Basé sur notre expérience de gestion d’un programme de transformation numérique au sein de BELL Marchés Affaires, nous aimerions partager notre vision et un cas concret du rôle du leader de la transformation numérique comme catalyseur de l’agilité d’affaires. Dans notre modèle, inspiré des approches agiles et lean start-up, le leader de la transformation numérique agit à la fois comme un facilitateur et comme un entrepreneur. Avec, comme principal levier, l’influence et non l’autorité, il contribue de manière pragmatique à adresser les problématiques suivantes: Non alignement entre la stratégie d’affaires et la réalisation Obstacles récurrents à une transformation numérique réussie dont l’aspect culturel et la structure organisationnelle Croyance selon laquelle l'agilité autant que la technologie ne seraient qu’une affaire de TI Bien qu’aujourd’hui ces problématiques soient courantes dans les grandes entreprises, la pandémie de la COVID-19 les a accentuées. Mehdi Akalay

1. Le leader ‘’terrain’’ de la transformation numérique
Un catalyseur de l’agilité d’affaires
Retour d’expérience chez Bell Marchés Affaires
Mehdi Akalay
Agile Tour Montréal
Novembre 2020

2. Mehdi Akalay
 Architecte d’affaires – Bell Marché
Affaires depuis 2018
 + de 10 ans d’expérience en
transformation numérique en grande
entreprise
Programme de transformation
 Exposition de services d’affaires par
des APIs afin d’automatiser des
processus opérationnels, améliorer les
expériences clients et employés
 2 ans et demi

3. Retour d’expérience
Comment le leader ‘’terrain’’ de la transformation numérique peut favoriser
une agilité d’affaires véritable dans une grande entreprise?
.
 Un rôle et non un poste précis
 Fonctions et compétences clés identifiées de manière itérative et empirique
 Principaux leviers = influence et collaboration

4. Principaux obstacles à une transformation numérique
#1 L’aspect culturel et la
structure organisationnelle

5. La vraie bataille n’est pas contre
les entreprises concurrentes
mais contre nous même, notre
complication interne (processus,
structures, systèmes, mesures
de performance, comités, …)
#2 La complication interne

6. Stratégie Réalisation
Les projets sont réalisés avec succès dans moins de 30% des
cas, [Standish Goup: A look at 25 years of software projects]
Seul 2% des dirigeants sont confiants de réaliser de 80 à 100%
de leurs objectifs stratégiques, [strategy-implementation-survey-results]
Selon les CEO, seul 5 % des employés comprennent les
objectifs stratégiques de l’entreprise, [strategy-implementation-survey-results]
,
#3 Non alignement entre la stratégie et sa réalisation

7. Contexte d’affaires

8. Transformation d’affaires par les APIs - Notre vision
Assurance du service Approvisionnement du service Gestion de changement
Bénéfices
❏ Réutilisation et
standardisation
❏ Temps de mise en
marché
❏ Automatisation
❏ Transparence et
données en temps
quasi réel

9. API de gestion d’incidents – Domaine de l’assurance
Customer
goal:
I want my
trouble to be
resolved
Bell goal:
Resolve the
trouble
ASAP and
provide a
visibility on
key
milestones
 Create a trouble
ticket in my
ITSM
 Assign the
ticket to BELL
 Get real-time
ticket status
notifications
Track ticketSubmit ticketCreate ticket
 Create a trouble
ticket in BELL
ITSM
 Analyze and
start trouble
resolution
Close ticket
 Confirm the
resolution of the
trouble
 Close ticket
<API> <API>
 Update ticket
status in real-
time
 Resolve
trouble
<API>
 Close ticket
Ecosystème client
(people,process,tools)
Ecosystème Bell
(people,process,tools)

10. Périmètre couvert
5 APIs avec un total de 30
opérations
+ de 15 produits et services
3 domaines d’affaires différents
5 Processus opérationnels bout en
bout (L1)

11. Obstacles à une
véritable agilité d’affaires
Stratégie Réalisation
1
2
3
Rappel des enjeux
Complication interne
Culture/Structure org.

12. Retour d’expérience sur des
éléments de solution

13. Rôles traditionnels dans l’entreprise
Business
analyst
System
analyst
Lead
business
analyst
Architecte
de solution
Architecte
d’entreprise
Architecte
d’affaires
Chef de
projet - Ti
Chef de
projet -
affaires
Directeur
de compte
client
Product
owner
Chef de
produit
Consultant en
processus
Architecte
de ventes
Architecte
Pre-vente
Conseiller en
gestion du
changement
Développeur

14. Leader ‘’terrain’’ de la transformation numérique
1) Intégrateur ‘’affaires’’ inter-domaines et inter-départements
2) Porteur du mandat de la stratégie jusqu’à sa réalisation
3) Gestion dynamique du scope fonctionnel et du budget
4) Gestion des demandes clients
5) Responsable du ‘’design de la business’’
6) Participation à l’architecture de solution
3
1 2
2 3
3
3 1
3
Stratégie Réalisation
1
2
3
Enjeux
Complication interne
Culture/structure org.
Fonctions clés
1

15. Comparaison avec le Product Owner
Vs. . Product OwnerFonctions clés
1) Intégrateur ‘’affaires’’ inter-domaines et inter-départements
2) Porteur du mandat de la stratégie jusqu’à sa réalisation
3) Gestion dynamique du scope fonctionnel et du budget
4) Gestion des demandes clients
5) Responsable du ‘’design de la business’’
6) Participation à l’architecture de solution

16. Changement d’état d’esprit – ‘’Mindset shift’’
Flexibilité
Juste assez de planification
Valeur d’abord
Options de solution maintenues ouvertes
Focus sur le pourquoi et le quoi
Alignement et transparence
Courage et essai erreur
Processus et structure
Planification détaillée
Scope et plan d’abord
Besoin de prédiction
Focus sur le comment
Command and Control
Aversion aux risques
Leader ‘’terrain’’ de la transformationLeader traditionnel

17. Compétences clés
Entrepreneur à la ‘’lean Start-
up’’
Polyvalence et ‘’Learner’’
Communication et collaboration
Méthode Z*
Facilitation d’ateliers
Principes de base d’architecture
des systèmes
Connaissance de frameworks
agiles
Boîte à outils de
modélisation/documentations
formelles et non formelles
Connaissances d’affaires /
Accès à un framework de
référence vertical
SOFT
HARD

18. Rester haut niveau
Rapidement dans le
détail pour valider
Affiner sa vision
En zigzag en continu
Trop haut niveau = on
limite notre capacité
d’agir
Ne pas se noyer dans
les détails!
La méthode Z - un outil indispensable

19. Facteurs clés de succès
Support exécutif
Marge de manoeuvre budgétaire pré-déterminée
Accès à des SME par domaine d’affaires
Choix du ‘’bon’’ client pour commencer
Taille et impact - start small but think big

20. Questions?