Présenté par Marc Legardeur, Publicis Sapient Training Le monde devient digital. Le problème n'est pas que les organisations réalisent qu'elle doivent se transformer. Le problème c'est qu'elles utilisent une organisation hiérarchique silotée inadaptée aux nouveau défis. Qu'est-ce que l'on entend par Business Agility ? Quels sont les enjeux ? Comment la mettre en place ? Quelles sont les erreurs à ne pas commettre ? Marc Legardeur, Senior Program consultant Trainer (SAFe SPCT), Publicis Sapient Training As a senior Agile Coach and trainer, I coach and advise companies in their Lean / Agile deployment. I am particularly focused on digital transformations at scale. My roles include: Leading change, roadmap definitions, teaching, supporting internal coaches and ensuring the success of Lean / Agile transformations I have many years of experience as a coach, trainer and advisor. I am pragmatic, success orientated and have a passion for products and for people.

1. Business Agility
La transformation Digitale concernetoute l'organisation
Par Marc Legardeur
20 au 22 septembre 2021

2. Remerciements sponsors
20 au 22 septembre 2021

3. 3
Agenda
1. Que veut dire Business Agility ?
2. Quels sont les enjeux ?
3. Comment la développer ?
4. Quelles sont les erreurs à ne pas commettre ?
5. Questions / Réponses

4. Qu’est-ce que
la Business Agility ?

5. Business Agility, pourquoi ?
5
La fièvre du rail Boom victorien
Age de la vapeur et
du chemin de fer
1829 1848-1850
Manie du .com et de l’internet
Bulles financières et immobilières
?
Age du logiciel
et du digital
1971 2000-?
Les années folles Age d’or d’après guerre
1908 1929-1943
Age du pétrole et de la
production de masse
Financement d’infrastructures
de marché mondial
Belle Epoque (Europe)
Ere progressiste (USA)
1875 1890-1895
Age de l’acier et de
l’ingéniérie lourde
Canal Mania (UK) Grand saut britannique
Révolution
industrielle
1771 1793-1801
Bascule Période de déployement
Période d’installation
Adapté de : Les révolutions technologiques et le capital financier. La dynamique des bulles et des âges d’or, Carlota
Perez

6. Le capital de production suit le capital financier
suivant trois étapes
6
Adapté de : Les révolutions technologiques et le capital financier. La dynamique des bulles et des âges d’or, Carlota
Perez
Manie du .com et de l’internet
Bulles financières et immobilières
?
Age du logiciel et
du digital
Bascule Période de déploiement
Période d’installation
1971 2000-?
Période d’installation : Les nouvelles technologies et le capital financier se combinent pour créer une « explosion cambrienne » de
nouveaux entrants sur le marché, perturbant des industries entières de l'ère précédente
Bascule : Les entreprises existantes maîtrisent la nouvelle technologie ou déclinent et deviennent des reliques de l’âge précédent
Période de déploiement : Le capital de production des nouveaux géants technologiques commence à prendre le relais

7. “Le problème n'est pas que nos organisations réalisent
qu'elles doivent se transformer ; le problème est que les
organisations utilisent des cadres de travail et des modèles
d'infrastructure dépassés pour gérer leurs activités dans
cette nouvelle époque.”
By Mik Kersten
7

8. “Le monde change maintenant à tel rythme que les systèmes de
base, les structures et les cultures construits au cours du siècle
dernier ne peuvent pas suivre les exigences qui leur sont
imposées.”
By John Kotter
8

9. L’entreprise démarre avec un réseau,
Le client est au centre de toutes les préoccupations
9

10. Puis on ajoute de la hiérarchie, pour la stabilité et l’exécution
10
Devinez ce qui se passe ?

11. La hiérarchie prend le pas sur le réseau
11

12. Il nous faut une double organization,
Les collaborateurs doivent continuer à travailler en réseau
12
Vitesse d’execution Efficacité et stabilité

13. Quels sont les enjeux ?

14. 14
Quels enjeux ?
• Nous sommes à l’ère du digital
• Le monde évolue vite; les marchés changent
• La compétition est intense
• Les entreprises doivent être capables de participer à la
compétition et prospérer en offrant des solutions dans
lesquelles le digital occupe une grande place
• On a besoin de la participation de tous ceux qui sont
impliqués dans la livraison de solutions professionnelles
L'agilité business nécessite une agilité technique et un engagement du
métier sur la réflexion sur les produits et la chaîne de valeur pour les
concevoir.
Cela nécessite que toutes les personnes impliquées dans la fourniture
de solutions business utilisent des pratiques Lean et Agile.

15. Oui, TOUS !
15
I.T.
Marketing
Finance
Métier
Juridique
Support
Conformité
Sécurité
R.H.

16. Former des organisations virtuelles, autonomes,
qui respectent le flux de valeur
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Métier I.T. Qualité Tests Marketing Opérationnel

17. 17
Mais c’est quoi un flux de valeur ?
Nous parlons ici de flux de valeur de conception.
La séquence d'activités nécessaires pour transformer une
hypothèse commerciale en une solution qui offre de la valeur au
client. Par exemple, la conception et le développement d’un
appareil médical, le développement et le déploiement d'un
système CRM, un site Web de commerce électronique.
En faisant collaborer tous les acteurs de manière autonome, en brisant
les silos on rend l’ensemble du flux de valeur plus autonome, plus
efficace et plus à même de concevoir les solutions de bout en bout.

18. Comment la developer ?

19. La solution
1. Placer le client au centre de toutes les préoccupations
2. Collaborer étroitement en étant alignés sur les objectifs
3. Concevoir les solutions de manière incrémentale
4. Apprendre / améliorer
5. Penser produit et non plus projet
6. Utiliser des techniques Lean Agile
19

20. 20
Placer le client au centre de toutes
les préoccupations
Les préoccupations de tous ceux qui participent à l’élaboration de
solutions :
• Est-on en train de concevoir la solution la mieux adaptée aux
besoins
• Comment le client va t-il percevoir cette solution ?
• Comment impliquer le destinataire dans la conception du
produit ?
• Comment obtenir tôt et régulièrement du feedback

21. 21
Collaborer étroitement en étant
alignés sur les objectifs
• La conception des solutions nécessite une collaboration totale
et continue de tous (I.T., Métier etc)
• Il faut créer des organisations virtuelles qui regroupent les
acteurs indépendamment de leur silo d’origine
• Ces organisations virtuelles doivent être les plus
indépendantes possible et être « protégées » des injonctions
hiérarchiques paradoxales
• Régulièrement, on s’aligne sur les objectifs à atteindre et on
met tout en œuvre pour les atteindre

22. 22
Concevoir les solutions de manière
incrémentale
ON NE PEUT PAS TOUT SAVOIR AU DÉPART
• Faire d’abord ce qui représente le plus de valeur pour le client
• Tester des hypothèses
• Obtenir du feedback
• Ajuster en conséquence
• S’autoriser à changer, arrêter, pivoter

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Apprendre / améliorer
l’organisation
• L’organisation (virtuelle) de départ peut toujours être
optimisée
• La manière de travailler peut toujours être plus efficace
• S’arrêter régulièrement pour réfléchir aux améliorations
possibles
• Prendre des décisions, les appliquer puis passer à l’étape
suivante
• Démarche collaborative impliquant tous (et pas que le
management)
• Etre transparents

24. 24
Penser produit et non plus projet
On peut très bien réussir le projet (coût / qualité / délai) et
faire un mauvais produit
La préoccupation de chacun ne doit pas être :
ai-je respecté ma part de collaboration ?
Mais : collectivement est-on en train de faire le bon produit ?

25. 25
Freins
Il est très difficile de changer une organization :
• Culture
• Habitudes
• Peur
• Objectifs politiques
• Manque de connaissances

26. 26
Conditions indispensables
• Partager la raison pour laquelle on a besoin de cette
transformation
• Avoir un sponsorship de haut niveau
• Communiquer clairement
• Avoir un plan de déploiement
• Former les collaborateurs
• Accompagnement aux évolutions des rôles par le
management et ou les RH fort

27. Le Leadership est essentiel
Changer une organisation est bien plus difficile qu’il n’y parait
Seul un Leadership fort permet de changer les choses
27
© Crédit : Leading Beyond Change – Michael SAHOTA - 2021

28. Quelles sont les erreurs
à ne pas commettre ?

29. 29
Les erreurs à ne pas commettre
(1/2)
1. Manque de sponsorship
2. Management pas formé
3. Manque d’alignement sur l’objectif
4. Enjeux politiques
5. Mauvais mindset
Il arrive que certains se fassent une fausse idée de ce que
sont Lean Agile et même ne comprennent pas ce qu’il y a
derrière la business agility. Cela conduit naturellement a
des problèmes d’implémentation. Premier étape : former
tout le monde.

30. Les erreurs à ne pas commettre
(2/2)
1. Vouloir commencer par changer la culture
2. Etre trop complaisant avec l’organisation
3. Vouloir aller trop vite
4. Vouloir se débrouiller seul
5. Prendre des (mauvais) raccourcis
30
La business Agility est un enjeu majeur. Rater son
déploiement peut coûter très cher à votre organisation.

31. 31
Un mot sur le management et les
ressources humaines
• N’oubliez pas que vous demandez aux
collaborateurs d’occuper des rôles différents
• C’est une démarche qui s’accompagne :
• Bilan de compétences
• Définition du futur rôle et des compétences
à acquérir
• Parcours de formation mais aussi de
mentoring / pairing

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Take Away (1/2)
• Par essence, la business agility n’est pas qu’une affaire
d’I.T., donc évitez les raisonnements du genre : on va
déployer cela sur l’I.T. et on embarquera le métier
après : Cela ne fonctionne pas !
• Assurez vous que vous savez pourquoi vous souhaitez
aller vers la Business Agility et ce qu’elle va apporter à
votre organization
• Assurez vous de la bonne compréhension du top
management
• Créez une coalition qui guide le changement

33. Take Away (2/2)
• Formez-vous et faites former les autres
• Fixez une organisation cible et faites la partager
par tous
• Fixez une roadmap
• Commencez par un succès
• Associez toutes les personnes à la démarche y
compris les RH.
33

34. 34
Bibliographie
• PEREZ Carlota, 2003. Technological Revolutions and
Financial Capital
• KERSTEN Mik 2018. Project to Product
• KOTTER John 2014. XLR8
• SAHOTA Michael 2021. Leading beyond change

35. Questions / Réponses

36. thank you