Le document aborde la gouvernance du projet de transformation du Nouvel Hôpital Chum, soulignant les défis liés à la réorganisation des services cliniques et à la compression budgétaire. Il met en évidence l'importance d'une approche stratégique pour aligner les opérations et de structurer la gestion des projets en formant les intervenants à une nouvelle réalité. Les leçons apprises et les conditions de succès sont également discutées, en mettant l'accent sur la communication et l'ajustement nécessaire à un contexte en évolution.

1. Communauté de pratique
Gestion organisationnelle de projet
La gouvernance du projet de transformation du nouveau CHUM
Par Pierre Deschênes, PMP
Directeur associé nouveau CHUM et soutien à la transformation
11 décembre 2013

2. Mise en contexte
Gouvernance
Alignement
stratégique
Maturité
Performance et
bénéfices
Gestion
organisationnelle de
projet
Gestion de
portefeuille
Gestion de
programme
Bureaux de projet
Gestion de projet

3. Pierre Deschênes, PMP
• Directeur associé à l'équipe de planification et de
développement du nouveau CHUM pour les services de
soutien et la logistique et à la direction du soutien à la
transformation
• Architecte de formation et maîtrise en aménagement
• Plus de 25 ans d'expérience en gestion de projet, PMP
• Quelques projets phares :
– Jardin de Chine du jardin botanique de Montréal
– Rénovation du Parc Jean-Drapeau - 350e de Montréal
– Quartier des spectacles et son plan lumière
– Oriental Pearl Convention Center Shanghai
– Premier directeur de projets Sandals Resorts - Jamaïque...

4. Contexte Nouveau CHUM
• Réorganisation de l'offre clinique régionale où les CHU
seront appelés à ne livrer que les soins spécialisés et
sur-spécialisés (3e et 4e ligne)
• Constructions simultanées de 4 méga-projets (CHUM,
CUSM, Ste-Justine et Hôpital Juif)
• Besoins de redistribuer les soins de 2e ligne
– Sous-projets Hôpital général, Hôpital communautaire
Notre-Dame, redistibution 450 - 514
• Un monde où le mode d'urgence est la règle
• Une réalité de compression budgétaire
• À cela s'ajoute l'escalade politique des enjeux de
gouvernance

5. Défis de la Transformation
• Ré-aligner l'offre de services (2-3-4) et son financement
traditionnel de budget historique vers une offre
spécialisée et un financement à l'acte
• Amener plus de 10,000 intervenants dispersés sur 3
sites, à se préparer à opérer dans UN nouvel hôpital
moderne et accompagner la transformation de l'hôpital
Notre-Dame vers sa nouvelle vocation
• Développer l'échéancier de la préparation opérationnelle
en intégrant ceux de la réorganisation de l'offre clinique
et de la construction du nouvel hôpital
• Placer les intervenants en mode planification du
changement alors que leur pratique est tirée par l'action
urgente et les compressions budgétaires

6. Défis organisationnels
• Reconnaître que la transformation est un projet...
• ...qui est défini à la fois par des considérations
stratégiques et opérationnelles
• Les structures en place sont un comité de direction et
une équipe de projet en forme de direction fonctionnelle
• Les enjeux de transformation stratégique ont à ce jour
accaparé la majorité du temps du CoTrans
• Bien comprendre Transformation, transition et transfert
• Importance d'un design organisaitonnel qui nous
positionne en mode gestion de projet
• Le contexte (politique et budgétaire) tend à maintenir la
gouvernance en mode fonctionnel

7. Les défis de gestion
organisationnelle de projet
• Identifier les déterminants de la transformation
• Comprendre l'envergure du projet de transformation
• Définir et s'entendre sur l'envergure la stratégie de
soutien à la transformation
• Se donner un trajet commun à tous (roadmap)
• Structurer la démarche en gestion de programme(s)
• Implanter une réelle structure matricielle
• Gouverner l'intégration opérationnelle et stratégique
• Ajuster l'offre et les livrables en fonction des budgets
obtenus... tout ça dans une vision partagée

8. Leçons apprises ... à date
• Présenter le cycle de vie du projet
• Y intégrer le pré-projet et le post-projet S-T-O
• S'adapter au contexte et aux interlocuteurs [peu de
connaissance en gestion de projet, ligne de temps plutôt que Gantt Chart,
SDP en format MindMap plutôt que découpage hiérarchique]
• Présenter une analyse du travail à date [introduire métriques
liées au cycle de vie]
• Outiller le Comité pour passer en gestion de projet
• Donner l'exemple de comparables

9. Les conditions de succès
• Reconnaître la structure fonctionnelle et hiérarchique
• Communication
• Compromis
• Avancer pas à pas
• Parler gestion de projet dans le language de la gestion
fonctionnelle
• Identifier le bon niveau d'implantation
• ...espérer qu'il nous restera suffisamment de temps

10. Discussion
Merci de votre attention!

11. Prochaines activités
Programmation hiver 2014
• Retour sur des sujets vedettes : Bureaux de projet,
gestion des bénéfices…
• Souper-conférence : Le PMO Framework du PMI: qu’estce que c’est et à quoi cela devrait servir?
• Programme de recherche sur la gestion organisationnelle
de projet et les projets d'innovation
• Gestion des bénéfices
• Dernière activité : retour sur l'année et sujets d'intérêt
pour 2014-2015