Comment maximiser la valeur d’affaires de vos investissements dans une organisation qui est l'incarnation même de la gestion financière? Comment Desjardins, la plus grande institution financière au Québec, a su prendre le virage vers la valeur? Comment aligner le développement d’une escouade avec la stratégie corporative en lien avec les indicateurs de performance du Mouvement? Comment mettre en place un système d'aide à la décision pour faire les bons choix qui vont maximiser la valeur d’affaires? Si vous voulez savoir, venez nous voir! Pierre-Luc Gagnon José Sénéchal Frédéric Dumouchel

1. Finance moi ça…
pis j’va en créer d’la valeur!
Maximiser la valeur d’affaires
de vos investissements
Novembre 2020

2. Vos conférenciers aujourd’hui

3. « Si on veut obtenir quelque
chose que l’on n’a jamais eu,
il faut tenter quelque chose
qu’on n’a jamais fait. »
PÉRICLÈS
3

4. 3
2
Section du document
Le contexte Desjardins La mise en place d’un système
basé sur la valeur
❑ Les étapes de mise en œuvre
❑ Comment estimer la valeur
❑ Priorisation par la valeur
Une application pratique
❑ Objectifs et initiatives
❑ La valeur sous tous ses angles
❑ Dialogue de performance
❑ Les avantages et les défis
4
❑ L’écosystème agile du Mouvement Desjardins
❑ Le concept de valeur
❑ Le PBS* et le lien avec la stratégie
1
* Product Breakdown Structure

5. Contexte

6. Les différentes transformations du Mouvement convergent vers un nouveau
dialogue axé sur la valeur ajoutée
6
Les portefeuilles de projets tendent à s’hybrider avec une
croissance des projets pilotés en agile.
Cascade Agile BizDevOps
Basé sur
les coûts et
délais
Actuel
Basé sur
la valeur
livrée
Cible
Évolution du dialogue de
performance
Obligation de moyen
Arrimée sur la stratégie
Mesurée par un ACB*
Obligation de résultat
Arrimée sur la stratégie
Mesurée par les ICP*
Le financement des initiatives se fait via des
engagements financiers (mode projet). Une approche
itérative aux trois (3) ans a été élaborée pour transiter vers un
mode produit avec un financement en continu.
L’évolution du « mindset » agile avec un budget et une
capacité fixe transforme la gouvernance. Un nouveau dialogue de
performance qui repose sur la valeur est incontournable.
3
* Analyse Coûts / Bénéfices
Indicateur Clé de Performance
1
2
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique

7. DÉFINITION DE
LA PORTÉE
Définis l’état futur, ce
qui changera dans un
horizon de 3 ans dans
un PBS*.
DÉCOMPOSITION
DANS UN
ROADMAP
Répartis le PBS dans
une feuille de route sur
3 ans selon la capacité.
APPROBATION
FINANCIÈRE
GLOBALE
Engagement financier pour
l’ensemble avec un budget
fixe et une valeur prévue.
REDDITION
VALEUR LIVRÉE
Reddition sur la valeur
livrée et la progression de
la valeur réalisée.
Mise en place d’un dialogue de performance basé sur la valeur d’affaires
$
DIALOGUE DE
PERFORMANCE
Ajuste la feuille de route
pour maximiser la valeur.
Quoi?
Par quelles initiatives?
Quand?
Combien?
Où sommes-
nous?
Quelle
rétroaction?
7
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
* Product Breakdown Structure

8. 8
Qu’est-ce que la valeur?
La valeur perçue correspond à la valeur que revêt un produit ou service dans
l'esprit du consommateur.
Qu’est-ce qui contribue à la valeur ?
Valeur
L’utilité qu’il
apporte au client
L’image que le client se fait du
produit ou de l’institution
L’expérience de
consommation
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique

9. 9
Le cycle de vie de la valeur
SPRINT 1 à nDémarrage Post-implémentation
VALEUR PRÉVUE
Valeur envisagée que revêt le produit ou service
pour l’utilisateur final mesurée en points de valeur
d’affaires (PVA).
VALEUR LIVRÉE
Valeur consommable par l’utilisateur final
mesurée en pourcentage (%) de livraison de
PVA.
VALEUR RÉALISÉE
Valeur consommée par l’utilisateur final et
mesurée par des Indicateurs Clés de
Performance (ICP).
Valeur
21
3
Valeur prévue Valeur livrée
Valeur réalisée
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
1 2 3

10. 10
La notion de valeur est surtout importante pour comparer entre eux les éléments,
d’où le concept de points de valeur qui devient une base comparative
Le Product Breakdown Structure (PBS) permet de décomposer le périmètre en initiatives puis en épopée et représente la portée
« time boxé » pour l’engagement financier.
La valeur prévue accorde une pondération de valeur d’affaires aux initiatives et épopée selon le cas en les comparant entre elles.
Les points de valeurs d’affaires serviront justement d’intrant pour créer et prioriser la feuille de route, et par la suite le carnet de produit.
PBS avec valeur prévue
Hypothèse
Valeur
livrée
Valeur
Valeur
prévue
Valeur livrée
Valeur réalisée
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
1 250 2 500 750 1 500 250
35 550
…
600
650
1000
750
750
400
350
250500
700
300

11. 11
La notion de valeur livrée
La valeur livrée représente le ratio de la valeur consommable par l’utilisateur final par rapport à la valeur totale prévue. (%)
La valeur livrée est comparée à la valeur prévue.
Celle-ci est mesurable à l’aide d’un système de score en point de valeur livrée (PVL)
PBS avec valeur livrée
Valeur
Valeur
livrée
Valeur réalisée
Valeur prévue
1 250 2 500 750 1 500 250
35 550
… 
600
650
1000
750
750
400
350
250500
700
300


 


1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique

12. 12
La notion de valeur réalisée
La valeur réalisée représente la valeur consommée par l’utilisateur final.
La valeur réalisée est comparée avec la valeur livrée des ICP.
Celle-ci est mesurable à l’aide d’un système du système de performance.
Objectif avec valeur livrée
Valeur
Valeur
réalisée
Valeur prévue
Valeur livrée
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique

13. Stratégies
13
Niveau
Orientations1a Objectifs (ICP)1bN -1
1-3 ICP / orientation
2a Objectifs (ICP)
2bN -2
1-3 ICP / stratégie
Initiatives stratégiques3a Objectifs (ICP)3bN -3
1-3 ICP / initiative stratégique
Ambition/Raison d’être/Cible culturelle
Aspirations
N - 0
avec 1 responsable / stratégie
avec 1 responsable / initiative
avec 1 responsable / orientation
* Durée recommandée
Objectifs (ICP)4b
1-3 ICP / périmètre
Engagementfinancier
Périmètre4a
Initiatives5
Épopées6
Récits7
* 1 à 3 ans
* 1 à 3 trimestres
* 1 à 3 mois
* 1 à 3 jours
Projet JIRA
« Que faites-vous monsieur? »
« Je casse des pierres »
« Et vous, que faites-vous? »
« Moi, je bâtis une cathédrale! »
Charles Péguy
Projet
PBS
Granularité proposée préliminaire
Product Breakdown
Structure
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique

14. La mise en place
d’un système basé
sur la valeur

15. 15
Définir en lien avec la stratégie 3 à 5
principaux objectifs d’affaires au niveau
périmètre (idéalement SMART)
Identifier 2 à 3 critères de
succès pour chaque objectif
Pour chaque critère, identifier un ICP
(Indicateur Clé de Performance)
Optionnel
ICP
Critères de
succès
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique

16. Initiatives
16
Définir les initiatives pour
l’atteinte des objectifs en
vue de créer le PBS
Périmètre
Une fois notre PBS créé,
simplement relier les
initiatives en fonction de
leur contribution aux
objectifs
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique

17. Estimer la complexité relative
des initiatives avec les experts
technologiques en Point
d’Initiative**
Estimer la valeur relative des
initiatives avec les experts du
domaine d’affaires en Point de
Valeur d’Affaires*
Initiatives
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
(PVA échelle: Fibonacci * 100)
(PI échelle: Fibonacci * 10)

18. Appliquer le ratio d’aide à la
décision sur les initiatives
Prioriser le carnet de produit/projet/programme
en fonction du ratio et des autres contraintes
(ex. capacité/vélocité)
PVA = Points de Valeur d’Affaires
PI = Points d’effort d’Initiative
I
PVA/PI
Initiative
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique

19. Une application
pratique

20. Des objectifs et des ICP qui découlent des initiatives stratégiques
20
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
Objectif #2
Diminution des coûts opérationnels de…
Objectif #3 - Diminution des appels
Réduction du nombre d’appels pour effectuer des
transactions
Cible 30 %
Cible 100 M$
Objectif #1
Augmentation du pourcentage de…
Cible 3,5M
Actuel 10 %
Actuel 160 M$
Actuel 4,1M
Initiatives stratégiques Objectifs (ICP)
1-3 ICP / initiative stratégiqueavec 1 responsable / initiative
Accroître l’autonomie
des membres

21. Définir les initiatives pour l’atteinte des objectifs et définir la valeur prévue
21
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
…
600
650
1000
750
750
400 500
300
PBS avec valeur prévue
1 250 2 500 750 1 500 250
35 550
Objectif #2
Diminution des coûts opérationnels de…
Objectif #3
Réduction du nombre d’appels pour effectuer des
transactions
Cible 30 %
Cible 100 M$
Objectif #1
Augmentation du pourcentage de…
Cible 3,5M
Actuel 10 %
Actuel 160 M$
Actuel 4,1M
Bloquer / Débloquer ma carte700
Remplacer ma carte600
Annulation paiement facture350
Commander mes chèques250
Initiatives objectifs #3
Valeur prévue objectif #3 en PVA1 900
350 700
250

22. Valeur livrée pour l’objectif #3
22
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
…
600
650
1000
750
750
400
350
250500
700
300
PBS avec valeur livrée
1 250 2 500 750 1 500 250
35 550



 





700
600
350
250
Initiatives objectifs #3
Valeur livrée objectif #3 en PVA1 550



𝑃𝑐𝑡 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒 =
σ 𝑃𝑡𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒
σ 𝑃𝑡𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑝𝑟é𝑣𝑢𝑒
Bloquer / Débloquer ma carte
Remplacer ma carte
Annulation paiement facture
Commander mes chèques
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒 𝟖𝟐 % =
1 550
1 900

23. Valeur livrée vs valeur réalisée pour l’objectif #3
23
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
…
600
650
1000
750
750
400
350
250500
700
300
PBS avec valeur livrée
1 250 2 500 750 1 500 250
35 550



 





Valeur prévue Valeur livrée Valeur réalisée
3,5 M d’appel 3,6 M d’appel 3,8 M d’appel
Réduction de 600 K appel
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒 𝐼𝐶𝑃 = 4,1𝑀 + (−600 𝐾 × 82%)
Cible Estimé Réel

24. 24
Un aperçu sur un nouveau dialogue de performance avec une analyse dans le
temps sur un objectif
1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4
4,1
4,2
T1 T2 T3 T4
Suivi du nombre d’appel
(en Millions)
Valeur prévue Valeur livrée Valeur réalisée
L’analyse de la valeur réalisée vs la valeur livrée nous démontre qu’il y a
un décalage d’un trimestre.
La valeur réalisée entre T2 et T3 semble prometteuse pour la suite.
La valeur livrée vs la valeur prévue nous informe un retard important de
livraison en T3 mais qui tend à se résorber en T4.
La valeur prévue était peut-être basée sur un scénario trop optimiste ici et
le point de départ n’était pas le bon selon la valeur réalisée.
600 350
250
700 

T1 T2 T3 T4 Backlog
37% 37% 82%
Valeur
prévue
Valeur
livrée
Valeur
réalisée
600
350 250
700
T1 T2 T3 T4 Backlog
Objectif #3
Réduction du nombre d’appels pour effectuer des
transactions

25. Conclusion
Comment est-ce qu’on mesure cela en projet ?
Est-ce que ce serait cela, la création de valeur ?

26. 26
En conclusion
Selon nous, les avantages et les défis

27. 27
« Le prix, c’est ce que l’on paie, la
valeur c’est ce que l’on reçoit. »
WARREN BUFFETT