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![Questions? Il est important de collaborer avec les intervenants dans leur propre langage L’Agilité peut être étendue au-delà du développement logiciel Des techniques de gestion traditionnelle peuvent être appliquées en préservant les avantages de l’Agilité Bruno Collet , MBA, MScIT, PMP Chef de Projets et Auditeur Synapsys Canada [email_address] Blog: www.brunocollet.com Si vous ne retenez que 3 points…](https://image.slidesharecdn.com/agileetlemanagementv2-12568444047396-phpapp01/85/Agile-et-le-Management-V2-31-320.jpg)
Agile et le Management - V2
- 1. Bruno Collet Chefde Projets et Auditeur Synapsys Canada 27 octobre 2009 Agile Tour 2009 - Montréal Agile et le Management Le Chaînon Manquant
- 2. Agenda Aux frontièresde l’Agilité Agile + Projet Agile + Direction Agile + RH Agile + Contrats
- 3. Aux Frontières del’Agilité
- 4. Agile et laGestion Satisfaire les intervenants Étendre Agile au-delà du dév. logiciel $ … ?
- 5.
- 6. L’Équipe Agile dansl’Organisation Zone Agile Développement logiciel Direction Produits / Projets Client / Sponsor Ressources Humaines Fournisseurs Budget Délais Statut … Business case Valeur Satisfaction … Contrats Coordination … Fonctions Performance Récompense …
- 7. Extensions Agiles Préserverles forces de l’Agilité Étendre les pratiques pour mieux prendre en compte la gestion Aussi simple que possible, mais pas trop simple.
- 8. Agile +Projet
- 9. L’Agilité dans laVie d’un Projet Business Case Sélection Projet Zone Agile Exécution Projet Maintenance Acquisition Équipe
- 10. Sélection du ProjetPré-projet Redéfinir la valeur livrée : information permettant de définir la solution Résultat final: recommandation d’un projet Quelle est la meilleure solution pour satisfaire ce besoin?
- 11. Sélection du ProjetDéfinir les critères d’évaluation Installer version essai Logiciel Existant Développer Prototype Dev Évaluer Logiciel Existant et Prototype Dev Formuler recommandation Exemple d’items
- 12. Sélection du ProjetRecommandation Faible risque Align. stratégie Compétences ROI – 3 ans ROI – 6 mois 3. Développer 2. Acheter 1. Status Quo
- 13. Acquisition de l’ÉquipeAttitude, capacité, et motivation, au lieu de compétences, fonctions, … En collaboration avec le ScrumMaster Sur base volontaire Se servir du plan de projet - De quels profils a-t-on besoin? - Quand les membres doivent-ils être disponibles?
- 14. Solution d’Affaires AgileDéveloppement Solution logicielle Solution d’affaires Coding Composants, Produits, Intégration Processus d’affaires, stratégie Dissocier coût et effort Dissocier valeur et fonctionnalité
- 15. Solution d’Affaires AgileEn tant que Spécialiste Marketing, je voudrais que notre produit soit connu des utilisateurs Agiles de Montréal 20 Item Démo : Montrer matériel promo déployé Suivi : Mesurer les résultats de l’opération marketing à chaque sprint 50 3000$ Coût indépendant des prestations Heures de prestation
- 16. Agile +Direction
- 17. La Planification ?- Combien ça va coûter? - Quand est-ce que ce sera livré? - Qu’est ce qui sera livré? Backlog Équipe Importance Effort Vélocité
- 18. La Planification Listerles fonctionnalités Prioriser Estimer l’effort Estimer coût horaire moyen Établir le plan SM et DP SM et DP Équipe SM SM 100 $ 235 10 3 Évaluer l’application 50 7 Consulter le rapport 120 20 Répondre au questionnaire 40 40 Créer, mod., sup. utilisateur 15 30 Se (dé)connecter Effort Prio Item
- 19. La Planification Créer,mod., sup. utilisateur Se (dé)connecter Répondre questionnaire Consulter rapport Évaluer application
- 20. Évaluer le Statutdu Projet ? - Où en est le projet par rapport à ce qui a été prévu? - Combien a-t-on dépensé? - Qu’est-ce qui a été livré? Backlog Équipe Importance Effort Vélocité Plan précédent +
- 21. Les Statuts deProjet À la fin du 1 er sprint Variance de temps = 1500$ (+38%) Variance de coût = -500$ (-9%) Gestion de la Valeur Acquise (earned value management) 55 40 Valeur 6000$ - Coût 5500$ 4000$ Budget 60 40 Effort Réel Planifié
- 22. Les Statuts deProjet
- 23. Les Statuts deProjet
- 24. Agile +RH
- 25. RH Agile ?- Comment évaluer un candidat? - Comment évaluer les performances d’un équipier? Équipe Aptitudes agiles Compétences Performances
- 26. Le Recrutement AgileDésir de progresser Esprit d’équipe Orientation client Aptitudes de communication Compétences Diplômes Certifications Entrevues RH et technique + Rencontre avec l’équipe plus important que Aptitudes Qualifications
- 27. L’Évaluation des PerformancesÉquipe + Membres Évaluée par DP/client Sur base de la satisfaction Exemple: 7/10 Évalués par pairs Sur base de la contribution Exemple: John 8/10 Katty 4/10 Score de John = 15/20 Score de Katty = 11/20
- 28. Agile +Contrats
- 29. Le Contrat AgileVision articulée remplace cahier des charges détaillé Budget et date de livraison sont des contraintes La qualité n’est pas négociable Une estimation n’est pas une promesse
- 30. La Vision ArticuléeLe système permet aux utilisateurs d’évaluer le niveau d’agilité de leurs pratiques de développement. Le système permet au client d’identifier les utilisateurs pour leur proposer des services personnalisés. Connexion et déconnexion utilisateur Gestion compte utilisateur Questionnaire sur les pratiques agiles Rapport de l’évaluation des pratiques agiles Feedback Vision Fonctionnalités
- 31. Questions? Il estimportant de collaborer avec les intervenants dans leur propre langage L’Agilité peut être étendue au-delà du développement logiciel Des techniques de gestion traditionnelle peuvent être appliquées en préservant les avantages de l’Agilité Bruno Collet , MBA, MScIT, PMP Chef de Projets et Auditeur Synapsys Canada [email_address] Blog: www.brunocollet.com Si vous ne retenez que 3 points…
Notes de l'éditeur
- #2 Pourquoi: défis Mon parcours Pas uniquement agiliste Synapsys
- #3 Sujets multiples, certains méritant une présentation séparée. Certains sujets sont au stade de l’expérimentation. Question acceptées pendant présentation, mais reportées si trop nombreuses ou couvertes plus loin. Je vous invite à partager votre expérience.
- #5 Exemple projet annulé car intervenants mal gérés. Définition succès projet.
- #8 Piège: alourdir agile Exemple: CDP qui traduit tableau Scrum en MS Project On utilisera Scrum.
- #10 Exemple: arrive sur projet vs. arrive avant projet.
- #11 Itération 0 Make or buy Architecture
- #15 Ne dépendant pas des prestations. Ne livrant pas de fonctionnalité ( étendre la définition de valeur livrée) Ex: projet de démarrage d’une startup: Coûts indépendants des prestations, ex licences logiciels et services hébergement Tâches non dev, ex marketing
- #16 La valeur n’est pas une fonctionnalité du produit La valeur est répartie sur plusieurs sprints Une partie du coût est indépendante des prestations de l’équipe L’équipe inclut tous les profils nécessaires au succès du projet
- #18 Agile: budget et délai sont des contraintes (fixes). La planification Agile définit une vision commune . Elle n’est pas un contrat ou un cahier des charges. Dans la réalité, les projets agiles sont souvent définis par des contrats ou chartes traditionnels. Être agile ne veut pas dire qu’on ne doit pas répondre à ces questions. Itération 0 Q: qui a déjà fait un plan initial pour tout le projet
- #19 Différences par rapport à une planification initiale ordinaire: On priorise et estime toutes les fonctionnalités On convertit l’effort en en $
- #20 Dates pourraient être des milestones, pas nécéssairement des itérations. But est de montrer qu’avec un schéma simple on peut répondre aux trois questions du début. Doit être communiqué verbalement aussi, pour s’assurer de la compréhension du mode agile.
- #21 Q: qui s’est déjà vu poser ce genre de questions? Q: qui s’est contenté du scrum board comme statut de projet? Problème: le backlog ne garde pas l’historique, par définition on n’est jamais en retardà la fin d’un sprint car les items peuvent être remis dans le product backlog Différence entre planif agile et trad: à chaque statut, le nouveau plan devient le plan de référence. Le plan reflète les prévisions les plus récentes et non pas l’estimation initiale.
- #22 Voir AgileEVM. Risque que les indicateurs de perf changent les comportements. La tendance est plus importante que les variances d’une itération. Quel effort ça prend de faire un statut hebdo: 30 min. Eventuellement, appliquer la méthode aux releases et pas aux sprints.
- #24 Statut très utile pour rétrospectives.
- #26 Q: qui travaille en RH?
- #27 Les compétences etc. restent importantes, mais les aptitudes agiles le sont plus encore. Recruter l’attitude et former les compétences Exemple: mon entrevue chez EAC. La rencontre avec l’équipe n’est pas une entrevue. Le but est d’évaluer l’intégration dans l’équipe. Je suis tjs étonné de voir des compagnies où les nouveaux arrivent sans avoir rencontré personne avec qui ils devront travailler au quotidien.
- #28 Problème: collectif vs. Individuel Cycle rapide: ex trimestriel ScrumMaster évalué par les autres membres de l’équipe
- #30 Dans la réalité bcp d’équipes de développement travaillent en agile sur base de contrats traditionnels. Risques. Périmètre peut varier.
- #31 On préfère une vision qu’une liste de fonctionnalités car les fcts présument d’une solution alors que le projet n’a pas encore commencé. La vision définit la valeur que la solution doit apporter au client.