Softchoice, chef de file nord-américain en solutions et services impartis informatiques, a sondé 250 responsables des TI et 1 000 employés d’autres services travaillant à temps plein aux États-Unis et au Canada pour déterminer combien d’entreprises adoptent effectivement les processus, la culture et la technologie et le leadership adéquats pour favoriser l’innovation.

1. Favoriser
l’innovation :
les actes en disent plus long
que les mots à la mode
Étude
Hiver 2017

2. 2 @softchoice SoftchoiceCommuniquez avec nous dès aujourd’hui. 1-800-268-7638 | www.softchoice.com
Introduction
Que signifie le mot innovation pour vous? Est-ce un autre de ces mots à la mode utilisés par les entreprises, comme synergie
ou notoriété, qui vous fait grincer des dents? Ou est-ce que le simple fait de parler d’innovation éveille votre imagination, votre
créativité et votre envie de donner vie à de grandes idées ou de mettre en marché de nouveaux produits dont vos clients
ignorent encore qu’ils ont besoin, mais dont ils ne pourront bientôt plus se passer?
Il est vrai que le mot innovation est trop utilisé et parfois mal utilisé. La véritable innovation naît au plus profond de chaque
entrepreneur, visionnaire et pionnier qui prend un risque et voit le fruit de son audace réussir au delà de ses espérances les
plus folles.
Depuis quelques années, les chefs d’entreprise considèrent l’innovation comme une marque de compétitivité et de réussite. Les
indicateurs habituels, comme les recettes et le taux de rétention du personnel, comptent toujours, évidemment, mais l’innovation
devient un autre point de référence à la mode. Même certaines des plus prestigieuses écoles de commerce dans le monde
adoptent cette tendance, en proposant des diplômes et des cursus qui renforcent les capacités novatrices de leurs étudiants.
L’innovation peut signifier bien des choses d’une entreprise à l’autre, mais dans tous les cas elle doit être clairement définie et
pouvoir être mesurée. Il n’y a pas une seule et unique marche à suivre pour favoriser l’innovation, mais nous savons que certains
éléments sont nécessaires à sa réussite, comme le leadership, la culture, les processus et la technologie.
Comment votre entreprise se compare-t-elle à ses pairs en Amérique du Nord pour ce qui est
de favoriser l’innovation?
Méthode de recherche : Softchoice, chef de file nord-américain en solutions et services impartis informatiques, a sondé
250 responsables des TI et 1 000 employés d’autres services travaillant à temps plein aux États-Unis et au Canada pour
déterminer combien d’entreprises adoptent effectivement les processus, la culture et la technologie et le leadership adéquats
pour favoriser l’innovation.
Voici les résultats de cette étude originale :
• Au total, 37 % des employés sont profondément convaincus que leur entreprise est très novatrice. Ils sont 49 % à penser que
leur entreprise est « quelque peu novatrice » et qu’elle pourrait s’améliorer dans ce domaine.
• La plupart des entreprises ont posé les bases de l’innovation dans le cadre de leurs processus : Les employés estiment à 61 %
qu’ils ont une définition claire de ce que l’innovation signifie pour leur entreprise et 75 % d’entre eux disposent de données
pour le mesurer.
• Sur le plan du leadership et de la culture, la plupart des entreprises peuvent s’améliorer : seuls 25 % des employés déclarent
avoir été incités à remettre en question le statu quo et 20 % d’entre eux seulement disent que leur employeur est tout à fait
prêt à prendre des risques.
• Concernant la technologie, les responsables des TI et les employés d’autres services de l’entreprise ne voient pas toujours
l’innovation de la même manière : Les responsables des TI croient à 93 % que l’infrastructure et les plateformes informatiques
de leur entreprise répondent aux besoins de leur entreprise en matière d’innovation, tandis que 76 % des employés d’autres
services souhaitent que leur entreprise investisse davantage dans la technologie pour appuyer l’innovation.

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Politiques et processus : les piliers de l’innovation
Concernant l’entreprise dans son ensemble, la plupart des employés (86 %) pensent que leurs employeurs sont novateurs, dans
une certaine mesure. Mais le sont-ils vraiment? Seuls 37 % des employés sont profondément convaincus que leur entreprise est
« très novatrice », tandis que près de la moitié des employés (49 %) pensent que leur entreprise est seulement « quelque peu
novatrice » et qu’elle pourrait s’améliorer dans ce domaine.
Certaines données montrent que la plupart des entreprises ont mis en place des éléments indispensables pour soutenir l’innovation.
Pour appuyer l’innovation, il faut absolument établir une définition claire de ce que l’innovation signifie pour l’entreprise. Les
nouveaux processus, produits ou services ne peuvent pas être considérés comme novateurs simplement parce qu’ils sont
nouveaux. Ce qui semble novateur pour une entreprise de fabrication ne l’est pas nécessairement pour un cabinet juridique ou
une chaîne d’épiceries. De plus, une fois que l’entreprise a clairement défini ce que signifie l’innovation, pour elle, elle doit aussi
être capable de la mesurer.
Les employés sont 61 % à avoir indiqué qu’ils disposaient d’une définition claire, à l’interne, de ce que signifiait l’innovation pour
leur entreprise et 75 % d’entre eux ont indiqué qu’ils disposaient de chiffres attestant les progrès réalisés par leur entreprise en
matière d’innovation.
Autre élément favorable à l’innovation : les entreprises doivent avoir mis en place des processus internes solides qui favorisent
la naissance d’idées nouvelles dans toute l’entreprise et qui permettent la formation d’équipes interfonctionnelles pour que les
employés mettent leurs idées en commun et appliquent rapidement les meilleures d’entre elles.
Les entreprises sont 69 % à disposer d’un processus clair pour repérer et appliquer les idées de leurs employés et pour gérer les
systèmes et les pratiques courantes qui nuisent à l’innovation. Les employés sont presque aussi nombreux (68 %) à déclarer que
leurs entreprises ont clairement défini des façons de mettre en commun les idées de leurs équipes et de collaborer pour créer
de nouveaux processus, produits et services.
61 %
Ont établi une définition
claire de ce qu’est
l’« innovation »
69 %
Ont mis en place un
processus pour repérer
les bonnes idées
des employés
75 %
Disposent de chiffres
pour mesurer
l’innovation
68 %
Permettent à des équipes
interfonctionnelles de
mettre en commun leurs
idées novatrices
Entreprises nord-américaines

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Leadership : place à l’amélioration pour favoriser la culture de l’innovation
Quand on leur demande de ne plus considérer l’entreprise dans son ensemble, mais de réfléchir à ce qui pourrait individuellement
favoriser l’innovation, les employés déclarent qu’ils pourraient être davantage incités à exploiter leur potentiel.
C’est une chose d’établir des définitions et des processus pour favoriser l’innovation. C’en est une autre d’encourager une culture
de l’innovation capable de tirer profit de ces définitions et de ces processus. Une culture qui incite les employés à penser comme
des entrepreneurs, à remettre en question le statu quo, à partager leurs idées et à réserver du temps dans leur horaire chargé
pour réfléchir à des idées novatrices.
À quoi sert un moteur sans essence?
Seuls 24 % des employés croient fermement qu’ils sont incités à penser comme des entrepreneurs et à proposer de nouvelles
idées et ils ne sont que 25 % à être convaincus que leur employeur les encourage à remettre systématiquement en question le
statu quo et les pratiques établies.
De plus, seules 52 % des entreprises réservent du temps pour que leurs employés se consacrent exclusivement à faire des remue-
méninges et à concevoir des idées novatrices. Et les employés sont seulement 15 % à pouvoir consacrer au moins 20 heures de
leur temps de travail mensuel à l’élaboration de nouveaux processus, d’idées et de produits novateurs pour appuyer l’entreprise.
Quand les employés ont une idée intéressante à partager, ils sont seulement un tiers à croire que leur chef d’entreprise les
écoutera. Seuls 36 % des employés croient que des idées pertinentes peuvent venir de tous les services de leur entreprise, plutôt
que d’un petit groupe de personnes qui a l’attention de la direction.
Ce genre de démotivation peut venir de l’action ou de l’inaction des chefs de l’entreprise eux-mêmes.
52 %
Réservent du temps
pour travailler
exclusivement sur des
idées novatrices
36 %
Croient fermement
que les idées
pertinentes peuvent
venir de partout
15 %
Sont capables de
consacrer au moins
20 heures par mois
à l’innovation
25 %
Croient fermement
qu’ils sont incités à
remettre en question
le statu quo
Employés à temps plein en Amérique du Nord

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L’aversion pour le risque : un frein à l’innovation
L’expression « qui ne risque rien n’a rien » est le mot d’ordre des innovateurs depuis des siècles. Comme le disait Thomas Edison :
« Je n’ai pas échoué, j’ai trouvé dix mille moyens qui ne fonctionnent pas. » Certaines des plus grandes inventions de l’Histoire –
de la pénicilline, au four à micro-ondes et au Slinky – sont le résultat d’échecs spectaculaires. Pourtant, pour de nombreux chefs
d’entreprise, les deux éléments essentiels à l’innovation qui sont les plus difficiles à accepter sont le risque et l’échec.
Même si la capacité à accepter l’échec différencie les entreprises
dynamiques et modernes des entreprises plus traditionnelles, seules 29 %
des entreprises considèrent que l’échec est un élément important de la
créativité et de la croissance. Seul un employé sur cinq déclare que le chef
de son entreprise est tout à fait prêt à prendre des risques (20 %) et que
l’échec ne lui fait pas peur (18 %).
Les innovations ne résultent pas toutes de la prise de risques, d’erreurs ou d’actes de foi. Les entreprises novatrices, comme Apple,
Netflix, Uber ou Amazon, ont aussi montré qu’elles comprenaient bien le marché dans lequel elles exerçaient leurs activités, les
occasions à saisir, les pièges à éviter et comment leur public cible répondrait aux nouveaux produits ou services qu’elles offraient.
Néanmoins, peu d’employés (29 %) ont l’impression que leur entreprise anticipe très bien les tendances du marché et crée des
produits, des services ou des stratégies pour y répondre.
Tandis que les éléments perturbateurs, soit les concurrents, les nouvelles entreprises et les événements socioéconomiques,
continuent à prendre de l’ampleur, les entreprises doivent se concentrer sur l’avenir et anticiper les prochaines étapes pour
rester concurrentielles.
Croient que leur entreprise est
très innovante
Sont persuadés d’être incités à remettre
en question les traditions
Croient fermement que les idées
pertinentes peuvent venir de partout
Pensent qu’il faut au moins une année
pour concrétiser une idée novatrice
30 % 40 %
29 % 39 %
41 % 32 %
16 % 30 %
La point de vue de la génération Y et des baby-boomers sur l’innovation
en entreprise
S’agirait-il de l’innocence et de la confiance en soi des jeunes ou du scepticisme de leurs ainés qui ont déjà tout vu
après avoir travaillé des années dans leur domaine? En tout cas, les représentants de la génération Y et les baby-
boomers ont tendance à réagir différemment à l’innovation.
Les représentants de la génération Y (âgés de 18 à 35 ans) ont plutôt tendance à croire que leurs idées ont de la
valeur et qu’ils peuvent remettre en question les croyances établies. Quant aux baby-boomers (âgés de 52 à 70 ans),
ils semblent beaucoup plus en douter.
« Seules 29 % des entreprises
considèrent l’échec comme un
élément important pour la créativité
et la croissance. »
Baby-boomers Génération Y

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La technologie : accélératrice d’innovation
Au delà des politiques, des processus, de la culture et du leadership qui favorisent l’innovation, c’est la technologie qui
rassemble les employés d’une entreprise. Les appareils et les applications qui leur permettent de rester en communication
partout et de collaborer en temps réel. Les environnements dynamiques comme l’infonuagique publique ou les infrastructures
TI hyperconvergées permettent aux entreprises d’évoluer rapidement, de travailler plus efficacement et de mettre en marché de
nouveaux produits et services plus rapidement. L’analyse de mégadonnées aide les entreprises qui le souhaitent à déterminer
les comportements des utilisateurs (leurs clients et leurs propres employés) et à automatiser ou à améliorer leurs processus ou
encore à perfectionner les produits et les services qu’ils offrent.
Les impressions se substituent à la réalité. Si les employés disposent des outils technologiques nécessaires pour voir grand et
collaborer à l’élaboration de solutions, leur entreprise sera probablement plus dynamique et créative, autant en théorie que dans
la pratique.
Les employés qui disposent de la technologie nécessaire pour convertir leurs grandes idées en de véritables changements
d’entreprise sont quatre fois plus susceptibles de trouver que leur entreprise est plus novatrice que ceux qui n’ont pas accès à
cette technologie (45 % contre 11 %). Ces mêmes employés sont aussi deux fois plus susceptibles de penser que leur entreprise
a établi des processus codifiés pour repérer, créer et appliquer des idées novatrices (78 % contre 39 %).
Alors que tout ce qui concerne les applications infonuagiques ou la gestion des centres de données a tendance à relever des
compétences de l’équipe des TI, tous les autres services de l’entreprise – de l’exploitation, au marketing et aux ventes – doivent
comprendre en quoi la technologie stimule leurs innovations. Si les hauts dirigeants, notamment, se montrent enthousiastes à
l’idée d’utiliser la technologie, l’entreprise a plus de chance de favoriser l’innovation d’autres manières, comme en acceptant de
prendre de plus grands risques et d’échouer. Toutefois, seuls 27 % des employés disent que leur chef d’entreprise est très enclin
à investir dans les nouvelles technologies et à en tirer profit pour rendre son entreprise plus dynamique et novatrice.
Au contraire, si les employés voient leur supérieur comme un passionné de technologie, ils sont quatre fois plus susceptibles de
penser que leur entreprise, dans son ensemble, est novatrice (80 % contre 21 %).
Il existe une relation étroite entre la technologie moderne et la culture florissante de l’innovation, quelle que soit celle qui entraîne
l’autre. Que ce soit l’entreprise qui, du fait d’être axée sur l’innovation, investit dans la bonne technologie ou que ce soient les
investissements dans la technologie qui favorisent la culture novatrice d’une entreprise, ces deux éléments sont étroitement liés.
Chefs d’entreprise et responsables des TI : la passion paie
Employés dont les chefs sont très enclins à
investir dans les nouvelles technologies
Employés dont les chefs sont peu enclins à
investir dans les nouvelles technologies
Nos dirigeants s’efforcent à régler les
problèmes qui freinent l’innovation
Nos dirigeants sont tout à fait
prêts à prendre des risques
Mon entreprise répond très bien
aux tendances du marché
97 % 59 %
53 % 8 %
70 % 14 %

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Les services des TI et les utilisateurs : une différence d’opinion
Compte tenu des incidences de la technologie pour favoriser l’innovation, il n’est pas surprenant que les employés qui travaillent
au plus près de la technologie, c’est-à-dire l’équipe des TI, aient une vision plus favorable de l’innovation au sein de leur
entreprise et du rôle qu’ils jouent pour permettre aux autres employés d’exploiter cette technologie. Les responsables des TI
sont 97 % à penser que leur entreprise est novatrice, contre 86 % des employés travaillant dans d’autres services. Et 59 % des
responsables des TI croient que leur entreprise est « très novatrice », contre seulement 37 % des autres employés.
Par ailleurs, 91 % des responsables des TI disent qu’ils sont en mesure de consacrer du temps de travail exclusivement à
l’élaboration d’idées novatrices, soit deux fois plus que les employés de première ligne. La moitié des responsables des TI (51 %)
sont capables de consacrer au moins 20 heures par mois à l’innovation, contre 15 % des employés qui travaillent dans d’autres
services de l’entreprise. Vu tout le temps qu’ils consacrent à l’innovation, dans quelle mesure les responsables des TI parviennent-
ils à favoriser l’innovation auprès des autres employés de l’entreprise? Les opinions des employés varient selon la distance qui
sépare leur bureau de la salle des serveurs.
Presque tous les responsables des TI (93 %) croient que les infrastructures et les plateformes informatiques de leur entreprise
répondent aux besoins de leur entreprise en matière d’innovation. Pourtant, la plupart des employés (76 %) souhaitent que
leur employeur investisse davantage dans la technologie pour soutenir l’innovation. Le décalage entre l’équipe des TI et les
autres services de l’entreprise peut s’expliquer de deux façons : soit les employés ne se rendent pas compte de la palette de
technologies favorisant l’innovation qui est actuellement mise à leur disposition, soit les outils offerts par le service des TI ne
répondent pas aux besoins de l’entreprise.
Si les responsables des TI voient les infrastructures informatiques dans leur globalité, les autres employés ne connaissent
généralement rien de ces infrastructures tant que leurs postes de travail, logiciels ou connexions Internet fonctionnent bien et ils
semblent être bien plus enclins à ce que leur entreprise investisse davantage dans les applications et les appareils qu’ils utilisent.
Lorsqu’on leur demande précisément quelles applications favorisent une culture de l’innovation, les employés sont peu nombreux
à citer celles qu’ils utilisent au quotidien.
Le manque d’interaction avec l’équipe des TI laisse les autres employés perplexes
L’équipe des TI ne peut favoriser l’innovation au sein de son entreprise que si elle a une vision juste de ce qui pose problème à
ses collègues et des objectifs qu’ils cherchent à atteindre. Pour laisser libre cours à l’innovation, il faut faire tomber les murs qui
séparent habituellement le service des TI des autres employés.
Cette séparation est encore présente dans la plupart des entreprises, où l’équipe des TI et les utilisateurs continuent souvent de
ne pas être sur la même longueur d’onde concernant les outils technologiques dont ils ont besoin et les relations de travail qu’ils
entretiennent. Les employés des autres services de l’entreprise semblent avoir une vision différente de la façon dont l’équipe des
TI communique avec eux et essaie de comprendre leurs besoins, ce qui accentue les frictions entre les équipes.
Les responsables des TI disent à 90 % qu’ils ne sont pas satisfaits du niveau de collaboration qui existe entre leur équipe et les
autres services de l’entreprise. Pourtant, seuls 26 % des employés pensent que l’équipe des TI rencontre fréquemment d’autres
38 %
Disposent de programmes ou
d’applications qui permettent de
collaborer pour innover
17 %
Disposent de programmes ou
d’applications qui permettent de partager
des idées novatrices avec la direction
30 %
Disposent de programmes ou
d’applications qui permettent de partager
des idées novatrices avec la direction

8. 8 @softchoice SoftchoiceCommuniquez avec nous dès aujourd’hui. 1-800-268-7638 | www.softchoice.com
Les responsables des TI : des innovateurs ou des freins à l’innovation?
La réputation du service des TI varie d’une entreprise à l’autre. Aux yeux de certains employés, le service des TI est le
centre d’assistance, celui à qui on lance un appel à l’aide quand quelque chose ne va pas. D’autres voient l’équipe des TI
comme des partenaires stratégiques qui leur permettent de travailler plus vite et plus intelligemment. Qu’est-ce qui pousse
les employés à voir l’équipe des TI comme un service novateur ou comme un frein à l’innovation? Cela peut venir aussi
bien de la technologie interne que du ton donné par la direction de l’entreprise.
0 % 30 % 60 %10 % 40 % 70 %20 % 50 % 80 % 90 % 100 %
39 %
48 %
59 %
78 %
L’équipe des TI est
vue comme un frein
à l’innovation
L’équipe des TI
est vue comme
étant novatrice
L’équipe des TI est consultée
par la haute direction pour
ce qui est des décisions en
matière d’innovation
La direction est très
encline à investir dans les
nouvelles technologies.
0 % 30 % 60 %10 % 40 % 70 % 90 %20 % 50 % 80 % 100 %
65 %
72 %
82 %
86 %
72 %
88 %
81 %
96 %
L’équipe des TI pense que
l’infrastructure actuelle répond
aux besoins de l’entreprise en
matière d’innovation
L’équipe des
TI est vue
comme un frein
à l’innovation
L’équipe des TI est
vue comme
étant novatrice
L’équipe des TI a suffisamment
de temps pour se concentrer à
des projets stratégiques
L’équipe des TI est en mesure de
faire le suivi de la performance,
de l’utilisation et des dépenses
liées à son environnement
infonuagique public
L’équipe des TI a opté pour une
architecture de type software-
defined networking
Le fait de disposer de ressources perfectionnées (comme d’un réseau logiciel et de moyens de contrôler les environnements
infonuagiques) rehausse non seulement le statut du service des TI à l’interne, en le positionnant comme une équipe avant-
gardiste, mais permet aussi de libérer l’équipe des TI pour qu’elle puisse se consacrer davantage à favoriser l’innovation.
équipes pour comprendre les enjeux liés à leurs activités et leurs besoins en matière de technologie. Ils sont un peu plus
nombreux (44 %) à déclarer que cela arrive parfois et 30 % à croire que cela n’arrive que rarement, voire jamais.
Le manque de temps semble être une grande source de frustration pour les employés. La moitié des employés pensent que
l’équipe des TI consacre « assez » de temps aux projets qui leur permettent de renforcer leurs capacités à innover et seuls 26 %
des employés ont l’impression que l’équipe des TI consacre « beaucoup » de temps sur ce point.

9. 9 @softchoice SoftchoiceCommuniquez avec nous dès aujourd’hui. 1-800-268-7638 | www.softchoice.com
Or, si les employés souhaitent collaborer davantage avec leurs collègues des TI, ils ne veulent pas non plus avoir à leur courir
après. Les employés souhaitent à 75 % que l’équipe des TI se montre plus proactive pour proposer de nouvelles applications et
de nouveaux outils qui pourraient les aider à innover davantage.
L’avantage concurrentiel de l’infonuagique
Dans d’autres études menées par Softchoice, nous avons constaté que la technologie infonuagique pouvait accroître la productivité
des utilisateurs et leur flexibilité en milieu de travail. Les incidences peuvent être tout aussi bénéfiques pour l’équipe des TI. Du
point de vue du directeur des TI, l’infonuagique permet à son équipe d’appuyer l’innovation.
Si l’entreprise opte pour un environnement majoritairement infonuagique (c’est-à-dire si au moins la moitié des applications de
l’entreprise sont hébergées sur une infrastructure infonuagique plutôt que sur des serveurs physiques), le service des TI peut
consacrer moins de temps à entretenir l’infrastructure traditionnelle et plus de temps à réaliser de nouveaux projets et à appuyer
les besoins de leurs collègues.
Par rapport à leurs homologues qui travaillent pour des entreprises dotées d’un environnement minoritairement infonuagique, les
responsables des TI qui gèrent un environnement majoritairement infonuagique sont plus susceptibles de dire que leur entreprise
est très novatrice (67 % contre 51 %). Il est aussi plus probable que les responsables des TI qui travaillent dans une entreprise dotée
d’un environnement majoritairement infonuagique soient consultés par la haute direction concernant les décisions en matière
d’innovation (82 % contre 67 %), ce qui sous-entend que le fait de passer à un environnement majoritairement infonuagique aide
l’équipe des TI à gagner en crédibilité auprès des hauts dirigeants.
La plupart des entreprises dotées d’un environnement majoritairement infonuagique ont aussi tendance à être plus dynamiques,
car leurs responsables des TI sont deux fois plus nombreux à dire que leurs équipes revoient et adaptent leurs stratégies chaque
semaine (40 % contre 19 %). Compte tenu de cette efficacité, on comprend que la plupart des services des TI qui travaillent avec
un environnement majoritairement infonuagique ont aussi plus de temps à consacrer à leurs collègues.
0 % 30 % 60 %10 % 40 % 70 %20 % 50 % 80 % 90 % 100 %
34 %
61 %
55 %
72 %
Environnement
minoritairement
infonuagique
Environnement
majoritairement
infonuagique
L’équipe des TI consulte
activement les employés
pour comprendre les enjeux
liés à leurs activités
L’équipe des TI peut
s’adapter très rapidement
pour répondre aux besoins
changeants des utilisateurs.
Plus d’infonuagique = Plus de temps et de dynamisme

10. 10 @softchoice SoftchoiceCommuniquez avec nous dès aujourd’hui. 1-800-268-7638 | www.softchoice.com
Conclusion
Même si la formule pour favoriser l’innovation est différente d’une entreprise à l’autre, nous savons qu’une entreprise a besoin
d’un leadership fort pour insuffler des changements dès le départ. La plupart des chefs d’entreprise nord-américains qui cherchent
à favoriser une culture de l’innovation dans leur entreprise croient que leurs employés et leurs équipes TI doivent en faire
plus. Pour propulser l’innovation au delà des mots à la mode et la transformer en de véritables résultats pour l’entreprise, les
responsables des TI reconnaissent qu’il faut tenir compte des points suivants :
• L’innovation doit être un processus démocratique.
Qu’ils fassent partie de l’équipe des TI ou d’autres services de l’entreprise, tous les employés doivent sentir que leurs idées
comptent. Plutôt que d’appeler les employés à présenter leurs idées aux réunions d’entreprise, les chefs d’entreprise doivent
leur donner des moyens équitables (p. ex. réserver du temps pour faire des remue-méninges et des projets créatifs, permettre
aux bonnes idées de voir le jour partout dans l’entreprise, fournir des outils et des technologies dynamiques et mobiles,
favoriser les collaborations interfonctionnelles) afin d’alimenter les réflexions originales à tous les niveaux.
• Le manque de leadership sape les tentatives novatrices de l’entreprise.
Les indicateurs de performance et les investissements ne porteront leurs fruits que si les chefs d’entreprise essaient de
nouvelles choses et prennent des risques ou qu’ils incitent leurs employés à en faire de même. Les chefs d’entreprise peuvent
transformer les échecs en atouts de multiples façons, en faisant en sorte que leur entreprise soit propice aux idées et aux
expériences risquées. Par exemple, dresser un bilan approfondi après l’échec d’un projet aide à déterminer des problèmes
liés aux processus, des lacunes en matière de compétences ou des suppositions erronées dont les employés n’avaient pas
conscience avant. Plus les supérieurs partagent les leçons tirées de leurs échecs passés, plus ils sont capables de démystifier
les échecs à l’interne.
• L’équipe des TI et les autres services de l’entreprise doivent transformer leurs relations traditionnelles et
opérationnelles en des relations transformationnelles
Même si les responsables des TI sont satisfaits du partenariat qui existe entre leurs équipes et les autres services de l’entreprise,
leurs collègues ne sont pas de cet avis. Il est bon de renforcer à la fois l’infrastructure informatique de l’entreprise et de
consacrer plus de temps à comprendre les besoins particuliers des autres services. Il y a une corrélation évidente entre les
entreprises qui utilisent plus d’applications infonuagiques et d’outils automatisés et les employés qui voient leurs collègues
des TI comme des partenaires stratégiques plutôt que des freins à l’innovation. Si elle passe moins de temps à entretenir et
à renforcer l’infrastructure informatique vieillissante de son entreprise, l’équipe des TI peut alors se consacrer davantage aux
autres services de l’entreprise et aux projets stratégiques qui permettent à l’entreprise d’obtenir de bons résultats.
Il est urgent de trouver comment favoriser l’innovation, et ce, aussi bien pour les chefs de file qui figurent sur la liste Fortune 500
que pour les nouvelles entreprises. Aucune formule ou marche à suivre ne garantit de créer de véritables innovations, mais les
entreprises peuvent agir de multiples manières pour mieux se positionner et favoriser l’innovation. Sans le leadership, la culture,
les processus et la technologie pour la soutenir, l’« innovation » ne restera qu’un de ces mots à la mode pour les entreprises.