L'innovation managériale le terme connaît un succès croissant alors que linnovation engénéral devient une préoccupation majeure des entreprises dans un monde changeant et complexe. Mais quels enjeux recèle-t-il et comment en faire une approche qui renouvelle vraiment le sens du management?

1. 70 RUE CORTAMBERT
75116 PARIS - 01 56 91 20 66
SEPT/OCT 14
Bimestriel
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MANAGEMENT E
Culture et postures
un succès croissant alors que linnovation engénéral devient
une préoccupation majeure des entreprises dans un monde
comment en faire une approche qui renouvelle vraiment le
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MAG!
L'innovation managériale
avant tout !
«Innovation managériale» ile terme connaît
changeant et complexe. Mais quels enjeux recèle-t-il et
sens du management?
Ak
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l'heure actuelle, seul
un salarié sur dix se
déclare « engagé »
dans l'organisation
dans laquelle il travaille (enquête
internationale Callup) Ce résultat
reflète une deconnexion préoccu-pante
entre l'entreprise et la société
et met en question les modes de
management du type command & control
Paradoxalement, alors que tout le reste (l'envi
ronnement, les attentes des collaborateurs et
des clients, les métiers, les marchés, les modèles
économiques, les technologies disponibles ) a change,
une majorité d'organisations fonctionnent encore
aujourd'hui selon des principes de management verticaux
hérités de la révolution industrielle (taylorisme et bureau-cratie,
tm XIXe et début XXe i) Elles sont aussi de plus en
plus nombreuses à en constater les limites
On parle donc d'innovation managériale en référence au
changement de modes de management de I organisation,
pour la distinguer de l'innovation produits (R&D) ou des
nouveaux businessmodels En bref rémventerle mana-gement
et travailler ensemble autrement
En tant que praticiens de la transformation des organisa-tions
par l'innovation managériale, nous présentons ici un
regard sur le sujet indissociable de notre confiance dans
Ie fait qu'une entreprise qui laisse plus de liberté et de
responsabilite à ses salaries leur permet d'être a la fois
plus performants et plus heureux au travail Ce regard est
complémentaire de celui des sciences de gestion
QU'ENTENDENT LES CHEFS D'ENTREPRISES. LES
DÉCIDEURS ET LES ACTEURS DES ORGANISATIONS
SUR LINNOVATION MANAGÉRIALE AUJOURD'HUI ?
Dans la presse economique, l'innovation managériale cst
souvent présentée au travers de cas emblématiques
d'entreprises « libérées » (FAVI, Lippi, Rouit en France, par
exemple) Ces histoires passionnantes et inspirantes
d'organisations sans hiérarchie ou qui permettent aux
salariés de décider librement de leur rémunération peuvent
toutefois paraitre irréalistes a beaucoup de dirigeants et de
managers, même lorsqu'ils ressentent le besoin pour leur
entreprise de changer en profondeur
Autre biais fréquent le lien souvent trop rapide entre
innovation managériale et outils collaboratifs numériques
ou actions en faveur du « bien-être au travail » Mettre en
place un reseau social d entreprise ou offrir des services a
ses collaborateurs, est-ce de l'innovation manageridle ~>
Notre expérience et nos recherches nous montrent que
linnovation managériale requiert d'abord des valeurs et
non des outils, qui sont facilement accessibles A l'inverse,
il est difficile pour des concurrents de dupliquer des valeurs,
un esprit collectif ou un climat interne propices aux com-

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portements qui font la difference Or e est en cela que
I innovât on managenale peut représenter un ver table
avantage concurrentiel <
LINNOVATION MANACERIALE N'EST DONC PAS UNE
QUESTION D'OUTILS ET DE « BONNES PRATIQUES »
Celtes ci font toujours ri ouche sur le papier maisjama s
dans votre entreprise unique et surtout pas <hors sol >
Une gra ne ne pousse pas sans terreau adapte par ana
logie une pratique nouvelle ne porte pas de fruits sans
culture appropriée Nous avons I exemple d une entreprise
cliente qui voula t sincèrement miser sur une eu ture col
laborative ludique et avait amenage au rentre de son siege
social un espace ded e a la créât v te et equipe d in tobog
gan oi personne ne venait par crainte dujugement Les
entreprises que nous accompagnons sur ce type de p o
b emal que oni souvent des en eux d innovation manage
nale sous forme de transformation des modes de travail
internes pour s adapter aux evolutions externes (par
exemple le cross canal e passage du produit au service
et impératif d excellence relatonnelle) ln fine cela
implique presque toujours le besoin de redéfinir une culture
commune devenue limitante entretenant une relation aux
parties prenantes un peu sclérosée ou une organisation
«ensilos >
NOTRE CONVICTION LA CLE EST DANS L EVOLUTION
DE LA CULTURE ET DES POSTURES MANACERIALES
Lâcher prise ecoute et dialogue aulhenlques imagina
lion esprit d expérimentation suspension du cyn sme
co creation comptent parmi les principes de I ntelligence
collective en même temps que parmi les qualites des
leaders « facilitateurs > qui la font vivre dans leurs struc
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tures Line telle approche en sachant eviter les pièges du
collaborative washing est bénéfique a tout projet i
Concrètement la mise en oeuvre combine alors des
act ens collectives et individuelles Dune part des mobi
I sations collaboratives de groupes faites avec sens ont
le pouvoir d engager positivement les gens au niveau
rationnel et émotionnel D autre part la montee en com
petence individuelle par des formations expenentielles
permet aux agents de changement de remett e en
question leurs dees reçues d apprendre de nouvelles
façons de faire et de s entraîner a manager autrement
dans un cadre secur se
Nos travaux de recherche appliquée en innovation mana
genale sont no rns de nos missions de conseil auprès de
clients varies Depuis quatre ans la modelisat on des
dynamiques de ti ansfoi maton organisation elle en intel
licence collective (modele Labo Proto Transfo ) nous
montre que le focus sur les postures dans la conception
et la rn se en oeuvre de demarches de transformation
permet aux pratiques innovantes de se propager ^^^k
naturel ement et durablement
La transformation s ancre dans la
culture existante de I entreprise
pour la transformer de I interieur et
les salaries s en emparent En
somme e est un peu « I anti conduite du
changement » i (*»
HB En savoir plus :
www.imfusio.com
contact@imfusio.com
Colette 5duuber>E13
Consultante au sem
dlmFusio depuis avril
2013
Colette etYaelont ete
intervenants sur
I intelligence collective en
2013et2014alESSECau
sem du Masterspecialise
Management urbain et
immobilier
Vad Culioli
Sciences Po
Co-fondateur et president
d ImFusio cabmetde
cense il en transformation
culturelle et metier des
organisations
Conférencier régulier sur
I intelligence collective
I innovation managenate
le management dansla
complexité etc
ImFusio
Cabinet de conseilpionmer
dans I intelligence collée
tivedepuis9ans ImFusio
conçoit et facilite des
demarches collaboratives
sur tous enjeux de trans-formation
culturelle et
metier de vision et dinno-vation
au sem d organisa-tions
variées Ces réalisa-tions
(accompagnement
formation elc)ontpour
point commun de mobiliser
I intelligence collective des
parties prenantes vers le
< faireautrement»collec-tifetindividuel
Elles ali-mentent
une activite
reconnue de recherche
appliquée en innovation
managenale et sociale
Lequipe de 8 collabora
teurs fait également vivre
un espace de travail colla-boratif
unique et atypique
de 200 m2 au coeur de
Paris disponible à la loca
tionjournalière