs qui guident son action ;
 Fiable : c’est un manager sur lequel on peut compter. Il dit ce qu’il fait et fait ce qu’il
dit. Il respecte ses engagements. Il est cohérent et constant d’une situation à une autre. Ces dimen-
sions correspondent à l’intégrité et à la cohérence de Whitener et al. (1998)
 Constructif : à l’intersection des intérêts des différentes parties prenantes (stake-
holders), le manager doit créer de la valeur sur les plans économique, écologique et social. Le ma-
nager constructif est responsable, il est susceptible de rendre compte de ses actes et décisions. À
l’écoute, il est prêt à accepter la critique et à se remettre en question. Les managers/leaderships
doivent faire preuve de responsabilité avec un style de management contribuant un climat de travail
favorable, motivant et dont les employés trouveront leur aisance, générant une meilleure efficacité.
- L’éthique des managers dans la façon dont ils gèrent les salariés : Kaptein (2003), a
évalué trois critères d’un management éthique:
 Un management soft : il s’agit d’un management basé sur la confiance, qui stimule l’impli-
cation de ses salariés et soutient les salariés, en les coachant. Ce style de management cor-
respond à ce que Burns (1978) a qualifié de «leadership transformationnel »
 Un management protecteur : un tel management formule des demandes réalistes, n’expose
pas inutilement les salariés et établit des règles qui permettent de circonscrire l’action des
collaborateurs lorsque cela est nécessaire ;
 Un management fort : le manager éthique n’est pas permissif, il doit faire respecter la disci-
pline et sanctionner les comportements non éthiques.
Une question se met en avant par rapport à tout ce qui a été décrit pour être un « bon
manager » : leader ou manager ?

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« A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. »
Ken Adelman
Il n’est toujours pas évident de distinguer l’un de le l’autre, ces deux termes sont utilisés
souvent l’un pour l’autre. La différence tient tout simplement de l’autorité que chacun exerce au
sein d’une organisation.
 Le manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef qui est imposé à une équipe,
c’est un statut au sein d’une entreprise. Son pouvoir se trouve dans l’organisation hiérarchique de
l’entreprise.
 Un Leader, est par contre reconnu par les nombres de l’équipe, être un leader est
une reconnaissance et non pas un choix et un statut. Le pouvoir du leader s’appuie sur les relations
qui peuvent construites et nouer avec les autres nombres du groupe, une relation en général basé
sur la confiance afin d’atteindre des objectifs collectifs.
Tableau 2 : Leader ou Manager (Antonin Gaunaud-2000)
3. Les styles du leadership :
Différents courants de la pensée de la théorie des organisations ont marqué le monde de
l’entreprise. Parmi eux, le courant de la pensée qualitatif Kurt LEWIN (1890-1947 psychologue amé-
ricain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur
majeur de l'école des relations humaines), qui met au centre de sa réflexion : l’homme dans le con-
texte de l’entreprise et Rensis LIKERT (1903-1981, psychologue américain, connu pour son apport à
la psychométrie et à la mesure des attitudes. Il a aussi atteint la renommée dans les milieux du ma-
nagement pour son travail sur les styles de direction).
Leader Manager
Reconnu comme tel par les membres de l’équipe
du travail ;
Désigné par la hiérarchie et imposé à l’équipe ;
Fonction ; Statut officiel ;
Pouvoir relationnel ; Pouvoir organisationnel ;
Autorité d’influence ; Autorité formelle ;
Focalisation sur les personnes ; Focalisation sur les tâches ;

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Le courant de pensée qualitatif issu de l’école des relations humaines (1920-1970), a mis
l’homme au centre de sa réflexion en lui rendant sa dignité et en donnant un sens plus humain au
travail. Contrairement à l’école classique rationaliste qui a réduit l’homme à l’état de machine, sa-
laire au rendement, cadences infernales ….
Les principes de l’école des relations humaines reposent sur les points suivants :
- La notion de groupe ;
- La responsabilisation de l’individu ;
- L’intérêt donné au travail ;
- La reconnaissance sociale des individus.
Le courant de la pensée qualitatif met en avant différents types et styles de mangement parmi eux :
 Les trois types de leadership selon Kurt LEWIN :
- Le leadership autoritaire : se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger
les activités de ce dernier. Le rendement d’un groupe dirigé de cette manière est élevé
mais la pression portée fait que les relations entre les différents membres et leur lea-
der manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de rébellion ou de dé-
fiance ;
- Le leadership démocratique : s’appuie sur des méthodes semi-directives et encou-
rage les membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à
faire preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus
chaleureuses et le départ du leader n’affecte en rien la continuité du travail;
- Le leadership du laisser-faire : ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe au
strict minimum aux différentes activités. Cela donne une situation où le groupe reste
constamment en quête d’informations et de consignes de la part d’un leader peu im-
pliqué.
Kurt LEWIN conclut alors que le leadership démocratique était supérieur aux autres modes.
 Les quatre systèmes de leadership selon Rensis LIKERT :
- Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanc-
tions, de pénalisation ;

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- Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de
sanctions, récompenses ;
- Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les déci-
sions ;
- Style participatif qui repose sur 3 éléments :
 Rapport de coopération entre les membres de l’organisation,
 Prise de décision et contrôle par les groupes,
 La fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels ambi-
tieux.
Rensis LIKERT a ainsi, conseillé le chevauchement des groupes, pour réduire les distorsions dans le
cheminement des informations et a préconisé le style de direction participative.
Source : article les systèmes de mesure de la performance des entreprises.
Pour cette partie je me suis intéressée plus par la théorie de Mouton et Black qui est une
théorie qui met en avant l’intérêt que le leadership peut porter aux individus, ainsi que l’intérêt
porter sur la production d’où la performance dans le milieu organisationnelle afin d’atteindre des
objectifs bien précis dans un climat favorable qui est la motivation.
Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton ont construit, à partir des réponses de managers
à un questionnaire, une grille managériale qui propose une représentation à deux dimensions du
style de leadership. La grille indique en abscisse le degré d’intérêt pour la production et, en ordon-
née, le degré d’intérêt pour les personnes. Le positionnement des réponses sur la grille permet de
dégager cinq styles de leadership :

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Figure 1 : La grille de leadership de Blake et Mouton
Source : © 2006 Les Éditions de la Chènevière inc., Le management : dimension pratique, 2e
édition
 Les avantages de chaque style :
Le modèle de Blake et Mouton prescrit de l'autorité la voie de la démocratie participative. Il fait appel
à la vision interpersonnelle qui est apparu aux États-Unis dans les années 1950.
- Le style 1-1 : Gestion de style anémique :
Il s'agit plutôt d'un style normatif dont la gestion est un outil pour produire plutôt que parti-
ciper. Le dirigeant cherche plutôt à maintenir la situation et d'assurer un équilibre par un jugement
des résultats. Son souci est donc la stabilité et le confort en dépit de l'évolution, de la participation.
Pour lui, les résultats sont plus importants, moyennement importants ainsi que l'équipe et la satis-
faction individuelle.
- Le style 1-9 : Gestion de style club social :
L'accent mis sur l'intérêt du facteur humain favorise la délégation et la motivation poussant
l'équipe à produire en groupe. Ceci favorise des relations de convivialité qui créent la solidarité, le
travail en équipe et la communication. Rien n'est valorisé en dehors de l'équipe. Ce style favorise
ainsi le développement de la satisfaction des besoins et la délégation du pouvoir.

SEPTEMBRE 2015 19
- Le style 5-5 : Gestion de style intermédiaire :
Les résultats ne sont importants que lorsqu'ils sont atteints par l'équipe. Ce style favorise
ainsi bien la technique que la gestion. C'est un management institutionnel des résultats et les besoins
des membres qui vont participer à la réalisation de ces résultats.
- Le style 9-1 : Gestion autocratique :
Ce style favorise l'efficacité : Être performant, c'est être efficace. En effet, l'équipe n'est pré-
sente que pour produire. L'important, c'est d'atteindre les résultats face aux situations de crise.
- Le style 9-9 : Gestion démocratique :
Si le style 5-5 met l'accent sur la réalisation des résultats par la participation de toute
l'équipe, ce style souligne cette idée mais avec un degré plus élevé. En effet, il souligne aussi bien
l'efficacité que la valorisation du facteur humain.
Source : Keyros Management
On remarque qu’il existe un lien étroit entre le leadership et la performance. L’éthique des
managers, dans leur pratique professionnelle a une influence sur le comportement des salariés et
aussi sur la performance de l’entreprise. Si l’éthique concerne chaque membre de l’organisation,
collaborateurs comme managers, c’est aux managers de montrer l’exemple et de créer les condi-
tions dans lesquelles les salariés pourront exercer leur responsabilité éthique (Verkerk, 2001). C’est
aux managers d’adopter un comportement juste afin de donner l’exemple.

SEPTEMBRE 2015 20
La performance :
Le concept de la performance occupe une place assez importante et centrale dans les entre-
prises. Selon G. Charreaux (est un professeur en sciences de gestion) occupe une place centrale dans
le mécanisme de contrôle et de gouvernance puisqu'il s'agit même d'un des mécanismes fondamen-
taux. D’une manière générale, dans le domaine de la recherche de la gestion cette place est capitale,
l’objectif de nombreux travaux étant l’identification de paramètres ayant une influence sur la per-
formance, c’est l’objectif de cette étude : Quel type de leadership pour cumuler performance et
bien-être au travail ?
La place centrale qu’occupe la performance dans les mécanismes de contrôle est impor-
tante. Des nombreuses recherches cherchent à identifier des paramètres permettant d’expliquer la
performance organisationnelle. La plus part des recherches se sont appuyés sur le terme des résul-
tats financiers ou commerciaux, mais ces critères ne présentent qu’une vision singulière de l’orga-
nisation qui est une vision penché vers l’économie. Hors il est important de préciser que si les résul-
tats financiers ou commerciaux dans une organisation sont assez important c’est grâce à la motiva-
tion des responsables et des employés qui veillent à ce que l’entreprise réalise ses objectifs ,et c’est
le but de toute organisations.
D’après quelques articles sur l’étude de la performance certaines mesures sont mis en avant
et cela par la description d’un ensemble d’indicateurs. Les critères peuvent varier selon l’approche
retenue.
Quatre grands courants de pensée sont identifiés par Morin et Alii (E. Morin., A. Savoie, G.
Beaudin (1994), L’efficacité de l’organisation -Théories, Représentation et Mesures, Gaëtan Morin
Editeur.)
- L'approche économique qui repose sur la notion centrale d'objectifs à atteindre en
termes économiques et financiers. C’est la création de valeur qui se réalise soit sur une croissance
de l'activité, soit sur une politique de dividendes en fonction des investissements ;
- L'approche sociale dépend des relations humaines qui peuvent exister au sein d’une
organisation particulièrement le problème de l'intégration des objectifs individuels et des objectifs
organisationnels. C’est l’ultime critère de valeur organisationnelle qui est celle de l’homme. Elle
part du principe qu’atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre également et avec sureté les
objectifs économiques et financiers ;

SEPTEMBRE 2015 21
- L'approche systémique qui définit l'organisation comme un système dont la finalité
est la survie. Elle met en avant les capacités de l'organisation ;
- L'approche politique renvoie essentiellement à la satisfaction des différents groupes
externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la société et les organismes régula-
teurs. En effet, tout individu peut avoir ses propres critères pour juger la performance d'une orga-
nisation.
Mon orientation est plus vers l’approche sociale puisqu’elle s’intéresse aux personnes et aux
relations qu’elles entretiennent avec leur travail et avec les autres collaborateurs de l’entreprise. A
travers les différents concepts, je vais identifier le lien qui peut exister entre la performance au
travail et le plaisir ressenti dans le milieu du travail.
Tout d’abord, je vais expliquer ce que c’est la performance et ensuite exposer les différents
déterminants de la performance individuelle au travail et de là, chercher l’existence du lien qui peut
exister dans la littérature entre ces deux concepts de performance individuelle et de plaisir ou au-
trement dit entre la performance et le bien-être au travail.
1. Qu’est-ce que la performance ?
La définition de la performance est loin d’être simple, plusieurs études et définitions ont été
accordées à la performance :
« La performance est l'habileté constante de produire des résultats sur de longues périodes
de temps et dans une variété de domaines. » Peter Drucker
La performance a été toujours au cœur de nombreuses disciplines telles que la gestion des
ressources humaines, le management, la psychologie industrielle et le comportement organisation-
nel. Certains auteurs reprochent l’insuffisance au niveau conceptuel dont souffre la construction de
la performance au travail. D’une part, ils se sont interrogés sur la manière dont en peut mesurer la
performance telle que les techniques et les outils d’évaluations. D’autre part, ils se sont également
enquêtés sur les déterminants individuels de la performance, c’est à dire tout ce qui liée aux fac-
teurs humains qui explique la performance comme la motivation, la satisfaction,…
Les dernières recherches réaliser par Motowidlo (2003) se sont intéressé au statut concep-
tuel qui sous-tendent le construit.

SEPTEMBRE 2015 22
Motowildo (2003) souligne que les recherches précédentes consacrées à la performance au
travail veilleraient sur des enquêtes empiriques hétérogènes. Les techniques de mesure de la per-
formance étant ad hoc, les résultats des recherches dépendraient des terrains d’études choisis et
de la définition opérationnelle donnée à la performance, qui est souvent jugée comme étant trop
étroite. Il souligne, qu’ils n’existeraient pas d’unité dans l’analyse du phénomène de la performance
et la plupart des recherches souffre d’un manque de réflexion précise sur le concept même de per-
formance individuelle au travail (Borman et Motowidlo, 1993).
Face à ce constat, le début des années 1990 est marqué par un effort théorique de concep-
tualisation de la performance au travail (exemple : Borman et Motowidlo, 1993 ; Campbell, 1990 ;
Campbell, McCloy, Oppler, et Sager, 1992). Le recueil théorique va par la suite être enrichi de plu-
sieurs apports d’auteurs tels que Coleman et Borman (2000) ou Pulakos et al. (2000). Ces auteurs
cherchent à mieux cerner les contours de la performance afin d’adapter le concept aux évolutions
que connaissent les organisations modernes, et tenter de répondre aux nouveaux enjeux en matière
d’évaluation de la performance au travail.
Certains définissent tout simplement la performance comme étant une mesure des résultats
obtenus par un individu ou un groupe au sein d’une organisation. La mesure est importante et se
repose sur le :
- Niveau individuel ;
- Niveau collectif ;
- Niveau organisationnel ;
La performance, c’est la performance de la personne dans son milieu de son travail tel dans
une entreprise et cela selon les théories du management. Elle dépend de la motivation, de compé-
tences, du développement des structures souples et provisoires de l’organisation. Elle aperçoit de
différentes façons :
 Selon l’approche mécaniste : la performance est bien liée au système, et la personne
ne peut que se plier devant le plan de travail déjà défini ou prédéfini. La performance individuelle
est donc réalisable dans ce système.
 Selon l’approche relations humaines : la performance collective dépend toujours la
performance individuelle existante dans une entreprise.

SEPTEMBRE 2015 23
Prenant l’exemple du modèle de Vroom (voir schéma) lors de son approche en termes de
processus, met en relation les déterminants de la performance : aptitudes, dispositions psycholo-
giques ; ses conséquences (évaluation par la personne, par l’entreprise) et l’impact des résultats
sur une performance future.
La théorie de Vroom se focalise sur les motivations et non pas sur les besoins tels que Ma-
slow ou Herzberg. La motivation est déterminée selon Vroom par trois facteurs :
- L’effort ;
- La performance ;
- Et le résultat.
Source : La motivation au travail - Concept et théories par Patrice Roussel
Les deux concepts de la performance : performance individuelle et organisationnelle ont
une relation indirecte et participent à l’efficience dans une entreprise, vouloir bien faire les choses
afin d’atteindre un objectif fixé par le manager ou le leadership, et le rapport qui peuvent existait
entre les employés et les résultats réalisés. Ainsi qu’à l’efficacité qui est le degré de réalisation des
objectifs. Et c’est ce qui nous ramène aux composantes de la performance qui sont la pertinence,
l’efficacité et l’efficience.
Jean-B Ducrou, Hachette Technique, 2008
Théorie de Vroom= Théorie des attentes
Motivation= Attentes x Instrumentalité x Valence
Effort  Performance  Résultats
Quelles sont mes chances de réussite ? x Que vais-je obtenir par ma performance ? x Quelle valeur accorder aux avantages obtenus
Objectifs
Ressources Résultats
Pertinence
Efficience
Efficacité

SEPTEMBRE 2015 24
La performance selon Deming :
Pour booster la performance de son entreprise, un manager doit utiliser la méthode générale de
direction d’une entreprise : C’est la roue de Deming.
PDCA : La roue de Deming – source : kaizen soft skills.
La boucle d’amélioration décrit les étapes à respecter pour une amenée son activité.
« La roue de Deming est un cercle vertueux divisé en quatre portions et présenté sur la dia-
gonale d’un triangle. Sur chacune des portions, est marquée une lettre P-D-C-A dans le sens des ai-
guilles d’une montre. Lorsqu’on tourne la roue dans le même sens, elle grippe sur la diagonale en
passant sur chaque étape jusqu’à la fin du cycle. Ensuite, on recommence avec le cycle suivant. L'idée
est de répéter les 4 phases : Plan - Do - Check - Act tant que le niveau attendu n'est pas atteint.
 La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à préparer et
planifier ce que l’on va réaliser. Définir le cahier des charges (taches à réaliser et
leur coût), établir un planning (déterminer les dates de début et fin de réalisation)
;
 La seconde étape du cycle (Do) en français « faire » est la construction, la réalisa-
tion, de l'œuvre. Elle commence toujours par une phase de test ;
Figure 2 : La roue de Derming

SEPTEMBRE 2015 25
 La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les res-
sources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus cor-
respondent bien à ce qui a été prévu (Plan). Divers moyens de contrôle sont alors
déployés (Tableau de bord : indicateurs de performance...) ;
 Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste à ajuster les
écarts, rechercher des points d'améliorations. Ce qui amènera un nouveau projet à
réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Et ce sera le début d’un nouveau
cycle. »
Grace à cette méthode, les dirigeants ont compris la réalisation d’un cycle de management
performant est possible. L’essence d’une organisation performante, c’est donc s’améliorer en per-
manence, d’où le rôle du manager. Et cette méthode est l’une des bases du management des en-
treprises, d’où la formulation de l’approche Deming dans la norme ISO 9000 :2000 (voir Annexe 1 :
Tableau 1 : les principes du management de la qualité selon la norme 9000.)
a) La performance individuelle et organisationnelle :
Motowidlo (2003) définit la performance individuelle comme un ensemble réuni de com-
portements discrets influençant positivement la réalisation des objectifs organisationnels (produc-
tivité, créativité, profitabilité, croissance, qualité, satisfaction des clients) et que l’individu exerce
sur différentes périodes de temps (les épisodes de comportement : motivation, habileté, savoir-
faire, qualité du travail, ...).
La performance individuelle ne se construit pas seule, elle est rendue possible par les apports
de l’organisation. Elle est le résultat de conditions organisationnelles. Et il est bien de consolider la
performance individuelle à la performance organisationnelle. Dans quasiment toutes les organisa-
tions et entreprises, l’objectif majeur de l’évaluation de la performance est d’augmenter la motiva-
tion de même la performance individuelle et organisationnelle. Ainsi, l’entreprise n’est plus orienter
vers uniquement la réalisation de ses objectifs en augmentant la production seulement mais vers
aussi le principe de la performance et de la motivation. Les entreprises aujourd’hui veillent à déve-
lopper les conditions de travail en motivant plus ses employés à être performant.
Certains chercheurs se sont focalisés d’abord à la manière de mesurer la performance indi-
viduelle à travers les techniques et les outils d’évaluation en s’appuyant sur des indicateurs. On
remarque que la performance individuelle collabore à la performance collective. Un manager doit

SEPTEMBRE 2015 26
donc tout mettre en œuvre pour développer l’efficacité de chacun de ses collaborateurs. Aucune
entreprise, en effet, ne peut réussir sans performance individuelle. Il s’agit là d’une participation
managérial, le rôle du manager est important dans le but d’améliorer sa performance, ses collabo-
rateurs doit être motivé. D’où l’exigence, premièrement, de connaître les facteurs de sa motivation
puis, de prendre les décisions et d’adopter les comportements qui vont la stimuler. Mais dévelop-
per la performance individuelle ne suffit pas ; il faut aussi être capable de la mesurer. Car il ne peut
y avoir de progression sans mesure.
b) Exemples de mesures de la performance :
La notion de la performance est délicate car elle peut être mesurée par des nombreux indi-
cateurs et être interprétée sous différents angles.
L’atteinte des objectifs et l’une des premières mesures mis en avant par les entreprises. On
parle alors d’efficacité. Ce qui revient à poser la question suivante : «faisons-nous les choses bien
et dans l’ordre ? ». Le second s’est atteindre les meilleurs résultats possibles avec les moyens mis
en œuvre, c’est l’efficience, c’est l’utilisation des ressources existantes afin de réaliser ce qui a de
mieux pour l’entreprise. Une organisation est performante quand elle utilise au mieux ses res-
sources (matérielles, humaines et financières) afin d’atteindre ses objectifs. La performance d’une
organisation revêt plusieurs aspects : commerciale, financière et sociale.
 La performance commerciale :
La mesure de la performance est indispensable pour préparer des décisions de gestion. Elle s’effec-
tue selon différents indicateurs : la fidélité des clientèles, le chiffre d’affaire et les parts de marché.
 La fidélité de la clientèle: Cela correspond à la création d'une relation durable avec un pro-
duit, une marque, ou une organisation. La fidélité est primordiale pour les organisations qui
affrontent une forte concurrence. Faire face grâce à la particularité du produit ou à l'impor-
tance du service proposé aux clients.
 La performance financière :
La mesure de la performance financière est imposée par la loi, chaque entreprise ou organisation
doivent produire et à la fin de chaque exercice des documents de synthèses sont indispensables tels
que : le bilan, le compte de résultat. Ces documents contiennent les informations de base pour
mesurer la performance financière.

SEPTEMBRE 2015 27
 La performance sociale :
Le point le plus important pour une entreprise car il contient les ressources humaines, qui sont les
moteurs de réussite d’une entreprise ou d’une organisation.
L’entreprise doit avoir une capacité à mobiliser efficacement ses ressources humaines, c’est pour
cela elle doit s’assurer de leur bien-être. Pratiquement, toutes entreprises mettent en œuvre des
actions visant à améliorer les conditions
de travail ou la rémunération afin de
motiver les salariés et leurs donner en-
vie de s’investir dans leur travail. La per-
formance sociale conditionne la perfor-
mance économique, les entreprises
sont des plus en plus ancrées dans
l’économie de la croissance. L’entre-
prise a donc intérêt au bien-être de ses
collaborateurs.
 La performance sociale est la synchronisation de la performance individuelle, de la perfor-
mance collective et de la performance organisationnelle.
Performance
sociale
Performance
organisationne
lle
Performance
individuelle
Risque psychosociaux
Performance
collective
Figure 3 : La performence sociale

SEPTEMBRE 2015 28
Un nouveau besoin : Le bien-être au travail :
Bien-être au travail, le concept au cœur de ce sujet, dans les paragraphes précédents, j’ai
parlé des déterminants fondamentaux garantissant la performance au travail et on a bien vu que la
satisfaction au travail est le moteur de la performance ce qui assure un bien-être.
1. Qu’est-ce que le bien-être?
Ryff et Keyes (1995) considèrent que le bien-être est constitué par :
- Une bonne estime de soi et une évaluation positive de sa vie ;
- De bonnes relations avec les autres ;
- Une sensation de maîtrise sur sa vie et son environnement ;
- La sensation de pouvoir prendre ses propres décisions et d’être autonome ;
- Donner un sens à sa vie ;
- Se sentir dans la continuité de son développement personnel.
Selon Netz et coll (2005), le bien-être serait le résultat de quatre dimensions :
- Le bien-être émotionnel (trait et état d’anxiété, stress, tension, état et trait de dé-
pression, angoisse, confusion, énergie, vigueur, fatigue, émotions, optimisme) ;
- Les perceptions de soi (compétences, perception de soi, estime globale de soi, image
du corps, perception de sa condition physique, perception de maîtrise de soi, attri-
bution causale...) ;
- Le bien-être psychique (douleur, perception des troubles somatiques...) ;
- Le bien-être perçu (qualité de vie, bien-être subjectif...).
Dagenais-Desmarais précise que « puisqu’il a souvent été présenté comme un trait stable à
travers les domaines de vie, le bien-être a plutôt été étudié jusqu’à ce jour comme un construit
générique, et non pas comme un construit rattaché à un domaine de vie spécifique tel que le travail.
». Trois modèle peuvent identifier le bien être psychologique au travail :
- Un modèle heuristique de la santé organisationnelle, conçoit bien-être psycholo-
gique au travail comme étant un amalgame de moral, de détresse et de satisfaction
au travail ;
- Un autre courant conceptualise quant à lui le bien-être psychologique au travail en
termes affectifs, à travers cinq continuums : anxiété-confort, dépression-plaisir, en-
nui- enthousiasme, fatigue-vigueur, colère-placidité ;

SEPTEMBRE 2015 29
- Enfin, un autre courant décrit le bien-être au travail comme étant une notion incluant
à la fois les symptômes médicaux physiques et psychologiques au travail, les expé-
riences de vie générales (bonheur, satisfaction dans la vie,...) et les expériences re-
liées au travail (satisfaction au travail, attachement au travail,...).
Selon Martin Seligman, Directeur du Centre de Psychologie Positive à l'Université de Penn-
sylvanie, « Nous connaissons peu ce qui donne de la valeur à la vie et ceci vient du fait que, depuis la
Seconde Guerre mondiale, les recherches se concentrent sur la réparation des dommages au sein
d’un modèle du fonctionnement humain, celui-ci axé sur la maladie ». Il appui sur les études faites
par certains chercheurs sur les pathologies, négligeant ainsi l’individu est le groupes épanouis.
(Source : M. Seligman, T.A. Steen, N. Park, C. Peterson (2005), Positive psychology progress. Empiri-
cal validation of interventions, American Psychologist, 60 (5), 410-421)
Dans la littérature et dans plusieurs articles nous pouvons lire nombreux concept du bien-
être. Ainsi la notion qui peut suivre le bien-être est en général : le bonheur, la qualité de vie, la
satisfaction dans la vie professionnelle et personnelle. La littérature s’intéressant au bien-être est
très variée, dispersée menant souvent les différentes notions entre elles.
La notion du bonheur amène « à un état de satisfaction complète caractérisé par sa stabilité
et sa durabilité, elle présente un équilibre et seul un élément extérieur pourrait la modifier. » Noëlla
Baraquin, Armand-Colin, 2007 (Bonheur, Dictionnaire de philosophie).
Le bonheur est en relation étroite avec la morale et le plaisir. Nombreux philosophes ont
fait de la moralité une modalité du bonheur. « Être heureux n’est donné qu’à celui qui est d’abord
moral. On imagine mal ceux qui acquièrent le bien-être immoralement être « heureux ». » Le bon-
heur serait incomplet sans plaisir, mais le plaisir ne veut en aucun cas dire bonheur, car c’est un
sentiment momentané, éphémère. Il revoie au « bon » par contre le bonheur renvoie au « bien ».
La notion de la qualité de vie nous envoie vers d’autres notions telles que l’utilité et bien évidement
le bien-être. L’Organisme Mondiale de la Santé, définit en 1994 la qualité de vie : « la perception
qu’a un individu de sa place dans l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs
dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes. Il s’agit
d’un large champ conceptuel, englobant de manière complexe la santé physique de la personne, son
état psychologique, son niveau d’indépendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et
sa relation avec les spécificités de son environnement ». Différents chercheurs s’accordent tout de

SEPTEMBRE 2015 30
même à considérer la qualité de vie comme un concept multidimensionnel (Leplège, 2001 ; Rejesky
et Mihalko, 2001) qui se structure le plus souvent autour de quatre dimensions qui se résume dans
le tableau suivant :
Tableau 3 : les dimensions de la qualité de vie
Source : (Leplège, 2001 ; Rejesky et Mihalko, 2001)
La notion de la satisfaction dans la vie autrement dit la satisfaction personnelle, quant à elle,
selon l’INSEE (Institut National de la Statistique et des études économiques : La qualité de vie-
France, portrait social 2010) s’agit d’appréhender conjointement les différents éléments qui ont de
l’importance dans la vie des personnes.
Plusieurs critères ont été choisis par l’INSEE afin de mesurer la qualité de vie parmi ces cri-
tères apparait : les conditions de travail (physiquement dur, pression,…), la santé, les conditions de
vie matérielles etc.
L’analyse de ces différents termes pourtant présentés comme proche du bien-être illustre
qu’ils n’existent pas le même phénomène. Ils ne sont pas non plus des concepts concurrents malgré
la tendance fréquente de la communauté scientifique à opérer des amalgames entre eux.
Etat Physique autonomie, capacités physiques.
Sensations somatiques symptômes, conséquence des traumatismes ou des
procédures thérapeutiques, douleurs.
Etat psychologique émotivité, anxiété, dépression.
Statut social relations sociales et rapport à l’environnement familial,
amical ou professionnel.

SEPTEMBRE 2015 31
Dans la Figure qui suit propose un classement de l’ensemble de ces concepts proches les uns
des autres.
Figure 4 : Hiérarchie des différents construits sur l’état psychologique
Source : Voyer, Boyer (2001) Le bien-être psychologique et ses concepts cousins, une analyse conceptuelle compara-
tive, p 289. Santé mentale au Québec, vol. 26, n° 1, 2001, p. 274-296.
2. Le bien-être au travail :
a) Du bien-être général au bien-être au travail :
Les différents concepts liés au bien-être, décrits dans les paragraphes précédents concerne
le bien-être en général. Plusieurs recherches se sont concentrées sur la compréhension du bien-être
psychologique global, qui est un élément clé positif. La santé psychologique est un construit bidi-
mensionnel :
santépshychologique
Négatif: Détresse
psychologique
Positif: Bien-être
psychologique
Evaluation globale
Aspect positifs Aspect négatifs
Evaluation spécifique
La santé morale
Le moral
La qualité de vie
Le bien-être psychologique
La satisfaction avec la vie
Le bien-être subjectif
Le bonheur
Source : étude de Véronique Dagenais- Desmarais, Ph.D.,psy.,CRHA

SEPTEMBRE 2015 32
 Bien-être psychologique :
Dans la psychologie de la personnalité, l’approche qui est peut-être la plus importante sur le
sujet définit le bien-être en termes d’acquisition de plaisir et de bonheur. Ce point de vue sur la
nature humaine a été soutenu depuis longtemps autant par des psychologues que par des philo-
sophes. (Ryff et Singer, 1998). Deux approches du bien-être psychologique ont apparus :
- Approche hédonique :
Selon le point de vue de l’hédonisme, le bien-être est décrit comme un plaisir, une satisfac-
tion ou un bonheur subjectif qui apparait quand quelqu’un atteint ses objectifs, c’est ce qui le satis-
fait et le rend heureux, la recherche du bonheur est considérée comme le principe qui motive l’ac-
tivité humaine. (Kahneman, Diener et Schwartz, 1999)
- Approche Eudémonique :
Waterman (1993) définit le bien-être, dans les termes de l’eudémonie, il s’inspire de la con-
ception classique d’Aristote selon laquelle les gens vivent plus ou moins en accord avec leur « vrai
soi », leur daïmon (chez Socrate, un génie personnel, une divinité intérieure qui inspire le jugement,
un intermédiaire entre les dieux et les mortels.) qui les oriente et leur donne le sens de l’action. Si
la personne vit en accord avec son daïmon, elle connaît l’eudémonie que Waterman décrit comme
étant la réalisation de soi ou le fonctionnement psychologique optimal : c’est l’acceptation de soi.
Ryff et Singer (1998) soutiennent, également, une définition du bien-être qui anticipe les
concepts de bonheur et d’hédonisme et qui va plutôt dans le sens de l’eudémonie. Six principales
dimensions sont présentes selon les théories de Rogers, Jung, Allport, Neugarten, Buhler, Erikson,
Birren, Jahoda et Maslow (Ryff, 1989):
- Un certain contrôle de son milieu,
- Des relations positives,
- L’autonomie,
- La croissance personnelle,
- L’acceptation de soi
- Et le sens à la vie.
D’après eux, il se peut que le bonheur surgisse à l’occasion comme résultat secondaire de
ces dimensions, mais il ne définit pas en lui-même ce qui fait que des gens sont psychologiquement
bien. Rogers, Jung, Allport, Neugarten, Buhler, Erikson, Birren, Jahoda et Maslow (Ryff, 1989).

SEPTEMBRE 2015 33
b) Le concept du bien-être au travail :
Par rapport au concept du bien-être général pour lequel la littérature commence à être
abondante, le concept du bien-être au travail a été rattaché au domaine du travail bien après des
années. La raison peut venir probablement au fait que le bien-être a été présenté comme un con-
cept stable quels que soit les domaines de vie (Diener, 1984).
Massé et al (1998) ont montré que le bien-être au travail est un construit propre et distinct
du bien-être général. Fort de ce constat, une analyse spécifique et approfondie des connaissances
relatives au bien-être au travail doit être réalisée.
b).1- Conception spécifiques du bien-être au travail :
Une distinction entre le bien-être général et le bien-être au travail s’intègre. Une question
se pose le bien-être au travail est-il une simple application du bien-être général ? Ou s’agit-il d’un
concept comportant des mesures spécifiques ? Peu d’informations sont disponibles pour répondre
à cette question, mais différents arguments peuvent nous orienter sur les ressemblances et diver-
gences entre le bien-être général et le bien-être au travail.
Dagenais-Desmarais précise que « puisqu’il a souvent été présenté comme un trait stable à
travers les domaines de vie, le bien-être a plutôt été étudié jusqu’à ce jour comme un construit gé-
nérique, et non pas comme un construit rattaché à un domaine de vie spécifique tel que le travail. »
(Du bien-être psychologique au travail, Fondements théoriques, conceptualisation et instrumenta-
tion du construit, Thèse présentée à la Faculté des études supérieures et postdoctorales, Départe-
ment de psychologie, Faculté des arts et des sciences).
Danna et Griffin conceptualisent le bien-être au travail en unissant les éléments suivants :
- la santé au travail;
- Des satisfactions liées au travail, comme la satisfaction liée à la paie, aux opportunités
de promotion, à l’emploi en lui-même et aux collègues;
- Diverses satisfactions dans la vie qui ne sont pas liées au travail, comme la satisfaction
au niveau de sa vie sociale, de sa vie de famille, de ses loisirs et de sa vie spirituelle.

SEPTEMBRE 2015 34
L’existence d’un chevauchement clair entre les satisfactions non reliées au travail et le bien-
être au travail. Le fait d’être satisfait dans sa vie, et dans d’autres domaines à une influence impor-
tante sur le bien-être au travail. Mais cela ne s’arrête pas là, car l’atmosphère du travail, joue un
rôle important dans le bien-être au travail, les différentes relations qui peuvent exister dans un mi-
lieu de travail ont leur influence également.
Le bien-être au travail est définit selon le service public fédéral de la Belgique comme étant :
l'ensemble des facteurs relatifs aux conditions de travail dans lesquelles le travail est exécuté:
- Sécurité au travail ;
- Protection de la santé du travailleur ;
- Charge psychosociale occasionnée par le travail ;
- Ergonomie ;
- Hygiène du travail ;
- Embellissement des lieux de travail.
Ces facteurs-là, jouent un rôle important dans le bien-être au travail, ce qui est visé c’est
l’état d’une personne, autrement dit l’effet bénéfique de ces facteurs, tel que la santé que selon
l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé « … est un état de complet du bien-être physique, men-
tal et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité. La citation
bibliographique de cette définition est la suivante : Préambule à la Constitution de l'Organisation
mondiale de la Santé, tel qu'adopté par la Conférence internationale sur la Santé, New York, 19 juin
-22 juillet 1946; signé le 22 juillet 1946 par les représentants de 61 Etats. ».
Le concept du bien-être au travail est très négligé aussi en France, les chercheurs de L’INRS :
santé et sécurité au travail (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des
accidents du travail et des maladies professionnelles), s’intéresse depuis des années sur les théma-
tiques de recherche sur le bien-être au travail.
b).2 - Promouvoir le bien-être au travail :
Trois modèles du bien-être psychologique au travail sont mis en avant selon Dagenais-Des-
marais :
 Un modèle heuristique de la santé organisationnelle, conçoit bien-être psycholo-
gique au travail comme étant un amalgame de moral, de détresse et de satisfaction au travail ;
 Le bien-être psychologique au travail en termes affectifs :

SEPTEMBRE 2015 35
- Anxiété-confort,
- Dépression-plaisir,
- Ennui-enthousiasme,
- Fatigue-vigueur,
- Colère-placidité ;
 Le bien-être au travail une notion incluant à la fois les symptômes médicaux phy-
siques et psychologiques au travail, les expériences de vie générales (bonheur, satisfaction dans la
vie,…) qui était développer dans les paragraphes précédents sur le bien-être général)
Hors, on remarque bien le manque de précision sur le concept de bien-être psychologique
au travail, qui est attaché avec la notion du bien-être général.
On remarque que le bien-être général tire son origine dans les différents sphères d’activités
de la vie : Comme la famille, les amis, les activités sportives et le travail. Ce dernier a un effet sur le
bien-être général.
Sur les différents articles étudiés, la différence entre les notions : bien-être de la personne
au travail et la notion de bien-être du travailleur au travail, est bien mis en avant :
- Le bien-être de la personne au travail : contient l’hygiène, la sécurité, la santé, … ;
- Le bien-être du travailleur au travail : contient la prise en compte de la spécificité de la tâche.

SEPTEMBRE 2015 36
Figure 5 : inspiré du schéma : Distinction entre le bien-être de la personne au travail et le
bien-être de travailleur au travail
Je reviens sur l’exemple de Google et la stratégie adopté pour le bien-être de ses
employés qui fonctionne à merveille et qui a donner ces fruits, preuve que ce que Google a déve-
lopper ces derniers années grâce à une équipe soudée et une équipe loin d’être stresser. Selon un
témoignage par des salariés lors d’un reportage sur la « fin du stress au travail », l’une des caracté-
ristiques de la culture de l’entreprise ça tient au management qui est très différent et très original.
La hiérarchie est plate pas beaucoup d’échelon entre le salariés et la manager ultime. Un sondage a
été fait 93% sont satisfait par rapport aux conditions de travail et tout ce qui est mis en place par
l’entreprise Google, en France.
3. L’évolution du leadership vers le bien-être au travail :
«Le bien-être en entreprise est un levier de performance. Les sociétés devraient prendre da-
vantage en compte le bien-être des salariés sur leur lieu de travail », explique Laurence Saunder,
PDG de l'Institut français d'action sur le stress (IFAS).
Tout employeur a l’obligation légale de garantir et promouvoir le bien-être de son personnel
là où il exerce son métier, tel est le rôle aussi du leadership avec son groupe de travail, d’où sa
performance et c’est le cœur du sujet de ce mémoire. C’est le concept du bien-être au travail au-
jourd’hui.
Le bien-être au travail est devenu une nécessité pour créer de la valeur.
Bien-être
général
bie-être
de la
personne
au travail
bien-être
du
travailleur
au travail

SEPTEMBRE 2015 37
Selon un entretien organisé par L’INRS en 2007 : bien-être au travail : un concept pragma-
tique. Vincent Grosjean est chercheur à l’INRS, dont les programmes portent sur la santé et la sécu-
rité de l’homme au travail. Il y développe la thématique du bien-être au travail.
La santé selon Mr Grosjean se construit dans le milieu du travail, si l’employé est stressé cela
va s’entamer sur son travail et sur ceux qui l’entourent.
« La notion de bien-être tranche avec des logiques de prévention déclinées en fonction du
symptôme ou de la pathologie, au profit d’une approche globale qui dépasse le cadre des maladies
bien nosographies pour s’intéresser aussi à l’absentéisme, au turn-over, à la démotivation. »
Un état de bien-être conditionne la performance durable, cette performance est issue d’un système
de management et d’organisation équilibré qui est composé d’un capital humain organisé (compé-
tences, organisations, responsabilités, autorités,…). L’état de bien-être est un moyen sûr pour con-
duire l’entreprise sereinement et dans la bonne direction, et surtout un levier incontestable pour
lui donner de la valeur et une performance durable.
Et pour garantir une longévité à une entreprise ou une organisation vaut mieux maitriser que subir,
le management de l’entreprise doit s’avoir s’adapter à son environnement interne surtout (recen-
trage de la stratégie d’écoute, développer l’esprit d’appartenance, veiller à un environnement sain,
…) notamment grâce au style de management adopté et aussi à des moyens simple d’organisation
managérial comme le PDCA, Roue de Deming : boucle d’amélioration cité dans le paragraphe de la
deuxième partie du Revue de littérature : La performance.
On remarque que les trois thématiques : Management ou leadership, Performance et Bien-être ré-
apparaissent souvent dans le domaine de l’organisation, sur-
tout quand on parle d’amélioration et de développement. Ce
cercle vertueux revient tout au long de l’existence de l’entre-
prise surtout lors de son développement, les ressources hu-
maines sont le capital immatériel de l’organisation qui est for-
tement utilisé comme première variable d’ajustement. Or, il
se trouve que le plus grand des leviers de gain se trouve dans
l’amélioration de la performance grâce au bien-être des colla-
borateurs et non dans la réduction des effectifs.
Figure 6 : le cercle vertueux leadership,
performance et bien-être

SEPTEMBRE 2015 38
Conjuguer : Leadership, Performance et bien-être au travail :
Alors comment je fais concrètement ?
Plusieurs études statiques ont montrés que les entreprises menant un politique activent pour le bien-
être de leurs collaborateurs (notamment sur l’autonomie et la reconnaissance) réalisent des bénéfices
jusqu’à deux fois et demi supérieurs à celles qui ne font pas d’effort sur le bien-être de leurs collaborateurs.
Cet agréable climat social serait communicatif au sein de l’organisation et aussi aux clients dont le niveau de
satisfaction serait de plus en plus élevé.
La participation de la motivation des collaborateurs augmente la probabilité, le sentiment d’apparte-
nance joue un rôle sérieux car il donne un sens plus prononcé du service au client et, d’autre part de réduire
les coûts d’absentéisme, à la non qualité et un turnover trop important… La stabilité des collaborateurs ou
des salariés minimise tous risques psychosociaux car elle s’accorde sur l’importance de la part individuelle et
des conditions de travail. Le soutien de l’entreprise envers ses collaborateurs correspond à sa capacité à ne
pas générer un environnement de travail stressant.
Pour ce qui concerne la part individuelle, le sentiment de bien-être est en grande partie lié à la satis-
faction des besoins psychologiques fondamentaux liés au travail : autonomie, compétences, liens avec les
personnes importantes en soi.
Le bien-être des salariés parait de plus en plus évident et peut avoir une influence positif sur la perfor-
mance, il existe un effet retour de la performance individuelle et globale de bien-être des collaborateurs.
Autrement dit, la performance individuelle et collective au travail peut-elle satisfaire les besoins psycholo-
giques fondamentaux d’autonomie, de compétences et de relations interpersonnelles ?
Performance
Bien-êtreLeadership

SEPTEMBRE 2015 39
Les interviews réalisé avec des responsables et salariés répondra à cette question, car l’interview est
basé sur la notion de performance et à sa mesure.

SEPTEMBRE 2015 40
Partie 2 :
Méthodologie

SEPTEMBRE 2015 41
Méthode : Analyse Qualitative
La méthode adoptée pour la réalisation de l’étude qualitative comprend les aspects sui-
vants :
 La sélection de l’échantillonnage
 La création du guide d’entretien (voir Annexe 3 : le guide d’entretien) qui se trouve
ci-dessous et sa mise en pratique.
1. La sélection de l’échantillonnage :
La sélection de la présente étude est basée sur l’expérience des personnes qui sont en acti-
vité pressionnel et exerçants des métiers de managers :
Divers profils ont été sélectionné pour cette étude, j’ai eu la préférence de choisir différents
profils, afin de collecter divers expériences dans des milieux de travail différents et afin d’avoir une
vision générale du leadership, de la performance et du bien-être.
2. L’établissement du guide d’entretien et sa mise en pratique :
a) Quelques généralités sur l’entretien :
L’entretien guider par un questionnaire est un outil d’évaluation très usuel. La réflexion théo-
rique sur les entretiens s’est développée et les techniques d’entretien sont également variées. Ce
qui est important c’est le choix de type d’entretien qui joue sur l’évaluation que l’on va faire, sur les
résultats qu’on va obtenir.
L’origine de l’entretien est variée. L’outil est antérieur aux méthodes des sciences humaines
et sociales. Son intérêt est définit sur la récolte des informations utiles.
Blanchet, A (1985) l’entretien dans les sciences sociales, estime que si le statut scientifique
des données produites reste indéfini, l’entretien compense ses propres faiblesses par la richesse
heuristique des productions discursives par rapport à l’archaïsme des questionnaires.
Il estime à juste titre, qu’aujourd’hui l’entretien est une technique à part entière, à la fois sur
la méthode, sur l’analyse des résultats et sur les fondements théoriques. L’approche psychologique
et pragmatique du langage fonde la démarche. Blanchet dans dire et faire (1991) l’entretien : fonde
une théorie de l’entretien à partir de l’approche psychologique et pragmatique du langage.
Aujourd’hui l’outil est considérer indispensable pour recueillir de l’information contraire-
ment à avant considéré comme étant irrecevable d’un point de vue scientifique.

SEPTEMBRE 2015 42
Blanchet à juste titre considère cette technique comme irremplaçable. Pour lui, c’est un
mode d’accès efficace aux représentations et aux opinions individuelles.
Pour cette étude j’ai choisi l’entretien individuel qui nous permet de recueillir différentes
types d’informations en évaluation et d’avoir un rapport direct avec la personne :
- Des faits et des vérifications de faits ;
- Des opinions et des points de vue ;
- Des analyses ;
- Des propositions ;
- Des réactions aux premières hypothèses et conclusions des évaluateurs.
L’entretien individuel peut-être conduit de 3 façons différentes : l’entretien non directif, l’en-
tretien semi directif et l’entretien directif. Pour cette étude le choix pour cette étude se porte sur
l’entretien semi-directif, c’est une technique qualitative fréquemment utilisé dans de telles re-
cherches et étude. Il permet d’orienter en partie (semi-directif) le discours des personnes interro-
gées autour du thème qui est bien définis. Ce type d’entretien apporte une richesse et une précision
bien plus grande dans les informations recueillis, grâce aux possibilités de relances et d’interactions
entre l’interviewé et interviewer. L’avantage, c’est que ce type d’entretien centre sur le sujet inter-
rogé et garantit l’étude de l’ensemble des questions mis en avant.
Le guide d’entretien aborde ces 3 concepts principaux :
 Le leadership ;
 La performance ;
 Et le Bien-être.

SEPTEMBRE 2015 43
Thème Questions principales Questions Relances
Leadership (L) Comment qualifiez-vous le
leadership dans votre entre-
prise ?
Qu’est-ce qu’un bon leader pour
vous ?
Quelles sont les points que vous
aimeriez améliorer pour un lea-
der/manager ?
Performance (P) Comment définissiez-vous la
performance ?
Que signifie la performance pour
vous ?
Comment pouvez-vous qualifier
une personne performante ?
Trouvez-vous performant pour
votre entreprise ?
Bien-être (B-E) Comment vous percevez le
Comment pouvez-vous définir le
Le bien-être au travail selon vous
dépend de quoi ?
L x P x B-E Comment conjuguez-vous le
leadership, la performance, et
le bien-être ?
Dans quelle mesure votre lea-
dership influence votre perfor-
mance ?
Dans quelle mesure la perfor-
mance influence le bien-être au
travail ?
Dans quelle mesure votre lea-
dership influence le bien-être au
travail ?

SEPTEMBRE 2015 44
Les questions abordées en fonction de l’interlocuteur que soit pour les responsables ou les
salariés déterminent les 3 concepts à la fois. En quoi pour eux le bien-être est une source d’attrac-
tivité, comment ils mesurent le bien-être dans leur milieu de travail tout en mettant en avant le
leadership et la performance, qui joue un rôle pertinent pour le bien-être au travail.
Description de l’échantillon choisi:
1. L’échantillonnage :
Les personnes sélectionné pour les entretiens est un échantillon représentatif car il possède
les caractéristiques de la population dont j’ai souhaité étudié :
 Avoir une vision sur les 3 principaux concepts d’un point de vue de certains salariés ainsi que
de la part de certain responsable dans différents domaines.
L’objectif de départ est de faire une étude au sein d’une des plus importante entreprise bretonne
possédant plus de 8 filiales. Pour cette dernière la réalisation était impossible, j’étais confronté à
une entreprise qui était pas du tout ouverte à la communication et cela à un grand rapport avec la
sensibilité du sujet.
2. Liste des interviewés :
La sélection de la présente étude comprend le choix d’une sélection selon les profils et la
définition du profil des personnes interrogés, que l’on peut voir dans la page suivante :
Liste des personnes interrogées et leurs fonctions :
Personnes interrogées Date et durée de l’entretien
Une gérante d’une boutique d’art 07/04/2014 40 minutes
Une Gérante et responsable marketing
d’une boutique de lingeries
03/04/2015 40 minutes
Un chef de chantier ETDE filiale de
Bouygues: opérateur de télécommunication
français
06/04/2015 70 minutes
Un salarié dans la fonction public autant que
surveillant
14/08/2015 50 minutes
Une salariée dans une maroquinerie 07/04/2015 20 minutes

SEPTEMBRE 2015 45
Manager de la maroquinerie et secrétaire
générale de la fédération nationale de la ma-
roquinerie
Une salariée dans une biscuiterie autant que
chef de produit et commerçante
03/04/2015 45 minutes
Une institutrice sous le statut d’une salariée
au sein d’une école privée
05/04/2015 25 minutes
Une responsable magasin et gérante 05/04/2015 40 minutes
Pharmacien : salarié ; 14/08/2015 20 minutes
Pharmacienne gérante ; 14/08/2015 20 minutes
Un salarié : statut de formatrice profession-
nelle au sein de la sécurité sociale de Saint-
Brieuc, et travail sur le projet de la qualité de
vie au travail ;
15/08/2015 45 minutes
Responsable financier : communautés des
communes des Côtes d’Armor ;
15/08/2015 65 minutes
Propriétaire et gérant d’un salon d’esthé-
tique ;
18/08/2015 25 minutes
Salariée d’un salon d’esthétique ; 18/08/2015 25 minutes
L’étude fixe comme objectif de disposer d’un échantillon de dix personnes ou plus où il y a des
responsables et des salariés dans des domaines d’activité différents.
 Le profil des personnes interrogées :
Comme indiqué, deux types d’acteurs en entreprises ou dans une organisation :
 Les responsables : qui représente la Direction de son entreprise et sa gérance et qui véhicule
la stratégie ainsi que la politique sociale de l’entreprise ;
 Les salariés : qui jouent un rôle fondamental dans une entreprise, le personnel sans lequel
une entreprise ne pourra pas survivre.

SEPTEMBRE 2015 46
Ce panel va permettre à l’étude de comparer les points de vue et d’en constater les cas
échéant et les écarts.
3. L’organisation des entretiens :
Pour réaliser les entretiens, le contact ont été pris en direct et sous rendez-vous en fonction
de la disponibilité des personnes. Les entretiens se sont déroulés dans des lieux différents, sois dans
le lieu du travail et ça était le cas des commerçants, tout en assurant la confidentialité des propos.
Les personnes interrogées sont très confiantes et a accepté de répondre à toutes les questions.
D’un point de vue déontologique les entretiens sont effectués sous une garantie du respect de l’ano-
nymat, les prises de notes des entretiens ont été réalisé devant l’interviewé et la précision que les
entretiens ne seront utilisés et exploités que dans le cadre de cette recherche.
Le déroulement de l’entretien suivait un ordre établi :
 Introduction :
Lors de cette étape, j’expliqué dans lequel était effectué cet entretien.
 Corps de l’entretien :
Dans cette étape l’interviewé se présentait en précisant sa fonction et présenter également
son entreprise. Ensuite, venaient les questions dont l’ordre avait été fixé avec un double
objectif : mener le répondant au cœur du sujet et relancer avec des questions relances qui
lui permettait d’interagir.
 Conclusion :
Après avoir posé la dernière question, question primordiale du mémoire « Dans quelle me-
sure votre leadership influence le bien-être au travail ? ». Et remerciement des interviewés.
4. Les limites des entretiens :
Les entretiens réalisé avec certains salariés et responsables m’ont permis de m’approche plus des personnes
et de connaitre leurs avis personnels. Contrairement, au questionnaire, l’entretien ne permet pas de travail-
ler à grande échelle (temps et coûts).

SEPTEMBRE 2015 47
Partie 3 :
Les Résultats

SEPTEMBRE 2015 48
Liens existant entre le leadership et le bien-être :
1. Vue par les managers :
Le nombre des managers (responsables) dans mes entretiens sont limités, (5 managers sur 10 en-
tretiens réalisés). Mais cela m’a aidé à conclure et affirmer que le bien-être est très important dans
une organisation ou tout simplement dans un commerce tel est le cas de certains de mes intervie-
wés. Le bien-être est lié au contenu du travail, à l’ambiance, aux relations interindividuelles qui peu-
vent existées, aux conditions de travail et de management : les collaborateurs comme les managers
apprécient avoir de l’autonomie, de pouvoir s’exprimer librement, d’être écouté et surtout commu-
niquer.
Le leadership apparaît l’élément clé du bien-être, car le bien-être dépend de l’ambiance qui peut
exister au sein du travail. Selon une interviewée le travail fait doit être reconnu et valoriser ce qui
veille au développement et à la motivation. C’est le leader ou le manager qui créer une synergie au
niveau de l’équipe, il est à l’origine d’une bonne partie des conditions de travail tel organisation que
certain des interviewés ont en parler.
2. Vue par les salariés :
Certains nombre des salariés, voient le bien-être comme quelque chose d’acquis une fois que l’or-
ganisation dans leur milieu de travail est bien réalisée. Le bien-être est tout simplement de travailler
dans des conditions de travail « normales ». L’approche est plus basée sur la reconnaissance, la
clarification des rôles, l’organisation de la charge de travail, le respect, la justice organisationnelle,
la conciliation vie personnelle et vie professionnelle (sujet surtout abordé avec la gérante et ven-
deuse) et promotion de la santé mentale et physique (concernant surtout les salariés et respon-
sables).
 Aucune référence à la rémunération n’a été citée, pourtant cette référence peut être consi-
déré comme importante, vu qu’elle participe à l’épanouissement de certaines personnes
comme les sorties, les vacances, les activités etc…

SEPTEMBRE 2015 49
Liens existant entre le leadership et la performance :
Tous les managers se voient performants, et essaie de développer et créer un personnel confiant et
performant. C’est le but des commerciaux interviewés et salariés occupant des postes de respon-
sables dans des sociétés différentes, tout en clarifiant les rôles et les missions, en définissant les
relations fonctionnelles productives.
Tant du côté des managers que du côté des salariés, le manque de motivation ou d’engage-
ment constaté les inquiètes. D’après les entretiens réalisés la « valeur travail » ne semble pas alter-
née, elle a changé de sens vers une plus grande recherche d’épanouissement et d’équilibre entre
vie professionnelle et vie personnelle, au déterminent d’un moindre sentiment d’appartenance à
l’entreprise. La performance est liée par deux leviers important qui sont liée directement à la moti-
vation qui sont sens, reconnaissance et confiance.
 Dans cette partie la performance peut-être traiter sur différents onglets. Quand on relie per-
formance et leadership , on obtient la présence de la performance organisationnelle qui est
la réalisation des résultats équivalent ou supérieur aux objectifs fixés par les managers dans
une organisation compte tenu des moyens , et ressources mis en œuvre, « les moyens jouent
un rôle important pour la réalisation des résultats positifs » (d’après la gérante Art et Métier).
Performance
organisationnelle
•Efficacité
•Efficicience
Performance
commerciale
• la fidélité de la clientèle
ou de l'usager;
• Le Chiffre d'affaire (HT);
• La part de marché
• le tableau de bord
commercial
Performance
financière
• La rentabilité (rentabilité
économique) ;
• La profitabilité ;
Performance sociale
• Nombre de recrutement
par an,
• Taux d'absentéisme;
•Taux de démission
annuel,
• Budget consacré à la
formation; ...
Figure 7 : Schéma récapitulatif sur la performance, un point qui a été développé dans la deuxième partie
du mémoire.

SEPTEMBRE 2015 50
Liens existant entre la performance et le bien-être :
Pour les managers, le bien-être et la performance sont deux principes qui doivent généralement
être acquis dès son intégration dans l’entreprise. Seule une personne bien dans son environnement
peut effectuer une prestation performante. Ici on remarque le lien fort entre le bien-être du com-
merçant, tel est le cas pour certains de mes interrogés, et la performance.
Le bien-être joue un rôle important dans le milieu du travail.
Le témoignage recueilli par les interviews réalisé met en avant deux points différents :
 Le premier est que certains managers / ou propriétaire d’entreprise mettent l’homme au
cœur de leur stratégie relevant que les ressources humaines est un puissant levier d’enga-
gement et d’innovation, car le bien-être des salariés constitue le socle qui va permettre à
l’entreprise de fonctionner de façon efficace et durable : engagement, réactivité, fluidité,
esprit d’initiative,…
 Le second est d’engager une démarche de bien-être au travail qui semble être la plus simple
car cela résulte d’un état d’esprit, mais à la fois compliqué car elle peut mettre en cause les
le rôle des managers. (d’après un témoignage d’une gérante d’un commerce)
Les salariés associe souvent le bien-être au travail par les objectifs atteins car le manager
appuie souvent sur ce concept, c’est celui de la satisfaction client. Une expression a été mise en
avant en parlant du bien-être : «Essayer d’être le moins stressé possible… ».
Certains salariés ayant fait l’expérience de la souffrance au travail ont exprimé le bien-être
avec des termes négatifs : « j’aime pas aller au travail avec une boule au ventre et avec hésitation ».
Les causes de stress sont multiples et suivant les entretiens réalisés ils sont souvent liés à la pression
menée par le responsable ou d’après la fonction exercée par la personne au sein de son organisa-
tion.
J’ai remarqué ce qui stresse le plus les travailleurs c’est :
- La charge du travail : une quantité de travail importante à réaliser pendant la journée sous
une forte contrainte de temps car les interruptions sont fréquentes et c’est qui engendre un
ralentissement du travail et influence le travail.

SEPTEMBRE 2015 51
- Les incertitudes ;
- Les frustrations ;
- Et les relations : « l’homme est un stresseur pour l’homme » : le contact avec les clients : le
commerçant doit gérer ses émotionnels devant ses clients qui peuvent être parfois exi-
geants, impatients voire parfois agressifs.
 Aucun des interviewés n’a fait référence à la rémunération et tous se sont appuyé sur la
reconnaissance au sein du travail qui est présentée comme une composante fondamentale
du bien-être : Comme l’a indiqué le fondateur du groupe Techné Georges FONTAINES (ar-
ticle sur la performance économique et le bien-être réalisé par la Direction Régionale des
entreprises, de la concurrence, de la consommation , du travail et de l’emploi) affirme même
que l’employé a selon lui deux salaires : un salaire monétaire et un salaire d’estime.
Dans les « cahiers du DRH » on trouve un article très éclairant sur cette notion de
Reconnaissance :
La reconnaissance au travail s’appuie sur des valeurs de respect et d’appréciation des
hommes et des femmes au travail, tant à propos de leur investissement personnel et de leurs
résultats qu’à propos de leurs compétences ou de leur droit à la parole et à l’influence sur les
décisions.
Pratiquer la reconnaissance au travail, c’est par exemple :
- Engager tous les salariés dans la recherche de l’innovation,
- Reconnaître les idées exceptionnelles, mais plus encore ceux qui les ont eues
- Développer les groupes de résolution de problème,
- Décentraliser les prises de décisions,
- Consulter le personnel avant toute prise de décision : « A vous la parole »,
- Encourager les délégations,
- Laisser prendre des initiatives à chaque collaborateur,
- Donner de la latitude décisionnelle à chacun,
- Reconnaître les efforts de chacun, même si les résultats ne suivent pas toujours,
- Favoriser les moments de convivialité,
- Privilégier le bien-être et éradiquer la souffrance au travail. Source : Article sur la performance
économique et le bien-être réalisé par la Direction Régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail
et de l’emploi.

SEPTEMBRE 2015 52
 Conclusion : (Des résultats)
Presque la moitié des interviewés sont des particuliers qui veillent au bien-être de leurs sa-
lariés, et vu que Guingamp (lieu ou les interviews se sont passé) est une petite ville, le stresse est
de moins au moins remarquant chez les commerçants ou les salariés dans ces commerces.
 On le remarque bien, le bien-être est un levier de performance et par là même un facteur
de compétitivité qui peut être mobilisé en remettant l’humain au cœur de la performance.
Ce levier relève en premier lieu d’une décision du manager / chef d’entreprise que cette
décision est liée à son organisation. C’est pour cela il doit veiller à garantir l’efficacité. Mais
aussi l’engagement des salariés, en leur offrant beaucoup d’autonomie et de souplesse, no-
tamment dans les horaires et l’organisation. En retour leur investissement se met en avant
et n’hésitent pas à faire l’effort quand il y en a besoin d’où l’augmentation de la motivation.
D’où le sentiment d’appartenance.
Tous cela, bien évidement joue sur le taux d’absentéisme et le turn-over (le rythme de re-
nouvellement des effectifs) qui peut augmenter.
 Je conclue aussi que le désengagement des salariés résulte clairement du style du manage-
ment et de l’organisation fais par les managers qui contribuent à expliquer le désengage-
ment par l’absentéisme et les départs des salariés. Pour garantir l’engagement des salariés
le manager doit :
 Restaurer le sens du travail ;
 Responsabiliser les salariés à tous les niveaux de l’organisation ;
Leadership + performance +
bien-être =
- Amélioration de
l'engagement
- Favorise
l'innovation
- Augmente la
motivation

SEPTEMBRE 2015 53
 Laisser les salariés donner leur avis sur l’organisation, et écouter leurs propositions et cela
renforce le sentiment d’appartenance ;
 Consolider le dialogue social : Manque de communications, mal passation des messages (dé-
ficit d’informations) , Décalage de perception entre managers et salariés ce qui génère des
défauts de compréhension de part et d’autre , comme par exemple des décisions jugées
importantes par la direction et inutiles aux yeux des salariés et inversement ;
 Reconnaitre le travail et des efforts accomplis : les managers doivent et promouvoir les au-
teurs de bonnes idées ;
 Renforcer les sentiments d’appartenance : Prendre en considération les suggestions des sa-
lariés.
 La question du bien-être au travail est indissociable de celle du management. Le dirigeant
ou le manager possède un rôle primordial car c’est lui qui a véritablement les moyens d’ani-
mer une démarche de bien-être au travail à tous les niveaux.
En créant un environnement propice à la prise en compte des besoins de chacun, donc fina-
lement en agissant à la source, en gagne à la fois en bien-être, en fluidité, en créativité et on amé-
liore le climat social ce qui permet au final un accroissement de la performance. D’où l’importance
sur la bienveillance au bien-être de l’entreprise car l’effet « contagion » risque d’être présent. Quand
l’entreprise « va mal » il faut traiter les causes et non les symptômes.
J’ai choisi les analyses de l’institut Great Place Work, car elle représente un nombre certain
et important de la population active française issus d’entreprises et d’administrations de toutes
les clés pour
le succés de
la démarche
Avoir un
projet et le
partager
se
rassembler
autour des
valeurs
Répondre
aux
besoins
fondament
aux
Favoriser
l'autonomie
à tous les
échelons
Ecouter les
salariés
Connaitre et
gèrer les
talents

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