Le document présente l'histoire de l'adoption de l'agilité par un chef de projet dans une entreprise, soulignant les bénéfices tels que la réduction des risques et l'accélération du time to market. Il aborde également les principes du développement agile, mettant l'accent sur la collaboration, l'adaptation au changement et l'importance de la transparence et de la confiance dans les équipes. Enfin, il suggère des ressources et des opportunités pour approfondir les méthodes agiles en Rhône-Alpes.

1. PMI - Auvergne
AGILITE : HISTOIRE D’UN CHEF DE PROJET
QUI ADOPTE L’AGILITE

2. Personnages
Jacques Le directeur des études de l'entreprise Y
Paul Un chef de projet informatique de l'entreprise Y
Nicolas Un scrum master au sein de l’entreprise Z, ami de
Paul
Pierre Un coach agile
L’équipe Les membres de l’équipe du projet X
La Les chefs de projet de l’entreprise Y
communauté

3. DANS LE BUREAU DE JACQUES

5. Les meilleures
décisions sont L’IT et les équipes
prises, les métier travaillent
conceptions les main dans la main
plus simples sont
adoptées.
Mon rêve pour
l’avenir
Le processus de
Mes projets me développement
rapportent un autorise une
bénéfice plus tôt. quantité
raisonnable de
changements

6. Motif du recours à l'agilité
French Scrum User Group 2011
Réduire les risques
Accélérer le time to market
Motiver les équipes de développement
Intégrer les changements
Améliorer la qualité
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

7. Ancienneté de l'adoption
French Scrum User Group 2011
Plus de 3
ans, 28% Moins de 1
ans, 34%
Entre 1 ans et 3
ans, 38%

8. Profondeur de l'adoption
French Scrum User Group 2011
Ne sait pas, 18%
Généralisée, 19%
A titre
En cours de expérimental, 15
généralisation, 22 %
%
Sur un projet
pilote
stratégique, 26%

9. Impact constaté de l'adoption de l'agilité
French Scrum User Group 2009
Respect des budgets
Fréquence des mises en production
Ne sait pas
Respect des délais Dégradation
Pas de changement
Augmenter la productivité
Légère amélioration
Satisfaction des utilisateurs Amélioration
sensible
Amélioration de la qualité
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

10. SUR LE WEB

11. Manifeste pour le développement Agile de logiciels
2001
Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et
en aidant les autres à le faire.
Ces expériences nous ont amenés à valoriser :
Les individus et leurs interactions plus que les processus et
les outils
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation
exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la négociation
contractuelle
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,
mais privilégions les premiers.

12.  Notre plus haute priorité est de satisfaire le client
en livrant rapidement et régulièrement des
fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
 Livrez fréquemment un logiciel opérationnel
avec des cycles de quelques semaines à
quelques mois et une préférence pour les plus
courts.
 Un logiciel opérationnel est la principale mesure
d’avancement.

13.  Accueillez positivement les changements de
besoins, même tard dans le projet. Les
processus Agiles exploitent le changement
pour donner un avantage compétitif au client.
 Les utilisateurs ou leurs représentants et les
développeurs doivent travailler ensemble
quotidiennement tout au long du projet.
 La méthode la plus simple et la plus efficace
pour transmettre de l’information à l'équipe
de développement et à l’intérieur de celle-ci
est le dialogue en face à face.

14.  Réalisez les projets avec des personnes
motivées. Fournissez-leur l’environnement
et le soutien dont ils ont besoin et faites-
leur confiance pour atteindre les objectifs
fixés.
 Les processus Agiles encouragent un
rythme de développement soutenable.
Ensemble, les commanditaires, les
développeurs et les utilisateurs devraient
être capables de maintenir indéfiniment un
rythme constant.

15.  Une attention continue à l'excellence
technique et à une bonne conception
renforce l’Agilité.
 La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser
la quantité de travail inutile – est essentielle.
 Les meilleures architectures, spécifications et
conceptions émergent d'équipes auto-
organisées.
 À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux
moyens de devenir plus efficace, puis règle
et modifie son comportement en
conséquence.

16. AVEC NICOLAS, SUR LE PLATEAU DE SON
PROJET

18. LES RÔLES DANS SCRUM
http://emmanuelchenu.blogspot.com/

19. LES RITUELS & ARTEFACTS SCRUM
Daily
Meeting
Sprint
Planning
Meeting
Rétrospecti
Démo
ve

20. LES ACTIVITÉS DES ITÉRATIONS SE CHEVAUCHENT
Version N-1
Acceptance au fil de l’eau
Construction Correction des defects
Version N
Acceptance au fil de
Préparation des l’eau
Construction Correction des
user stories
defects
Version N+1
Préparation des user
Construction
stories
Itération N -1 Itération N Itération N+1

21. USER STORIES
 En tant que responsable marketing
 Je peux avoir une vue sur l’origine des
connections au site
 Afin de mieux cibler mes campagnes de
publicité

22. DÉCOUPAGE EN USER STORIES
Un découpage vertical, de bout en bout
 I(ndependant)
 N(egociable)
 V(aluable)
 E(stimatable)
 S(mall)
 T(estable)
+ Des user stories homogènes en terme de
priorité

23. CRITÈRES D’ACCEPTANCE
 Si je suis responsable marketing, j’ai accès à
l’origine des connections
(pays, entreprise, CSP)
 Si je ne suis pas responsable marketing, je
n’ai pas accès à cette information
 Cette information est conservée par jour sur
les 12 derniers mois, par semaine sur les 24
mois antérieurs, par mois ensuite
 Je peux l’exporter sous excel

24. Reste à faire du Sprint
280
230
Idéal
Réel
180
130
80
30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
-20

25. Projections
400
300
200
100
0
-100
-200
moyenne des 3 pires sprints moyennes des 3 dernièrs sprints
moyenne des 3 meilleurs sprints Suppr - Ajouts

26. Indicateurs d'avancement du projet
120
100
80
60
40
% Story Points
% Valeur métier
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8

27. SUR LE PLATEAU DE SON PROJET, AVEC SON
COACH

28. Qu'est-ce qui vous fait dire que
votre projet marchera mieux s'il
est fait en agile ?

29. Disons que l'on pense arriver à
faire seulement les 2/3 de ce que
vous demandez. Qu'est-ce que
l'on fait et qu'est-ce que l'on ne
fait pas ?

30. L'équipe ne doit pas ne parler
qu’au Scrum Master mais se
parler.
Le Scrum Master n’affecte pas les
tâches, l’équipe s’affecte les
tâches.

31. Avec votre management visuel je
n'y vois rien. Trop de tâches. Des
tâches répétant toujours le même
pattern, sans information
spécifique.

32. Le burndown est plat, vous êtes
clairement en retard par rapport
à ce que vous aviez prévu en
début de sprint. Qu'est-ce que
vous faites ?

33. Indépendamment de ce que nous
découvrons, nous comprenons et nous
croyons sincèrement que chacun a fait
du mieux qu'il pouvait, compte tenu de
ce qu'il savait à l'époque, de ses
compétences et de ses
prérogatives, des ressources
disponibles et de la situation du
moment.
(The Prime Directive, Norman Kerth)

34. Il ne se passe rien dans votre
rétrospective, les problèmes
racine ne sont pas évoqués, les
tensions ne sont pas résolues.

35. On n’ajuste plus la qualité pour
garantir le délai, le budget, le
périmètre.
On ajuste maintenant le
périmètre pour garantir la
qualité, le délai, le budget.

36. La confiance repose sur la
transparence (annoncer les
mauvaises nouvelles) et l'atteinte
continuelle d'objectifs à court
termes (annoncer les bonnes
nouvelles)

37. LORS DE LA PRESENTATION DE SON RETOUR
D’EXPERIENCE

38. POUR FAIRE ÉMERGER L’ÉQUIPE
 Elle prend forme progressivement, au début
on la guide beaucoup, ensuite elle devient
autonome : s’effacer progressivement
 Leadership pour animer en entrainant plutôt
que « command and control »
 Laisser trouver l’équipe, même si parfois cela
semble plus lent.

39. QUAND L’ÉQUIPE A ÉMERGÉ
 L’équipe est autonome
 Responsable, prend les problèmes à bras le
corps.
 Prend des initiatives
 Soudée, joue collectif.
 Il suffit alors de lui rappeler les enjeux et les
contraintes, elle s’optimise pour tenir ses
engagements
 Du coup j’ai senti une espèce de manque : à
quoi je sers ?

40. A QUOI JE SERVAIS ?
 J’ai protégé l’équipe des interventions
extérieures.
 J’ai protégé le périmètre de chaque itération.
 Une fois les problèmes identifiés, j’ai facilité leur
résolution par les uns et les autres.
 J’ai notamment facilité les relations avec
l’extérieur du projet et avec le management.
 J’ai enfin impulsé de l’énergie dans la
transformation agile de l’équipe (et son
maintien)

41. ET PUIS LE MÉTIER…
 La participation du métier n’est pas une
conséquence de la méthode mais un pré-requis.
Il faut donc l’impliquer, et c’est un effort continu.
Participation au réunion, manipuler l’application
au fil de l’eau, …
 Heureusement, nous tenions nos
engagement, et nous démontrions. La confiance
est la clef de la participation du métier, et de la
possibilité d’avoir des arbitrages sereins.
 Et puis, si on « accepte le changement », on ne
n’accepte pas tout tout le temps.

42. PAS DE TOUT REPOS
 Amélioration continue veut dire changement
continu.
 Remise en question potentielle de tout (pas
tout à la fois).
 Toujours aller de l’avant.
 Des idées parfois surprenantes.
 Des divergences d’opinion, des conflits
naissants à résoudre.

43. ET…
Oui, ca marche !

44. POUR ALLER PLUS LOIN
 Agile manifesto : http://agilemanifesto.org/iso/fr/
 Scrum Guide : http://www.scrum.org/scrumguides/
 Scrum : Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire - 2ème édition –
Claude Aubry. ISBN : 2100563203
 Gestion de projet agile – Veronique Messager Rota. ISBN: 2212127502
 Agile Project Management with Scrum - Ken Schwaber. ISBN:073561993X;
 Lean Software Development: An Agile Toolkit for Software Development
Managers - Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. ISBN:0321150783
 http://henrik-kniberg.developpez.com/livre/scrum-xp/
 Référentiel Agile : http://referentiel.institut-agile.fr/index_type.html
 http://www.aubryconseil.com/
 http://www.qualitystreet.fr/

46. RETURN ON TIME INVESTED
1 doigt = J’ai complêtement perdu mon temps.
2 doigts = Un peu mieux que 1 doigt
3 doigts = Je n’ai pas perdu mon temps mais j’aurais fait aussi bien
tout seul.
4 doigts = Un peu moins que 5 doigts
5 doigts = J’ai vraiment découvert et appris beaucoup de choses.

47. Scrum, Kanban, Lean
Objectifs : la promotion et la diffusion
des méthodes agiles dans la région
Rhône-Alpes par tous moyens de
communication et d’intervention :
conférence, séminaire, rencontre, accom
pagnement, consulting, formation.
http://www.clubagilerhonealpes.org

48. Des rendez-vous réguliers
Chaque printemps à Lyon Chaque automne à Grenoble
Agile Innovation
une au printemps à Lyon et une à
l’automne à Grenoble.
http://www.clubagilerhonealpes.org

49. Des rendez-vous réguliers
Et 1 session participative mensuelle à
Lyon
pour vous aider dans votre transition vers
l'agilité
• pratiquer l'agilité (pour tous les profils)
• échanger sur les retours d'expériences
http://www.clubagilerhonealpes.org

50. POUR POURSUIVRE
 Email : pierre.fauvel@alcyonix.com
 Twitter : pierre_fauvel
 Blog : pierrefauvel.wordpress.com