Ce document présente les principes fondamentaux de la planification de projets, en se concentrant sur la décomposition des tâches, l'établissement des ressources nécessaires et la création de diagrammes de Gantt pour une gestion efficace. Il aborde également les erreurs communes dans les projets et la nécessité de suivre une méthode structurée pour garantir le succès. Enfin, il souligne l'importance de la planification pour répondre aux exigences du client concernant le contenu, le calendrier et les coûts des projets.

1. Cours de gestion de projets Module 5 La planification essentielle Wiki Concept

2. Modules du cours Genèse des projets Phases d’un projet Les domaines de gestion Le plan directeur La planification essentielle La planification auxiliaire L’accompagnement, le suivi La finalisation du projet Une méthode propriétaire? Claude Michaud, janvier 2009. Ce diaporama est libre, vous pouvez le redistribuer et/ou le modifier selon les termes de la Licence Art Libre. http://fr.wikipedia.org/wiki/copyleft, http://artlibre.org

3. Objectifs pédagogiques Décrire la forme logique de définition de la planification Décomposer un produit/service en paquets Associer une décomposition de produit en structure de décomposition du travail SDP -> SDT Décomposer une SDT en activités Etablir des réseaux d’antécédences et autres contraintes Evaluer initialement et définir les ressources nécessaires pour les activités (humaines, matérielles (+services) et financières) Représenter le tout dans un diagramme de Gantt Jongler avec l’allocation des ressources pour optimiser les antécédences et délais Dériver les coûts du travail précédent

4. Prêchant l’équilibre... “ Ceux qui ne sont amoureux que de la pratique, sans s’occuper de la téorie, ou à vrai dire de la science, sont comme le navigateur qui embarque sans gouvernail, ni boussole” Leonardo da Vinci

5. Les processus du PMBOK 5.1 Recueillir les exigences du contenu 5.2 Définir le contenu 5.3 Elaborer la structure de découpage du projet 6.1 Définir les activités 6.2 Séquencer les activités 6.3 Estimer les ressources nécessaires aux activités 6.4 Estimer la durée des activités 6.5 Développer l’échéancier 7.1 Estimer les coûts 7.2 Budgétiser les coûts

6. Exercice / réflexion Vous êtes sans doute d’accord que la planification essentielle vise à prévoir ce qui doit être exécuté, de forma à répondre aux trois premières questions du client: quoi, quand et combien ça va couter? Quelle serait la séquence logique pour pouvoir y répondre avec une certaine précision? Comment décomposer les choses pour y voir plus clair? Brainstorming

7. Décomposition du produit Avant de pouvoir dire quel est le travail à faire, il faut savoir ce qu’il faut produire Décomposer le service ou produit du projet, en blocs observables, donc contrôlables: structure de décomposition du produit – SDP Observer, si possible, une logique hiérarchique de décomposition Garder une proportion de bon sens! (ni trop gros, ni trop petits) On en profite pour mieux comprendre le produit/service à générer et à en relever toutes les exigences et analyser les approches possibles Cours de GP Objectifs éducationnels Supports de cours Jours de cours Formulaires Diaporamas Textes de référence Bloc 1 Bloc 2

8. Décomposition du travail En se basant sur la décomposition du produit, sans toutefois la reproduire exactement sous forme de paquets de travail, la structure de décomposition du travail - SDT : Montre les blocs d’activités pour produire des « parties » mesurables du produit-service (chaque fin de paquet de travail doit pouvoir montrer un résultat) Sert de ligne de base (travail, produits, livrables) pour accompagner et contrôler la performance du projet Suit aussi une règle de bon sens pour ne pas avoir des paquets trop ou pas assez détaillés Donner un cours de GP Préparer les objectifs Préparer les contenus Animer les cours Evaluer le résultat Préparer les supports Préparer les exercices Animer le bloc 1 Animer le bloc 2

9. Vu dans l’autre sens... Un ensemble de paquets de travail (SDT) Crée un ensemble de produits et services intermédiaires et finaux (EDP) Processus Qui agiront sur un processus: L’améliorant Le faisant démarrer Doublant sa capacité...

10. SDT et les paquets de travail Outil pour: Identifier des groupes d’activités Désigner les responsables des activités et allouer les ressources Développer les estimations de temps Calculer les coûts A observer: Plus la SDT est détaillée, moins elle est flexible Si elle est trop détaillée, le coût de contrôle explose Niveau de détail doit être égal au niveau de contrôle que l’on peut exercer Il est beaucoup plus facile de planifier le détail que de l’exécuter BON SENS !!!

11. Quelques critères de bon sens Critères: Ils doivent être réalistes et estimables Il ne peuvent plus être divisés “logiquement” Ils représentent des unités de travail pour un poste ou groupe de travail Ils peuvent être attribués à une unique unité de l’organisation Ils peuvent être exécutés rapidement (en moins de 80 heures) ou avoir une durée relativement petite en relation à la durée du projet Ils doivent avoir une fin marquée par un livrable et un “passage de bâton” Ils peuvent être (normalement) accomplis sans interruption Ils ont des points de départ et arrivée suffisamment clairs pour en permettre le contrôle physique On peut leur attribuer un budget bien défini

12. Exercice Décomposez le contenu et le travail de la campagne de commerce équitable: En SDP En SDT Exercice en groupe

13. L’heure c’est l’heure! 30% des projets sont annulés avant d’être terminés; 70% des projets ne répondent pas aux exigences; 80% des projets dépassent le budget; 85% des projets ne respectent pas l’échéancier; 55% des projets sont mal spécifiés (produit, budgets, logistique) 40% des projets n’ont été correctement spécifiés par les clients et utilisateurs 75% des projets n’ont pas de gestions de changement et de risques 95% des mauvais résultats proviennent de problèmes de gestion et non techniques ! Source: Gartner, IDC, Exame Informática, Computerworld e Developer - 2001

14. GANTT? ? 1918 – Gantt: diagramme de barres 1957 – CMP: critical path method 1958 – PERT: Program review and evaluation technique 1964 – Diagramme d’antécédences (blocs ou français) 2009 – on continue avec ces mêmes outils

15. Décomposant la SDT en activités La SDT est une structure encore relativement trop grossière Etant une hiérarchie de ce qu’il faut faire, elle ne définit pas la séquence, ni la durée, ni les règles d’antécédence Mais en la divisant en activités, elle est le point de départ d’autres procédés de gestion tels que le calcul des délais, l’allocation de ressources et le calcul des coûts Paquet de travail Activité n Activité 3 Activité 2 Activité 1 Ressources (RH, équip. instal.) An A4 A2 A1 A3 A4 Temps x

16. Exercice Utilisez la structure de décomposition du travail de la campagne de commerce équitable, pour en établir la liste des activités Exercice en groupe

17. Diagramme de Gantt Chaque activité est représentée sous forme de barre et placée dans l’échéancier (dans cet outil, on dépasse certaines limitations du diagramme de Gantt)

18. Réseaux d’activités Il faut: La liste des activités Leur durée Leur séquence Exemple: préparer le café Prendre le café et le filtre (A) Mettre le café dans le filtre (C) Prendre l’eau (B) Bouillir l’eau (D) Mettre l’eau dans le filtre (E) Verser le café dans la tasse (F) A | 1 C | 1 B | 1 D | 3 E | 2 F | 1

19. Le séquencement Le séquencement est l’établissement d’une séquence logique entre les activités du réseau, de la forme la plus adéquate pour le projet Le séquencement utilise la notion d’antécédence entre les activités A B F in - D ébut A B F in - F in A B D ébut - D ébut A B D ébut - F in

20. Exemples de séquencement Fin à Début Attendre que l’anesthésie fasse son effet avant d’opérer Fin à Fin Attendre la fin de l’excavation pour pouvoir terminer de retirer la terre Début à Début Coller les affiches et lancer la publicité à la radio Début à Fin Inaugurer la nouvelle centrale hydraulique para désactiver celle à gaz Inflexible Me donner un cadeau d’anniversaire le 5 juin Milestone: fausse activité, événement sans temps ni ressources A B A B A B A B

21. Mais qui fait le travail ? Et avec quoi ? ?

22. Exercice rapide Listez les principaux éléments de ressources pour mener à bien vos projets... Des points plus critiques que d’autres? Paquet de travail Activité 3 Activité 2 Activité 1 Temps Ressources (RH, équip. instal.)

23. Les ressources Attention, on ne parle pas que de ressources humaines! Ressource est toute variable (concrète) qui définit ce qui est nécessaire pour l’exécution des activités et dont l’absence met en danger l’avancement du projet. Une des classifications existantes est la 4M1B, de l’anglais: Men - personnes Machine - équipements Materials - matériels Money - finances Building - installations

24. Comment les planifier? Planifier les ressources est un processus d’identification et de calcul qui comporte: Relevé des nécessités : les ressources pour exécuter chaque activité doivent être identifiées et évaluées en quantité et qualité (personnes et autres) Appel au jugement de spécialistes : qui peuvent contribuer au projet par leur expériences antérieures, validant et ajustant les relevés antérieurs Identification d’alternatives possibles , par des processus d’analyse, de recherche et de créativité ( brainstorm ) Prise de décision , par l’utilisation d’outils d’aide à la décision, tels que l’analyse multicritères, et sélection de la meilleure alternative, répondant aux exigences de coût, délais et qualité Analyse de l’impact de la disponibilité des ressources sur l’échéancier avec réajustement des quantités et vice-versa Attention, on ne peut diminuer la gestation d’un bébé à 4 mois et demi, en la confiant à deux mères simultanément!

25. Exercice Utilisez les informations précedentes et transformez le tout en un diagramme de Gantt, tenant compte et soulignant: Restrictions Antécédences Autres remarques Vous sauriez dire quel est le chemin le plus critique dans le déroulement de votre projet? Exercice en groupe

26. $ Activité 3 Activité 2 Activité 1 Temps Ressources (RH, équip. instal.) Paquet de travail

27. Quelle marge d’erreur dans les estimations? * La tendance naturelle est de sur-estimer pour avoir de la “réserve” -5%, +10% De bas en haut (bottom-up) 4, 5 et 6 Fournit des détails pour les achats, en estimant les coûts réels Plus tard dans le projet, durant l’exécution Accompagnement -10%, +25% Par analogie, comparaison 2 et 3 A prévoir les dépenses dans les plans budgétaires Relativement tôt, lors de la planification Budgétisation -25%, +75% Paramétrique 1 Pour avoir une première approximation servant aux décisions de sélection d’alternatives Très tôt dans le cycle de vie du projet Ordre de grandeur Marge * Méthode utilisée Niveau de la SDT A quoi sert-elle? Quand est-elle faite ? Type d’estimation

28. Types de coûts Variables Dépenses proportionnelles à la quantité de ressources allouées et utilisées (p.ex.: main d’œuvre directe, matière première) Fixes associés à une certaine ressource Dépenses associées à la mise à disposition d’une ressource, qu’elle soit utilisée ou non (p.ex.: un loyer) Fixes associés à une certaine activité Dépenses associées à l’exécution d’une activité déterminée (p.ex.: des royalties associés à l’utilisation d’une technologie) Fournitures Dépenses associées aux fournitures diverses utilisées ou consommées au long de certaines activités (p.ex.: électricité, réseau, téléphone, papier) Prix, amendes Dépenses dues à certaines clauses contractuelles pour des fournitures an avance ou en retard

29. Quelques précautions concernant la distribution des dépenses dans le temps Au début Exemple: Acquisition d’équipements lourds Achat d’un terrain Distribué dans le temps Exemple: Salaires Loyers A la fin Exemple: Payement de petits contrats

30. Exercice Vous arrivez à budgétiser votre projet? Exercice en groupe

31. Vérification des objectifs Logique de la planification Décomposition du produit en paquets Décomposition du travail Décomposition en activités Réseaux d’antécédences Evaluation initiale des ressources Diagramme de Gantt Allocation des ressources Dérivation des coûts