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Management agile,
réelle innovation ?

Jean-Pierre Rey
Hes-so Valais, Institut et filière
d’Informatique de Gestion, Sierre


Technoark, 17 avril 2013
Qui suis-je ?

• Jean-Pierre Rey
   – Professeur HES
     • Enseignement (Bachelor et master) et recherche appliquée
        – Leadership, méthodologie agile, industrialisation du logiciel, ergonomie
        – Responsable de l’orientation MSI du Master of Science en Business
          Administration
     • Coach, mentor, tuteur, facilitateur d’innovation, auteur, chef de
       projet, …
     • jpierre.rey@hevs.ch
     • http://iig.hevs.ch/, www.un-autre-regard.ch
                                                                               2
Mon intention


• «Manage by Mind,
  Lead by Heart.»

 Robin Sharma




                     3
Agenda
• Management 1.0, 2.0, 3.0
  – Historique
  – Une histoire de perspective
• 6 points de vue dans cette perspective
  – et des concepts, questions et outils
• Conclusion
• Trois outils pratiques
                                           4
Historique
• Management 1.0
  – La métaphore de la machine
  – «Command and control»
  – Personnes interchangeables
• Management 2.0
  – L’optimisation (Lean, Sigma, etc.)
• Management 3.0
  – La métaphore du jardinier
  – Favorise l’écosystème

                                         5
La perspective choisie (1/2)

• L’entreprise est un «système
  adaptatif complexe»
   – Complexe
     • Non-prédictible
     • Des modèles unifiés sont impossibles à créer
  – versus compliqué
     • Lié à la compréhension

                                                      6
Illustration: Mojito
• Tous les ingrédients pris
  séparément ne sont pas
  forcément appétissants
• Mais l’ensemble a un très
  bon goût !

• Est-ce que ça marche la même chose pour les
  idées ?
• Applicable au management d’une
  équipe/entreprise ?
La perspective choisie (2/2)
• “Organizations can become learning networks of
  individuals creating value, and the role of leaders
  should include the stewardship of the living rather
  than the management of the machine.”
  Stoos Communique (www.stoosnetwork.org)


• «…nous croyons que les organisations peuvent
  devenir des réseaux apprenants de divers
  individus créant de la valeur…»
      http://www.stoosnetwork.org/
                                                 8
Modèle de Martie…
• …pour un
  management
  agile qui
  applique la
  pensée
  complexe
  sur des
  équipes

                    9
Une équipe est un
système complexe
adaptatif, car il est
constitué de parties (gens)
qui forment un système (équipe), et celui-ci montre
un comportement complexe tout en s’adaptant à un
environnement changeant.

                                                      10
Complexité des projets

•   Taille des équipes
•   Missions critiques
•   Localisation des équipes
•   Capacité des équipes
•   Dépendances
•   …
                               11
Les incertitudes dans les projets

•   Incertitudes du marché
•   Incertitudes techniques
•   Durée des projets
•   Dépendances
•   …

                                12
Réduire les incertitudes et la complexité
                                Incertitude                                                           Complexité
                                                                                                            Dependencies
                                   Market Uncertainty                                                        10
                                       10
                                                                                                               9
                                        9
                                                                                                               8
                                        8
                                                                                                               7
                                        7
                                                                                                               6
                                        6
                                                                                   Mission Critical            5                Team Location
                                        5
                                                                                                               4
                                        4
                                        3                                                                      3

                                        2                                                                      2

                                        1                                                                      1
Dependents/ Scope Flexibility           0               Technical Uncertainty                                  0




                                                                                       Team Size                                Team Maturity




                                    Project Duration
                                                                                                        Domain knowledge gaps




    Opportunités pour réduire                                                   Opportunités pour réduire la
    l’incertitude:                                                              complexité:
     Usage de technologies éprouvées                                            Avoir un team phys. proche
     Réduire la durée des projets                                               Séparer les projets en sous-projets
                                                                                                               13
Management 3.0: 6 points de vue




                             14
Vue #1: Energiser les personnes
• La valeur de
  votre entreprise ou
  de votre équipe
  rentre-t-elle
  tous les soirs
  à la maison ?
  – Nécessité de
    la cultiver au
    moins autant que nos clients ?
                                     15
Vue #1: Energiser les personnes
Les personnes qui composent l’entreprise sont les
parties les plus importantes de l’organisation et les
gestionnaires devraient faire tout ce qu’ils peuvent
pour garder leurs employés actifs, créatifs et
motivés.




                                                  16
Gérer le système “Information-Innovation”




                                        17
Motivation intrinsèque
et extrinsèque




• Et durabilité
  – Effets non-linéaires dans un système complexe
                                            18
Expression de la reconnaissance




                             19
Les 10 motivateurs intrinsèques
Curiosity                      Envie de “creuser”
Honor                          Envie d’honorer ses valeurs
Acceptance                     Envie d’approbation
Mastery / Competence           Envie de se sentir capable
Power                          Envie d’influencer
Freedom / Independence /       Envie d’indépendance
 Autonomy                      et d’autonomie
Relatedness / Social Contact   Envie de liens (amis,…)
Order                          Envie d’un cadre
Goal / Idealism / Purpose      Envie d’un but, d’un sens
       Status                  Envie d’être reconnu 20
Evaluation à 360 degrés
                          • Toute
                            l’équipe
                            ensemble
                            durant un
                            repas ?




                                   21
Happiness index




                  22
Variante : Calendrier à Smiles
 • Mesurer l'humeur et la motivation du groupe
     lu   ma   me   je   ve   sa   di
     1    2    3    4    5    6    7


     8    9    10   11   12   13   14


     15   16   17   18   19   20   21


     22   23   24   25   26   27   28


     29   30   31

23
Management 3.0: 6 points de vue




                             24
Vue #2: “Empower Teams”
Les équipes peuvent s’auto-organiser et ceci
requiert le désir de renforcer le pouvoir des équipes,
de la délégation et de la confiance de
la part du management.




                                                 25
«Empowerment»

Signifie mettre en
place du contrôle
distribué en
déléguant l’autorité.




                        26
7 niveaux d’autorité proposés
        1. Tell: make decision as the manager

        2. Sell: convince people about decision

        3. Consult: get input from team before decision

        4. Agree: make decision together with team

        5. Advise: influence decision made by the team

        6. Inquire: ask feedback after decision by team

        7. Delegate: no influence, let team work it out
                                                   27
Outil: Créer un “authority board”
                                28
Management 3.0: 6 points de vue




                             29
Vue #3: Aligner les contraintes
L’auto-organisation peut amener à n’importe quoi et
il est par conséquent nécessaire de protéger les
personnes et les ressources partagées et de leur
donner des buts clairs et des objectifs définis.




                                               30
• Gérer des buts émergents et élevés

  ‘Au service de qui ?’ et ‘Au service de quoi ?’




                                                31
Ne permettez pas aux objectifs des individus et des
clients de remplacer les buts de l’entreprise ou de
l’équipe
                                               32
N’oubliez pas de communiquer vos buts.




                                    33
Utiliser les histoires, les métaphores, les images
                    ou les vidéos
 https://picasaweb.google.com/114043888000663006020/ALENetworkWorldCafeAtXP2011Results
                                                                                         34
Management 3.0: 6 points de vue




                             35
Vue #4: Développer les compétences
“Les équipes ne pourront pas atteindre leurs
buts si les membres du team n’ont pas les
compétences suffisantes pour le faire; et les
managers doivent par conséquent contribuer
au développement de ces compétences.”




                                         36
Distinguer les compétences des disciplines




                                        37
3 niveaux de maturité
   (pour les compétences)
   Shu                 traditional wisdom, learning fundamentals
                       (apprentice)
   Ha                  detachment, breaking with tradition (journeyman)
   Ri                  transcendence, everything is natural (master)

   Note: Le modèle de Dreyfus Model fournit 5 niveaux
               d’acquisition de compétences: Beginner,
               Advanced Beginner, Competent, Proficient,
               Expert.
http://en.wikipedia.org/wiki/Shuhari
http://en.wikipedia.org/wiki/Master_craftsman
http://en.wikipedia.org/wiki/Dreyfus_model_of_skill_acquisition
                                                                  38
7 approches de dvpmt
de compétences
1. Self-Development

2. Coaching & Mentoring

3. Training & Certification

4. Culture & Socialization

5. Tools & Infrastructure

6. Supervision & Control
                              39
        7. Management
3 Principes pour de bonnes métriques
1. Reliées à un objectif des parties prenantes
2. Aident à améliorer un aspect du système
3. Est une partie du travail de ceux qui sont
   intéressés par cette mesure

Exemples (pour le software):
• “What about velocity ?”
• “What about bug count ?”
                                                 40
Organization




                                                                                        Community
                       Employee




                                                        Customer

                                                                   Manager

                                                                             Supplier
        perspective




                                  Team
dimension




                                                                             6.
                                                        4.
                                  2.




                                                                   5.
                                         3.
                       1.




                                                                                        7.
    1. Time
    2. Tools
    3. People
    4. Value
    5. Functionality
    6. Quality
    7. Process



     Sorte de balanced scorecard, 2-dimensionnelle
                                                                                        41
Management 3.0: 6 points de vue




                             42
Vue #5: Faire évoluer les structures
“Beaucoup d’équipes oeuvrent dans un contexte
d’organisation complexe; par conséquent, il est
important de considérer des structures qui
favorisent la communication dans le système.”




                                              43
Construire un cadre…
• …où la dimension humaine est prise en
  compte
  – un espace où chacun-e peut exprimer qui il/elle est
  – un espace où chacun-e se
    connaît


• …où l’on a confiance


                                                  44
Gérer la place de travail comme un réseau

• Avoir des équipes pluri-disciplinaires
  pérennes dans le temps




                                           45
Pratique: Unités délivrant de
la valeur au reste du système
• Administrateurs
    système
• Service de
    gestion de projets
• Designers de UI
• RH
...

                                46
Pratique: Attention à l’évolution




             •   Source: Coacher une équipe agile


                                                    47
Exemple: Etapes d’un «deuil»
• Où vous
  situez-vous ?




•   Source: Coacher une équipe agile



                                       48
Management 3.0: 6 points de vue




                             49
4 facettes proposées
• Danser avec le système
  – Cycle PDCA
• Tenir compte des gens
  – Modèle ADKAR
• Stimuler le réseau
  – Courbe d’adoption
• Modifier l’environnement
  – Les 5 I’s
                             50
Les 4 facettes illustrées
Modèle Management 3.0
Six vues organisation-
nelles basées sur la
pensée complexe et
systémique




                         52
• OK, peut-être que tout cela était un peu “too
  much”...




                         …rappelez-vous
                    juste ces deux clés...
                                           53
• Une équipe peut être considérée comme
  un système auto-organisé  en tant que
  manager, supportez-le et ne lui faites pas
  obstruction.                         54
• Les gestionnaires agiles travaillent
  sur le système autour de l’équipe, et
  n’agissent a priori pas sur les gens
  dans l’équipe.
                                      55
Conclusion
• Apprendre à jouer beaucoup avec les polarités
   – Nuances, ‘et’ plutôt que ‘ou’
• Garder la vue globale, observer en périphérie du
  système, révéler le système à lui-même
   – Possible redéfinition de l’identité du manager
   – Poseur de questions
• Saisir ce que veut dire «être et agir» dans un
  monde complexe
   – Attention à son propre développement
                                                56
Conclusion
• «When you’ve the courage to let down your guard and let your true
  self appear, those around you have permission to let down their
  guard and let more of their true selves appear. That’s when
  creativity, collaboration and elite performance grows»
  R. Sharma



• «And what is as important as knowledge ?» asked the mind.
  «Caring ans seeing with the heart,» answered the soul.
  Flavia



                                                              57
Conclusion
• Vos propres conclusions ?

• Ces perspectives, points de vues, idées et outils
  peuvent-ils impacter vos organisations et leurs
  cultures ? Sont-ce de réelles nouveautés ?




                                                58
Bibliographie
• Source principale de cette présentation:
  Management 3.0 in 50 minutes (Agile Leadership
  practices): Jürgen Appelo, jurgenappelo.com
• How to change the world (Jürgen Appelo): eBook
  librement téléchargeable
• Questions for change management 3.0
  (www.management30.com)
• http://fr.slideshare.net/jurgenappelo/what-is-agile-
  management
                                                  59
Bibliographie




• Pour trouver d’autres inspirations
  – TedX, Martigny, 26 septembre 2013
     • http://www.tedxmartigny.com/
                                        60
Bibliographie
• http://www.klewel.com/conferences/agile-tour-
  sierre/
• http://www.stoosnetwork.org/
• http://scrum.jeffsutherland.com/
• Pollyanna Pixton
   – www.accelinnova.com
   – www.evolutionarysystems.net
   – www.collaborativeleadership.com
• …                                            61
Outil: marchand de ‘Wow’ en interne
• Lister 5 choses à faire absolument pour faire
  plaisir à l’équipe que vous conduisez et/ou à
  vos collègues pour créer des expériences
  mémorables pour/avec eux.
  – Toucher les gens à un niveau émotionnel
• Quelles idées additionnelles pouvez-vous
  obtenir de vos collègues pour ce faire ?


                                              62
Outil d’exercice: les motivateurs




                                    63
Outil: Ask Gallup’s 12 questions
1. Do I know what is expected of me at work?
2. Do I have the materials and equipment I need to do my
   work right?
3. At work, do I have the opportunity to do what I do best
   every day?
4. In the last seven days, have I received recognition or
   praise for doing good work?
5. Does my supervisor, or someone at work, seem to care
   about me as a person?
6. Is there someone at work who encourages my
   development ?
                                                      64
Outil: Ask Gallup’s 12 questions
7. At work, do my opinions seem to count?
8. Does the mission/purpose of my company make me feel
   my job is important?
9. Are my co-workers committed to doing quality work?
10.Do I have a best friend at work?
11.In the last six months, has someone at work talked to me
   about my progress?
12.This last year, have I had opportunities at work to learn
   and grow?


                                                     65

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Management agile, réelle innovation?

  • 1. Management agile, réelle innovation ? Jean-Pierre Rey Hes-so Valais, Institut et filière d’Informatique de Gestion, Sierre Technoark, 17 avril 2013
  • 2. Qui suis-je ? • Jean-Pierre Rey – Professeur HES • Enseignement (Bachelor et master) et recherche appliquée – Leadership, méthodologie agile, industrialisation du logiciel, ergonomie – Responsable de l’orientation MSI du Master of Science en Business Administration • Coach, mentor, tuteur, facilitateur d’innovation, auteur, chef de projet, … • jpierre.rey@hevs.ch • http://iig.hevs.ch/, www.un-autre-regard.ch 2
  • 3. Mon intention • «Manage by Mind, Lead by Heart.» Robin Sharma 3
  • 4. Agenda • Management 1.0, 2.0, 3.0 – Historique – Une histoire de perspective • 6 points de vue dans cette perspective – et des concepts, questions et outils • Conclusion • Trois outils pratiques 4
  • 5. Historique • Management 1.0 – La métaphore de la machine – «Command and control» – Personnes interchangeables • Management 2.0 – L’optimisation (Lean, Sigma, etc.) • Management 3.0 – La métaphore du jardinier – Favorise l’écosystème 5
  • 6. La perspective choisie (1/2) • L’entreprise est un «système adaptatif complexe» – Complexe • Non-prédictible • Des modèles unifiés sont impossibles à créer – versus compliqué • Lié à la compréhension 6
  • 7. Illustration: Mojito • Tous les ingrédients pris séparément ne sont pas forcément appétissants • Mais l’ensemble a un très bon goût ! • Est-ce que ça marche la même chose pour les idées ? • Applicable au management d’une équipe/entreprise ?
  • 8. La perspective choisie (2/2) • “Organizations can become learning networks of individuals creating value, and the role of leaders should include the stewardship of the living rather than the management of the machine.” Stoos Communique (www.stoosnetwork.org) • «…nous croyons que les organisations peuvent devenir des réseaux apprenants de divers individus créant de la valeur…» http://www.stoosnetwork.org/ 8
  • 9. Modèle de Martie… • …pour un management agile qui applique la pensée complexe sur des équipes 9
  • 10. Une équipe est un système complexe adaptatif, car il est constitué de parties (gens) qui forment un système (équipe), et celui-ci montre un comportement complexe tout en s’adaptant à un environnement changeant. 10
  • 11. Complexité des projets • Taille des équipes • Missions critiques • Localisation des équipes • Capacité des équipes • Dépendances • … 11
  • 12. Les incertitudes dans les projets • Incertitudes du marché • Incertitudes techniques • Durée des projets • Dépendances • … 12
  • 13. Réduire les incertitudes et la complexité Incertitude Complexité Dependencies Market Uncertainty 10 10 9 9 8 8 7 7 6 6 Mission Critical 5 Team Location 5 4 4 3 3 2 2 1 1 Dependents/ Scope Flexibility 0 Technical Uncertainty 0 Team Size Team Maturity Project Duration Domain knowledge gaps Opportunités pour réduire Opportunités pour réduire la l’incertitude: complexité:  Usage de technologies éprouvées  Avoir un team phys. proche  Réduire la durée des projets  Séparer les projets en sous-projets 13
  • 14. Management 3.0: 6 points de vue 14
  • 15. Vue #1: Energiser les personnes • La valeur de votre entreprise ou de votre équipe rentre-t-elle tous les soirs à la maison ? – Nécessité de la cultiver au moins autant que nos clients ? 15
  • 16. Vue #1: Energiser les personnes Les personnes qui composent l’entreprise sont les parties les plus importantes de l’organisation et les gestionnaires devraient faire tout ce qu’ils peuvent pour garder leurs employés actifs, créatifs et motivés. 16
  • 17. Gérer le système “Information-Innovation” 17
  • 18. Motivation intrinsèque et extrinsèque • Et durabilité – Effets non-linéaires dans un système complexe 18
  • 19. Expression de la reconnaissance 19
  • 20. Les 10 motivateurs intrinsèques Curiosity Envie de “creuser” Honor Envie d’honorer ses valeurs Acceptance Envie d’approbation Mastery / Competence Envie de se sentir capable Power Envie d’influencer Freedom / Independence / Envie d’indépendance Autonomy et d’autonomie Relatedness / Social Contact Envie de liens (amis,…) Order Envie d’un cadre Goal / Idealism / Purpose Envie d’un but, d’un sens Status Envie d’être reconnu 20
  • 21. Evaluation à 360 degrés • Toute l’équipe ensemble durant un repas ? 21
  • 23. Variante : Calendrier à Smiles • Mesurer l'humeur et la motivation du groupe lu ma me je ve sa di 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 23
  • 24. Management 3.0: 6 points de vue 24
  • 25. Vue #2: “Empower Teams” Les équipes peuvent s’auto-organiser et ceci requiert le désir de renforcer le pouvoir des équipes, de la délégation et de la confiance de la part du management. 25
  • 26. «Empowerment» Signifie mettre en place du contrôle distribué en déléguant l’autorité. 26
  • 27. 7 niveaux d’autorité proposés 1. Tell: make decision as the manager 2. Sell: convince people about decision 3. Consult: get input from team before decision 4. Agree: make decision together with team 5. Advise: influence decision made by the team 6. Inquire: ask feedback after decision by team 7. Delegate: no influence, let team work it out 27
  • 28. Outil: Créer un “authority board” 28
  • 29. Management 3.0: 6 points de vue 29
  • 30. Vue #3: Aligner les contraintes L’auto-organisation peut amener à n’importe quoi et il est par conséquent nécessaire de protéger les personnes et les ressources partagées et de leur donner des buts clairs et des objectifs définis. 30
  • 31. • Gérer des buts émergents et élevés ‘Au service de qui ?’ et ‘Au service de quoi ?’ 31
  • 32. Ne permettez pas aux objectifs des individus et des clients de remplacer les buts de l’entreprise ou de l’équipe 32
  • 33. N’oubliez pas de communiquer vos buts. 33
  • 34. Utiliser les histoires, les métaphores, les images ou les vidéos https://picasaweb.google.com/114043888000663006020/ALENetworkWorldCafeAtXP2011Results 34
  • 35. Management 3.0: 6 points de vue 35
  • 36. Vue #4: Développer les compétences “Les équipes ne pourront pas atteindre leurs buts si les membres du team n’ont pas les compétences suffisantes pour le faire; et les managers doivent par conséquent contribuer au développement de ces compétences.” 36
  • 37. Distinguer les compétences des disciplines 37
  • 38. 3 niveaux de maturité (pour les compétences) Shu traditional wisdom, learning fundamentals (apprentice) Ha detachment, breaking with tradition (journeyman) Ri transcendence, everything is natural (master) Note: Le modèle de Dreyfus Model fournit 5 niveaux d’acquisition de compétences: Beginner, Advanced Beginner, Competent, Proficient, Expert. http://en.wikipedia.org/wiki/Shuhari http://en.wikipedia.org/wiki/Master_craftsman http://en.wikipedia.org/wiki/Dreyfus_model_of_skill_acquisition 38
  • 39. 7 approches de dvpmt de compétences 1. Self-Development 2. Coaching & Mentoring 3. Training & Certification 4. Culture & Socialization 5. Tools & Infrastructure 6. Supervision & Control 39 7. Management
  • 40. 3 Principes pour de bonnes métriques 1. Reliées à un objectif des parties prenantes 2. Aident à améliorer un aspect du système 3. Est une partie du travail de ceux qui sont intéressés par cette mesure Exemples (pour le software): • “What about velocity ?” • “What about bug count ?” 40
  • 41. Organization Community Employee Customer Manager Supplier perspective Team dimension 6. 4. 2. 5. 3. 1. 7. 1. Time 2. Tools 3. People 4. Value 5. Functionality 6. Quality 7. Process Sorte de balanced scorecard, 2-dimensionnelle 41
  • 42. Management 3.0: 6 points de vue 42
  • 43. Vue #5: Faire évoluer les structures “Beaucoup d’équipes oeuvrent dans un contexte d’organisation complexe; par conséquent, il est important de considérer des structures qui favorisent la communication dans le système.” 43
  • 44. Construire un cadre… • …où la dimension humaine est prise en compte – un espace où chacun-e peut exprimer qui il/elle est – un espace où chacun-e se connaît • …où l’on a confiance 44
  • 45. Gérer la place de travail comme un réseau • Avoir des équipes pluri-disciplinaires pérennes dans le temps 45
  • 46. Pratique: Unités délivrant de la valeur au reste du système • Administrateurs système • Service de gestion de projets • Designers de UI • RH ... 46
  • 47. Pratique: Attention à l’évolution • Source: Coacher une équipe agile 47
  • 48. Exemple: Etapes d’un «deuil» • Où vous situez-vous ? • Source: Coacher une équipe agile 48
  • 49. Management 3.0: 6 points de vue 49
  • 50. 4 facettes proposées • Danser avec le système – Cycle PDCA • Tenir compte des gens – Modèle ADKAR • Stimuler le réseau – Courbe d’adoption • Modifier l’environnement – Les 5 I’s 50
  • 51. Les 4 facettes illustrées
  • 52. Modèle Management 3.0 Six vues organisation- nelles basées sur la pensée complexe et systémique 52
  • 53. • OK, peut-être que tout cela était un peu “too much”... …rappelez-vous juste ces deux clés... 53
  • 54. • Une équipe peut être considérée comme un système auto-organisé  en tant que manager, supportez-le et ne lui faites pas obstruction. 54
  • 55. • Les gestionnaires agiles travaillent sur le système autour de l’équipe, et n’agissent a priori pas sur les gens dans l’équipe. 55
  • 56. Conclusion • Apprendre à jouer beaucoup avec les polarités – Nuances, ‘et’ plutôt que ‘ou’ • Garder la vue globale, observer en périphérie du système, révéler le système à lui-même – Possible redéfinition de l’identité du manager – Poseur de questions • Saisir ce que veut dire «être et agir» dans un monde complexe – Attention à son propre développement 56
  • 57. Conclusion • «When you’ve the courage to let down your guard and let your true self appear, those around you have permission to let down their guard and let more of their true selves appear. That’s when creativity, collaboration and elite performance grows» R. Sharma • «And what is as important as knowledge ?» asked the mind. «Caring ans seeing with the heart,» answered the soul. Flavia 57
  • 58. Conclusion • Vos propres conclusions ? • Ces perspectives, points de vues, idées et outils peuvent-ils impacter vos organisations et leurs cultures ? Sont-ce de réelles nouveautés ? 58
  • 59. Bibliographie • Source principale de cette présentation: Management 3.0 in 50 minutes (Agile Leadership practices): Jürgen Appelo, jurgenappelo.com • How to change the world (Jürgen Appelo): eBook librement téléchargeable • Questions for change management 3.0 (www.management30.com) • http://fr.slideshare.net/jurgenappelo/what-is-agile- management 59
  • 60. Bibliographie • Pour trouver d’autres inspirations – TedX, Martigny, 26 septembre 2013 • http://www.tedxmartigny.com/ 60
  • 61. Bibliographie • http://www.klewel.com/conferences/agile-tour- sierre/ • http://www.stoosnetwork.org/ • http://scrum.jeffsutherland.com/ • Pollyanna Pixton – www.accelinnova.com – www.evolutionarysystems.net – www.collaborativeleadership.com • … 61
  • 62. Outil: marchand de ‘Wow’ en interne • Lister 5 choses à faire absolument pour faire plaisir à l’équipe que vous conduisez et/ou à vos collègues pour créer des expériences mémorables pour/avec eux. – Toucher les gens à un niveau émotionnel • Quelles idées additionnelles pouvez-vous obtenir de vos collègues pour ce faire ? 62
  • 63. Outil d’exercice: les motivateurs 63
  • 64. Outil: Ask Gallup’s 12 questions 1. Do I know what is expected of me at work? 2. Do I have the materials and equipment I need to do my work right? 3. At work, do I have the opportunity to do what I do best every day? 4. In the last seven days, have I received recognition or praise for doing good work? 5. Does my supervisor, or someone at work, seem to care about me as a person? 6. Is there someone at work who encourages my development ? 64
  • 65. Outil: Ask Gallup’s 12 questions 7. At work, do my opinions seem to count? 8. Does the mission/purpose of my company make me feel my job is important? 9. Are my co-workers committed to doing quality work? 10.Do I have a best friend at work? 11.In the last six months, has someone at work talked to me about my progress? 12.This last year, have I had opportunities at work to learn and grow? 65