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De l'agilité du SIà l'agilité de l'entreprise Jean-François PIRUS jf.pirus@bpms.info
Paris - Genève  BPMS ? UN POSITIONNEMENT UNIQUE SUR LE MARCHE UNE INDEPENDANCE TOTALE VIS-À-VIS DES FOURNISSEURS DE SOLUTIONS Notre métier : architectes de la transformation. 2
Le management des processus, notre cœur de métier 3 Pilotage Tableaux de bord Mesure de la performance Gestion des risques Référentiel d'entreprise Analyses Méthode ABC Simulation Redondance applicative Risques opérationnels Optimisation Définition de processus cible Urbanisation du SI Conduite du changement Modélisation Cartographies intégrées des processus et du SI
Etre ou ne pas être… agile Les indicateurs d’agilité La contribution d’un SI agile L’apport du BPM 05/10/2011 4
Quand les experts définissent l’agilité Capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d’adaptation traditionnelle.»  Frédéric Fréry, ESCP Europe Capacité à bouger en permanence, avec la bonne intensité, au bon moment, et de manière coordonnée tant en interne qu'en externe. Jérôme Barrand (Institut d'Agilité des Organisations - Grenoble Ecole de Management) L’Agilité est à la mondialisation ce que le taylorisme était pour la révolution industrielle, le moyen de gagner la guerre économique Jean-Pierre Vickoff
Quand les experts définissent l’agilité Différents types d’agilité Time agility / Range agility Forrester Group Agilité  Flexibilité Agilité  Innovation 6 05/10/2011
L’agilité en matière de développement -7- Les principes fondateurs des méthodes agiles Plan driven Change driven Individuals and interactions   vs    processesand tools Working software                   vs    comprehensive documentation Customer collaboration          vs    contractnegociation Responding to change           vs    following a plan [Agile Manifesto, 2001]
Les 3 composantes clés de l’agilité 8 05/10/2011 BPM Lean Agilité NTIC
Etre ou ne pas être… agile Les indicateurs d’agilité La contribution d’un SI agile L’apport du BPM 05/10/2011 9
Les conditions de l’agilité Les 4 processus clés pour gérer son capital humain Identifier les écarts entre compétences stratégiques et ressources existantes Développer son portefeuille de compétences actuelles Optimiser l'utilisation des ressources et les mobiliser au sein d'unités d'appartenance forte Préserver les ressources critiques Allan Afuah – « Innovation Management: Strategies, Implementation, and Profits » 8 principes à mettre en œuvre parmi lesquels « Pro-opération » : travailler pour l’autre plus qu’avec l’autre « Just’innovation » : ne changer que ce qui doit l’être « la culture du changement plutôt que le management du changement, perte de temps et d’argent dans un environnement où le changement est omniprésent »,  Jérôme Barrand 10 05/10/2011
Les marqueurs de rigidité DIFFICULTE A FAIRE EVOLUER LES PROCESSUS CULTURE PROCESSUS INSUFFISANTE PROCESSUS NON FORMALISES FORMALISATION DES PROCESSUS INCOMPLETE FORMALISATION DES PROCESSUS NON PARTAGEE, NON COMPRISE MANQUE DE MAITRISE SUR LES REGLES DE GESTION EMBARQUEES DANS LES APPLICATIONS  FORMALISATION DES REGLES DE GESTION INSUFFISANTE OU PEU PARTAGEE MULTIPLICATION DES VARIANTES GEOGRAPHIQUES 11 05/10/2011
Les marqueurs de rigidité DIFFICULTE A FAIRE EVOLUER LES PROCESSUS L’ ORGANISATION COOPERATION INSUFFISANTE ENTRE SERVICES REUNIONITE STERILE DIFFICULTE A PRENDRE DES DECISIONS STRUCTURE DE MANAGEMENT TRES VERTICALE ROLE DE RESPONSABLE DE PROCESSUS INEXISTANT OU MAL MAITRISE MANQUE DE CONTRÔLE CONCERNANT  L‘EXECUTION DES PROCESSSUS L‘EXECUTION DES DECISIONS LA PERTINENCE DES DECISIONS PRISES RESISTANCE AU CHANGEMENT 12 05/10/2011
Les marqueurs de rigidité DIFFICULTE POUR LE SI A S’ADAPTER AUX PROCESSUS REGLES DE GESTION Embarquées dans le code Non maintenues par le métier APPLICATIONS MAL CONCUES Périmètre incohérent Granularité des services applicatifs inadaptée  Services non exposés Services exposés mais non exploités Qualité du code PORTEFEUILLE APPLICATIF NON OPTIMISE Redondance applicative Duplication des données Non justification des variantes de paramétrage Développement de solutions sur mesure dans des domaines non spécifiques Absence de coordination des périmètres projet 13 05/10/2011
Exemple d’indicateurs d’agilité TIME TO MARKET Délai entre décision lancement nouveau produit / service et mise en œuvre possible au plan informatique mais aussi opérationnel, juridique, marketing,… TIME TO REACT Délai entre événement majeur modifiant le contexte de fonctionnement du métier et sa prise en compte au plan informatique mais aussi opérationnel, juridique, marketing,… SYSTEM AGILITY % de demandes d’évolution fonctionnelle prises en compte sous la forme d’un simple paramétrage % de demandes d’évolution fonctionnelle prises en compte sous un délai de x jours / sous une charge de x jour-homme SYSTEM ALIGNMENT % conformité avec politique Groupe (processus, applications, technologie, …) 14 05/10/2011
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 matériella seule couverture du besoin actuel ne suffit plus
La brique de base doit être agile Réutilisation de code Réutilisation de spécifications Notion de service Indépendant du consommateur, du contexte d’exécution Adaptabilité des services Appel normalisé de règles externes Capacité du service à s’auto-configurer
L’évolutivité des besoins doit s’anticiper Evaluer si le périmètre métier est susceptible d’être découpé Factoriser ce qui peut l’être… et pas plus Les techniques de recueil des besoins doivent permettre de prioriser de manière objective et de préparer les étapes suivantes Savoir gérer l’évolution du besoin au cours du projet en termes de satisfaction du client mais aussi de contrôle de la cohérence
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26 05/10/2011 Simulation Ingénierie des processus ABC Exécution L’outillage de l’amélioration continue des processus Mise sous contrôle des  processus BAM Démarche centrée sur  l’utilisation d’un  Référentiel commun BPA BPM, BRM GED, ECM
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L’impact de l’agilité sur le choix de solution Périmètre applicatif  Un périmètre qui déborde pose autant de problèmes qu’un manque de couverture Capacité de la solution à partager des données tiers à exploiter des services tiers à exposer ses services à être utilisée partiellement  à être facturée au prorata de son usage Evolutivité  Structure de données : création d’entité métier « ad hoc » IHM : génération dynamique d’IHM Applications métier agiles vs Déclinaisons métier de moteur de règles 30 05/10/2011

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Conférence solutions bpms 2011 - Agilité du SI et agilité de l'entreprise 2011-10-05

  • 1. De l'agilité du SIà l'agilité de l'entreprise Jean-François PIRUS jf.pirus@bpms.info
  • 2. Paris - Genève BPMS ? UN POSITIONNEMENT UNIQUE SUR LE MARCHE UNE INDEPENDANCE TOTALE VIS-À-VIS DES FOURNISSEURS DE SOLUTIONS Notre métier : architectes de la transformation. 2
  • 3. Le management des processus, notre cœur de métier 3 Pilotage Tableaux de bord Mesure de la performance Gestion des risques Référentiel d'entreprise Analyses Méthode ABC Simulation Redondance applicative Risques opérationnels Optimisation Définition de processus cible Urbanisation du SI Conduite du changement Modélisation Cartographies intégrées des processus et du SI
  • 4. Etre ou ne pas être… agile Les indicateurs d’agilité La contribution d’un SI agile L’apport du BPM 05/10/2011 4
  • 5. Quand les experts définissent l’agilité Capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d’adaptation traditionnelle.» Frédéric Fréry, ESCP Europe Capacité à bouger en permanence, avec la bonne intensité, au bon moment, et de manière coordonnée tant en interne qu'en externe. Jérôme Barrand (Institut d'Agilité des Organisations - Grenoble Ecole de Management) L’Agilité est à la mondialisation ce que le taylorisme était pour la révolution industrielle, le moyen de gagner la guerre économique Jean-Pierre Vickoff
  • 6. Quand les experts définissent l’agilité Différents types d’agilité Time agility / Range agility Forrester Group Agilité  Flexibilité Agilité  Innovation 6 05/10/2011
  • 7. L’agilité en matière de développement -7- Les principes fondateurs des méthodes agiles Plan driven Change driven Individuals and interactions vs processesand tools Working software vs comprehensive documentation Customer collaboration vs contractnegociation Responding to change vs following a plan [Agile Manifesto, 2001]
  • 8. Les 3 composantes clés de l’agilité 8 05/10/2011 BPM Lean Agilité NTIC
  • 9. Etre ou ne pas être… agile Les indicateurs d’agilité La contribution d’un SI agile L’apport du BPM 05/10/2011 9
  • 10. Les conditions de l’agilité Les 4 processus clés pour gérer son capital humain Identifier les écarts entre compétences stratégiques et ressources existantes Développer son portefeuille de compétences actuelles Optimiser l'utilisation des ressources et les mobiliser au sein d'unités d'appartenance forte Préserver les ressources critiques Allan Afuah – « Innovation Management: Strategies, Implementation, and Profits » 8 principes à mettre en œuvre parmi lesquels « Pro-opération » : travailler pour l’autre plus qu’avec l’autre « Just’innovation » : ne changer que ce qui doit l’être « la culture du changement plutôt que le management du changement, perte de temps et d’argent dans un environnement où le changement est omniprésent », Jérôme Barrand 10 05/10/2011
  • 11. Les marqueurs de rigidité DIFFICULTE A FAIRE EVOLUER LES PROCESSUS CULTURE PROCESSUS INSUFFISANTE PROCESSUS NON FORMALISES FORMALISATION DES PROCESSUS INCOMPLETE FORMALISATION DES PROCESSUS NON PARTAGEE, NON COMPRISE MANQUE DE MAITRISE SUR LES REGLES DE GESTION EMBARQUEES DANS LES APPLICATIONS FORMALISATION DES REGLES DE GESTION INSUFFISANTE OU PEU PARTAGEE MULTIPLICATION DES VARIANTES GEOGRAPHIQUES 11 05/10/2011
  • 12. Les marqueurs de rigidité DIFFICULTE A FAIRE EVOLUER LES PROCESSUS L’ ORGANISATION COOPERATION INSUFFISANTE ENTRE SERVICES REUNIONITE STERILE DIFFICULTE A PRENDRE DES DECISIONS STRUCTURE DE MANAGEMENT TRES VERTICALE ROLE DE RESPONSABLE DE PROCESSUS INEXISTANT OU MAL MAITRISE MANQUE DE CONTRÔLE CONCERNANT L‘EXECUTION DES PROCESSSUS L‘EXECUTION DES DECISIONS LA PERTINENCE DES DECISIONS PRISES RESISTANCE AU CHANGEMENT 12 05/10/2011
  • 13. Les marqueurs de rigidité DIFFICULTE POUR LE SI A S’ADAPTER AUX PROCESSUS REGLES DE GESTION Embarquées dans le code Non maintenues par le métier APPLICATIONS MAL CONCUES Périmètre incohérent Granularité des services applicatifs inadaptée Services non exposés Services exposés mais non exploités Qualité du code PORTEFEUILLE APPLICATIF NON OPTIMISE Redondance applicative Duplication des données Non justification des variantes de paramétrage Développement de solutions sur mesure dans des domaines non spécifiques Absence de coordination des périmètres projet 13 05/10/2011
  • 14. Exemple d’indicateurs d’agilité TIME TO MARKET Délai entre décision lancement nouveau produit / service et mise en œuvre possible au plan informatique mais aussi opérationnel, juridique, marketing,… TIME TO REACT Délai entre événement majeur modifiant le contexte de fonctionnement du métier et sa prise en compte au plan informatique mais aussi opérationnel, juridique, marketing,… SYSTEM AGILITY % de demandes d’évolution fonctionnelle prises en compte sous la forme d’un simple paramétrage % de demandes d’évolution fonctionnelle prises en compte sous un délai de x jours / sous une charge de x jour-homme SYSTEM ALIGNMENT % conformité avec politique Groupe (processus, applications, technologie, …) 14 05/10/2011
  • 15. Etre ou ne pas être… agile Les indicateurs d’agilité La contribution d’un SI agile L’apport du BPM 05/10/2011 15
  • 16. Les marqueurs d’agilité Impact des réorganisations sur le SI 16 05/10/2011
  • 17. Les marqueurs d’agilité Impact des changements de périmètre sur le SI 17 05/10/2011
  • 18.
  • 21. matériella seule couverture du besoin actuel ne suffit plus
  • 22. La brique de base doit être agile Réutilisation de code Réutilisation de spécifications Notion de service Indépendant du consommateur, du contexte d’exécution Adaptabilité des services Appel normalisé de règles externes Capacité du service à s’auto-configurer
  • 23. L’évolutivité des besoins doit s’anticiper Evaluer si le périmètre métier est susceptible d’être découpé Factoriser ce qui peut l’être… et pas plus Les techniques de recueil des besoins doivent permettre de prioriser de manière objective et de préparer les étapes suivantes Savoir gérer l’évolution du besoin au cours du projet en termes de satisfaction du client mais aussi de contrôle de la cohérence
  • 24. Etre ou ne pas être… agile Les indicateurs d’agilité La contribution d’un SI agile L’apport du BPM 05/10/2011 21
  • 26. Architecture d’entreprise – la structure Exemple de framework E2AF 23
  • 27. Approche processus - méthode Focus sur les règles de gestion Dans la description et l’analyse des processus Dans leur exécution Dans le contrôle de leur pertinence Processus nominal vs cas d’exception Gestion des événements clés 24 05/10/2011
  • 28. Processus et SI- méthode Focus sur les règles de gestion Dans la description et l’analyse de la couverture fonctionnelle Dans leur niveau de granularité Dans leur niveau de stabilité Importance de la vue fonctionnelle Utilisation des techniques d’urbanisation pour cette dimension fonctionnelle Croisement avec vues applicative, technologique 25 05/10/2011
  • 29. 26 05/10/2011 Simulation Ingénierie des processus ABC Exécution L’outillage de l’amélioration continue des processus Mise sous contrôle des processus BAM Démarche centrée sur l’utilisation d’un Référentiel commun BPA BPM, BRM GED, ECM
  • 30. La place des solutions BPM Impact des réorganisations sur le SI 27 05/10/2011
  • 31. La place des solutions de BAM Quantification de la performance des processus de l’organisation Pilotage en continu de la performance Suivi temps réel des indicateurs 28 05/10/2011 Performance de l’entreprise
  • 32. La place des solutions de BAM Capacité à anticiper les problèmes 29 05/10/2011
  • 33. L’impact de l’agilité sur le choix de solution Périmètre applicatif Un périmètre qui déborde pose autant de problèmes qu’un manque de couverture Capacité de la solution à partager des données tiers à exploiter des services tiers à exposer ses services à être utilisée partiellement à être facturée au prorata de son usage Evolutivité Structure de données : création d’entité métier « ad hoc » IHM : génération dynamique d’IHM Applications métier agiles vs Déclinaisons métier de moteur de règles 30 05/10/2011
  • 34.
  • 36. Discute des sugestions d’améliorations avec le propriétaire de processus
  • 38. Met à jour les statuts de la GDC
  • 40.
  • 41. Modifie les modèles suivant les mesures définies
  • 42. Garant de la bonne marche du processus
  • 43. Change les statuts des suggestions d’amélioration.
  • 44. Responsable du processus en vigueur et de la mise en place du nouveau processusDéfinir les rôles de l’amélioration continue
  • 45. En conclusion : l’agilité ne se décrète pas 32 05/10/2011 L’OUTILLAGE ADEQUAT NE SUFFIT PAS L’ENJEU EST BIEN LA SURVIE DE L’ENTREPRISE ET LA CONDITION PREMIERE DE REUSSITE : SA MUTATION CULTURELLE Fabricant de biens Vendeur de prestations Centre de coût Centre de profit Service public Service client Avoir peur de changer Ressentir le besoin de changer
  • 46. 05/10/2011 33 Des questions ?