Management des hommes

KIT 2021 – 2022
MANAGEMENT DES HOMMES ET DES ORGANISATIONS
Durée de la formation : 21 h
SOMMAIRE
Introduction : Définition et principes du management 2
1. LA FONCTION MANAGÉRIALE 3
1.1. Définition de la fonction managériale 3
1.2. Les activités du manager 3
1.3. Les évolutions du rôle de manager 4
1.4. Le cadre de la culture d’entreprise 5
1.5. Savoir gérer un projet 6
2. LES GRANDS COURANTS & STYLES DE MANAGEMENT 7
2.1. Les différentes écoles de management 7
2.2. Les différents styles de management 10
2.3. Caractère évolutif et adaptatif des principes managériaux 10
3. NORMES & RÈGLES À RESPECTER EN TANT QUE MANAGER 11
3.1. Normes qualités et RSE 11
3.2. Discrimination au travail et à l’embauche 12
3.3. RGPD 12
4. LE MANAGER DANS SA POSTURE DE RECRUTEUR 13
4.1. Recrutement : méthodologie 13
4.2. Recrutement 2.0 14
5. LE MANAGER DANS SA POSTURE D’ANIMATEUR D’ÉQUIPE 15
5.1. Animer l’équipe 15
5.2. Donner une vision et du sens 15
5.3. Fixer des objectifs à l’équipe 16
5.4. Évaluer les membres de l’équipe 16
5.5. Réaliser du feedback 18
5.6. Former & accompagner l’équipe 18
5.7. Présenter, représenter & valoriser l’entreprise auprès de l’équipe 19
Bibliographie / Sitographie 20

Management des hommes et des organisations – B3 MAJ Avril 2021 2/21
INTRODUCTION : DEFINITION ET PRINCIPES DU MANAGEMENT
Définition proposée :
Le management est un art, un ensemble de techniques qui permet d’obtenir des individus la réalisation
d’activités et l’addition de comportements précis. Pour atteindre cet objectif, le manager observe les
individus et les accompagne dans un climat favorable à la motivation de tous. Le manager est souvent
perçu comme celui qui planifie, organise, commande, coordonne et contrôle les activités de ses
subordonnées (Fayol). L’acte managérial est cependant plus complexe. Il est non seulement producteur
de sens mais constitue un levier majeur de la compétitivité de l’entreprise. Les travaux de H. Mintzberg,
qui confèrent au manager 10 rôles répartis sur trois niveaux l’attestent amplement.
Quelques problématisations
Tous ces rôles, toutes ces missions que les managers doivent tenir, impliquent d’avoir développé de
nombreuses compétences : des savoirs, des savoir-faire, des savoir-être, en plus de leurs missions
opérationnelles. Peut-on avoir un style de management individuel ? La culture de l’entreprise contribue-
t-elle à définir sa façon de manager ?
Exemple avec le taylorisme, un courant très connu et ancien (appartenant à l’école classique), se
retrouve dans des entreprises très actuelles : pourquoi existe-t-il toujours dans certaines entreprises,
des aménagements ont-ils permis de « moderniser » le fonctionnement taylorien.
Peut-on manager de la même façon dans une entreprise de production industrielle au rendement que
dans une start-up proposant du service virtuel ?
Prolongements
Delavallée Éric, « Il ne suffit pas d'être manager pour manager. », L'Expansion Management Review 4/2006 (N° 123), p. 12-17
- [En ligne], https://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2006-4-page-12.htm [Accédé le 15 avril 2021]
Vassal Olivier, « Crise du sens, défis du management. », L'Expansion Management Review 2/2006 (N° 121), p. 67-73 - - [En
ligne], : www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2006-2-page-67.htm. [Accédé le 15 avril 2021]

1. LA FONCTION MANAGERIALE
1.1Définition de la fonction managériale
La fonction managériale est complexe car composée de multitudes d’activités autres que la simple
activité opérationnelle. Par exemple un manager dans un service commercial, aura souvent une activité
dite opérationnelle de la fonction commerciale – la fonction commerciale auprès de clients « grands
comptes », mais également une liste assez conséquente de rôles et de missions d’encadrement de
collaborateurs qu’il devra endosser.
La taille de l’équipe est variable selon les entreprises et les services. Le rôle du manager est souvent
perçu comme l’animation d’une équipe, ce qui sera détaillé plus loin mais il a également un rôle de
représentation de l’équipe, auprès d’une direction ou de services et départements connexes, et parfois
un rôle de représentation extérieure.
Par ailleurs, le manager doit donner une vision, du sens au travail de chacun des membres de l’équipe,
et donner le sens du collectif, les termes fédérer, motiver prennent alors tout leur sens.
Ainsi la fonction managériale est multiple : il faut savoir manager des équipes :
• Constituer l’équipe en la recrutant,
• L’animer : lui donner une vision, fixer des objectifs et les évaluer,
• Accompagner et intégrer son équipe,
• Développer les compétences de chacun des membres,
• Piloter des projets transverses.
1.2Les activités du manager
Depuis longtemps il existe une croyance - à tort - que la faculté de manager doit être issue d’un talent
inné, que le bon manager est doté d’intuition et qu’il doit être doté d’excellentes qualités relationnelles
et d’une « autorité naturelle », ou parfois d’avoir simplement une expertise technique de son métier
et donc une crédibilité professionnelle. Tout cela aide les nouveaux managers, mais c’est ignorer que
chaque activité est organisée et peut être réalisée selon une méthodologie. La force d’un manager va
surtout d’être en mesure de réaliser une succession d’activités tout en sachant gérer des priorités. Il
doit ainsi se baser sur des techniques et des outils de pilotage qui permettent d’anticiper afin
d’accompagner au mieux ses équipes.
La complexité du rôle de manager réside en la multitude d’activités à réaliser, la disponibilité
relationnelle auprès de ses équipes et savoir prendre des décisions et les assumer. Une méthode claire,
des process affirmés et compris par tous aident à clarifier les rôles du manager et lui permettent
d’accomplir toutes ces tâches.

1.3Les évolutions du rôle de manager
L’exemple du Taylorisme
Le taylorisme, appartenant à l’école classique nous vient de Taylor qui à l’époque des productions
standardisées et de masse telles que l’automobile à instituer l’OST : l’Organisation Scientifique du
Travail. Cette organisation, basée sur la division horizontale/verticale du travail : c’est à dire la
parcellisation du travail : un homme = une tâche, devait amener à un meilleur rendement et
productivité. Le style de management qui s’appliquait alors était un style dit « autoritaire » qui ne
considérait le travail que sous une forme de contrainte et où la seule motivation des individus était
basée sur la rémunération. L’homme est alors considéré comme une extension de la machine.
Cette vision, pourtant ancienne pourrait faire penser qu’elle ne subsiste plus à l’heure actuelle.
Pourtant, nous trouvons toujours des sociétés organisées sous schéma Taylorien, certes aménagés,
mais malgré tout toujours existant. Le taylorisme subsiste encore dans des entreprises où la
« productivité » est un élément central de l’organisation, et au sein desquelles la main d’œuvre est
majoritairement non qualifiée : Fast-food, call centers, entrepôts logistiques types Amazon.
Prolongements
Le style de direction autoritaire chez Carglass - [vidéo En ligne – 6 mn 10s],
http://www.dailymotion.com/video/xb2kea [Accédé le 15 avril 2021]
Malgré tout, l’étude des différents courants managériaux montrent que ce n’est en rien une fonction
figée. Elle évolue dans le temps en fonction des besoins qu’ont les entreprises de s’adapter à différents
facteurs. C’est ce changement qui pousse le management à s’adapter en continue : les évolutions dans
les attentes des clients, les modifications très rapides des marchés, la menace de nouveaux produits,
etc… Porter a ainsi démontré que l’entreprise s’adapte en continue, selon des facteurs de
contingence. C’est à dire de facteurs externes à l’entreprise qui doivent permettre d’adapter
l’organisation de l’entreprise et la rendre optimale en fonction de ces facteurs.
Joan Woodward - Chercheure en sociologie des organisations a ajouté le facteur Technologique à ces
facteurs de contingence. En effet, l’avance extrêmement rapide de la technologie doit être prise en
compte par les entreprises et ne pas passer à côté d’une évolution majeure.

Le manager doit s’adapter, suivre les évolutions de l’entreprise et ainsi préparer et accompagner ses
équipes au changement. De nombreux changements interviennent au quotidien dans la vie des
entreprises et équipes : c’est aux managers de les anticiper, de les préparer et ainsi de préparer leurs
équipes : nouveaux produits, nouveaux marchés, nouveaux collaborateurs, rotation des équipes, des
projets … C’est ce qu’on appelle : partager une vision, donner du sens, partager des objectifs communs.

1.4Le cadre de la culture d’entreprise
Nous venons de voir que les managers doivent s’adapter et ainsi adapter leurs équipes à des
changements constants. Ils ont également une mission de développer un sentiment d’appartenance à
leur structure. Les entreprises ont une vocation, une activité, commercialisent des biens et des services
et s’identifient également selon leur culture, leur propre ADN.
La culture d'entreprise repose sur plusieurs piliers, partagés par tous les collaborateurs : les valeurs,
les mythes, les rites et les tabous, les symboles et les héros. Charge aux managers de la déployer dans
leurs équipes et de la faire partager.
Culture de l’entreprise
Mythe
Légende plus ou moins fabuleuse racontée à propos de la naissance de l’entreprise, ou
de son fondateur.
Valeurs
Valeurs fondamentales véhiculées (être le premier, respect du consommateur, qualité
totale, …)
Rituel
Dispositif qui se répète et permet de garder la foi (café du matin, ou de départ en
retraite, « grande messe annuelle », …)
Tabous
Choses dont personne ne parle (conflit inavouable, comportement particulier de
certains dirigeants, …)
Symbole
Signe chargé d’une information d’ordre culturel (style vestimentaire), signe distinctif
de statut (voiture de fonction, taille du bureau)
Héros Salariés performants, personnage fédérateur, fondateur successeur.
Elle est aussi définie, insufflée par la personnalité des dirigeants, le passé et l'histoire de l’entreprise, la
culture professionnelle des salariés. Elle permet de se différencier, de fédérer les équipes, en améliorant
la communication entre des membres qui peuvent avoir des visions différentes. Autrefois, construite
assez naturellement, la culture d’entreprise était partagée par ses membres de façon induite.
Aujourd’hui, à l’heure où les motivations des salariés à rejoindre et à rester dans une entreprise ne
sont plus seulement financières, la culture d’entreprise est un outil « marketing » travaillé et diffusé,
pour attirer des talents et les fidéliser.
Comment identifier la culture d’une entreprise ? Les premiers éléments clés d’une culture peuvent
être visibles au travers du site internet de l’entreprise, les publications sur les pages professionnels
Facebook et LinkedIn, ou encore des outils type Glassdoor, où des collaborateurs vont eux-mêmes
noter et évaluer leur entreprise.
Les salariés adhérent-ils tous à une culture très forte ? Certaines entreprises sont tombées dans l’excès
avec une communication très forte sur leur culture d’entreprise sans souci de la véracité de ces
éléments de culture en interne, qui parfois ne sont pas partagés par les managers opérationnels,
pouvant engendrer une déception à l’embauche. Quelles sont les dérives d’une culture d’entreprise
très marquée ? Les salariés peuvent adhérer à une culture mais aussi la rejeter, car ne correspondant
pas à leurs valeurs, ou la trouvant trop marquée.
Prolongements
https://www.youtube.com/watch?v=h65taUy6QZQ : Michelin [Accédé le 15 avril 2021]
https://www.youtube.com/watch?v=Q6mRH43IchE : « Culture d’entreprise : le piège de l’américanisation » :
https://journals.openedition.org/rea/560 [Accédé le 15 avril 2021]

1.5Savoir gérer un projet
Le manager est souvent tenu de gérer des projets plus ou moins complexes. On ne parle plus
uniquement de tâches à effectuer en entreprise, désormais, les enjeux pour les collaborateurs ainsi que
leurs managers est de savoir gérer des projets.
Seul ou à plusieurs, la gestion d’un projet nécessite de respecter des étapes claires.
Certains outils de gestion de projet, notamment collaboratifs facilitent la gestion de projet à plusieurs,
surtout si les différents membres sont éloignés géographiquement : Asana, Gantt Project, etc….
Les composantes d’un projet sont de 3 ordres :
- Les ressources : matérielles, humaines, financières, etc…
- Les coûts : évaluer le budget
- Les délais

2. LES GRANDS COURANTS ET STYLES DE MANAGEMENT
2.1Les différentes écoles de management
L’école classique
Auteur Dates Eléments Théoriques Apports majeurs
Taylor 1856-1915
OST - Organisation Scientifique du
Travail
Séparation des tâches
Courbe d'apprentissage
Fayol 1841-1925 Unité de commandement
Séparation des tâches techniques et
gestion
Mots clefs
Taylor : OST - division horizontale/verticale du travail - autorité fonctionnelle ;
Fayol : Administrer = prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (POCCC)
Prolongements
TESI Francesca, « Michelin et le taylorisme. », Histoire, économie & société 3/2008, p. 111-126
https://www.cairn.info/revue-histoire-economie-et-societe-2008-3-page-111.htm [Accédé le 15 avril
2021]
Taylorisme-fordisme - [vidéo En ligne – 5 mn 50s], :
https://www.youtube.com/watch?v=3w5o4qw8L_w [Accédé le 15 avril 2021]
L’école des relations humaines
Mayo 1880-1949
Nécessité de motiver et de
considérer les individus
Besoin de reconnaissance et sens
de l'appartenance
Maslow 1908-1970
Psychologie de la motivation par
besoins hiérarchisés
Graduation des besoins
Herzberg 1923-2000
La motivation ne peut venir de
l'élimination des seuls facteurs
d'insatisfaction
Motivation enrichissement du
travail
Mots clefs
Mayo : psychosociologie industrielle – productivité - interpersonnelle – leader informel
Maslow : Pyramide des. Besoins
Herzberg : Théorie bi-factorielle - facteurs motivants - facteurs d’hygiène
Suite à la période classique, est apparu l’époque de l’étude de l’homme au travail et donc de la
sociologie. C’est désormais l’époque de la découverte de facteurs de motivations autres que la
rémunération : la reconnaissance et le besoin de considération qu’a démontré Elton Mayo suite à
l’observation de groupes de personnes au travail : il améliore la productivité en observant et en
s’intéressant aux conditions de ces travailleurs : c’est le début de l’identification des besoins de
reconnaissance.
L’époque des Relations Humaines, c’est aussi celle de la pyramide de Maslow et de ses principes de
hiérarchisation des besoins au travail :

Les besoins physiologiques : boire, manger, dormir,
Les besoins de sécurité : avoir un logement fixe, un salaire chaque mois, etc…
Le besoin d’appartenance : se sentir appartenir à un ou plusieurs groupes sociaux : tels que une l’équipe
de travail, la famille, une religion, l’implication au sein d’une association, ….
Le besoin d’estime : se sentir utile et compétent dans son travail
Le besoin d’accomplissement enfin, est celui de l’épanouissement
Face à cette pyramide de Maslow, la théorie de Frederick Herzberg explique qu’il est inutile d’actionner des
facteurs de motivation telles que la formation, la reconnaissance, une promotion, si auparavant les facteurs
d’hygiène n’ont pas été pourvu par le management. Ces facteurs d’hygiène sont les conditions de travail,
l’environnement, l’ambiance, et un salaire juste. Tous ces facteurs sont sources d’insatisfaction au travail.
Prolongements
Mousli Marc, « Elton Mayo et l’école des relations humaines », Alternatives économiques 256, 03/2007, P. 81- 84 [En
ligne],
https://reussirlem1info.files.wordpress.com/2011/11/eltonmayomarc_1_.pdf [Accédé le 15 avril 2021]
L’Ecole des relations humaines - [vidéo En ligne – 5mn 38s], :
https://www.youtube.com/watch?v=hFkZ9CAVMhM [Accédé le 15 avril 2021]
L’école sociotechnique : entre systèmes techniques et fonctionnement humain
Lewin 1890-1947
Leadership démocratique, autoritaire,
permissif
Les relations interpersonnelles sont
primordiales
Likert 1903- 1981 Mode de management participatif
Mise en œuvre d'une organisation par
groupe de travail
Mots clefs
K. Lewin : Après des études de médecine et de biologie, Lewin est volontaire pour se battre en 1914, ce qui le
pousse à rédiger en 1917 son 1er
ouvrage de psychologie. C'est en 1931 qu'il pose l'équation suivante : le
comportement (B) est une fonction (ƒ) de la personnalité (P) et de l’environnement (E), soit de manière
formalisée : B=ƒ (P, E) 2
.
Prolongements
Cornford Andrew, « Peter F. Drucker: the Ethics of Organisations. », Finance & Bien Commun 1/2008 (No 30),
p. 43-49 [En ligne], https://www.cairn.info/revue-finance-et-bien-commun-2008-1-page-43.htm [Accédé le 15
avril 2021]
Le style de direction autoritaire chez Carglass - [vidéo En ligne – 6 mn 10s] :
http://www.dailymotion.com/video/xb2kea [Accédé le 15 avril 2021]

L’école systémique : à l’épreuve de la contingence
Mintzberg 1939
3 rôles du manager : information,
contact avec les individus et action
10 rôles du manager
Porter 1947
Distingue les décisions délibérées et les
décisions émergentes
Entreprise évolue dans un système
concurrentiel complexe
Woodward 1916-1971 Technologie facteur de contingence
Explique les différences de choix de
structure des organisations par leur
type de technologie
Mots clefs
Mintzberg : Les 3 rôles du Manager
Porter : Les 5 forces de Porter agissant sur l’organisation de l’entreprise
Woodward : La technologie comme facteur de contingence
Prolongements
Mintzberg Henry, « Une formation flexible nourrie de l'expérience. », L'Expansion Management Review 2/2005
(N° 117), p. 44-57
www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2005-2-page-44.htm. [Accédé le 15 avril 2021]
Il faut rééquilibrer d'urgence la société ! - par Henry Mintzberg - [vidéo En ligne – 15mn 06s], :
https://www.youtube.com/watch?v=1UuSQaulTI8 [Accédé le 15 avril 2021]
Lexique, Glossaire du Management - [En ligne], : http://www.lexiquedumanagement.com/index.php/lexique-
glossaire-du-management.html [Accédé le 15 avril 2021]
Fiches de lecture de la Chaire de développement des systèmes d'organisation du Conservatoire national des
arts et métiers - [En ligne], : http://mip-ms.cnam.fr/notes-de-lecture-des-ouvrages-dont-le-nom-du-1er-auteur-
commence-par-c-253558.kjsp?STNAV=&RUBNAV=&RH=lipsorlivg [Accédé le 15 avril 2021]

2.2Les différents styles de management
Les grands courants de management étudiés précédemment sont à l’origine des grands styles de
management rencontrés en entreprise. Le style de management dépend de l’intérêt porté au résultat
face à l’intérêt porté au facteur humain (axe des abscisses sur notre schéma) par rapport à
l’implication du manager (axe des ordonnées). Voici donc ces styles de management :
Management autoritaire ou directif : Le manager fixe des objectifs clairs à ses subordonnés, sans
les consulter. Ils ne sont pas impliqués dans les décisions. La communication se fait du haut vers le bas.
Management délégatif : Il est très orienté résultat. La motivation peut se faire par la récompense
ou la peur de la sanction. Mais ici la responsabilité des décisions est en partie laissée aux subordonnés,
ce qui amène une forme de responsabilisation, mais aussi une pression supplémentaire.
Management persuasif : il est marqué par une forte implication du manager dans les décisions, dont
il porte la responsabilité entière. Mais l’avis des collaborateurs est pris en considération et les échanges
existent. Les décisions sont expliquées et les conflits sont évités.
Management paternaliste : variante du management persuasif, plus aboutie. La direction fait preuve
d’autorité dans les décisions mais aussi d’une grande bienveillance envers ses collaborateurs,
notamment concernant leurs conditions de travail. Les managers prêtent une oreille attentive aux
difficultés et besoins des employés y compris en dehors du temps de travail. Ces derniers bénéficient
d’avantages concrets et développent un fort sentiment d’appartenance, de loyauté voire de fierté.
Management participatif : on laisse une grande place aux salariés dans les décisions et l’organisation
de leur travail, en accompagnant. Les managers sont des arbitres bienveillants et facilitateurs. Ce type
de management peut se rencontrer au sein de certaines start-up par exemple, même si ce qui est
affiché ne correspond pas toujours à la réalité.
2.3Caractère évolutif et adaptatif des principes managériaux
Par rapport aux différents styles de management, un facteur déterminant du manager va être sa capacité
d’adapter son style de management par rapport : à chacun des membres de son équipe ; au besoin
d’une situation donnée ou d’un projet, etc. On parle alors de leadership situationnel. Il n'y a ni bon ni
mauvais style. Tout est question de circonstances, de situations et personnalités impliquées. Le manager
doit avoir pour objectif de développer les compétences, l'autonomie et l’efficacité de son équipe.
C’est ainsi que le leader doit savoir faire preuve d'adaptation et d'une grande flexibilité.

3. NORMES ET RÈGLES À RESPECTER DANS L’EXERCICE DE
LA FONCTION DE MANAGER
Toutes les missions d’un manager doivent se dérouler dans le respect de normes et règles en vigueur
dans une entreprise ou un secteur d’activité. Il doit à minima en prendre connaissance, et les respecter
afin de réaliser ses missions conformément à la législation et des normes auxquelles se référent son
entreprise. Il en existe de nombreuses qui peuvent toucher à la qualité des produits ou des services, à
la tenue de la comptabilité, à l’aspect social, etc.). Nous ne pouvons toutes les aborder ici mais nous
nous attacherons aux principales. Charge au manager de s’informer et de se renseigner sur les normes
en vigueur dans son entreprises, secteur d’activité, etc….
3.1Normes Qualités – RSE
La gestion de la qualité est une culture qui couvre l’amélioration continue d’une entreprise dans sa
capacité à pourvoir des produits ou des services dans des normes attendues par les clients. La famille
ISO 9000 couvre les divers aspects du management de la qualité et comprend certaines des normes
les plus connues de l’ISO : International Organization for Standardisation. Comme le suggère l‘intitulé
même de cette norme, il s’agit d’être en mesure pour une entreprise, de pourvoir des services de
qualité et standardisés à ses clients. Le management de la qualité est une politique de Direction dans
les entreprises et influe fortement sur l’organisation de chaque service. Il existe près de 19000 normes,
mais les principales sont les suivantes :
• ISO 9000 :
Qualité
• ISO 14000 :
Environnement
• ISO 27000 :
sécurité de l’information
L'ISO 26000 présente des lignes directrices pour toute rganisation cherchant à assumer la
responsabilité des impacts de ses décisions et activités. La Responsabilité Sociétale des Entreprises
n’est pas toujours « normée», mais il est incontournable pour toute entreprise de la prendre en
considération dans toutes ses décisions, et de communiquer autour de sa politique RSE. Ainsi, les
impacts des décisions et des activités sur la société, sur l’environnement, doit se traduire par un
comportement transparent et éthique. Certains métiers ont des normes spécifiques à suivre, telles les
normes HACCP dans les métiers de bouche, impactant l’organisation de l’entreprise, ou des normes
spécifiques à l’aéronautique par exemple.
Prolongements
L'engagement environnemental du secteur hôtelier : proposition d'un modèle conceptuel :
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2013-8-page-31.htm

3.2Discrimination au travail & à l’embauche
Le code du travail, définit un cadre aux relations de travail entre les employeurs et leurs employés.
Tout manager se doit de le respecter, ce qui peut parfois être difficile puisque le code du travail français
est complexe et long de 3000 pages qui sont difficiles à maîtriser, sans compter que chaque année un
nombre conséquent de lois viennent s’ajouter.
Par contre, le manager doit sans cesse s’interroger s’il n’existe pas une législation sur chaque sujet et
se faire accompagner. Dans l’exercice quotidien de son activité le manager se doit d’être exemplaire
et de respecter également la loi concernant la non-discrimination au travail et lors de l’embauche.
La discrimination peut prendre de nombreuses formes en entreprise, et peut avoir lieu aussi bien lors
d’une embauche, lors de la gestion quotidienne de son équipe, sur les critères d’accès à la formation
professionnelle, d’affectation d’une personne sur un projet etc.
Les managers encourent des sanctions pénales pouvant aller jusqu’à 3 ans d’emprisonnement et 45 000
euros d’amende. L’entreprise peut quant à elle être condamnée pour ne pas avoir protégé les salariés
victimes de discrimination. Voici les 23 critères discriminants punis par la loi :
✓ Sexe ✓ Origine
✓ Grossesse ✓ Situation de famille
✓ Apparence physique ✓ Patronyme
✓ Lieu de résidence ✓ Etat de santé
✓ Perte d’autonomie ✓ Handicap
✓ Caractéristiques génétiques ✓ Mœurs
✓ Orientation sexuelle ✓ Identité de genre
✓ Age ✓ Capacité à s’exprimer dans une langue autre que français
✓ Refus des individus à subir un bizutage ✓ Harcèlement
✓ Activités syndicales ✓ Appartenance ou non-appartenance à une ethnie, race
✓ Religion ✓ Particulière vulnérabilité économique
✓ Opinions politiques ✓ Domiciliation bancaire
La lutte contre toute forme de discrimination doit être un sujet impulsé par une Direction et l’ensemble
des équipes managériales. Des entreprises ont été et sont condamnées pour des faits de ce type.
3.3RGPD
La RGPD est la réglementation Européenne sur la protection des données : depuis mai 2018, toutes
les entreprises doivent s’y soumettre. Connue sur les aspects commerciaux (acceptation des règles
d’utilisation et de confidentialité des clients, ou des visiteurs internet), elle est assez méconnue sur ses
effets en interne. La RGPD impose de tenir à jour une cartographie des données personnelles des
clients et salariés détenues par l’entreprise et d’assurer la sécurité de ces données.
Pour assurer un haut niveau de protection des données personnelles en permanence, l’entreprise doit
mettre en place des procédures internes qui garantissent la prise en compte de la protection des
données à tout moment, en prenant en compte l’ensemble des événements qui peuvent survenir au
cours de la vie d’un traitement (ex : faille de sécurité, gestion des demandes de rectification ou d’accès,
modification des données collectées, changement de prestataire).
Exemple : un dossier du personnel peut contenir quantité de données confidentielles et sensibles : RIB,
situation familiale, avis à tiers détenteur, pourcentage d’imposition, etc. L’entreprise doit assurer la
confidentialité de ces données en prouvant l’accès restreint, la suppression des données inutiles, etc.

4. LE MANAGER DANS SA POSTURE DE RECRUTEUR
4.1Recrutement : une méthodologie
Le recrutement est souvent un travail conjoint entre une équipe ressources humaines et un manager
qui participe pleinement au recrutement de son équipe. Parfois, toute l’activité de recrutement est à
la charge du manager. Souvent réalisée de façon intuitive, il existe pourtant une méthodologie du
recrutement à respecter. Le marché du travail étant, de plus, en pleine mutation, il devient de plus en
plus difficile de recruter des talents. La méthodologie est la suivante :
4.1.1 Identifier et définir le besoin du recrutement
Les facteurs qui amènent une entreprise à devoir recruter sont multiples. Il est alors pertinent de
proposer une réflexion systémique et contingente afin de rendre l'analyse la plus complète et la plus
fine possible. Ces facteurs pourront être d'ordre internes et / ou externes : accroissement d’activité,
absentéisme, turn-over, innovation technologique, pyramide des âges, adaptation à de nouveaux
marchés, croissance externe, fusion, …
4.1.2 Rédiger une fiche de fonction
L'ensemble de la démarche de questionnement, doit permettre de rédiger (s'il n'y a pas d'existant) ou
de mettre à jour le profil de poste (la fiche de fonction) et la fiche de poste qui sont des outils clés dans
le processus de recrutement. La description du poste donne donc l’occasion d’une réflexion sur
l’organisation de l’emploi ou du service. La description du poste peut présenter deux dimensions : la
réalité, c’est à dire à ce qui est fait sur ce poste ; le besoin de l’entreprise, c’est-à-dire ce qui devrait
être fait. L’objectif est de définir le profil du candidat idéal. Il présente les compétences requises pour
la bonne tenue du poste et les principales exigences à l’égard du candidat recruté.
4.1.3 Rédiger une annonce attractive
Selon Peretti, «la finalité de l’annonce est d’obtenir un nombre suffisant de bonnes candidatures pour
effectuer une réelle sélection ». Il faut pour cela s’assigner quatre objectifs: Être vu, Être lu, Être
compris, Être incitatif. Pour ce faire, on doit retrouver dans l'annonce les informations concernant :
l’entreprise, l’intitulé du poste, les missions ainsi que les tâches du poste à pourvoir, les contraintes et
les avantages du poste, le profil du candidat recherché, les modalités de recrutement.
La rédaction d'une annonce est encadrée par la loi. Aussi, il est indiqué qu'aucun motif discriminatoire
ne doit figurer dans le corps du texte. L’annonce doit également laisser transparaitre des indices sur la
culture de l’entreprise. Afin d’attirer les meilleurs talents, les entreprises n’hésitent plus à utiliser des
outils issus du marketing, et donc destinés aux clients, et de les appliquer à leurs stratégies ressources
humaines : attirer et fidéliser les talents, au même titre qu’attirer et fidéliser les clients.
4.1.4 Faire passer des entretiens de recrutement
L’entretien peut se révéler être un exercice de haut vol, car certains recruteurs imaginent avoir le
pouvoir du choix final (selon le secteur ou le profil recherché c’est loin d’être une réalité) et les
candidats sont souvent dans une situation inconfortable. L’objectif du recruteur doit être de créer un
climat de confiance nécessaire à l’obtention des informations recherchées : il doit alors faire preuve de
congruence. L’entretien doit permettre de révéler si le candidat dispose des compétences recherchées
pour le poste : au recruteur d’identifier les questions pertinentes sur les savoir, savoir-faire et savoir-
être du candidat, et ce en toute bienveillance. Ne jamais oublier que le recruteur véhicule également
l’image d’une entreprise lors des recrutements.

4.1.5 Sélectionner grâce à une grille d’évaluation
La sélection du candidat final doit être basée sur des critères objectifs de compétences, même si les
soft skills font souvent la différence entre plusieurs candidats : faculté d’intégration, facilité de formation
et d’apprentissage. Les softs skills recouvrent les compétences comportementales, telles que par
exemple : qualités humaines, relationnelles, empathie, agilité, etc…
Exemple d’une grille d’évaluation :
CRITERE DE
RECRUTEMENT
(Compétences issues de
la fiche de fonction)
POSITIONNEMENT DU CANDIDAT
Note de 1 à 5 (*/**)
Points forts Points à développer
4.1.6 Intégrer le nouveau collaborateur
Chaque étape du recrutement est désormais décisive. Durant les 12 premiers mois, le risque de
rupture d’un CDI est de 36 %. Ce risque est encore plus élevé lors des 3 premiers mois. Chez les 15-
34 ans, 80 % des CDI sont rompus en moins d’un an. Parmi les modalités de rupture, les démissions
représentent 16,1 %.
Il est essentiel de contribuer pleinement à un accueil de qualité au sein d’une équipe. Tant sur le plan
métier : formations, accompagnement, parrainage ; que sur un plan humain : aider à décoder la culture
de l’entreprise, les rites et codes qui lui sont propres. Le manager est responsable de l’accueil et
l’intégration du nouvel entrant dans son équipe, que cela concerne aussi bien un individu recruté en
externe que dans le cadre d’une mobilité interne.
4.2Recrutement 2.0
Les sources de recrutement sont nombreuses. Il ne s’agit pas tant de les multiplier mais d’identifier les
plus pertinentes selon les profils recherchés. En tous les cas, l’ère des recrutements masqués est
désormais bel et bien révolue. Il s’agit d’annoncer que l’on recrute :
- Sur des jobboards : indeed, monster, experteer, Rhône-Alpes job, Apec, etc….
- Sur les réseaux sociaux : Facebook, FacebookJobs, LinkedIn, etc..
- Sourcer les CV directement sur les jobboards Pole emploi et Apec
- Afficher sur la devanture de son entreprise que l’on recrute ou sur les véhicules, etc…

5 LE MANAGER DANS SA POSTURE D’ANIMATEUR
D’ÉQUIPE
5.1 Animer l’équipe
Dans un contexte économique difficile et concurrentiel, les entreprises ont besoin de mobiliser leurs
équipes. Les cercles de qualité ont permis de créer les premiers groupes de travail et de faire
contribuer les salariés à l’amélioration continue, aux process, etc. C’est le démarrage du management
participatif. Animer, c’est également mobiliser derrière un projet commun ou une vision, et identifier
les leviers de motivation de chacun, avec pour objectif la réussite collective.
Le manager ne peut plus se positionner en tant que seul sachant : rapidité de l’information, rapidité des
changements et évolutions, adaptation constante aux changements d’environnement des entreprises.
Il doit pouvoir compter sur les contributions de son équipe pour faire face à la masse d’information,
et le nombre importants de changements auxquels s’adapter sans cesse.
La légitimité des managers se construit sur leur capacité à animer le collectif et à générer une
performance collective. Tel un chef d’orchestre, il faut considérer un manager qui seul, ne produirait
aucune mélodie, par contre, grâce à la direction qu’il donne, le collectif produit un ensemble
harmonieux et puissant.
Afin d’atteindre tous ces objectifs, le manager peut compter sur une palette d’outils intéressants à
mettre en œuvre selon les objectifs dont voici quelques exemples :
• Animation à intervalle court : réunion quotidienne dont les thématiques sont identiques
chaque jour : point qualité, point sécurité, difficultés rencontrées la veille, deux objectifs pour la
journée par exemple. Souvent basés sur des indicateurs identiques au quotidien, cette formule ne
doit pas demander trop de temps de préparation, ni aucun compte rendu. Cette réunion de 5 ou
10 mn maximum doit permettre de lever toute problématique qui viendrait perturber au quotidien
l’atteinte des objectifs. L’animation peut être tournante et ainsi chaque jour, un membre de l’équipe
prend en charge cette animation.
• Réunion : la réunion est encore un système très utilisé en entreprise, même si ses travers sont
souvent décriés. Une réunion se doit d’être préparée, avec un ordre du jour, un animateur, un
maitre du temps et l’assurance que chacun ait une liberté de s’exprimer.
Enfin, elle suppose la rédaction d’un compte rendu avec souvent une liste d’actions à mener, un
délai et une personne nommée responsable pour chacune des actions.
• Séance de créativité ou brainstorming : afin de résoudre certaines problématiques, ou être
en innovation constante, cela nécessite de stimuler et faire émerger de nouvelles idées. Ces
séances, sont souvent sources d’innovation mais également de cohésion d’équipe et contribue à
une bonne ambiance dans une équipe. Ces séances nécessitent d’avoir un lieu qui se prête à la
créativité, et d’avoir une personne en mesure de maitriser des techniques de créativité.
5.2 Donner une vision et du sens
Le manager doit faire partager la vision et la politique de l’entreprise à ses collaborateurs. Cela
nécessite d’une part de ne pas la critiquer en leur présence et de faire preuve d’exemplarité envers sa
propre Direction. La vision peut concerner la mission de l’entreprise, les buts poursuivis, la façon d’agir
(être respectueux de l’environnement par exemple) etc… La vision peut également porter sur les
règles, normes ou procédures que l’entreprise va suivre, les valeurs à respecter.

Il ne s’agit pourtant pas d’une succession d’objectifs chiffrés, financiers et de résultat sur un bilan.
La vision doit être clairement exprimée et définie afin qu’elle devienne le fil conducteur des actions de
chaque membre de l’entreprise et se doit donc d’être partagée. Le manager doit donner l’exemple
et créer un climat favorable afin de renforcer l’engagement de sa propre équipe et la motivation de
chacun dans le respect de cette vision et des valeurs de l’entreprise.
5.3 Fixer des objectifs à l’équipe
Le management s’effectue de plus en plus en fixant des objectifs et en contrôlant l’atteinte de ces
derniers. Cela peut mettre une pression excessive à certains collaborateurs si cet exercice n’est pas
maitrisé par le manager. Pour atteindre les résultats et mesurer la contribution de chacun à l’atteinte
de ces résultats, ainsi que répartir convenablement les missions de chacun et d’aller dans le sens de la
performance et de l’amélioration en continue, il est demandé aux managers de fixer des objectifs.
Par ailleurs, fixer des objectifs permet de contribuer à l’évolution des compétences de chacun et de
détecter les besoins de compétences complémentaires en vue de développer les compétences de
chacun. Qu’ils soient individuels ou collectifs, hebdomadaires, mensuels ou annuels, il est essentiel
qu’ils soient formulés selon la méthode SMARTE. Un objectif compris sera plus facilement atteint :
Spécifiques : simple à comprendre, clair, précis et compréhensible par la personne et légitime
Mesurables : de façon quantitative ou qualitative, il doit être facile de calculer l’atteinte ou non de
l’objectif. Le résultat ne soit pas être sujet à caution selon les calculs.
Atteignables : Un objectif peut être ambitieux mais ne peut en aucun cas être inatteignable. Ce serait
contre-productif et découragerait totalement le collaborateur. Chaque objectif doit donc être exprimé
selon les capacités de chaque collaborateur.
Réaliste : L’objectif doit correspondre à une réalité de terrain, de marché et de moyens mis en œuvre.
Temporellement définis : des objectifs ne peuvent pas s’étirer au fil du temps, l’efficacité en serait
proportionnellement réduite. Les délais doivent être définis.
Écologiques : Cette notion assez récente dans la définition des objectifs SMARTE doit assurer que
l’objectif ne suppose pas de conséquence indésirable en termes de développement durable, d’ambiance
de travail, et respecte les valeurs RSE de l’entreprise.
Les objectifs, s’ils sont bien définis, permettent d’évaluer la performance. Selon les activités, c’est de
cette évaluation de la performance que peut découler une partie de la rémunération, parfois l’évolution
des collaborateurs. D’où une forte responsabilité de la part du manager dans la définition des objectifs
ainsi que dans le calcul des résultats.
5.4 Évaluer les membres de l’équipe (entretiens annuels & entretiens
professionnels)
Les entretiens d’évaluations individuels ainsi que les entretiens professionnels doivent être réalisés par
les managers. Qu’ils soient annuels ou plus fréquents, leur trame et le déroulement doit suivre la même
méthodologie. Les entretiens annuels d’évaluation sont souvent perçus comme une contrainte par les
managers car très chronophages, avec une trame généralement unique et non individualisée. Pour
autant, c’est un acte managérial fort qui positionne le manager et le collaborateur dans un esprit
commun de réussite.
Les objectifs de l’entretien sont les suivants :

• Clarifier les situations de travail : qui fait quoi, qui est en responsabilité de quels sujets ? Ces
clarifications sont souvent nécessaires car les postes évoluent au cours de l’année. Ce point permet
la mise à jour de la fiche de fonction.
• Faire un bilan sur l’année écoulée et tenir compte d’événements ayant impacté le travail : un nouvel
arrivant dans l’équipe qu’il a fallu former, des départs non programmés, des changements
conséquents au sein de l’entreprise, etc. Cela permet aussi de lever incertitudes ou malentendus.
• Encourager, féliciter, valoriser le travail et motiver l’individu sur réussites et succès de l’année
• Détecter les pistes individuelles d’amélioration ou de développement des compétences et mettre
en œuvre l’accompagnement nécessaire (travail en binôme, formation, etc.).
• Fixer de nouveaux objectifs pour l’année à venir.
Pour réussir ces missions, il faut s’impliquer dans cette démarche et suivre une méthodologie. Souvent
la trame est existante et différente d’une entreprise à une autre.
1) Préparer l’entretien d’évaluation
Le manager doit préparer chaque entretien. Pour cela, il est important de pouvoir noter au fur et à
mesure de l’année les réussites constatées, ou les voies d’amélioration entrevues selon les projets.
De nouvelles compétences ont pu être remarquées, chaque évènement important peut être indiqué
au fur et à mesure. Il est essentiel également de permettre au collaborateur de le préparer également.
2) Créer un climat de confiance et de bienveillance durant l’entretien
Cet entretien doit être vécu comme un moment d’échange privilégié entre un collaborateur et son
manager. La transparence doit être de mise, mais également et surtout la confiance et la bienveillance
(ce qui se travaille tout au long de l’année). Ensuite, le manager doit fixer une date, un horaire (et éviter
tant que faire se peut de le reporter, c’est très dommageable de reporter sans cesse les entretiens) et
remettre au collaborateur une trame vierge de l’entretien afin qu’il puisse le préparer. Afin d’assurer
une qualité d’échange, il faut veiller à être isolé de sorte à ne pas être dérangé par des collègues, le
téléphone, etc. Enfin, au cours de l’échange, éviter les jugements sévères et directifs, poser des
questions plutôt ouvertes. En tous les cas, le manager se doit de laisser la parole ouverte durant cet
échange et être en écoute active.
3) Réaliser le bilan des résultats
Faire le point sur les bons résultats et les valoriser (nécessite d’avoir réalisé les calculs en amont).
Concernant les résultats d’objectifs qualitatifs, amener des éléments probants et factuels, non soumis
à interprétation. Il ne faut pas éviter de parler des résultats moins bons, s’interroger ensemble sur le
pourquoi, et proposer des solutions. Le manager doit alors proposer un accompagnement (aide
matérielle, moyens humains ou autres) et / ou suggérer des formations.
4) Point formation et évolution
Cet entretien est également le moment d’échanger sur les souhaits ou attentes de formation du
collaborateur, ses attentes d’évolution de poste, de mobilité, etc. Le manager ne peut prendre de
décisions instantanées, mais peut s’engager à étudier ce qui est envisageable ou non. La rémunération
n’est en général pas abordée lors des entretiens. Cette décision est propre à chaque entreprise, mais
pour que les phénomènes de demandes d’augmentation de salaire ne viennent pas polluer les sujets de
l’entretien, ils sont souvent abordés à un autre moment.
5) Fixer les objectifs à venir
Afin de présenter les objectifs, il est souvent pertinent de rappeler la politique de l’entreprise, la vision
globale et les projets à court, moyen et long terme. Ensuite, le manager peut rappeler sa vision pour
son service, son équipe et les performances collectives à atteindre, puis décliner les objectifs individuels
selon la méthode SMARTE. A l’issue de l’entretien il est bien de récapituler les décisions prises ou les
éléments pour lesquels une décision sera prise ultérieurement. Il faut remettre une copie de l’entretien
au collaborateur.

Les entretiens professionnels
Ces entretiens sont complémentaires aux entretiens annuels d’évaluation. Ils sont désormais
obligatoires tous les deux ans, et doivent être un moment privilégié d’échange entre le manager et le
collaborateur sur la carrière de façon plus globale du salarié : souhaits d’évolution, de formation, de
mobilité, etc…. Tous les salariés sont concernés, quel que soit la nature du contrat de travail, le secteur
d’activité, la taille de l’entreprise. Les entreprises mettent en général à disposition de leur manager une
trame unique, afin qu’aucun des sujets ne soit oublié.
Tous les 6 ans, l'entretien professionnel doit faire un état des lieux récapitulatif du parcours
professionnel du salarié. Cet état des lieux permet de vérifier que le salarié a effectivement bénéficié
des entretiens professionnels prévus au cours des 6 dernières années. Il permet également de s'assurer
qu'au cours de ces 6 dernières années, le salarié a suivi au moins une action de formation, acquis un
des éléments de certification professionnelle (diplôme, titre professionnel, etc.) par la formation ou
par une validation des acquis de l'expérience (VAE), bénéficié d'une progression salariale ou
professionnelle. Un compte-rendu de l'état des lieux est rédigé durant cet entretien. Une copie est
remise au salarié.
5.5 Réaliser du feedback auprès des équipes et de la hiérarchie dans un objectif
d’amélioration continue
Témoigner de la considération, savoir recevoir et donner du feedback est un des rôles du manager.
Encourager, féliciter mais aussi recentrer, recadrer voire sanctionner, le feedback peut être positif ou
négatif. Il est indispensable. Il doit être fait en face à face et non par mail, surtout pas devant d’autres
personnes (collègues, clients, supérieurs…). Le message (positif ou négatif) doit être :
• clair,
• spécifique (un seul sujet)
• objectif (dénué de tout jugement, d’affirmations sans fondement)
Enfin, le feedback permet de rappeler le cadre et le faire accepter afin d’être autoriser à sanctionner si
un hors-jeu est constaté. Des études ont montré que la pertinence du feedback est le 1er facteur
d’amélioration de la performance des individus en entreprise.
5.6 Former et accompagner l’équipe
Le développement des compétences et le fait d’assurer l’employabilité des collaborateurs sont des
obligations légales de tout employeur.
Employabilité : il s’agit d’une notion capitale dans le management : elle englobe tout ce qui est nécessaire
aux individus pour trouver un emploi, se maintenir en situation d’emploi, progresser ou le cas échéant
retrouver un nouvel emploi. Les différentes réformes successives de la formation professionnelle,
tendent à donner plus d’autonomie et de liberté dans le choix des formations ainsi que le financement
aux salariés eux-mêmes. Pour autant, les employeurs doivent contribuer au développement des
compétences de leurs collaborateurs : les obligations légales concernant les entretiens professionnels
et les obligations de former tous les salariés viennent en complément des dispositifs individuels.
De plus, il appartient aux employeurs et donc aux managers de connaître les différents dispositifs
existants en matière de financement de la formation afin de les expliquer aux salariés. L’entreprise doit
réaliser un plan de développement des compétences qui recense les besoins en formations des
différents collaborateurs. Même si un service RH existe au sein de l’entreprise, il appartient aux
managers de recenser les besoins et de les transmettre, afin qu’ils figurent sur le plan de développement
des compétences (auparavant appelé plan de formation).

Les actions obligatoires ou nécessaires : ce sont par exemple des formations nécessaires à l’utilisation
d’un nouveau logiciel mis en place dans l’entreprise. Ce sont des actions de formation conditionnant
l’exercice d’une activité ou d’une fonction, en application d’une convention internationale, de
dispositions légales ou réglementaires. Celles-ci sont obligatoirement organisées sur le temps de travail,
avec maintien de la rémunération.
Les autres actions de formation peuvent être organisées : soit sur le temps de travail, avec maintien de
la rémunération, soit tout ou partie en dehors du temps de travail, sous certaines conditions (maximum
30 heures par an et par salarié, sauf accord d’entreprise ou de branche fixant une autre limite).
S’agissant des modalités pédagogiques, le plan peut intégrer des formations en présentiel, des
formations réalisées en tout ou partie à distance ou en situation de travail (FEST).
Le plan de développement des compétences regroupe les actions de formation, de bilan de
compétences et de validation des acquis de l’expérience (VAE) mises en place à l’initiative de
l’entreprise. Différents types d’actions de formation peuvent être inclues dans le plan, dès lors qu’elles
constituent un « parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel ».
LE CPF
Le Compte Personnel de Formation est un des dispositifs permettant l’accès à la formation pour les
salariés. Chaque salarié acquiert un montant en euros (500 ou 800 euros selon la qualification)
annuellement, qui se cumule jusqu’à atteindre un plafond de 5000 euros. Le crédit disponible est visible
sur une plateforme : moncompteactivité.gouv.fr qui regroupe tous les dispositifs disponibles pour les
actifs.
5.7 Présenter, représenter et valoriser l’entreprise auprès de l’équipe
Le code du travail présente les droits et les devoirs des salariés. Parmi les devoirs il en est un qui
incombe encore plus certainement aux managers : le devoir de loyauté envers sa Direction. Cela ne
signifie pas en perdre un libre arbitre, des positions parfois différentes. Par contre un manager se doit
d’accompagner ses équipes dans le changement et dans le maintien de la motivation de tous.
Que penser d’un manager qui critiquerait sans cesse devant ses collaborateurs les décisions, la politique
de la Direction ? Non seulement il perdrait une forme de crédibilité, mais serait surtout nocif au
maintien d’une ambiance de travail propice à la performance et à la motivation. Certaines difficultés
peuvent être utilisées pour fédérer l’équipe et la souder face au changement. Il appartient au manager
d’animer en ce sens.
Enfin, les managers sont également sollicités vers l’externe : clients, fournisseurs, partenaires externes :
il est tout aussi important de savoir représenter l’entreprise et la valoriser.

BIBLIOGRAPHIE / SITOGRAPHIE
1. Ouvrages
• Lafargue J., Testa, J-P., Tilhet-Coartet V., 2019, La boîte à outils du Leadership - 59 outils et méthodes , 2ème
édition, Dunod
• Stern, P., Schoettl , Jean-Marc, 2019. La boîte à outils du management - 64 outils et méthode, 2éme
édition
Dunod
• Plane, J. M., 2015. Théories du leadership : Modèles classiques et contemporains, Dunod
• Dejoux, C. 2014. Management et Leadership, topo, Dunod
• Lexique, Glossaire du Management - [En ligne], : http://www.lexiquedumanagement.com/index.php/lexique-
glossaire-du-management.html [Accédé le 15 avril 2021]
2. Articles de journaux et revues
• Acquier Aurélien, Aggeri Franck, « Une généalogie de la pensée managériale sur la RSE. », Revue française
de gestion 11/2007 (n° 180), p. 131-157 6 - [En ligne], : : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-
11-page-131.htm. [Accédé le 15 avril 2021]
• Bourion Christian, « Styles hiérarchiques et jeunes diplômés. », L'Expansion Management Review 3/2005 (N°
118), p. 97-105 6 - [En ligne], : www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2005-3-page-
97.htm [Accédé le 15 avril 2021]
• Castillo Monique, « Du professionnalisme à l'éthique professionnelle. », Études 7/2011 (Tome 415), p. 55-64
6 [En ligne], : www.cairn.info/revue-etudes-2011-7-page-55.htm [Accédé le 15 avril 2021]
• Delaye Richard, Boudrandi Stéphane, « L'épuisement professionnel chez le manager de proximité : le rôle
régulateur de l'entreprise dans la prévention du Burnout. », Management & Avenir 2/2010 (n° 32), p. 254-
269 - [En ligne], : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-2-page-254.htm [Accédé le 15 avril
2021]
• Gaujard Chrystelle, « Vers un nouvel idéaltype organisationnel : une application de la méthode wébérienne
aux start-up actuelles. », Innovations 1/2008 (n° 27), p. 163-182 6 - [En ligne], : www.cairn.info/revue-
innovations-2008-1-page-163.htm [Accédé le 15 avril 2021]
3. Vidéo-documentaires
• L’Ecole des relations humaines - [vidéo En ligne – 5mn 38s], :
https://www.youtube.com/watch?v=hFkZ9CAVMhM [Accédé le 15 avril 2021]
• Il faut rééquilibrer d'urgence la société ! - par Henry Mintzberg - [vidéo En ligne – 15mn 06s], :
https://www.youtube.com/watch?v=1UuSQaulTI8 [Accédé le 15 avril 2021]
• Taylorisme-fordisme - [vidéo En ligne – 5 mn 50s], :
https://www.youtube.com/watch?v=3w5o4qw8L_w [Accédé le 15 avril 2021]
• The Managerial Grid - Robert R. Blake - [vidéo En ligne – 33mn 36s] :
• https://www.youtube.com/watch?v=k3zDhuTBEIY [Accédé le 15 avril 2021]

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