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David Calvez, président de la société A.M.I., a fait radicalement changer le style de
management de son entreprise pour s’adapter à la génération Y. Un pari autant
innovant que délicat à mettre en place.
maginez une entreprise
où vous n’auriez pas de
chefs et où vous déter-
mineriez vos propres
horaires… Le tableau est utopique,
irréalisable, voir marxiste ? C’est le
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geant de l’Atelier de Métallerie In-
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tique de l’entreprise : réussir à être
ultra-réactive avec une forte capa-
cité d’anticipation face à des clients
toujours plus exigeants sur les dé-
lais. La gestion des équipes se doit
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coup d’incompréhension émane
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les salariés, issus de la généra-
tion Y, sont hermétiques aux tech-
niques traditionnelles de manage-
ment. C’est donc un contexte
Changer son management
de A à Z pour les Y !
I
L’équipe
« collaborative »
d’AMI.
64 DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE
- COMMENT FAIRE... -
AVRIL 2014 | N°48
... POUR ADAPTER SON MANAGEMENT À LA GÉNÉRATION Y ?
nouveau, au niveau des clients
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David Calvez, le dirigeant d’AMI,
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ming et de Jean François Zobrist lui
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sement pour les employés. Ces
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ment. Les salariés choisissent
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travailleurs d’AMI, le changement
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d’atelier. C’est une grande partie
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boliquement, et il faut donc un cer-
tain temps aux employés pour
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tit, pour ne pas trop perturber les
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ments conséquents soient bien
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munication en organisant des
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nions de productions. Des forma-
tions sont aussi organisées en in-
terne pour faire partager cette
nouvelle culture. Autre initiative,
une animatrice d’amélioration
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ments structurels profonds, David
Calvez était conscient des risques,
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tués à prendre des décisions. L’ap-
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tème ne fonctionne pas bien ! Sur
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avoir eu quelques peurs ! Ne plus
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pression de perdre le contrôle... De
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Mais David Calvez voit déjà des
changements sur la production et
l’ambiance de travail. Selon lui, les
conséquences positives sur le
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tarder à se faire sentir. Au-
jourd’hui, le président d’AMI es-
père que ce phénomène s’amplifie,
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COMMENT PASSER AU MANAGEMENT
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DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE 65
- COMMENT FAIRE... -
AVRIL 2014 | N°48
... POUR ADAPTER SON MANAGEMENT À LA GÉNÉRATION Y ?

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Notre Management

  • 1. David Calvez, président de la société A.M.I., a fait radicalement changer le style de management de son entreprise pour s’adapter à la génération Y. Un pari autant innovant que délicat à mettre en place. maginez une entreprise où vous n’auriez pas de chefs et où vous déter- mineriez vos propres horaires… Le tableau est utopique, irréalisable, voir marxiste ? C’est le concept du « management partici- patif », que David Calvez, le diri- geant de l’Atelier de Métallerie In- dustrielle de Torcé a adopté pour améliorer sa productivité, répondre aux nouvelles exigences des clients, et surtout, revaloriser ses collaborateurs. Ou quand l’humain devient le socle d’un nouveau style de management : une philosophie attirante mais risquée… Un contexte nouveau Depuis 1999, l’entreprise AMI-API connaît un développement impor- tant qui correspond à une hausse de la demande et du chiffre d’af- faires (de plus de 4 millions au- jourd’hui). La principale probléma- tique de l’entreprise : réussir à être ultra-réactive avec une forte capa- cité d’anticipation face à des clients toujours plus exigeants sur les dé- lais. La gestion des équipes se doit donc d’être toujours plus souple et agile. La croissance de l’entreprise amplifie ce problème et, dès 2013, l’organisation des équipes devient de plus en plus difficile à gérer. La charge de travail, très fluctuante, entraîne de grosses modifications d’horaires pour les salariés. Beau- coup d’incompréhension émane des différentes équipes sur les dé- cisions de la hiérarchie... De plus, les salariés, issus de la généra- tion Y, sont hermétiques aux tech- niques traditionnelles de manage- ment. C’est donc un contexte Changer son management de A à Z pour les Y ! I L’équipe « collaborative » d’AMI. 64 DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE - COMMENT FAIRE... - AVRIL 2014 | N°48 ... POUR ADAPTER SON MANAGEMENT À LA GÉNÉRATION Y ?
  • 2. nouveau, au niveau des clients comme des salariés, qui pousse les dirigeants à révolutionner leurs méthodes de management. L’humain, la base du concept David Calvez, le dirigeant d’AMI, s’inspire de différentes méthodes de management innovantes pour rénover la gestion de son entre- prise. Les lectures de William De- ming et de Jean François Zobrist lui permettent de se forger une conception humaniste de la gestion d’entreprise. Le management par- ticipatif relève d’une vraie forme d’idéologie. Considérer la « dimen- sion humaine » de l’entreprise, et donc replacer l’Homme à la base du fonctionnement de l’entreprise. En France, le management partici- patif apparaît avec la boîte à idées ! Les mesures prises chez AMI sont autrement plus importantes. L’usine devient un lieu d’épanouis- sement pour les employés. Ces derniers ne sont plus envisagés comme des outils de production, mais comme des décideurs actifs. L’objectif est de valoriser les em- ployés et leur savoir-faire. Alléger la hiérarchie, une des principales mesures prise par le dirigeant, res- ponsabilise et redonne de la liberté aux salariés. Une vraie petite révolution David Calvez applique rapidement des mesures concrètes en suivant ses principes. Ses collaborateurs ont désormais le pouvoir de déter- miner leurs horaires en fonction de la charge de production. Ils dé- cident de leurs changements d’ho- raires, de leurs heures supplé- mentaires et de leurs samedis travaillés. D’autres mesures plus petites suivent le même raisonne- ment. Les salariés choisissent leurs tenues de travail et sont res- ponsables des achats d’outillages ou de consommables. Pour les travailleurs d’AMI, le changement le plus brusque fut peut-être la suppression du poste de chef d’atelier. C’est une grande partie de la hiérarchie qui disparait sym- boliquement, et il faut donc un cer- tain temps aux employés pour s’adapter. La mise en place du nouveau système se fait petit à pe- tit, pour ne pas trop perturber les équipes. Pour que ces change- ments conséquents soient bien compris et adoptés par les sala- riés, David Calvez a usé de la com- munication en organisant des « points info » et des petites réu- nions de productions. Des forma- tions sont aussi organisées en in- terne pour faire partager cette nouvelle culture. Autre initiative, une animatrice d’amélioration continue est embauchée afin de suivre la bonne mise en place du changement. Son rôle est d’auto- nomiser le système, en aidant à résoudre les petits problèmes qui perturbent les performances gé- nérales. Ce manager vérifie aussi à ce que les bonnes décisions soient prises par les équipes. Les limites et les risques du système En se lançant dans ces change- ments structurels profonds, David Calvez était conscient des risques, et notamment celui de déstabiliser et désorganiser ses équipes. La disparition du chef d’atelier pouvait perturber les employés, pas habi- tués à prendre des décisions. L’ap- port de deux cultures différentes (le management participatif et l’amélioration continue) était aussi complexe à inculquer, ce qui a de- mandé un gros travail de pédago- gie. Enfin, passer au management participatif ne marche que dans un sens. Impossible de faire machine arrière si l’on remarque que le sys- tème ne fonctionne pas bien ! Sur la petite révolution qu’a vécue son entreprise, le directeur reconnait avoir eu quelques peurs ! Ne plus savoir ce qu’il se passe, avoir l’im- pression de perdre le contrôle... De plus, ce changement représentait un investissement conséquent qui a mis du temps à porter ses fruits. Mais David Calvez voit déjà des changements sur la production et l’ambiance de travail. Selon lui, les conséquences positives sur le chiffre d’affaires ne devraient pas tarder à se faire sentir. Au- jourd’hui, le président d’AMI es- père que ce phénomène s’amplifie, et est fier que des décisions soient prisent sans lui. C’est la preuve que le système gagne en autono- mie et se pérennise. l 1.Créer une idéologie différente : donner plus d’importance à l’Homme qu’à la production. La productivité s’en ressentira. 2. Inculquer profondément cette nouvelle culture. 3.Responsabiliser ses collaborateurs en supprimant la hiérarchie. L’employé s’investira dans le projet. 4. Chef d’entreprise : faites confiance ! Faites participer les employés aux choix décisionnels 5.Être souple et revenir à la logique : les horaires doivent s’adapter à la charge de travail. 6.Engager un coach qui ne donnera pas d’ordre mais veillera à autonomiser le système. 7.S’ouvrir aux cultures adjacentes : le Kaizen et l’amélioration continue. COMMENT PASSER AU MANAGEMENT PARTICIPATIF ? DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE 65 - COMMENT FAIRE... - AVRIL 2014 | N°48 ... POUR ADAPTER SON MANAGEMENT À LA GÉNÉRATION Y ?