GEM LAB Executive Summaries #16 L’essentiel de la recherche à Grenoble Ecole de Management par Ana Garcia-Granero est post-doctorante au département Management et Technologie de GEM Certes, une équipe dirigeante capable de prendre des risques a plus de chances qu’une autre de réussir à innover. Mais son action sera bien plus efficace si elle crée dans l’entreprise un climat propice à la prise de risque. C’est ce que montre une étude menée dans 182 PME italiennes et espagnoles.

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exec.summaries@grenoble-em.com
La recherche à Grenoble
Ecole de Management
GEM investit pour produire des con­nais­
sances pertinentes et influencer les débats
scientifiques mondiaux. Nos équipes de
chercheurs solidement ancrées dans la
communauté scientifique internationale,
contribuent aux débats scientifiques
et à l’évolution socio-économique de
nos partenaires et de notre
environnement.
Biographie
Ana Garcia-Granero est post-doctorante au
département Management et Technologie
de GEM, où elle mène des travaux sur le
management de l’innovation. Elle s’intéresse
notamment à l’innovation ouverte et à
la structuration des organisations. Ses
articles ont notamment été publiés dans
Journal of Business Research, Journal of
Technology Management and Innovation,
Innovation : Management, Policy & Practice.
D’après l’article:
Unraveling the link between managerial
risk-taking and innovation : The
mediating role of a risk-taking climate
Journal of Business Research
68 (2015) 1094 - 1104
Ana Garcia-Granero, Oscar Llopis, Anabel
Fernandez-Mesa, Joaquin Alegre, 2015
GEM LAB Executive Summaries #16
L’essentiel de la recherche à
Grenoble Ecole de Management
A retenir:
Même dans une PME où la direction n’est pas loin de la base, un top
management ouvert à la prise de risque génère plus d’innovations
s’il propage cet état d’esprit à tous les collaborateurs.
Pour créer un climat interne propice à la prise de risque et aux
nouvelles idées, il faut proposer des lieux dédiés et des
primes, donner du temps aux salariés et leur faire
sentir qu’ils ont aussi droit à l’erreur.
Cette étude s’est concentrée sur des sociétés
spécialisées dans les carreaux en céramique,
secteur connu pour sa forte capacité d’innovation :
nouvelles formes, nouveaux matériaux…
Beaucoup sont des entreprises familiales, elles
comptent au maximum 250 salariés. A cette
échelle, un dirigeant et un top management
ouverts au risque peuvent avoir une forte influence
sur le nombre et la qualité des innovations.
Salles de créativité, temps libre,
primes aux nouvelles idées…
Pourtant, de manière constante, l’étude a montré
que cette influence était largement accrue quand
l’entreprise tout entière vivait dans un climat
favorable à la prise de risque. Le mouvement « pro
innovation » est alors présent à tous les niveaux
de l’entreprise, et plus seulement à sa tête.
Ce climat peut être généré par divers moyens.
Prévoir des salles où les salariés peuvent échanger
des idées et faire de la créativité. Donner du temps
libre à chacun, utilisable pour faire émerger de
nouvelles idées*. Verser des primes aux meilleurs
porteurs d’idées. Faire savoir à tous que la prise
de risque est acceptée et encouragée, même
si elle débouche parfois sur des échecs…
De plus, cette démarche a l’avantage de répartir
l’effort et le potentiel d’innovation de l’entreprise
sur tout l’effectif. Alors que l’action isolée d’un top
manager très investi dans la prise de risque sera
stoppée net si ce dernier quitte l’entreprise.
Difficile de créer un climat propice
dans les grands groupes
Ces conclusions, simples en apparence, soulignent
qu’une démarche interne d’innovation ne peut
pas se limiter à une hausse du budget de RD ou
à un accord de collaboration avec une université
prestigieuse. Pour produire tous leurs effets,
ces efforts de la direction ont besoin du relais et
de l’effet d’amplification des collaborateurs.
Les grands groupes, eux aussi, peuvent sans
doute tirer profit des conclusions de cette étude.
Ils connaissent en effet un turnover du top
management plus élevé que dans les PME. Et
ils soumettent leur management intermédiaire
à un lourd travail de reporting et à une forte
pression sur leurs objectifs. L’un et l’autre sont
peu propices en soi à la prise de risque.
* chez Google, cas extrême, ce « temps libre »
représente 20 % du temps de travail
Certes, une équipe dirigeante capable de prendre des risques a plus de
chances qu’une autre de réussir à innover. Mais son action sera
bien plus efficace si elle crée dans l’entreprise un
climat propice à la prise de risque. C’est ce
que montre une étude menée dans
182 PME italiennes et
espagnoles.
Dirigeants, pour mieux
innover, n’innovez
pas seuls
INSPIRING IDEAS AND TALENT*

2. INSPIRING IDEAS AND TALENT*
Grenoble Campus
12, rue Pierre Sémard - BP 127
38003 Grenoble Cedex 01 - France
Paris Campus
64/70 rue du Ranelagh
75016 Paris - France
grenoble-em.com
L’ambition des travaux de
recherche menés par l’équipe
est d’aborder les questions clés liées aux
transformations des business model dans les
industries de la santé et du divertissement.
Comment l’introduction des technologies numériques
peut amener les entreprises à concevoir et mettre
en œuvre de nouveaux business model ?
S’inscrivant dans la lignée des récents
développements en management stratégique,
l’équipe souhaite contribuer aux fondements
théoriques du business model et analyser les
transformations induites par les technologies
numériques. Les travaux de recherche de l’équipe
s’articulent autour de deux thématiques principales :
Comprendre les transformations
de l’industrie
Les chercheurs de l’équipe analysent l’introduction
de nouveaux acteurs dans l’industrie : s’agit-il
de nouveaux entrants issus d’autres industries
(entreprises de la téléphonie mobile, par exemple),
et comment ces derniers s’insèrent-ils ? Dans
quelles mesures leurs stratégies convergent-
elles avec celles des acteurs historiques de
l’industrie ? Quelles sont les nouvelles frontières
de l’industrie et de ces entreprises ?
Ils cherchent également à
identifier les nouvelles configurations
pour créer et capturer de la valeur : quelles
sont les nouvelles zones de création de valeur
dans la chaine de valeur ? Comment les
firmes peuvent-elles se l’approprier ? Quels
sont les business model émergents ?
L’équipe analyse les changements institutionnels
induits à différents niveaux : normes et
régulation, entrepreneuriat institutionnel,
complexité institutionnelle (coexistence de
logiques institutionnelles contradictoires).
Business Model et renouvellement
de l’analyse stratégique.
Le business model est mobilisé comme un nouveau
niveau d’analyse permettant de rendre compte
des interactions entre différentes industries et du
glissement des frontières des firmes et des industries.
Reconfiguration des
Business Models
La recherche de l’équipe « Business Model Reconfiguration » s’intéresse
aux conséquences de l’introduction des technologies digitales dans
deux domaines, la santé et le bien-être d’une part et le divertissement
et les industries culturelles d’autre part. Ces deux champs se
caractérisent par des règles du jeu complètement
différentes ce qui augmente la généralisation
des résultats et des contributions.
Résumés managériaux :
#1 - Vincent Mangematin : « Quand
les problèmes non routiniers font
naître dessolutions inédites »
#9 - Charles-Clemens Rüling
Raffi Duymedjian : « Effets
spéciaux pour le cinéma : l’art de
faire collaborer 60 métiersh »
#12 - Vincent Mangematin :
« Jeu vidéo : les communautés
d’utilisateurs réinventent la RD»
grenoble-em.com/resumes-manageriaux
Scoop it :
scoop.it/t/digitalconvergence
scoop.it/t/global-health-and-well-being
Contact :
corine.genet@grenoble-em.com
+33 (0) 04 76 70 62 97
Membres de l’équipe :
Chef d’équipe
Corine Genet
Membres permanents
Isabel Bodas-Freitas, David Catherine,
Nathalie Ferraud-Ciandet, Caroline
Gauthier, Severine Le Loarne, Vincent
Mangematin, Benoit Meyronin, Federico
Pigni, Charles-Clemens Rüling, Valérie
Sabatier, Nacer Eddine Sadi, Tao Wang
Post-doctorants
Ana Garcia-Granero, Meyer
Haggège, Janna Rose
Etudiants PhD
Bilal Ahmed Jathol, Ryan Rumble, Yi Jiang
Publications académiques :
Baden-Fuller C. Mangematin V., Business
models: A challenging agenda. Strategic
Organization, 2013, 11, pp. 418–427.
Coblence E. Sabatier V. Articulating growth
and cultural innovation in arts museums:
The business model renewal of the Louvre.
International Studies of Management and
Organization, 2014, vol. 44, no. 4, pp. 9-25.
Devillier N. De la gestion à l’optimisation
des données de santé : L’état d’avancement
des dossiers médicaux électronique.
Journal International de Bioéthique,
2014, vol. 25, no. 3, pp. 81-96.
Genet C., Errabi K., Gauthier C.
Which model of technology transfer
for nanotechnology? A comparison
with biotech and microelectronics.
Technovation, 2012, 32, pp. 205–215.
Sabatier V., Craig-Kennard A. Mangematin
V. When technological discontinuities and
disruptive business models challenge
dominant industry logics: Insights from the
drugs industry. Technological Forecasting
and Social Change, 2012, 79, pp. 949–962.
Mangematin V., Errabi K. Gauthier C.
Large players in the nanogame: dedicated
nanotech subsidiaries or distributed
nanotech capabilities ? Journal of Technology
Transfer, 2011, 36, pp. 640–664.
Pour en savoir
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de recherche de
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