Le document traite du dilemme de l'innovateur, où les entreprises matures ont du mal à innover en raison de la tension entre défendre leur activité historique et parier sur des innovations disruptives. Il présente le cadre des 'trois horizons de croissance' de McKinsey comme une solution pour gérer le portefeuille d'innovation et maintenir la croissance. Enfin, il souligne l'importance d'investir dans des produits futurs tout en gardant une performance solide dans le présent.

1. La réponse de SAFe
au dilemme de l’innovateur
Par Renaud CHEVALIER
20 au 22 septembre 2021

2. Remerciements sponsors
20 au 22 septembre 2021

3. 3
Pitch
Connaissez-vous « The innovator’s dilemma » de Clayton Christensen?
Un concept qui explique pourquoi il est difficile pour une entreprise mature de
répondre à une rupture, l’entreprise étant partagée entre deux choix perdants :
défendre son activité historique (au risque de compromettre son avenir en passant à
côté de la rupture) ou parier sur la rupture (au risque de compromettre son activité
historique).
Résultat : la défense de l’activité historique sera toujours le choix par défaut!
L’innovation faisant place à l'inertie, la croissance déclinera au fur et à mesure.
SAFe répond à ce dilemme en s’appuyant sur « The Three Horizons of Growth
framework » de Steve Coley (McKinsey).
Pourtant, d’après l’état des lieux du SAFe LPM publié par Michel Levaslot en avril
2021, l’investissement par horizon est la pratique la moins implémentée en France.
En pleine accélération des transformations numériques, cette session vous aidera à
créer un moteur de croissance fiable.
Venez voir comment gérer un portefeuille d’innovation avec l’investissement par
horizon de SAFe, sans doute « LE » chaînon manquant dans la gestion budgétaire
de l’entreprise.

4. “SAFe préconise le modèle d'horizons budgétaires de
McKinsey.
Dans la pratique, cette notion d’horizon n’est utilisée que
par 18% des entreprises.”
Michel LEVASLOT, Etat des lieux du SAFe LPM en France, 04/2021
4

5. 5
Agenda
1. Le “Dilemme de l’innovateur”, c’est quoi ?
2. Comment éviter le cas Kodak ?
3. Comment maintenir la croissance ?
4. Quel est le rapport avec SAFe ?
5. Comment gérer un budget par horizon ?
6. Existe-t-il un nombre d’or ?

6. Le “Dilemme de l’innovateur”,
c’est quoi ?

7. Les entreprises matures qui tentent
d’entrer dans de nouveaux business
échouent 9 fois sur 10.
Le « Dilemme de l’innovateur » est un
concept qui décrit comment des
entreprises leaders, parfaitement bien
gérées, échouent à innover et perdent
progressivement leur position sur un
marché.
7

8. Les deux choix perdants du “Dilemme de l’innovateur”
8
Choix n°1:
Défendre son activité historique,
au risque de compromettre son avenir
en passant à côté de la rupture
Choix n°2:
Parier sur la rupture,
au risque de compromettre son activité
historique
Résultat :
la défense de l’activité historique sera toujours le choix par défaut!
L’innovation faisant place à l'inertie, la croissance déclinera au fur et à mesure.

9. C’est le “failure network”,
un scenario bien connu des entreprises comme Kodak
9
Etape 1 : Innovation disruptive
Une nouvelle techno permet d’inventer un prototype
potentiellement innovant dans un coin d’une grande
entreprise
Etape 3 : « Vache à lait »
L’entreprise renforce ses investissements dans les
produits « vache à lait »
Etape 5 : « Crossing the Chasm »
Le produit atteint son « Product Market Fit » après une période
plus ou moins longue de « Test & Learn »
Etape 2 : Test du marché
Le marketing teste le marché auprès de ses clients, le
produit est invalidé
Etape 4 : Nouveaux acteurs
De nouvelles entreprises apparaissent (souvent d’anciens
employés), l’idée est reprise
Etape 6 : « Tipping point »
Le marché bascule rapidement, la grande entreprise est prise
au dépourvue…

10. SUSTAINING
INNOVATION
SATISFIES
CUSTUMERS’
CURRENT
NEEDS
10
DISRUPTIVE
INNOVATION
TRY TO MEET
CUSTUMERS’
FUTURE
NEEDS
≠

11. Comment éviter
le cas Kodak ?

12. Innovators*
2,5%
Market
share
%
Early
adopters*
13,5%
Early majority*
34%
Late majority*
34%
Laggards*
16%
Comment sortir du “failure network”?
Comprendre le cycle de vie produit et la courbe d'adoption technologique
12
Le “Product lifecycle” La “Technology adoption curve“
Introduction Growth Maturity Decline
Sales
Time*
*Le temps passé dans chaque étape n’est pas linéaire et diffère au cas par cas
Ref : Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers, The Free Press, 2003
Ref : Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers, Geoffrey Moore, Harper Business, 2006.
« Crossing
the CHASM »

13. Si les nouvelles technologies et les produits suivent une courbe en “S”,
la croissance de l’entreprise s’arrêtera un jour!
13
Beaucoup
d’investissements,
peu de progrès
Croissance
accélérée
Revenus
Temps*
Valeur
WHAT’S
NEXT ?
*Le temps passé dans chaque étape n’est pas linéaire et diffère au cas par cas

14. Comment maintenir
la croissance ?

15. Afin de maintenir la croissance de l’entreprise,
il est important d’investir maintenant dans les produits de demain
15
Temps
Valeur
Vous-êtes ici
Avoir aujourd’hui
des produits déjà en croissance,
afin d’assurer les
revenus dans un deuxième temps
Essayer aujourd’hui
de nouvelles technos,
afin d’assurer les
revenus dans un troisième temps

16. “The Three Horizons of Growth framework” de Mc Kinsey,
un cadre d’entreprise pour créer un moteur de croissance fiable
16
Horizon 1
Extend and defend core businesses
Horizon 2
Build emerging businesses
Horizon 3
Create viable options
Temps (années)
Valeur
Gérer les investissements dans la croissance
sans négliger la performance dans le présent
Ref : The Alchemy of Growth, Mehrdad Baghai, Stephen Coley, and David White, New York: Perseus Publishing, 1999
Ref : Enduring Ideas: The three horizons of growth, Steve Coley, McKinsey, 2009, https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-
insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth#

17. “The Three Horizons of Growth framework” de Mc Kinsey,
les caractéristiques de chaque horizon
17
H1 H2 H3
Horizon de temps 0 à 3 ans 3 à 5 ans 5 à 12 ans
Profit Superior execution Positional advantage Insight and foresight
Profils de manageur Experienced business managers Business builders Champions, visionary people
Indicateurs
Return On Invested Capital (ROIC)
• Profit
• ROI
• Cash flow
Net Present Value (NPV)
• Revenue
• Net present value
Option value
• Milestone based
• Market-oriented
Capacités Fully assembled capability platform Capabilities being acquired or developed Capability requirements may be unclear

18. Quel est le rapport
avec SAFe ?

19. SAFe utilise le framework de Mc Kinsey comme “guardrail”
afin d’éviter les sorties de route budgétaire
19
L’investissement par horizon
sur le poster SAFe
L’investissement par horizon
dans les compétences pour développer sa Business Agility
© Scaled Agile, Inc.

20. Focus
Wide ranging and
exploratory
Next generation
horizon 1 products
Sell and enhance current
offering
Decommission
ROI Period 3+ years 1-2 years Current year
SAFe s’appuie sur le framework de Mc Kinsey
en préconisant de guider les investissements par horizon de temps
20
Horizon 3 Horizon 2 Horizon 1 Horizon 0
Investing Extracting Retiring
Evaluating Emerging
Decommissio
n
Decommissio
n
© Scaled Agile, Inc.

21. L’investissement par horizon de SAFe,
une representation plus intuitive qui suit les courbes d’adoption
21
Horizon 3 Horizon 2 Horizon 1 Horizon 0
Decommission
Decommission
« Crossing
the CHASM »
Innovators
2,5%
Early
adopters
13,5%
Early majority
34%
Late majority
34%
Laggards
16%

22. Comment gérer un budget
par horizon ?

23. L’investissement par horizon, comment ça marche?
23
Etape 1 : répartir les solutions par horizon Etape 2 : définir le budget du portfolio SAFe
Etape 3 : répartir le budget du portolio par horizon Etape 4 : répartir le budget par solution par value stream
Horizon 3 Horizon 2 Horizon 1 Horizon 0 Horizon 3 Horizon 2 Horizon 1 Horizon 0
Development Value Stream 1
Development Value Stream 2
Horizon 3 Horizon 2 Horizon 1 Horizon 0 Budget du
portfolio SAFe
(network)
© Scaled Agile, Inc.

24. Résultat : une reflexion éclairée par solution, alignée sur la stratégie de
l’entreprise, équilibrant rentabilité et croissance en identifiant les failles
actuelles
24
Horizon 3 Horizon 2 Horizon 1 Horizon 0
Investing Extracting Retiring
Evaluating Emerging
Decommission
Decommission
© Scaled Agile, Inc.

25. Existe-t-il un nombre d’or ?

26. Existe-t-il un nombre d’or ?
Soyez clair sur votre ambition d'innovation
26
Ref : Managing Your Innovation Portfolio, Bansi Nagji and Geoff Tuff, HBR, 2012, https://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio
3 facteurs à considérer
:
• Secteur
• Position concurrentielle
• Stade de développement

27. Take Away

28. 28
Take Away : créez un moteur de
croissance fiable avec l’investissement par
horizon
1. Pensez produit et non projet
2. L’Innovation incrémentale est différente de l‘Innovation disruptive
3. Gérez les 3 horizons simultanément
4. Les 3 horizons nécessitent des profils et des indicateurs différents
5. H3 est souvent séparée financièrement, organisationnellement et
physiquement de l’entreprise
6. Il n’y a pas de nombre d’or, soyez clair sur votre niveau d’ambition
et répartissez votre budget par horizon

29. 29
thank you