Le document présente l'importance pour les managers d'aller sur le terrain afin d'améliorer l'efficacité, la reconnaissance et la visibilité au sein de l'organisation. Il évoque des outils tels que le management by walking around (MBWA) et le gemba walk, qui favorisent l'écoute et la compréhension des réalités du travail des collaborateurs. Enfin, il aborde des pratiques de benchmarking et l'optimisation des espaces de travail à travers les 5S, afin d'améliorer la productivité et de favoriser un environnement de travail sain.

1. MANAGERS
10 BONNES
RAISONS
D'ALLER SUR
LE TERRAIN

2. AGENDA
 QUELS ENJEUX ?
 10 OPPORTUNITÉS
MANAGÉRIALES
DE TERRAIN
 RESSOURCES

3. ALLER SUR
LE TERRAIN
QUELS
ENJEUX ?

4. MANAGER SUR LE TERRAIN

Enjeu d'efficacité (prise directe terrain)

Enjeu de reconnaissance (collaborateurs)

Enjeu de visibilité (« manager fantôme »)

Enjeu d'évaluation (connaissance)

Enjeu de légitimité (syndrome tour d'ivoire)

...

5. ALLER SUR LE TERRAIN
10
OPPORTUNITÉS
MANAGÉRIALES

6. MANAGEMENT
BY WALKING
AROUND

7. MBWA, le Management By Walking Around* (ou Wandering),
inventé par Dave Packard, est une approche non structurée
visant à aller sur le terrain de manière informelle.
En se déplaçant ainsi sur le terrain, le manager peut :
●
Aller à la rencontre des collaborateurs
(signe de reconnaissance).
●
Leur rendre visite dans leur environnement
de travail.
●
Recueillir des informations qualitatives.
●
Entendre suggestions et doléances.
●
Sentir le pouls de l'organisation.
*Management baladeur ou en se baladant (dans l'entreprise)
MANAGEMENT
BY WALKING AROUND

8. Aller à la rencontre des gens crée de la reconnaissance et du
lien : il y a un temps pour tout, les data et l'humain, le reporting
et l'info qualitative de terrain.
Check-list
pour un
MBWA réussi
 Pratiquer le MBWA RÉGULIÈREMENT.
 ALLER SEUL sur le terrain : favoriser les
face-à-face directs, sans staff ou
assistant.
 Aller voir TOUT LE MONDE.
 ÉCOUTER sans juger, ne pas critiquer ou
corriger (ce n'est pas un audit).
 Demander du FEEDBACK, et reconnaître
les bonnes idées.
 Assurer un SUIVI : réponse aux questions,
etc (construit la confiance).Source : Fortune.com
MBWA : 6 CLÉS DU SUCCÈS

9. ONBOARDING :
IMMERSION
INITIALE

10. L'IMMERSION INITIALE
DES MANAGERS

Certaines entreprises prévoient pour leurs nouveaux managers
ou cadres une période d'immersion ou stage terrain dans leur
processus d'intégration (onboarding).
 Contrat de travail manager / cadre, avec
passage initial sur le terrain, cœur de
métier.
 Durée variable : quelques jours à
quelques mois.
 Nouveaux entrants : juniors ou cadres
expérimentés.

11.  Se confronter à la réalité du terrain.
 S'imprégner du métier en le pratiquant réellement
(au moins les bases).
 Découvrir la culture de l'entreprise, du groupe, du
pays (expats).
 Se créer une connaissance non théorique solide de
l'entreprise intégrée (nouveaux diplômés).
 Être en prise directe avec l'objectif final de
l'entreprise.
 Acquérir une meilleure connaissance du « client »,
de l'entreprise et de son fonctionnement.
 Tisser des liens : se créer un réseau avec des
racines bien implantées sur le terrain.
 Apporter des solutions nouvelles ou inédites...
AVANTAGES DE
L'IMMERSION INITIALE

12.  Prévenir le cadre / manager dès l'entretien
d'embauche.
 Adapter la mission au profil.
 Être transparent vis-à-vis de l'équipe.
 Accompagner dans la durée : rendez-vous
hebdomadaires, compte-rendus de mission.
 Assurer un travail de coaching : parrain,
binôme, référent, mentor.
 Assurer une réelle formation : learning by
doing et actions formalisées.
 Donner un sens à l'expérience : objectif, ligne
directrice, livrable final (rapport
d'étonnement, proposition de solutions)...
CLÉS POUR UNE IMMERSION
TERRAIN RÉUSSIE

13. GEMBA WALK
& QUALITÉ

14. Le Gemba Walk est un outil Qualité (Lean) qui permet
aux Managers de gérer efficacement la performance
des activités dont ils ont la responsabilité :
●
Gemba = le lieu où cela se passe
●
Principe du Lean Genchi Genbutsu :
pour comprendre les opérations, le manager
doit aller voir (Go & See) les activités sur le
Gemba (On The Spot), sur le terrain.
DÉMARCHE GEMBA WALK
Gemba Walk
RÉALITÉ
DE
TERRAIN

15. Le Gemba Walk incite le manager à sortir de son bureau
pour aller voir, observer et questionner les collaborateurs
sur leur lieu de travail :
●
Permet au manager de mieux appréhender les
réalités de l'organisation.
●
Offre aux employés un meilleur canal de
communication : difficultés et solutions...
●
Permet de questionner les façons de faire afin
d'encourager l'amélioration continue.
AVANTAGES GEMBA WALK
Gemba Walk
RÉALITÉ
DE
TERRAIN

16. 10 QUESTIONS GEMBA WALK
1 Que faites-vous ?
3 Quels problèmes
rencontrez-vous ?
5 Que pouvez-vous faire pour
résoudre ce problème ?
6 Qu'est-ce que vous ne
pouvez pas résoudre ?
8 Utilisez-vous un tableau
de management visuel ?
9 Si oui, est-il utile ?
7 À qui vous adressez-vous
quand quelque chose va mal ?
10 Si non, pourquoi ?
2 Y a-t-il un processus
documenté et standardisé
pour réaliser cette activité ?
4 Comment identifiez-
vous un problème ?

17. BENCHMARKING

18. LE BENCHMARKING
Le benchmarking est une démarche d’observation et d’analyse
des pratiques utilisées et des performances atteintes par
d’autres acteurs (services, unités, entreprises) pouvant avoir
des modes de fonctionnement réutilisables* :
 Comparaison de performances ( / spécialiste, chef de file).
 Adoption de bonnes ou meilleures pratiques (application).
 Pêche aux idées (inspiration).
Termes Français parfois rencontrés :
 Étalonnage concurrentiel
 Parangonnage.
*Source : Définitions-marketing.com

19. TYPES DE BENCHMARKING
Benchmarking interne
S'inspirer de ce qui marche dans
l'entreprise (processus, produits, services)
Benchmarking concurrentiel
S'inspirer des pratiques des meilleurs
concurrents.
Benchmarking générique
S'inspirer d'entreprises de secteurs
d'activité différents mais avec des
processus similaires.
Benchmarking processus
Mise en évidence chez une entreprise
leader des spécificités opérationnelles de
son processus critique.
Benchmarking fonctionnel
Comparaison d'une fonction génératrice
de valeur ajoutée dans différentes
entreprises non concurrente d'un même
secteur d'activité.
Benchmarking stratégique
Mise en évidence des meilleures pratiques
d'entreprises concurrentes, avec les
objectifs stratégiques associés.
Benchmarking organisationnel
Vise à faire évoluer des activités ayant une grande
incidence sur l'organisation pour les rendre mieux
adaptées à un contexte concurrentiel.
Benchmarking managérial
A trait à l’observation des pratiques managériales
orientées vers l'optimisation de la performance.
Source : 2° Congrès Franco-Québécois de Génie Industriel

20. EXEMPLES DE PRATIQUES
DE BENCHMARKING
 Un DG assiste à une conférence
industrielle où une présentation retient
son attention. À son retour, il décide
d'adopter et d'appliquer dans son
entreprise les pratiques de Sécurité issues
du benchmarking international : pratiques
de fiabilisation, etc.
 Le chef des urgences d'un hôpital se rend
dans un autre hôpital pour observer in situ
« les pratiques de management appliquées
aux urgences », en vue d'optimiser ses
propres pratiques.

21. EXEMPLES DE PRATIQUES
DE BENCHMARKING
 Un manager de magasin se déplace à la
concurrence pour collecter de nouveaux
concepts d'implantation de rayon / produit
spectaculaires et vendeurs.
 Un DRH initie une démarche de Design
Thinking dans sa propre entreprise afin de
recueillir auprès des salariés, des
managers, et des nouveaux collaborateurs,
des idées pour optimiser le processus
d'intégration de l'entreprise (onboarding).
 ….

22. 5 ÉTAPES DU PROCESSUS
BENCHMARKING
Source : IAAT

23. VISITE
DE SÉCURITÉ
SAFETY FIRST


24. LES VISITES DE SÉCURITÉ
Les visites managériales de sécurité font partie des outils
mobilisés par les acteurs de l'entreprise dans le cadre de la
gestion de la SST, Santé Sécurité au Travail :
 Visite du CHSCT.
 Présence terrain quotidienne du Préventeur.
 Inspection réglementaire : conditions matérielles.
 Visite House-Keeping (VHK) : inspection propreté mensuelle.
 Visite managériale de sécurité : zone de travail concernée.
 Audit de la Direction : axée sur la présence visuelle de son
engagement en terme de SST, et son exemplarité.
 Audit interne : sur la base d'un référentiel normalisé.
 Audit externe : de type certification (organisme indépendant).
 Audit corporate : s'assure que les règles du groupe sont bien
appliquées.

25. VISITES MANAGÉRIALES
DE SÉCURITÉ
Ni espionnage, ni flicage, ni recherche de fautes, les visites
managériales de sécurité sont l'occasion pour la hiérarchie
d'aller sur le terrain et de contribuer à l'action sécurité de
l'entreprise.
 Visite Managériale de Sécurité (VMS) : visite de terrain
mensuelle réalisée par la ligne managériale. Elle consiste en un
tour de la zone de travail, afin de vérifier les éléments de
sécurité, les 5S, la qualité, la sûreté industrielle, les déchets,
l'environnement.
 Visite de la Direction (audit du patron) : tournée
des unités de travail, axée sur la matérialisation
visuelle de l'engagement de la Direction en
termes de Santé Sécurité au Travail, et le
fonctionnement de l'Amélioration Continue.

26. VISITE DE SÉCURITÉ : 6 DOMAINES
D'OBSERVATION MANAGÉRIALE
 Les EPI, équipements de protection individuelle : vérification
de leur utilisation, recherche d'alternatives.
 La position des travailleurs : gestes et postures, risques
encourus, moyens de les maîtriser.
 Actions et réactions des travailleurs : observation des
changements de conduite à l'approche des visiteurs.
 Outils et équipements : examen visuel et détection d'outils
en mauvais état, l'usage du mauvais outil, le mauvais emploi
de l'outil.
 Les procédures : respect des règles, bonnes pratiques.
 L'ordre et la propreté (5S).
Format visite
= 15 à 20 mn
Récolter 1 ou 2 points
positifs et 3 ou 4 écarts

27. VISITE DE TERRAIN
FACTEUR HUMAIN

28. Source : Eduscol
Dans les industries de process, la visite managériale de
terrain est l'un des trois volets de la démarche de
Performance Humaine :
DÉMARCHE
PERFORMANCE HUMAINE
 Volet 1 : Fiabiliser les interventions avec les
6 PFI ou Pratiques de Fiabilisation (limiter les
erreurs inhérentes au Facteur Humain).
 Volet 2 : Renforcer et améliorer la présence
terrain des managers (carnet ci-après).
 Volet 3 : Exploiter efficacement les constats
positifs et/ou négatifs faits lors des visites
terrain des managers (REX+ = promotion des
Bonnes Pratiques / REX - => correction).

29. Source : Eduscol
LA VISITE MANAGÉRIALE
DE TERRAIN
La visite managériale de terrain
est ici une démarche structurée
dont l'objectif est de contribuer
efficacement au programme
Performance Humaine (Facteurs
Humains et Organisationnels FHO)
de l'entreprise.
Les différentes observations font
l’objet de constats positifs ou
négatifs qui doivent être traités ou
capitalisés .

30. Source : Eduscol
VISITE DE TERRAIN :
LES PRATIQUES DU MANAGER
Les différentes observations font l’objet de constats positifs ou
négatifs qui doivent être TRAITÉS (constats négatifs) ou
CAPITALISÉS (Bonnes Pratiques).
Typologie des boucles de traitement :
 Traitement immédiat : lors de la restitution.
 À moyen terme : Correction de dysfonctionnements plus
importants, ou Promotion des bonnes pratiques.
 À + long terme : analyse approfondie des constats et repérage
des signaux faibles permettant de détecter les zones de
faiblesses dans les lignes de défense (process safety, sûreté
de fonctionnement et des installations).

31. MANAGEMENT
PRODUCTIVITÉ ET
AMÉLIORATION
CONTINUE

32. MANAGER PAR LES FAITS
Se contenter des remontées (même
chiffrées) et des échos des uns et
des autres sans trop aller sur le
terrain, c'est s'exposer aux biais et
aux jeux stratégiques des acteurs
de l'organisation.
Manager par les faits, c'est aussi
exiger que le déclaratif soit étayé
par des justificatifs tangibles, issus
de la réalité du terrain.

33. Les ratios et les tableaux de bord c'est bien, et les associer à
la visite de terrain, c'est encore mieux. Le management de la
productivité et de l'amélioration continue n'échappent pas à la
règle d'airain.
Loin de prôner le micro-management (hands-on manager), la
démarche permet d'éviter le macro-management (hands-off
manager) en trouvant une via media.
MANAGER PRODUCTIVITÉ ET
AMÉLIORATION CONTINUE
Ainsi ces 3 outils requérant la contribution
ou le pilotage managérial : les 5S, les 8
Muda, et le TRT (charge de travail) sont en
soi de bonnes raisons d'aller sur le terrain.

34. Un muda est une activité improductive, qui n’apporte pas de
valeur ajoutée. Pour créer efficacement de la valeur, il est
indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou
de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise.
MANAGER LA CHASSE AU MUDA
Source : www.leleanmanufacturing.com

35. Muni de l'outil précédent (TB) chaque responsable peut manager
la chasse aux gaspis de son unité et en améliorer la productivité.
MANAGER LA CHASSE AU MUDA
Surproduction
Produire plus que le besoin du client. Produire avant la commande. Réaliser une
tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.
Surstockage
Tout ce qui n’est pas indispensable à la
réalisation de la tâche, au bon moment.
Causé par la surproduction mais aussi
une mauvaise planification.
Transports et
déplacements
inutiles
Mouvements inutiles
Déplacements inutiles des personnes
(n’apportent pas de valeur au client).
Causés par une mauvaise ergonomie du
poste de travail, un mauvais rangement,
un problème d'organisation.
Traitements inutiles
Surprocessing, tâches, étapes réalisées
pour rien, processus trop complexe.
Manque d’instructions ou de spécifications
claires et standardisées.
Temps d'attente
Erreurs Défauts
et Rebuts
La sous-utilisation des
compétences
Source : www.leleanmanufacturing.com

36. Les 5S sont un outil utilisé pour l'optimisation de tout espace
professionnel (bureau, atelier...), quel que soit sa taille ou son secteur
d'activité. « Les 5S sont la fondation sur laquelle bâtir une démarche de
progrès permanent. En outre ils sont un levier du changement et de
l'autonomie des équipes » (C.Hohmann, Portail 5S).
OPTIMISER L'ESPACE DE
TRAVAIL AVEC LES 5S
SEIRI : Trier débarrasser
Faire du vide, désencombrer,
libérer l'espace
SEITON : Ranger et agencer
Chaque chose à sa place et
une place pour chaque chose
SEISO : Nettoyer
La propreté sécurise les
lieux et permet d'éviter des
dysfonctionnements
SEIKETSU : Standardiser
Maintenir le nouvel ordre
établi
SHITSUKE : Être rigoureux
Assurer le suivi dans la durée

37. MANAGER LES 5S
 ENJEUX :
✔ Des espaces de travail optimisés = meilleure productivité + agréabilité.
✔ Les 5S permettent de travailler plus rapidement et de se concentrer sur
l'essentiel (  perte,  égarement).
✔ Les 5S permettent de réduire les accidents (ateliers encombrés,
médicament ou dispositif médical pas à sa place / à la bonne place).
 MISE EN ŒUVRE :
✔ Aller sur le terrain pour un diagnostic initial partagé.
✔ Former les collaborateurs, avec des références directes
à leur environnement de travail.
✔ Fixer les règles et les principes de fonctionnement :
affectation de zones de stockage, outils de classement
à disposition, objectifs de mise en rebut, etc.
✔ Audits de contrôle.
✔ Maintien du cap et de la motivation des équipes.

38. Le TRT, Tableau de Répartition des Tâches d'une équipe, ou
Tableau d'Attributions, permet de rompre avec « les règles
d'affectation a priori des ressources », et de moduler en
fonction des événements du terrain :
●
Gérer les coopérations : aider en cas de surcharge
ponctuelle de travail de certains collaborateur
(entraide).
●
Optimiser la répartition des tâches : refonte des
activités du service.
●
Organiser la polyvalence au sein des équipes : qui
sait quoi ? Qui peut remplacer qui (absences) ?
●
Gérer les compétences : quel est le niveau de
maîtrise des tâches ? Quelles sont les faiblesses à
combler ?
MANAGER LES ACTIVITÉS
AVEC LE TRT

39. METTRE EN ŒUVRE LE TRT
1
Analyser les activités
et les tâches de l'unité
de travail
●Toutes les activités du service sont-elles assurées ? Y a-t-il
des activités orphelines ou irrégulièrement traitées ?
●Peut-on rattacher certaines activités à d'autres services ?
Peut-on sous-traiter?
●Quelles sont les tâches inutiles ou redondantes ?
2
Analyser les tâches
confiées à chaque
poste de travail
●Chaque collaborateur est-il pleinement compétent à son
poste, ou doit-il encore monter en compétence ? (→ actions)
●Est-il généraliste ? Spécialiste? Polyvalent?
●Faut-il revoir ses attributions au regard de ses compétences?
De sa spécialisation? Des possibilités de polyvalence?
●Quels modes de coopération peut-on adopter en cas de
surcharge ponctuelle de travail ou d'absence?
3
Analyser le temps
passé à une tâche par
différents postes
●Le temps passé est-il proportionnel à la complexité ou à
l'importance de la tâche ?
●Faut-il répartir davantage le travail? Ponctuellement?
Durablement?
3 Étapes suffisent au manager pour bâtir son TRT :

40. EXEMPLES DE TRT
Source : Wikiversity
Source : 4cristol
Charge totale par tâche
Répartition de la charge
totale par acteur
Tableau de polyvalence 3= Expert, 2= Sait faire, 1= Peut dépanner

41. GÉRER LES
ÉVALUATIONS RH

42. Manager, c'est aussi réaliser des activités Ressources
Humaines, et notamment évaluer ses collaborateurs.
Toutes ces évaluations nécessitent bien sûr une certaine
connaissance de la réalité du travail des collaborateurs
et donc d'aller aussi sur le terrain : évalue-t-on sur la
base de ouï-dire ?
3 Exemples :
●
Étude de poste pénibilité
●
Évaluation annuelle
●
Fiche de poste
MANAGER LES ÉVALUATIONS

43. ÉVALUER LA PÉNIBILITÉ
Des outils ont été créés dans les branches et les entreprises,
qui nécessitent la connaissance du terrain
Source : UIMM

44. RÉALISATION PARTAGÉE
DE LA FICHE DE POSTE
Vue son importance (évaluation, développement, employabilité) il
est utile que la fiche de poste soit le fruit d'une réalisation
conjointe manager et collaborateur.
Le collaborateur
prépare
l'entretien via
questionnaire
sur son poste
Le manager
prépare
l'entretien par
une / des visites
de terrain
Entretien
Collaborateur
et N+1
avec grille de
questions
Explicitation
Discussion
Évaluation
Validation
Formalisation
de la fiche
de poste

45. LES CLÉS D'UNE ÉVALUATION
ANNUELLE RÉUSSIE
Le management par les faits s'applique évidemment aux
évaluations, et une bonne connaissance du terrain s'avère un
atout intangible.
●
Les objectifs SMART se fixent selon un principe
de réalité.
●
Les résultats sont aussi qualitatifs (terrain) que
quantitatifs (résultats chiffrés).
●
La présence managériale sur le terrain construit
la confiance et légitime l'évaluation.
●
L'entretien se prépare sur la base des
observations de l'année.
●
Les observations sont nécessairement factuelles
et corroborées par plusieurs faits précis.

46. FORMATIONS
PARTAGÉES

47. Le manager étant responsable de la gestion des compétences
et du développement au quotidien de ses collaborateurs, les
missions formation du manager sont nombreuses :
 Formation de terrain ou d'intégration
 Manager formateur occasionnel
 Coaching et mentoring
 Évaluation des besoins en formation
Le manager peut aussi rejoindre ses
collaborateurs sur le terrain de la
formation de 2 façons :
 Partager une formation avec
un ou plusieurs collaborateurs.
 Participer à un mentoring inversé.
MANAGER ET FORMATION

48. Partager une formation avec ses collaborateurs ou
s'inviter à leur formation présente plusieurs avantages :
FORMATION PARTAGÉE
 Créer une expérience commune (expérience apprenant).
 Construire une référence partagée (contenu formation).
 Échanger du vécu professionnel (illustrations formation).
 Aller sur un terrain de formation opérationnelle ou même
trans-fonctionnelle .

49. Selon les principes du Reverse Mentoring inventé par
Jack Welch (1999) , un manager va s'engager dans une
action de mentorat inversé avec un collaborateur junior,
un subordonné, ou même un stagiaire, pour faire de
nouveaux apprentissages :
 Transformation digitale
 Bases du code ou Big Data
 Outils collaboratifs
 Design Thinking
 Start-up spirit
 Réseaux sociaux professionnels
 Codes des générations Y & Z ...
REVERSE MENTORING
REVERSE
MENTORING

50. DESIGN
THINKING

51. Le Design Thinking est une méthode de management de
l'innovation faisant la synthèse entre la pensée analytique et la
pensée intuitive :
●
Se centrer sur l'humain et les utilisateurs.
●
Passer en mode SOLUTIONS plutôt que
résolution de problèmes.
●
Mobiliser TOUTES les formes d'intelligence
et modes de pensée (cerveau gauche / droit).
●
Associer tous les acteurs et mobiliser
intelligence collective et transdisciplinarité.
●
Expérimenter rapidement via un prototype
et collecter le feedback des utilisateurs.
●
Tester en réel et intégrer l'amélioration continue.
LE DESIGN THINKING

52. LE DESIGN THINKING
SUR LE TERRAIN
Déployer le Design Thinking dans son service ou entreprise
comporte de nombreux avantages :
 Se centrer sur l'expérience client/usager, collaborateur
ou même candidat.
 Créer une expérience participative et collaborative
incluant tous les acteurs (innovation managériale).
 Passer en « mode solutions » au lieu du mode habituel
« dysfonctionnement et résolution de problèmes ».
 Tester, expérimenter, produire
un prototype ou un livrable et
intégrer le feedback pour tirer
parti de l'amélioration continue.

53. LE DESIGN THINKING
DU MANAGER
Comprendre
Se focaliser sur
l'expérience et l'usager
Observer en se mettant à
la place (empathie) et en
activant les 4 modes de
raisonnement (pensée
linéaire, créative,
émotionnelle, intégrative)
Les 5 étapes Design Thinking de la D-School d'Harvard
Tester
La phase de test permet d'affiner
les solutions, d'avoir un retour de
l'utilisateur (intégration du
feedback ou retour d'expérience)
Cadrer
Définir le problème,
trouver le bon angle.
Rechercher les causes
racines (5 pourquoi)
Faire appel à l'intelligence
collective et la trans
disciplinarité (candide,
différents points de vue)
L'idéation
Imaginer des solutions en
parcourant tout le champ
des possibles.
Prototyper
Penser avec ses mains et produire un
premier livrable, un prototype à faire
tester pour solliciter du feedback
utilisateurs
IMPLEMENT
Implémenter

54. QUELQUES APPLICATIONS
MANAGÉRIALES
Créer un nouveau produit
(R&D) ou service centré sur
l'expérience utilisateur
Travailler un appel d'offre
important en équipe dé-
silotée en produisant très
vite un premier livrable (le
POC) à tester et affiner
Améliorer un processus
de l'entreprise en faisant
appel à tous les acteurs
Réaliser un projet
de service ou d'entreprise
en mettant à profit
l'intelligence collective et
en proposant des solutions
adaptées aux hommes
et à la stratégie de
l'entreprise

55. RESSOURCES
 Businessdictionary.com
 Guide de la Sécurité au
Travail : les outils du
responsable, AFNOR.
 La sécurité en entreprise,
Mouton-Chaboud, Dunod.
 www.dschool.fr
 101 repères pour innover
E-book Design Thinking