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Contact  :
exec.summaries@grenoble-em.com
La recherche à Grenoble
Ecole de Management
GEM investit pour produire des con­nais­
sances pertinentes et influencer les débats
scientifiques mondiaux. Nos équipes de
chercheurs solidement ancrées dans la
communauté scientifique internationale,
contribuent aux débats scientifiques
et à l’évolution socio-économique de
nos partenaires et de notre
environnement.
Biographie
Ana Garcia-Granero est post-doctorante au
département Management et Technologie
de GEM, où elle mène des travaux sur le
management de l’innovation. Elle s’intéresse
notamment à l’innovation ouverte et à
la structuration des organisations. Ses
articles ont notamment été publiés dans
Journal of Business Research, Journal of
Technology Management and Innovation,
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D’après l’article:
Unraveling the link between managerial
risk-taking and innovation : The
mediating role of a risk-taking climate
Journal of Business Research
68 (2015) 1094 - 1104
Ana Garcia-Granero, Oscar Llopis, Anabel
Fernandez-Mesa, Joaquin Alegre, 2015
GEM LAB Executive Summaries #16
L’essentiel de la recherche à
Grenoble Ecole de Management
A retenir:
Même dans une PME où la direction n’est pas loin de la base, un top
management ouvert à la prise de risque génère plus d’innovations
s’il propage cet état d’esprit à tous les collaborateurs.
Pour créer un climat interne propice à la prise de risque et aux
nouvelles idées, il faut proposer des lieux dédiés et des
primes, donner du temps aux salariés et leur faire
sentir qu’ils ont aussi droit à l’erreur.
Cette étude s’est concentrée sur des sociétés
spécialisées dans les carreaux en céramique,
secteur connu pour sa forte capacité d’innovation :
nouvelles formes, nouveaux matériaux…
Beaucoup sont des entreprises familiales, elles
comptent au maximum 250 salariés. A cette
échelle, un dirigeant et un top management
ouverts au risque peuvent avoir une forte influence
sur le nombre et la qualité des innovations.
Salles de créativité, temps libre,
primes aux nouvelles idées…
Pourtant, de manière constante, l’étude a montré
que cette influence était largement accrue quand
l’entreprise tout entière vivait dans un climat
favorable à la prise de risque. Le mouvement « pro
innovation » est alors présent à tous les niveaux
de l’entreprise, et plus seulement à sa tête.
Ce climat peut être généré par divers moyens.
Prévoir des salles où les salariés peuvent échanger
des idées et faire de la créativité. Donner du temps
libre à chacun, utilisable pour faire émerger de
nouvelles idées*. Verser des primes aux meilleurs
porteurs d’idées. Faire savoir à tous que la prise
de risque est acceptée et encouragée, même
si elle débouche parfois sur des échecs…
De plus, cette démarche a l’avantage de répartir
l’effort et le potentiel d’innovation de l’entreprise
sur tout l’effectif. Alors que l’action isolée d’un top
manager très investi dans la prise de risque sera
stoppée net si ce dernier quitte l’entreprise.
Difficile de créer un climat propice
dans les grands groupes
Ces conclusions, simples en apparence, soulignent
qu’une démarche interne d’innovation ne peut
pas se limiter à une hausse du budget de RD ou
à un accord de collaboration avec une université
prestigieuse. Pour produire tous leurs effets,
ces efforts de la direction ont besoin du relais et
de l’effet d’amplification des collaborateurs.
Les grands groupes, eux aussi, peuvent sans
doute tirer profit des conclusions de cette étude.
Ils connaissent en effet un turnover du top
management plus élevé que dans les PME. Et
ils soumettent leur management intermédiaire
à un lourd travail de reporting et à une forte
pression sur leurs objectifs. L’un et l’autre sont
peu propices en soi à la prise de risque.
* chez Google, cas extrême, ce « temps libre »
représente 20 % du temps de travail
Certes, une équipe dirigeante capable de prendre des risques a plus de
chances qu’une autre de réussir à innover. Mais son action sera
bien plus efficace si elle crée dans l’entreprise un
climat propice à la prise de risque. C’est ce
que montre une étude menée dans
182 PME italiennes et
espagnoles.
Dirigeants, pour mieux
innover, n’innovez
pas seuls
INSPIRING IDEAS AND TALENT*
INSPIRING IDEAS AND TALENT*
Grenoble Campus
12, rue Pierre Sémard - BP 127
38003 Grenoble Cedex 01 - France
Paris Campus
64/70 rue du Ranelagh
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grenoble-em.com
L’ambition des travaux de
recherche menés par l’équipe
est d’aborder les questions clés liées aux
transformations des business model dans les
industries de la santé et du divertissement.
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peut amener les entreprises à concevoir et mettre
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S’inscrivant dans la lignée des récents
développements en management stratégique,
l’équipe souhaite contribuer aux fondements
théoriques du business model et analyser les
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grenoble-em.com/resumes-manageriaux
Scoop it :
scoop.it/t/digitalconvergence
scoop.it/t/global-health-and-well-being
Contact :
corine.genet@grenoble-em.com
+33 (0) 04 76 70 62 97
Membres de l’équipe :
Chef d’équipe
	 Corine Genet
Membres permanents
	Isabel Bodas-Freitas, David Catherine,
Nathalie Ferraud-Ciandet, Caroline
Gauthier, Severine Le Loarne, Vincent
Mangematin, Benoit Meyronin, Federico
Pigni, Charles-Clemens Rüling, Valérie
Sabatier, Nacer Eddine Sadi, Tao Wang
Post-doctorants
	Ana Garcia-Granero, Meyer
Haggège, Janna Rose
Etudiants PhD
	Bilal Ahmed Jathol, Ryan Rumble, Yi Jiang
Publications académiques :
Baden-Fuller C.  Mangematin V., Business
models: A challenging agenda. Strategic
Organization, 2013, 11, pp. 418–427.
Coblence E.  Sabatier V. Articulating growth
and cultural innovation in arts museums:
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International Studies of Management and
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Devillier N. De la gestion à l’optimisation
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Journal International de Bioéthique,
2014, vol. 25, no. 3, pp. 81-96.
Genet C., Errabi K.,  Gauthier C.
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Technovation, 2012, 32, pp. 205–215.
Sabatier V., Craig-Kennard A.  Mangematin
V. When technological discontinuities and
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dominant industry logics: Insights from the
drugs industry. Technological Forecasting
and Social Change, 2012, 79, pp. 949–962.
Mangematin V., Errabi K.  Gauthier C.
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Transfer, 2011, 36, pp. 640–664.
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Dirigeants, pour mieux innover, n’innovez pas seuls

  • 1. Contact  : exec.summaries@grenoble-em.com La recherche à Grenoble Ecole de Management GEM investit pour produire des con­nais­ sances pertinentes et influencer les débats scientifiques mondiaux. Nos équipes de chercheurs solidement ancrées dans la communauté scientifique internationale, contribuent aux débats scientifiques et à l’évolution socio-économique de nos partenaires et de notre environnement. Biographie Ana Garcia-Granero est post-doctorante au département Management et Technologie de GEM, où elle mène des travaux sur le management de l’innovation. Elle s’intéresse notamment à l’innovation ouverte et à la structuration des organisations. Ses articles ont notamment été publiés dans Journal of Business Research, Journal of Technology Management and Innovation, Innovation : Management, Policy & Practice. D’après l’article: Unraveling the link between managerial risk-taking and innovation : The mediating role of a risk-taking climate Journal of Business Research 68 (2015) 1094 - 1104 Ana Garcia-Granero, Oscar Llopis, Anabel Fernandez-Mesa, Joaquin Alegre, 2015 GEM LAB Executive Summaries #16 L’essentiel de la recherche à Grenoble Ecole de Management A retenir: Même dans une PME où la direction n’est pas loin de la base, un top management ouvert à la prise de risque génère plus d’innovations s’il propage cet état d’esprit à tous les collaborateurs. Pour créer un climat interne propice à la prise de risque et aux nouvelles idées, il faut proposer des lieux dédiés et des primes, donner du temps aux salariés et leur faire sentir qu’ils ont aussi droit à l’erreur. Cette étude s’est concentrée sur des sociétés spécialisées dans les carreaux en céramique, secteur connu pour sa forte capacité d’innovation : nouvelles formes, nouveaux matériaux… Beaucoup sont des entreprises familiales, elles comptent au maximum 250 salariés. A cette échelle, un dirigeant et un top management ouverts au risque peuvent avoir une forte influence sur le nombre et la qualité des innovations. Salles de créativité, temps libre, primes aux nouvelles idées… Pourtant, de manière constante, l’étude a montré que cette influence était largement accrue quand l’entreprise tout entière vivait dans un climat favorable à la prise de risque. Le mouvement « pro innovation » est alors présent à tous les niveaux de l’entreprise, et plus seulement à sa tête. Ce climat peut être généré par divers moyens. Prévoir des salles où les salariés peuvent échanger des idées et faire de la créativité. Donner du temps libre à chacun, utilisable pour faire émerger de nouvelles idées*. Verser des primes aux meilleurs porteurs d’idées. Faire savoir à tous que la prise de risque est acceptée et encouragée, même si elle débouche parfois sur des échecs… De plus, cette démarche a l’avantage de répartir l’effort et le potentiel d’innovation de l’entreprise sur tout l’effectif. Alors que l’action isolée d’un top manager très investi dans la prise de risque sera stoppée net si ce dernier quitte l’entreprise. Difficile de créer un climat propice dans les grands groupes Ces conclusions, simples en apparence, soulignent qu’une démarche interne d’innovation ne peut pas se limiter à une hausse du budget de RD ou à un accord de collaboration avec une université prestigieuse. Pour produire tous leurs effets, ces efforts de la direction ont besoin du relais et de l’effet d’amplification des collaborateurs. Les grands groupes, eux aussi, peuvent sans doute tirer profit des conclusions de cette étude. Ils connaissent en effet un turnover du top management plus élevé que dans les PME. Et ils soumettent leur management intermédiaire à un lourd travail de reporting et à une forte pression sur leurs objectifs. L’un et l’autre sont peu propices en soi à la prise de risque. * chez Google, cas extrême, ce « temps libre » représente 20 % du temps de travail Certes, une équipe dirigeante capable de prendre des risques a plus de chances qu’une autre de réussir à innover. Mais son action sera bien plus efficace si elle crée dans l’entreprise un climat propice à la prise de risque. C’est ce que montre une étude menée dans 182 PME italiennes et espagnoles. Dirigeants, pour mieux innover, n’innovez pas seuls INSPIRING IDEAS AND TALENT*
  • 2. INSPIRING IDEAS AND TALENT* Grenoble Campus 12, rue Pierre Sémard - BP 127 38003 Grenoble Cedex 01 - France Paris Campus 64/70 rue du Ranelagh 75016 Paris - France grenoble-em.com L’ambition des travaux de recherche menés par l’équipe est d’aborder les questions clés liées aux transformations des business model dans les industries de la santé et du divertissement. Comment l’introduction des technologies numériques peut amener les entreprises à concevoir et mettre en œuvre de nouveaux business model ? S’inscrivant dans la lignée des récents développements en management stratégique, l’équipe souhaite contribuer aux fondements théoriques du business model et analyser les transformations induites par les technologies numériques. Les travaux de recherche de l’équipe s’articulent autour de deux thématiques principales : Comprendre les transformations de l’industrie Les chercheurs de l’équipe analysent l’introduction de nouveaux acteurs dans l’industrie : s’agit-il de nouveaux entrants issus d’autres industries (entreprises de la téléphonie mobile, par exemple), et comment ces derniers s’insèrent-ils ? Dans quelles mesures leurs stratégies convergent- elles avec celles des acteurs historiques de l’industrie ? Quelles sont les nouvelles frontières de l’industrie et de ces entreprises ? Ils cherchent également à identifier les nouvelles configurations pour créer et capturer de la valeur : quelles sont les nouvelles zones de création de valeur dans la chaine de valeur ? Comment les firmes peuvent-elles se l’approprier ? Quels sont les business model émergents ? L’équipe analyse les changements institutionnels induits à différents niveaux : normes et régulation, entrepreneuriat institutionnel, complexité institutionnelle (coexistence de logiques institutionnelles contradictoires). Business Model et renouvellement de l’analyse stratégique. Le business model est mobilisé comme un nouveau niveau d’analyse permettant de rendre compte des interactions entre différentes industries et du glissement des frontières des firmes et des industries. Reconfiguration des Business Models La recherche de l’équipe « Business Model Reconfiguration » s’intéresse aux conséquences de l’introduction des technologies digitales dans deux domaines, la santé et le bien-être d’une part et le divertissement et les industries culturelles d’autre part. Ces deux champs se caractérisent par des règles du jeu complètement différentes ce qui augmente la généralisation des résultats et des contributions. Résumés managériaux : #1 - Vincent Mangematin : « Quand les problèmes non routiniers font naître dessolutions inédites » #9 - Charles-Clemens Rüling Raffi Duymedjian : « Effets spéciaux pour le cinéma : l’art de faire collaborer 60 métiersh » #12 - Vincent Mangematin : « Jeu vidéo : les communautés d’utilisateurs réinventent la RD» grenoble-em.com/resumes-manageriaux Scoop it : scoop.it/t/digitalconvergence scoop.it/t/global-health-and-well-being Contact : corine.genet@grenoble-em.com +33 (0) 04 76 70 62 97 Membres de l’équipe : Chef d’équipe Corine Genet Membres permanents Isabel Bodas-Freitas, David Catherine, Nathalie Ferraud-Ciandet, Caroline Gauthier, Severine Le Loarne, Vincent Mangematin, Benoit Meyronin, Federico Pigni, Charles-Clemens Rüling, Valérie Sabatier, Nacer Eddine Sadi, Tao Wang Post-doctorants Ana Garcia-Granero, Meyer Haggège, Janna Rose Etudiants PhD Bilal Ahmed Jathol, Ryan Rumble, Yi Jiang Publications académiques : Baden-Fuller C. Mangematin V., Business models: A challenging agenda. Strategic Organization, 2013, 11, pp. 418–427. Coblence E. Sabatier V. Articulating growth and cultural innovation in arts museums: The business model renewal of the Louvre. International Studies of Management and Organization, 2014, vol. 44, no. 4, pp. 9-25. Devillier N. De la gestion à l’optimisation des données de santé : L’état d’avancement des dossiers médicaux électronique. Journal International de Bioéthique, 2014, vol. 25, no. 3, pp. 81-96. Genet C., Errabi K., Gauthier C. Which model of technology transfer for nanotechnology? A comparison with biotech and microelectronics. Technovation, 2012, 32, pp. 205–215. Sabatier V., Craig-Kennard A. Mangematin V. When technological discontinuities and disruptive business models challenge dominant industry logics: Insights from the drugs industry. Technological Forecasting and Social Change, 2012, 79, pp. 949–962. Mangematin V., Errabi K. Gauthier C. Large players in the nanogame: dedicated nanotech subsidiaries or distributed nanotech capabilities ? Journal of Technology Transfer, 2011, 36, pp. 640–664. Pour en savoir plus sur l’équipe de recherche de l’auteur: