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Meet the Guru
Le Management de
projet en mode Agile
04/02/2016
1
Devoteam, entrepreneurs en technologies disruptives
2
Acteur majeur du conseil en technologies
innovantes et management pour les entreprises,
Devoteam s’engage à faire gagner la bataille du
digital à ses clients.
•
IP networks
20 ans d’expérience en transformation dans des domaines clés
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Devoteam, entrepreneurs en technologies disruptives
Depuis 15 ans, la charte Devoteam
intégre les valeurs de l’agilité
Notre cadre commun
• 30 mn de présentation
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• Je dois rester dans notre lieu de présentation
• Si vous ne pouvez pas, vous pouvez partir quand
vous voulez
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Dénouer le nœud sans lâcher aucune main
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Débrief
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POURQUOI L’AGILITÉ
AUJOURD’HUI ?
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moins les exigences sont stables !
0
10
20
30
40
50
60
10 100 1000 10000 100000
%Changementsd’exigences
Taille du projet (points de fonction)
Plus un projet est long,
moins il a de chance de succès
0
10
20
30
40
50
60
6 9 12 18 24 36
%deprojetsréussis
Durée en mois
23 000 projets analysés (la plupart en cycle en V)
Chaos report, 1998, Standish Group
Etude « Chaos Report »
du Standish Group
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Succès 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32% 37% 39%
Dépassement 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44% 42% 43%
Échec 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24% 21% 18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Quelques chiffres…
29%
53%
18%
Réussite des
projets informatiques
Succès
Hors délai ou
budget
Echec
7%
13%
16%
19%
45%
Fonctionnalités utilisées dans les
produits
Fréquemment
Souvent
Parfois
Rarement
Jamais
Source: Standish Group 2004
Constat en 2012 !
39%
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18%
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42%
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2012 - Agile
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Complexe Compliqué
Chaotique Simple
Chaotique
Complexe
Simple
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Chaotique
Compliqué
Simple
Complexe
Diminution des
coûts
Transformation
de l’usage
Augmentation
de la qualité
Amélioration de
la perception
Complexe Compliqué
SimpleChaotique
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Posture du manager
> faciliter et coacher équipiers, équipes, etc.
Considérer une organisation comme
un système complexe
L’auto-organisation est le
comportement par défaut
dans les systèmes complexes adaptatifs
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Choisir un framework agile, la stratégie
pour piloter une organisation agile ?
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Nous avons besoin de libérer le potentiel de
chacun et d’arrêter d’avoir peur des échecs !
La peur mène aux mensonges et les
mensonges à la méfiance
Nous avons besoin des relations saines
concernant l’échec !
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l’expérimentation !!!
En résumé, en tant que manager
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complexes, chaotiques
• Sortir des zones chaotiques en mettant en place une
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for business leaders worldwide » – Gallup, Inc. – 2013 – www.gallup.com.
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avant de vos clients !
Les 10 désirs intrinsèques
> CHAMPFROGS
Curiosité Satisfaire sa curiosité pour de nouvelles choses
Honneur Satisfaire son sens de l’honneur
Acceptation Se sentir accepté au sein du groupe
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Compétence
Se sentir compétent à ce qu’on fait
Pouvoir Avoir une influence sur ce qui le concerne
« Freedom » /
Indépendance / Autonomie Avoir une certaine liberté de choix et sentir que l’originalité est appréciée
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Contact social
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« Goal » / Idéalisme /
Noble cause
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Statuts Avoir une position reconnue dans l’organisation
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Myers-Briggs Type Index - MBTI
Les 4 types de besoins individuels
ST
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NF
NT
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En résumé, en tant que manager
• Faire les tests du type MBTI
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• Proposer d’écrire une charte des valeurs pour cadrer les
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équipiers en faisant un bilan des motivations
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> Responsabiliser les équipes
Les équipes stables, dédiées à
un domaine/produit sont un
élément clef d’agilité des
organisations
1. Tell: Décision prise par le Manager
2. Sell: « vendre » sa décision, convaincre
3. Consult: consulter avant de prendre une décision
4. Agree: prendre une décision ensemble
5. Advise: influencer la décision de l’équipe
6. Inquire: demander des feedbacks après que l’équipe
prit une décision
7. Delegate: pas d’influence, l’équipe prend la décision
Les 7 niveaux de délégation
69
Le board de Délégation co-construit
avec vos équipes
Innovation Games / Gamestorming
> des ateliers de base pour animer vos meetings
En résumé, en tant que manager
• Entretenir un board de délégations pouvant évoluer
dans le temps pour co-définir les niveaux de délégation
par sujets importants
• Résister à l’idée de retarder la création du board de
délégation – c’est un investissement
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• Reflexe que doit avoir le manager « qu’est ce que je n’ai pas bien
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“The new organizational structure of the 21st
century is the network, not the hierarchy.
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connections, not control. And the focus of
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Alignement vs Autonomie
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Conférence Meet The Guru - Le management en mode agile

  • 1. Meet the Guru Le Management de projet en mode Agile 04/02/2016 1
  • 2. Devoteam, entrepreneurs en technologies disruptives 2 Acteur majeur du conseil en technologies innovantes et management pour les entreprises, Devoteam s’engage à faire gagner la bataille du digital à ses clients. • IP networks 20 ans d’expérience en transformation dans des domaines clés Listed on Euronext Digital Business Transformation IT Services Transformation IT Infrastructure Transformation IT Service Management DevOps Agile Cloud Data Data Centres Sécurité IP networks Expérience client Efficience opérationnelle 20151995 2005 443M € Chiffre d’affaires, 2014 20 Pays 3600 Collaborateurs Devoteam, entrepreneurs en technologies disruptives
  • 3. Depuis 15 ans, la charte Devoteam intégre les valeurs de l’agilité
  • 4.
  • 5.
  • 6.
  • 7. Notre cadre commun • 30 mn de présentation • 80 mn d’ateliers • Je dois rester dans notre lieu de présentation • Si vous ne pouvez pas, vous pouvez partir quand vous voulez • Levez-vous et partez tout simplement • Pouvons-nous nous accorder sur le fait de mettre nos téléphones en mode avion ? • Voulez-vous convenir d’autre chose avant de commencer ?
  • 8. Allons-y • Pourquoi l’agilité ? • Quand utiliser l’agilité ? • L’agilité, une réalité dans les organisations • Le rôle du manager • Des ateliers de réflexion sur le rôle du manage
  • 9. Qui êtes-vous ? Partagez avec vos voisins pourquoi vous êtes venu ce soir ! Vous avez 5 mn
  • 10.
  • 11. L'objectif Dénouer le nœud sans lâcher aucune main et former un cercle où tout le monde se fait face.
  • 12. Débrief •Communication face à face •Transparence •Auto-organisation •Leadership
  • 14. Plus un projet est grand, moins les exigences sont stables ! 0 10 20 30 40 50 60 10 100 1000 10000 100000 %Changementsd’exigences Taille du projet (points de fonction)
  • 15. Plus un projet est long, moins il a de chance de succès 0 10 20 30 40 50 60 6 9 12 18 24 36 %deprojetsréussis Durée en mois 23 000 projets analysés (la plupart en cycle en V) Chaos report, 1998, Standish Group
  • 16. Etude « Chaos Report » du Standish Group 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Succès 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32% 37% 39% Dépassement 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44% 42% 43% Échec 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24% 21% 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
  • 17. Quelques chiffres… 29% 53% 18% Réussite des projets informatiques Succès Hors délai ou budget Echec 7% 13% 16% 19% 45% Fonctionnalités utilisées dans les produits Fréquemment Souvent Parfois Rarement Jamais Source: Standish Group 2004
  • 18. Constat en 2012 ! 39% 43% 18% 2012 - Cycle en V 42% 49% 9% 2012 - Agile Succès Hors délai ou budget Échec
  • 19.
  • 20.
  • 21.
  • 23. « BEST PRACTICES » DE DÉVELOPPEMENT Complexe Compliqué Chaotique Simple
  • 26. Diminution des coûts Transformation de l’usage Augmentation de la qualité Amélioration de la perception Complexe Compliqué SimpleChaotique
  • 27.
  • 28.
  • 29.
  • 30.
  • 31.
  • 32.
  • 33.
  • 34.
  • 35. © 2015 Amadeus IT Group SA
  • 36. Posture du manager > faciliter et coacher équipiers, équipes, etc. Considérer une organisation comme un système complexe
  • 37. L’auto-organisation est le comportement par défaut dans les systèmes complexes adaptatifs
  • 38. L’humain navigue dans la complexité
  • 39. Choisir un framework agile, la stratégie pour piloter une organisation agile ? Scrum at Scale (Sutherland, scruminc.com), meta framework Scaled Agile Framework (SAFe, Leffingwell)
  • 40.
  • 41. Nous avons besoin de libérer le potentiel de chacun et d’arrêter d’avoir peur des échecs !
  • 42. La peur mène aux mensonges et les mensonges à la méfiance
  • 43.
  • 44. Nous avons besoin des relations saines concernant l’échec !
  • 45. Nous avons besoin des relations saines concernant l’échec ! l’expérimentation !!!
  • 46.
  • 47. En résumé, en tant que manager • Identifier les classes de problèmes : triviaux, compliqués, complexes, chaotiques • Sortir des zones chaotiques en mettant en place une « organisation apprenante » en promouvant l’expérimentation • Observer les réactions du système/organisation et adapter votre action sur le cadre de travail des équipes défini par les contraintes/ressources/directions/messages
  • 48. Rôle du manager > Guider des « personnes »
  • 49. Source - « State of the Global Workplace: employee engagement insights for business leaders worldwide » – Gallup, Inc. – 2013 – www.gallup.com.
  • 50. Prendre soin des employés avant de vos clients !
  • 51.
  • 52. Les 10 désirs intrinsèques > CHAMPFROGS Curiosité Satisfaire sa curiosité pour de nouvelles choses Honneur Satisfaire son sens de l’honneur Acceptation Se sentir accepté au sein du groupe Maîtrise / Compétence Se sentir compétent à ce qu’on fait Pouvoir Avoir une influence sur ce qui le concerne « Freedom » / Indépendance / Autonomie Avoir une certaine liberté de choix et sentir que l’originalité est appréciée Relation (lien)/ Contact social Se sentir dans un environnement social et amical Ordre Avoir un certain niveau de stabilité dans le cadre organisationnel « Goal » / Idéalisme / Noble cause Trouver un certain idéalisme dans le métier exercé Statuts Avoir une position reconnue dans l’organisation
  • 53.
  • 54.
  • 55.
  • 56.
  • 57.
  • 58.
  • 61. Les 4 types de besoins individuels ST SF NF NT
  • 62. Chacun a son style de leadership
  • 63.
  • 64.
  • 65.
  • 66.
  • 67.
  • 68. En résumé, en tant que manager • Faire les tests du type MBTI • Partager vos résultats aux équipiers • Proposer aux équipiers de faire les même tests en privé • Proposer aux équipiers de partager entre eux les résultats • Prendre conscience de son style de leadership • Proposer d’écrire une charte des valeurs pour cadrer les activités • S’assurer de la satisfaction des besoins majeurs des équipiers en faisant un bilan des motivations
  • 69. Rôle du manager > Responsabiliser les équipes
  • 70. Les équipes stables, dédiées à un domaine/produit sont un élément clef d’agilité des organisations
  • 71. 1. Tell: Décision prise par le Manager 2. Sell: « vendre » sa décision, convaincre 3. Consult: consulter avant de prendre une décision 4. Agree: prendre une décision ensemble 5. Advise: influencer la décision de l’équipe 6. Inquire: demander des feedbacks après que l’équipe prit une décision 7. Delegate: pas d’influence, l’équipe prend la décision Les 7 niveaux de délégation 69
  • 72. Le board de Délégation co-construit avec vos équipes
  • 73. Innovation Games / Gamestorming > des ateliers de base pour animer vos meetings
  • 74. En résumé, en tant que manager • Entretenir un board de délégations pouvant évoluer dans le temps pour co-définir les niveaux de délégation par sujets importants • Résister à l’idée de retarder la création du board de délégation – c’est un investissement • Quand une tâche demandée n’est pas bien faite • Reflexe que doit avoir le manager « qu’est ce que je n’ai pas bien fait ? » • Refaire une vérification des motivations intrinsèques des équipiers • Vérifier qu’il n’y ait pas de freins liés à l’environnement
  • 75. En résumé, en tant que manager • Instaurer un climat de confiance et de respect • 4 types de confiances à développer • Faire confiance à l’équipe • Avoir la confiance des équipiers • S’assurer que les équipiers se font confiance • Se faire confiance • Respect à instaurer • Respecter les autres en demandant du feedback avec 3 questions • Qu’est ce que je devrais arrêter de faire ? • Qu’est ce que je devrais commencer de faire ? • Qu’est ce que je devrais continuer à faire ? • Être respecté en donnant du feedback
  • 76. Rôle du manager > Travailler le réseau
  • 77. “The new organizational structure of the 21st century is the network, not the hierarchy. Workers in modern business need connections, not control. And the focus of management should be on leadership, not governance.” – Jurgen Appelo, Management 3.0
  • 79. Alignement vs Autonomie L’Alignement rend possible l’Autonomie !
  • 80. Passer d’une structure de reporting à …
  • 81. une structure de soutien !
  • 82. Considérer l’organisation comme un « organisme vivant »
  • 83. Passer d’une hiérarchie à des hiérarchies multiples
  • 84. Développer les talents « T-shape »
  • 85.
  • 86.
  • 87. Coacher ses équipes de façon constructive
  • 88. En résumé, en tant que manager • Créer les conditions pour fonctionner en mode auto- organisé • S’assurer que les équipes créent leurs propres règles de fonctionnement • Entretenir un écosystème favorable autour des équipes • Gérer les clients difficiles • Coordonner les équipes • Résoudre les conflits d’affectation de ressources, budget, périmètre • Protéger les personnes et les ressources des équipes • Diriger le système (pas les personnes) / aligner les contraintes • Définir les frontières du mode de fonctionnement • Définir les direction du système auto-organisé • Différents objectifs / personne • Objectifs communs
  • 89. Rôle du manager > Changer l’environnement
  • 90. Le Leader agile ? Avant tout un catalyseur d’équipes auto-organisées !
  • 91.
  • 92.
  • 93.
  • 94. En résumé, en tant que manager • Assurer les moyens, les ressources, l’environnement pour le travail des équipes • Faciliter l’émergence de communautés de pratiques, d’Intérêts, … • Traiter les freins, obstacles, bloqueurs, etc. ralentissant les équipes
  • 95. Créer comme Spotify, votre CultureAgile !