Dans les années 30, une entreprise du S&P 500 avait une durée de vie moyenne de plus de 90 ans. De nos jours, elle est tombée à 18 ans, et tous les 2 semaines, une nouvelle entreprise du S&P 500 sort de la liste. Comme l’a écrit Ron Ashkenas dans la Harvard Business Review il y a quelque temps, rares sont les gens qui sont capables de faire la différence entre transformation et changement. Quand on y pense, les dictionnaires sont également assez défaillants lorsqu’il s’agit de définir ce concept. La transformation est affaire de radicalité, de disruption, de changement total d’approche et de méthodes. La transformation n’est pas une question de conduite du changement. D’abord et avant tout, une transformation n’est pas un changement, c’est un ensemble de changements.

1. ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT &
TRANSFORMATION DES ENTREPRISES
A L’ERE DU DIGITAL
Septembre 2019
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2. CHANGER ? IL N’Y A PLUS LE CHOIX
2
1930 : 90 ans 2018 : 18 ans
« Dans les années 30, une entreprise du S&P 500 avait une durée de vie moyenne de plus de 90
ans. De nos jours, elle est tombée à 18 ans, et tous les 2 semaines, une nouvelle entreprise du S&P
500 sort de la liste » Sherry Scott, Gagen MacDonald

3. 1. QUELQUES CHIFFRES
SUR LE CHANGEMENT ET LA TRANSFORMATION
AXYS CONSULTANTS

4. FRUSTRATIONS ET DÉFIS DES ACTEURS DU CHANGEMENT
4
Les plus gros défis auxquels vous vous attendez en
matière de transformation d’entreprise dans les 5
prochaines années
48,75%
41,25%
41%
Motivation des employés
Organisation (obstacle au succès)
Encourager l'innovation
Dans vos projets de transformation
d’entreprise quelles sont les sources de
frustration les plus fréquentes ?
51,25%
38,75%
35%
La lassitude face au changement
Fixer les priorités pour transformer
Générer et conserver l'élan du
changement
Source : sondage réalisé par Gagen MacDonald réalisé auprès des participants à la conférence 2018 Conference Board’s 2018 sur le changement et la transformation.

5. 5
70% Des initiatives de changement échouent totalement - la plupart du
temps du fait des employés**
93% Ont vécu au moins un changement au cours des trois dernières
années***
Sources :
* étude monidale de KPMG de 2016 sur la transformation
** McKinsey cité par Forbes
*** ifop baomètre 2016
Le changements les plus
marquants***
1. Les réorganisations
structurelles
2. Les réductions d’effectifs
3. Les changements dans les
processus et les méthodes de
travail
Des salariés considèrent que le
changement a un effet négatif sur
leur activité***
43%

6. 6
Sources :
* étude monidale de KPMG de 2016 sur la transformation
** McKinsey cité par Forbes
*** ifop baomètre 2016
96%
47%
Des entreprises ont un projet de transformation en cours*
Seulement espèrent en tirer un bénéfice durable*
1 2salarié
sur
ne fait pas confiance
à la direction pour
mener à bien les
changements ***
66% font confiance à leur
supérieur direct, mais ils
considèrent qu’ils sont
insuffisamment formés (56%)
1 2salarié
sur
considère qu’il y a trop de
changements, qu’ils sont
trop fréquents et
inquiétants ***

7. 2. REPENSER
LA CONDUITE DU CHANGEMENT
7

8. EVOLUTION DE L’AUTORITÉ
8
Les 3 critères de la soumission à l’autorité & l’existence d’une autorité intime · Représentation schématique ·
©Thomas Grospiron : qu’est-ce que l’autorité aujourd’hui ?
L’autorité comme lien social
« L’autorité est par sa définition lexicale, le pouvoir
d’agir sur autrui.
L’autorité doit être interpersonnelle sinon elle est
tributaire de l’objet ou d’un lieu
L’autorité doit être consciente sinon elle ne peut
reposer sur un dialogue, sur un échange factuel
d’informations qui « contractualise » l’existence de
ce rapport.
L’autorité doit être consentie sinon elle ne fera pas
adhérer les individus. Un désavantage formel et
explicite ne peut faire adhérer un individu
conscient dans un rapport de « force » même
interpersonnel. »
« Le fait que l’autorité soit
questionnée à tout bout de champ
suscite, en dehors de l’émoi, une
interrogation plus profonde :
Connaissons-nous réellement le
sens du terme autorité et ses
applications?
Enfin, quels sont les critères qui
valident l’autorité et comment la
vivons-nous ? »

9. 9
MODÈLE TRADITIONNEL NOUVEAU MODÈLE
Employés sont des subordonnés Les employés sont les acteurs du changement (ou de
l’immobilisme)
Décourager les pensées divergentes Encourager la pensée latérale
Un projet de changement procède par objectifs fixes Concevoir des solutions complexes nécessite un processus
itératif d’essais-erreurs
Un projet de changement a un début et une fin Un véritable changement est un processus et non un état
Changer une fois pour toute Permettre une adaptation continue à un environnement en
constante évolution
inspiré de Carsten Tams, Forbes

10. CHANGER TRANSFORMER LES ENTREPRISES
Transformation : du certain à l’incertain
Transformation : une suite de
changements

11. LA TRANSFORMATION A L’ÈRE DIGITALE
… Mais des phénomènes
quasi-permanents et
protéiformes
Révolution digitale, IA, objets
connectés, réalité augmentée
impactent les organisations …
… et induisent des modes de
travail horizontaux, de nouvelles
pratiques managériales
Des transformations toutes à la
fois organisationnelles,
technologiques & sociologiques
Plus le temps d’attendre d’avoir
défini une cible pour mettre en
mouvement les organisations
Les projets de
transformation ne sont plus
un processus séquentiel …

12. 3. OBSTACLES AU CHANGEMENT
DOULEURS RESSENTIES PAR MANAGERS ET EMPLOYÉS

13. LES OBSTACLES AU CHANGEMENT
J’agis mais le groupe ne bouge pas
Nous n’avons pas les bonnes compétences
Nous n’arrivons plus à recruter
Comment faire coopérer les différents silos ?
Nous n’avons plus le temps …
Nous n’avons plus le temps …
Comment les rassurer ?
Nous avons peur …
Comment les motiver ?
Ce n’est pas motivant !
Nous ne sommes pas reconnus
Comment rendre l’organisation agile ?
Je n’ai pas les compétences
pour évoluer
J’ai de bonnes idées alors pourquoi personne ne m’écoute
La transformation digitale est un défi
Nous avons du mal à travailler ensemble
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