Le virage DevOps est un objectif pour un grand nombre d’organisations. En tant que leader, avez-vous la bonne posture pour : * participer à ce changement qui va au-delà de l'installation d'outils? * accompagner et appuyer le changement culturel que DevOps implique? * faire évoluer efficacement l'entreprise dans la bonne direction? Cet atelier présente des concepts, des outils et des références qui vous aideront à assumer un leadership adéquat auprès de vos collaborateurs et de vos partenaires pour forger votre organisation DevOps de demain. Vous aurez ainsi l’occasion d'examiner les réflexes de gestion traditionnelle qui pourraient ralentir votre virage DevOps. Michaël Gicquel Karl Métivier Mariana Vielmas

1. © 2019 CGI inc.
Bienvenue!
Développez votre posture
de leader DevOps
1

2. © 2019 CGI inc. 2
“Remember, leadership is a choice, not
a position.”
―L. David Marquet,
Turn the Ship Around!: A True Story of Turning
Followers into Leaders

3. © 2019 CGI inc.
Vos conférenciers aujourd’hui
Karl Métivier
Coach Agile/DevOps
3
Mariana Vielmas
Coach Agile/DevOps
Michael Gicquel
Coach Agile

4. © 2019 CGI inc.
Quel est votre rôle actuellement?
Répondez sur kahoot.com
4

5. © 2019 CGI inc.
Nos objectifs
• Connaître les concepts de Lean et de la pensée systémique
appliqués au DevOps
• Apprendre à composer stratégiquement des équipes
autonomes
• Offrir plusieurs outils et pistes de solutions au leader DevOps
• Renforcer l'importance de mettre l'humain au centre du virage
DevOps
• Bien cerner les éléments essentiels d'un leadership
transformationnel
5

6. © 2019 CGI inc.
Pourquoi cet atelier?
• Appuyer efficacement le changement
culturel de l’entreprise
• Aller au-delà des outils
• Devenir un acteur clé de ce changement
6

7. © 2019 CGI inc.
Fonctionnement de l’atelier
• Plusieurs modules
• Interactif
• Bonne gestion du temps
• Ouvert aux discussions
7

8. © 2019 CGI inc.
Ordre du jour
8
Introduction – DevOps et Lean
Cartographie de la chaîne de valeur
La peur au travail
Équipes autonomes
Leadership transformationnel
1
4
3
5
2

9. © 2019 CGI inc.
Module 1
Introduction – DevOps et Lean
9

10. © 2019 CGI inc.
Dev
(vitesse)
Ops
(stabilité)
Qu’est-ce que DevOps?
10
Architecture
Affaires Sécurité
Conformité

11. © 2019 CGI inc.
La route vers le DevOps se trace
par l’application des 3 principes ou étapes suivantes
Dev OpsOpsDev1
Pensée systémique
(System Thinking)
Dev OpsDev Ops2
Amplification de la
boucle de rétroaction
(feedback)
DevOpsOpsDev3
Culture
d’expérimentation et
d’apprentissage en
continu
11

12. © 2019 CGI inc.
DevOps se résume avec les piliers suivants :
• Culture
– Collaborer
– Partager
– Expérimenter
• Automatisation
– Tout (tests, versions, déploiements,
environnements, etc.)
– Simplifier
• Lean
– Morceler le travail
– Flot continu
• Mesures
– Valeur du flot
– Télémétrie
• Rétablir
– Livraison à faible risque
– Planifier la résilience
– Environnements propices aux retours arrières
et au déploiement rapide
12

13. © 2019 CGI inc.
Fondations du Lean
13
Cette photo par Auteur inconnu est soumise à la licence CC BY-SA

14. © 2019 CGI inc.
Exemple 1 : efficacité des ressources
Tiré de This is Lean – p. 9
Clinique
médicale
Mammographie
et ultrasons
Cytologie
Clinique
externe
Clinique
externe
Attente
42 jours
Premier
contact
Diagnostic
Attente Attente Attente
14

15. © 2019 CGI inc.
Exemple 2 : efficacité du flux
Tiré de This is Lean – p. 12
Clinique de
dépistage du cancer du sein
2 h
Premier
contact
Diagnostic
15

16. © 2019 CGI inc.
Qu’est-ce qu’on priorise?
Efficacité des ressources Efficacité du flux
16

17. La matrice d’efficacité
Élevé
Élevé
Faible
Faible
Îles efficaces
Efficacité des ressources
Efficacité du
flux
Terres désolées
(Wasteland)
État parfait
(Lean)
Océan efficace
Tiré de This is Lean – p. 9817

18. La variation
Élevé
Élevé
Faible
Faible
Efficacité des ressources
Efficacité du flux
Tiré de This is Lean – p. 10318

19. Stratégie d’opération
Élevé
Élevé
Faible
Faible
Efficacité des ressources
Efficacité du flux
Tiré de This is Lean – p. 124
Prioriser l’efficacité du
flux en premier, puis celle
des ressources suivra
On réalisera notre
stratégie en portant notre
attention sur la gestion
des variations
19

20. © 2019 CGI inc.
Et les outils ?
•On remarque beaucoup d’intérêt pour
s’équiper en outils pour faire le
« DevOps »
•Les outils ne sont que des moyens,
mais pour atteindre quoi ?
20

21. © 2019 CGI inc.
Infrastructure à la demande
Outils
DevOps
Efficience du flux
Lean
Valeur pour le client
21

22. © 2019 CGI inc.
Module 2
Cartographie des chaînes de valeur
22

23. © 2019 CGI inc.
Le chemin du leader DevOps
Lean
• Flux
• Ressource
• Valeur pour le client
• Activité à valeur
ajouté
23

24. © 2019 CGI inc.
L’objectif est de livrer de la valeur
• La valeur est ce que l’on veut!
• Livrer des fonctionnalités
• Économiser du temps ou de l’argent
• Simplifier le travail
• On construit des systèmes d’information
• Faire des choix selon ce qui a du sens
• Travail incrémental
• Mais…
• Quelle quantité de travail l’organisation peut-elle accomplir?
• Le travail est-il aligné sur la stratégie de l’organisation?
24

25. © 2019 CGI inc.
Bassin
d’opportunités
Priorisation
des
opportunités
Concept
global
En attente
de sélection
Concept
détaillé
En attente
d’approbation
Carnet de
produit Analyse
Carnet de
réalisation Réalisation
En attente
d’intégration
En attente
d’acceptation
En attente
de livraison Terminé
Mensuel Trimestriel Mensuel Trimestriel
Lean Business Agility – Klaus Leopold – Lean Kanban North America 2018
Semestriel
Ne perdez jamais la vue systémique
OPSBIZ DEVSTRAT
25

26. © 2019 CGI inc.
Cartographier votre chaîne de valeur
• Comment fait-on pour livrer de la
valeur au client?
• Par quel chemin passe-t-on?
• Dans quels départements?
• Dans quels processus?
• Combien de fois?

27. © 2019 CGI inc.
Pourquoi cartographier?
• Comprendre comment la valeur circule
• Miser sur l’efficience de l’organisation
• Identifier les goulots d’étranglements
• Savoir comment s’améliorer
27

28. © 2019 CGI inc.
Fabrication d’une canette de Coca-Cola
28
Extraction du
minerai
20 min
Concassage
30 min
Métallurgie
2 h
Aplatir au
chaud
1 min
Aplatir au
froid
1 min
Fabriquer
la canette
1 min
Sceller
la canette
1 min
Entreposage
3 jours
Tablette au
magasin
2 h
Acheter par
le client
5 min
Qu’est-ce qui
manque?

29. © 2019 CGI inc.
Fabrication d’une canette de Coca-Cola
• Au total : 319 jours pour réaliser la chaîne de valeur (en incluant le transport)
• Valeur ajoutée : 3 heures
29
3 heures
319 jours
3 heures
319 jours x 24 heures
3 heures
7 656 heures
0,04 %
(taux d’activité)
===

30. © 2019 CGI inc.
1. Le client (interne ou externe) est prêt
à payer pour cette activité
2. Elle est réussie du premier coup
3. Elle transforme d’une certaine manière le
produit ou le service
Une activité à valeur ajoutée
C’est ce que
le client veut!

31. © 2019 CGI inc.
1. Erreurs et reprise du travail
2. Délais et attente
3. Gestion des courriels sans lien avec le
travail
4. Certaines réunions…
Une activité sans valeur ajoutée
Ressemble à
du
gaspillage…

32. © 2019 CGI inc.
Les mesures de chaîne de valeur
• Délai de mise en œuvre / Lead Time (LT)
• Temps de cycle / Process Time (PT)
• Taux d’activité
• % C&A (complet et exact)
• % C&A cumulé
32

33. © 2019 CGI inc.
Lead Time (LT) ou délai de mise en œuvre :
• Temps calculé à partir du moment où le
travail était prêt après l’étape précédente
33

34. © 2019 CGI inc.
Process Time (PT) ou temps de cycle :
• Temps de travail à valeur ajoutée
34

35. © 2019 CGI inc.
Activity Ratio ou taux d’activité (AR) :
• Pourcentage de travail à valeur ajoutée
• Temps de cycle (PT)/délai de mise en
œuvre (LT)
35

36. © 2019 CGI inc.
% C&A complet et exact (Complete & Accurate)
• Pourcentage du travail effectué pouvant
être utilisé à l’étape suivante sans erreur
ni retour arrière
36

37. © 2019 CGI inc.
%C&A Cumulé (Rolled)
• Pourcentage cumulé de toutes les étapes
• %C&A 1 * %C&A 2 * %C&A 3 * %C&A n * 100
• Représente le pourcentage de changements
qui se rendent jusqu’en production sans
retour arrière
• Les autres ont dû retourner en arrière au
moins 1 fois
37

38. © 2019 CGI inc.
Les étapes de cartographie
1. Identifier les étapes
2. Identifier les gens
3. Mesurer chaque étape
4. Poser des questions
5. Identifier les améliorations
38

39. © 2019 CGI inc.
Exercice
Avec les données fournies, cartographier la valeur d’affaires
39

40. © 2019 CGI inc.
Contexte de l’exercice
• Animaweb est une compagnie qui vend des produits pour
animaux de compagnie et qui veut devenir le Amazon pour les
amoureux d’animaux de compagnie
• L’équipe TI semble relativement solide et il y a peu de
problèmes en général
• Cependant, le nouveau directeur TI se questionne :
• Objectif : comprendre ce qui se passe sur le plancher
• Au besoin, revoir la manière de faire actuelle
• Il a demandé à des personnes clés de participer à établir la
chaîne de valeur suivante :
• Ajout d’une nouvelle fonctionnalité au site Web d’Animaweb
40

41. © 2019 CGI inc.
1. Identifier les étapes et les mettre en ordre
41

42. © 2019 CGI inc.
2. Associer les gens aux étapes
42

43. © 2019 CGI inc.
3. Saisir les mesures pour chaque étape et le total
43
DÉVELOPPEMENT
PT : 24 h
LT : 40 h
AR : 60 %
%C&A : 70 %
TOTAL PT :
TOTAL LT :
TOTAL AR :
TOTAL
%C&A cumulé :

44. © 2019 CGI inc.
4. Posez-vous des questions (analyser les résultats)
44

45. © 2019 CGI inc.
5. Identifier des éléments pour améliorer les parties
les moins efficaces
• Trouver au minimum trois initiatives
pour améliorer les maillons de la
chaîne de valeur qui le méritent le
plus (c.-à-d. les moins efficaces)
45

46. © 2019 CGI inc.
Retour sur l’exercice • Votre avis après avoir vu en détail la
chaîne de valeur?
• Quels points semble-t-il pertinent
d’optimiser?
46
Partagez vos
améliorations sur

47. © 2019 CGI inc.
Comment la maximiser?
• La cartographie de la chaîne de valeur est bien
plus qu’un outil de réduction des gaspillages
• C’est aussi un outil pour :
• Transformer sa pensée de leader
• Définir la stratégie
• Prioriser
• S’assurer de la valeur produite pour le client
47

48. © 2019 CGI inc.
En bref
• Viser obtenir une vision globale de toutes les
chaînes de valeur
• Être dirigé par la valeur d’affaires :
• Priorisation
• Carnet de produit
• Architecture
• Amélioration en continu
48

49. © 2019 CGI inc.
Et si on n’en fait pas?
• Risque de corriger le mauvais problème
• On n’engage pas les bonnes personnes
• Les problèmes de flux liés à la structure
organisationnelle ne sont pas identifiés
49

50. © 2019 CGI inc.
Comment le faire chez nous ?
• Prévoir du temps pour la préparation et
convoquer plusieurs rencontres
• Avoir les bonnes personnes et leurs disponibilités
• Avoir une espace dédié pour placer la chaîne de
valeur
• Pour les métriques, on vise une approximation
des mesures plutôt que des exactitudes
• Le but est de sortir avec un aperçu de comment
la valeur circule dans l’organisation
• Penser à le mettre à jour et visible pour tous
50

51. © 2019 CGI inc.
Module 3
Équipes autonomes
51

52. © 2019 CGI inc.
Le chemin du leader DevOps
Lean
• Flux
• Ressource
• Valeur pour le client
• Activité à valeur
ajoutée
Cartographie de la
chaîne de valeur
• Pensée systémique
• Items du flux
• Architecture
• Mesures et KPI
52

53. © 2019 CGI inc.
Qu’est-ce qui cloche ici ?
53
Ref: https://twitter.com/michael_p_stump/status/721007389298663424

54. © 2019 CGI inc.
Dépendance entre les équipes
54
• Plus il y a de dépendances, moins
l'organisation devient agile
• Les dépendances prospèrent en raison de :
• Architecture inutilement complexe
• Manque de compétences
• Conception organisationnelle sous-
optimale

55. © 2019 CGI inc.
Exercice
Revoir l’organisation Animaweb
55
1. Avec les capacités, faire des regroupement pour former
des équipes
2. Faites vos réflexions avec le concept d’équipe produit
3. Nommer les équipes
4. Noter les dépendances entre équipe

56. © 2019 CGI inc.
Autonome / Autogéré / Pluridisciplinaire
• On fait quoi ?
56

57. © 2019 CGI inc.
Quel est le piège avec cette structure?
57
Front End Front End Front End
Back End
Base de
données

58. © 2019 CGI inc.
Quel est le piège avec cette structure?
58
Front End Back End Base de
données
1 jour 2 mois 3 mois
Meilleur scénario: 3 mois
Le scénario le moins favorable
5 mois et 1 jour

59. © 2019 CGI inc.
Quel est le piège avec cette structure?
59
Frontend Frontend Frontend
Backend
Database

60. © 2019 CGI inc.
Pourquoi des équipes autonomes?
60
Allied Consultants Europe (ACE)
Engagement/motivation des employés
Coopération interfonctionnelle
Proximité avec les clients
Flexibilité
Répartition optimale des compétences/ressources
Réduction des coûts/efficacité
63 %
48 %
41 %
37 %
31 %
29 %

61. © 2019 CGI inc.
Les 2 principaux ingrédients
61
• Permet à l’équipe de travailler près de ses
clients et d’expérimenter régulièrement
Autonomie dans la
stratégie de
produits
• Permet aux équipes de livrer la valeur
d'affaires en continu et de façon soutenue
Autonomie dans
les décisions
d’architecture

62. © 2019 CGI inc. 62
« Une équipe n'est pas un groupe de
personnes qui travaillent ensemble.
Une équipe est un groupe de personnes qui
se font confiance. »
Simon Sinek

63. © 2019 CGI inc.
Module 4
La peur au travail
63

64. © 2019 CGI inc.
Le chemin du leader DevOps
Lean
• Flux
• Ressource
• Valeur pour le client
• Activité à valeur
ajoutée
Cartographie de la
chaîne de valeur
• Pensée systémique
• Items du flux
• Architecture
• Mesures et KPI
Équipe
• Dépendances
• Organisation et mode
Produit
• Autonome
• AutoSélection
• OKR
64

65. © 2019 CGI inc.
Important pour les transformations agiles
La peur au travail peut devenir l’un des plus
grands obstacles lors d’une adoption agile
65
Seriez-vous
capable de
vaincre cette
peur ou
s’étendra-t-elle?
https://www.thegamecrafter.com/games/fear-in-the-workplace

66. © 2019 CGI inc.
Indispensable au DevOps?
Dev OpsOpsDev1
Pensée systémique
(System Thinking)
Dev OpsDev Ops2
Amplification de la
boucle de rétroaction
(feedback)
DevOpsOpsDev3
Culture
d’expérimentation et
d’apprentissage en
continu
Hmm.
66

67. © 2019 CGI inc.
Les conséquences de la peur au travail
• Paralyse le flot d’information
• Détourne le cerveau
• Résolution de problèmes
• Motivation/engagement
• Concentration
• Réaction émotionnelle
• Bloque l’innovation
• Fait fuir le talent
67
Fuir, lutter
ou figer

68. © 2019 CGI inc. 68
« Dans une organisation sans peur, les gens
peuvent prendre la parole, proposer des
idées et poser des questions sans craindre
d'être punis ou embarrassés. »
Sécurité psychologique?
« La sécurité psychologique existe
lorsque vous n'avez pas peur d'être
vous-même. »
Joshua Kerievsky et Heidi Helfand
Amy C. Edmundson 2002

69. © 2019 CGI inc.
Être un scientifique de la peur
69

70. © 2019 CGI inc.
Module 5
Leader transformationnel
70

71. © 2019 CGI inc.
Le chemin du leader DevOps
Lean
• Flux
• Ressource
• Valeur pour le client
• Activité à valeur
ajoutée
Cartographie de la
chaîne de valeur
• Pensée systémique
• Items du flux
• Architecture
• Mesures et KPI
Équipe
• Dépendances
• Autonome
• Organisation et mode
Produit
• AutoSélection
• OKR
Sécurité
Psychologique
• AutoSélection
• Innovation
• Expérimentation
71

72. © 2019 CGI inc.
De quoi parle-t-on?
Le leadership transformationnel est une théorie
qui évolue depuis plusieurs années et pourtant,
elle est peu connue.*
Ce type de leadership facilite la réussite des
changements et contribue à l’émergence de
nouveaux comportements.
72
*Burns (1978), Bass (1985)

73. © 2019 CGI inc.
Pourquoi est-ce important?
73
Meilleurs résultats d’affaires
Meilleure prédictibilité de la performance
organisationnelle et équipes plus performantes
Meilleure culture et climat de travail amélioré

74. © 2019 CGI inc.
Une clé du succès… parfois cachée
74
Technologie ou produitInfluence d’un leader transformationnel

75. © 2019 CGI inc.
Exercice
Découvrez les dimensions d’un leader transformationnel
Pensez à quelqu’un que vous admirez comme leader
75
Écrivez 1 caractéristique sur

76. © 2019 CGI inc.
Transformationnel vs autres types de leadership
76
Transformationnel
• Proactif
• Culture
• Valeurs
• Intérêts du
groupe
Transactionnel
• Statu quo
• Récompenses et
punitions
• Intérêts
individuels
Laissez-faire
• Peu de guides
• Liberté totale pour la
prise de décisions

77. © 2019 CGI inc.
Dimensions d’un leader transformationnel
77
Vision
Stimulation
intellectuelle
Communication
inspirante
Soutien
Reconnaissance

78. © 2019 CGI inc.
Vision
Stimulation
intellectuelle
Communication
inspirante
Support
Reconnaissance
Dimensions d’un leader transformationnel
78
• Comprend l’orientation de l'organisation
et de l’équipe
• A une idée claire d’où l'équipe devrait
être dans 5 ans
Vision

79. © 2019 CGI inc.
Vision
Stimulation
intellectuelle
Communication
inspirante
Support
Reconnaissance
Dimensions d’un leader transformationnel
79
• Amène l’équipe à penser à de nouvelles
façons de résoudre de vieux problèmes
• Met au défi le statu quo de l’équipe
• Amène l’équipe à se poser constamment
de nouvelles questions
Stimulation intellectuelle

80. © 2019 CGI inc.
Vision
Stimulation
intellectuelle
Communication
inspirante
Support
Reconnaissance
Dimensions d’un leader transformationnel
80
• Inspire la fierté de faire partie de l'équipe
• Dit des choses positives sur l'équipe
• Inspire la passion et la motivation
• Encourage les gens à voir que le
changement apporte de nouvelles
opportunités
Communication inspirante

81. © 2019 CGI inc.
Vision
Stimulation
intellectuelle
Communication
inspirante
Support
Reconnaissance
Dimensions d’un leader transformationnel
81
• Considère les sentiments personnels
des autres avant d'agir
• Est attentif aux besoins personnels des
autres
• Se soucie des intérêts des personnes
Soutien

82. © 2019 CGI inc.
Vision
Stimulation
intellectuelle
Communication
inspirante
Support
Reconnaissance
Dimensions d’un leader transformationnel
82
• Félicite l'équipe quand son travail est
supérieur à la moyenne
• Reconnaît l'amélioration de la qualité du
travail
• Complimente personnellement le travail
exceptionnel des membres de l’équipe
Reconnaissance

83. © 2019 CGI inc.
Exercice
Selon vous, à quelle dimension appartiennent les activités
suivantes?
83
Travaillez en équipe!

84. © 2019 CGI inc.
Placez chaque activité/situation sur la bonne
dimension
84
Vision
Stimulation
intellectuelle
Communication
inspirante
Reconnaissance Soutien
Ne correspond pas à une dimension du leadership transformationnel

85. © 2019 CGI inc.
Retour sur l’exercice
• Est-ce que des conversations vous ont
surpris?
• Est-ce qu’il était facile de classer
toutes les activités?
• Est-ce important de toutes les classer?
85

86. © 2019 CGI inc.
Conclusion
86

87. © 2019 CGI inc.
La route vers le DevOps se trace
par l’application des 3 principes ou étapes suivantes
Dev OpsOpsDev1
Pensée systémique
(System Thinking)
Dev OpsDev Ops2
Amplification de la
boucle de rétroaction
(feedback)
DevOpsOpsDev3
Culture
d’expérimentation et
d’apprentissage en
continu
87

88. © 2019 CGI inc.
Rapport DevOps 2019
88

89. © 2019 CGI inc.
Le chemin du leader DevOps
Lean
• Flux
• Ressource
• Valeur pour le client
• Activité à valeur
ajoutés
Cartographie de la
chaîne de valeur
• Pensée systémique
• Items du flux
• Architecture
• Mesures et KPI
Équipe
• Dépendances
• Autonome
• Organisation et mode
Produit
• AutoSélection
• OKR
Sécurité
Psychologique
• AutoSélection
• Innovation
• Expérimentation
89

90. © 2019 CGI inc.
Décider d’être un leader transformationnel
n’est pas suffisant pour le devenir!
• Lâcher prise sur certains contrôles
• Changer nos manières de :
• Agir
• Travailler
• Se mesurer
• Penser (modèle mental)
• Embrasser l'apprentissage en continu
• Bref, se transformer!
90

91. © 2019 CGI inc.
Vos objectifs en tant que Leader DevOps
Instaurer l’amélioration continue
Viser le meilleur gain en premier pour
l’efficacité du flux
Ne pas oublie le côté affaires et stratégique
Utiliser et introduire les outils au bon
moment
Propager les notions de DevOps à toute
l’organisation
91

92. © 2019 CGI inc.
DevOps et Lean
92

93. © 2019 CGI inc.
Chaîne de valeur
93

94. © 2019 CGI inc.
Leader transformationnel
94

95. © 2019 CGI inc.
Références
• Ron Westrum, “The study of Information Flow: a Personal Journey”
• The Fear and Vulnerability Retrospective, https://www.frontrowagile.com/blog/posts/109-the-
fear-and-vulnerability-retrospective
• http://100dayswithoutfear.com/
• Modern Agile
• Management 3.0
• https://web.devopstopologies.com/
95