Petit Précis d’Efficacité Collective, TOME 1 "Travailler autrement"

Petit prEcis d’EffIcacitE Collective
TOME #01
travailler autrement
Baromètre Efﬁcacité Collective parrainé par
Le Baromètre de l’Efﬁcacité
Collective et la publication de
cet ouvrage sont une initiative
parrainée par
en partenariat avec
et produits et réalisés par
en alliance avec

Microsoft France remercie tous les participants
à Efﬁcacité Collective 2006 ainsi que les associations,
les grandes écoles, les organismes, les médias,
les administrations, les entreprises et les auteurs
qui ont permis que se réalise ce premier tome
du Petit précis d’efﬁcacité collective.

EDITORIAL | 1 | EC2006
eDITORIAL
- A tous ceux qui se sentent concernés par la question de l’efficacité
à plusieurs, et qui veulent activement développer cette compétence
autour d’eux.
- A tous les décideurs : quelles que soient vos responsabilités, quelle
que soit la taille de votre organisation, les réflexions présentées dans
cet ouvrage vous concernent directement.
Marc DEVILLARD,
Directeur des Opérations Marketing,
Microsoft France
eDITORIAL
A qui s’adresse cet ouvrage ?
Pourquoi le sujet est-il important ?
UN SUJET IMPORTANT EN GENERAL
- Le principal atout de toute organisation est l’ensemble des collaborateurs
qui la composent. Cependant, les qualités individuelles ne suffisent
pas à assurer l’efficacité collective, et l’on observe encore souvent
autour de nous des sommes de talents individuels qui s’assemblent
pour ressembler à des nuages de mouvements browniens...
Il y a donc un savoir-faire particulier à mettre en œuvre pour que
les énergies soient alignées dans la même direction et s’additionnent
harmonieusement.
- Chacun de nous, en tant que membre d’organisations formelles
et informelles, peut choisir d’être acteur d’une amélioration du
fonctionnement collectif, ou de subir les pesanteurs et frictions
venant des autres. En choisissant de devenir acteur, on se donne
la possibilité de poser les bonnes questions et d’obtenir des
L’EfficaciteCollective:
undEfipourlesorganisationsfrançaises

EDITORIAL | 2 | EC2006 EDITORIAL | 3 | EC2006
L’EfficaciteCollective:undefipourlesorganisationsfrançaises
changements visibles au moins au niveau local, avec l’espoir de faire
changer les pratiques à un niveau plus large.
- Même si les besoins d’amélioration sont connus, les solutions
pertinentes restent largement à découvrir ou à formaliser. En lançant
cette démarche autour de vous, vous pouvez aider très concrètement
à accélérer les transformations pour tous.
UN SUJET IMPORTANT EN FRANCE
- D’après une étude désormais célèbre de Geert Hofstede, publiée au
début des années 80 et réactualisée à plusieurs reprises, la société
française dans son ensemble présente la particularité intéressante
d’être à la fois individualiste et hiérarchique, deux traits qui en général
s’excluent mutuellement chez nos voisins européens. La conséquence
logique en est le manque d’appétit naturel de nos organisations pour
les modes de travail collaboratifs, et la difficulté à faire aboutir les
changements de comportement destinés à améliorer la situation.
- En parallèle, une étude e-Business Watch de mai 2005 révèle sans
surprise que les organisations françaises sont à la fois en avance sur
leurs voisins en termes d’accès à haut débit et de mise en place d’ERP,
et en retard sur l’accès à Internet et aux outils de collaboration et de
partage. On parle donc bien d’un “mal français” lié aux mentalités
managériales et aux habitudes de travail à plusieurs, plutôt qu’à des
problèmes de rythme d’équipement.
- Le défi est d’autant plus important pour nos organisations que de
nombreux emplois sont en jeu : si les talents individuels ne trouvent
pas moyen de s’exprimer à travers le collectif qui les entoure, en toute
bonne logique économique ces emplois vont migrer vers des zones
où leur coût de revient est moins élevé. Il ne tient qu’à nous de faire
évoluer nos habitudes pour que le “génie français” se traduise par
des emplois dans notre pays, des exportations soutenues vers nos
partenaires internationaux, et de la création de richesse pour tous nos
concitoyens.
UN SUJET IMPORTANT AUJOURD’HUI
- Avec l’arrivée de générations formées sur Internet, et habituées
à l’usage au quotidien des outils de mobilité (téléphone portable au
premier chef) et de communication synchrone (messagerie instantanée)
ou asynchrone (blogs), on se trouve de plus en plus dans la situation
paradoxale où le monde non-professionnel se sent plus agile que le
monde professionnel. Cette situation ne peut durer longtemps, tant
elle génère de frustrations pour tous.
- En parallèle, notons que les technologies permettant d’adapter
ces comportements agiles et collaboratifs au monde du travail existent
de puis longtemps et sont d’ailleurs souvent déjà en place (PC, Internet,
Intranet, terminaux mobiles). Il manque surtout la prise de conscience
Que va vous apporter cet ouvrage ?
collective qu’un changement des modes de travail est nécessaire,
et nécessaire pour tous.
- Dernier point, non négligeable : la mondialisation est une réalité, et nous
disposons finalement de peu de temps pour nous adapter et en tirer
avantage collectivement, avant de subir la loi économique des autres pays.
- Des éléments de comparaison : où se situe votre organisation
par rapport à d’autres, en particulier dans le même secteur.
Cette information est essentielle car elle est la seule à pouvoir rendre
compte de façon mesurable de l’état des lieux aujourd’hui. L’étude
Efficacité Collective 2006 - EC2006 permet également de prendre date,
et de mesurer à partir de 2007 les évolutions qui auront été constatées
dans nos organisations.
- Des pistes d’amélioration tangibles : soit que vous appreniez
la possibilité de travailler différemment et de façon plus efficace
simplement en lisant le questionnaire, soit que la lecture des études
de cas et témoignages vous donne envie de vous lancer dans l’aventure.
- Des réflexions sur les moyens d’accélérer le changement.
Comment l’utiliser ?
- Le questionnaire d’origine est disponible sur http://www.ec2006.net,
n’hésitez pas à le remplir pour tester le niveau de maturité de votre
organisation.
- A la lecture de cet ouvrage, notez les pistes qui vous semblent
les plus importantes, les plus prioritaires, et les plus susceptibles
d’aboutir à des résultats concrets.
- Faites changer votre organisation !
Pourquoi cette démarche est-elle
conduite sous l’égide de Microsoft France ?
- D’une part parce que Microsoft existe pour fournir des outils au talent
individuel et collectif. Cette démarche est au cœur de toute notre histoire,
elle explique nos développements et nos choix fondamentaux : assumer
pleinement le statut d’éditeur de logiciels, fournisseur de plates-formes
robustes, sûres, interopérables, innovantes et familières.
- D’autre part parce que Microsoft France, comme son nom l’indique, est
une société française. Nous voulons être acteurs du changement dans
notre environnement, et mettre nos moyens au service de cette cause.
eDITORIAL

TRAVAILLER, PRODUIRE | 4 | ET CREER AUTREMENT TRAVAILLER, PRODUIRE | 5 | ET CREER AUTREMENT
- L’universalisation des technologies et de la société en réseau,
la mondialisation de l’économie, l’évolution démographique,
les migrations créent une interdépendance planétaire qui oblige
à faire évoluer rapidement les fondamentaux de la gouvernance
et du management pour les organisations et les entreprises.
Ainsi pour gagner durablement en compétitivité les entreprises,
petites ou grandes, aussi bien que les institutions, se transforment
en s’appuyant sur des stratégies et des projets opérationnels valorisant,
notamment avec les technologies collaboratives, l’ensemble de leur
capital immatériel, intellectuel et humain. La productivité est devenue
la moindre des politesses et ne constitue plus l’avantage différentiateur :
vitesse, innovation et efficacité collective sont devenues les questions clés.
Comment appréhender et mettre en place ces changements majeurs ?
Comment accompagner et piloter opérationnellement au quotidien
ces transformations qui s’imposent ? Quelles économies sont possibles
et quels nouveaux modèles économiques se profilent ? Quels types
et mode décisions pour accroître la valeur – et quelle valeur ?
Quels outils et quelles méthodes envisager ? Quelles “boîtes à outil”
et quelle architecture d’information et de connaissance pour gagner
en compétitivité ? Quelles méthodes, quelles nouvelles formes
d’organisation et quel dialogue social pour une appropriation collective
et simultanée des outils et d’une culture de la confiance et du partage
des informations et de la connaissance ? Autant de questions dont
nous n’avons pas encore toutes les réponses.
Chacun devient un entrepreneur
de la connaissance
Travailler,produireetcrEer
autrement
Nous commençons à tous reconnaître que les conditions de création
durable de richesses et de valeur sont aujourd’hui très différentes
de celles de l’économie industrielle classique qui façonne encore
notre cadre de pensée et la plupart de nos actions et de nos
pratiques quotidiennes au travail. Rappelons simplement que
trois ruptures et mutations sont reconnues et identifiées comme
essentielles, à savoir :
- Les modalités de création de valeurs et de richesses changent
radicalement. Dans la société de l’information et de la connaissance
dans laquelle nous avançons de plus en plus en plus vite, elles
impliquent le passage d’une gestion de la main d’œuvre à
une gestion des informations, des savoirs des connaissances
et des compétences – la gestion du “cerveau d’œuvre”. L’homme
devient le repère du monde en mouvement. La capacité
des individus et des communautés humaines à travailler, produire
et créer autrement devient fondamentale et stratégique.
- Pour la première fois dans l’histoire de l’humanité la vitesse
des innovations technologiques est largement supérieure
au rythme des générations. Ce nouveau contexte nécessite
une adaptation permanente et continue de chacun. De plus,
la perception par tous que la précarité est consubstantielle de
notre société d’aujourd’hui conduit chacun à renforcer ses propres
dispositifs d’identité et de communauté qui à la fois rassurent et
renforcent l’employabilité de chacun.
Quand s’accélère la transformation de nos
modes de travail et de nos organisations
Richard D. COLLIN, Président ICCE
Aujourd’hui une grande majorité de la population active est composée
de “professionnels” de l’information. Des professionnels qui s’ignorent
mais qui pourtant lisent, analysent, transfèrent et échangent au
quotidien des masses considérables d’information que chacun
“traitent” dans son propre contexte pour ses objectifs de “résultats
et de performances”... Le travail de chacun consiste de plus en plus
à contribuer et à animer des réseaux de connaissances au sein
de l’organisation pour “résoudre des problèmes” ou “prendre des
décisions”. En même temps, l’entreprise redécouvre que ce n’est pas
l’accumulation qui organise une capitalisation utile des informations
et des connaissances : c’est la possibilité offerte à tous

TRAVAILLER, PRODUIRE | 6 | ET CREER AUTREMENT TRAVAILLER, PRODUIRE | 7 | ET CREER AUTREMENT
d’exploiter et de partager les informations. Parce qu’il y va de l’intérêt
de chacun. Et de tous.
L’état actuel et l’évolution promise de la technologie – web 2.0,
les systèmes à base de connaissances, les messageries intelligentes
et multimédia, les portails et outils collaboratifs, les weblogs,
les plateaux de co-design, le PtoP et la VoIP, les technologies de
recherche d’informations, les outils numériques pour la modélisation
et la simulation, la cartographie, les dispositifs de localisation
d’expertise et de compétences ou d’apprentissage individualisable,
les systèmes nomades - collent à cette nouvelle vision gagnante de
la performance basée sur la collaboration et les connaissances,
à condition, précisément, que nos modes d’organisation et nos mentalités
n’y fassent pas obstacle. De plus, les technologies évoluant sans
cesse et rapidement, nous devons adopter une posture et des
approches permettant d’assurer une co-évolution permanente entre
technologies et organisation.
Mais, paradoxalement, c’est au moment où les organisations ont
besoin d’améliorer la qualité de leur communication et visent l’intellectuel
collectif que les systèmes d’information en réseau commencent
à créer, par leur succès même, une certaine opacité. Les vrais
problèmes de communication proviennent rarement de difficultés
de transmission, de décodage, ni même de références à une réalité
extérieure objective. Ils tiennent à des questions pragmatiques :
les acteurs en présence se font-ils la même image de la situation ?
S’accordent-ils sur leurs intentions ? Parviennent-ils à obtenir les
renseignements adéquats à leurs projets ? C’est dans ce cadre que
le management doit repenser son rôle et ses fonctions.
Dans ce contexte, l’organisation la mieux armée est celle dont
le plus grand nombre de membres sont des agents d’innovations,
des “entrepreneurs” au sein de leur structure.
Parce que le monde change très vite, chacun peut et doit devenir
“chercheur”. Chacun peut et doit devenir professeur, parce qu’il ne
suffit pas de produire des informations et des connaissances, il faut
aussi les formaliser et les communiquer. Enfin, chacun peut et doit
devenir un manager dans sa propre sphère, parce que la coopération
et le dialogue entre savoir-faire différents deviennent des exercices
indispensables, parce que la décision et la navigation dans un
environnement complexe et incertain sont désormais le lot de tous.
L’autonomie et l’initiative se déclinent ainsi sous le visage de
l’entrepreneur de la connaissance.
La spécificité française
Dans son best seller “Le Capital Intellectuel: la nouvelle richesse des
organisations”, mon ami Tom Stewart, qui a désormais la responsabilité
éditoriale de la fameuse Harvard Business Review, souligne que
pour gagner du temps, faire des économies et réduire les coûts, être
plus disponible auprès de ses clients et produire mieux, les règles
d’or suivies par les entreprises qui gagnent dans cette société de
l’information et de l’ économie de la connaissance en émergence
sont celles qui développent le mieux une culture de partage et de
confiance, de droit à l’erreur, de l’écoute des autres et de chacun,
d’appropriation et d’usage des technologies, d’adaptation et de
changement rapide. De nombreuses études et enquêtes soulignent
que c’est dans ces directions que travaillent de nombreuses firmes
et institutions en Europe; et que si des freins naturellement existent,
la ”viscosité” culturelle est moindre qu’en France ou parfois on peut
imaginer que coopérer c’est bon pour les autres. Parce que, chez
nous, le changement ça concerne souvent les autres.
Un de nos défis est de s’affranchir des quelques freins naturels
qui nous sont spécifiques, qui pèsent et nous empêchent souvent
d’avancer vite pour s’adapter aux exigences de l’efficacité collective.
Les quelques questions suivantes, sans encore de réponse complète,
soulignent bien les paradoxes spécifiques de la société et de nos
entreprises et institutions françaises :
- Comment partager nos informations et connaissances alors que
souvent notre éducation nous conduit à systématiquement punir
les “copieurs” ?
- Comment éviter de penser à la place des autres alors que la culture
d’une partie de l’élite française est construite sur ce modèle ?
- Comment percevoir que la richesse est dans la circulation et le flux
d’information et de connaissances alors que notre mentalité nationale
d’épargnant nous fait penser à tort que c’est en capitalisant dans
des “bas de laine” d’informations et de connaissances statiques que
nous devenons “riche” ?
- Comment faire vivre vraiment des communautés d’experts ou
d’apprentissages et plus largement le travail collaboratif alors que
nos comportements individualistes et de défiance à priori sont
souvent des freins majeurs au partage ?
- Comment prendre des risques alors que la viscosité sociale aussi
bien que la culture d’ingénieur ou technocratique propre à notre
Travailler,produireetcrEerautrement

TRAVAILLER, PRODUIRE | 8 | ET CREER AUTREMENT PRESENTATION | 9 | DE EC2006
pays ne facilite pas des approches sociétalement novatrices
sur le “travailler autrement”?
Sommes-nous vraiment prêt à prendre à notre compte - individuellement
et collectivement - une transformation qui s’appuie sur une
“networking attitude” généralisée, une organisation performante
et des technologies innovantes ? Les résultats 2006 du baromètre
de l’Efﬁcacité Collective et les témoignages et analyses que vous lirez
sont encourageants. Mais dans cette Europe de la connaissance
et de l’innovation dans laquelle nos entreprises et nos institutions
françaises doivent prendre leur place, nous devons encore progresser
et investir. En somme mieux et plus vite transformer nos organisations
par l’information et les connaissances partagées; pour construire et
conduire les changements nécessaires pour cette société en réseau,
de l’interaction, du “co-design” et de l’efﬁcacité collective chaque
jour plus présente.
En se souvenant que tout changer, ce n’est pas tout détruire,
c’est tout sauver.
Travailler,produireetcrEerautrement

PRESENTATION | 10 | DE EC2006 PRESENTATION | 11 | DE EC2006
EfficacitECollective:Faits
saillantsetprEsentationgEnErale
De début février à mi-avril 2006 une large
investigation a été conduite pour permettre
à chacun de mieux comprendre et mesurer
son style de travail mais aussi pour se doter
d’un instrument pour mieux apprécier pour
la France les enjeux et la réalité du travail
collaboratif et de l’efficacité collective pour
lesquels notre pays présente des spécificités.
Vecteur de la visibilité réelle des usages et
du décalage existant entre les pratiques au
quotidien et les possibilités offertes simplement
par les nouvelles technologies, cette démarche
intitulée EC2006 (Efficacité Collective 2006) s’est
construite sur une triple approche :
- Une démarche individuelle pour répondre
aux interrogations de chacun :
Dans ce contexte, le questionnaire dans sa
construction s’est adressé à toute personne
“col blanc” qui souhaitait tester et analyser son
propre style et mode de travail mais aussi évaluer
pour elle-même sa façon de travailler avec ses
collègues ainsi que les usages au quotidien
qu’elle fait de la technologie. Le questionnaire
Richard D. COLLIN, Président ICCE,
Titulaire de la Chaire “Efficacité Collective, Travail collaboratif et en réseau,
Organisations innovantes” de EMSI Grenoble Ecole de Management
Contexte
était tout autant un outil de pédagogie qu’un
outil d’analyse et de découvertes personnelles.
Chaque participant a ainsi reçu une analyse
individuelle et personnalisée lui permettant de
se comparer et de situer par rapport aux autres
participants et à son entourage.
- Une démarche collective de découverte et de
sensibilisation :
Le choix a été fait de rendre transparentes et
neutres les méthodes, la construction,
la réalisation et la diffusion de EC2006 et d’associer
un collectif de partenaires qui garantissent la
validité, la rigueur et la pertinence de la démarche.
Mais aussi sa légitimité et sa diffusion pour
porter le débat. C’est dans ce cadre que l’AFNeT,
la FING, l’ENSAM, EMSI GEM se sont mobiliser
avec le soutien du CIGREF, de l’ACFCI et de
DEMOS et le parrainage et engagement de
MICROSOFT France, LA TRIBUNE et RADIO
CLASSIQUE étant les partenaires media de
EC2006. La mission de maîtrise d’ouvrage
et d’opérateur donnée à ICCE - Intelligence
Collective, Coopération et Efficacité – qui s’est
notamment appuyé sur DONNEZVOTREAVIS.COM
et TRIVIUM complète le dispositif qui a offert
les garanties requises
- Une démarche d’analyse et d’étude permettant
de comprendre la situation :
Une analyse accompagnée d’un livre blanc
et de notes de faits saillants et de prospectives
portées par des personnalités indépendantes
et reconnues présente les résultats complets
d’EC2006. L’enjeu est de formaliser une
connaissance approfondie et précise de la situation
en matière de “work style” dans le travail au
quotidien de ceux qui travaillent dans les bureaux.
Il s’agit également de dresser un tableau sur
les contextes des usages et des pratiques.
Mais aussi sur les perspectives qui peuvent
se dessiner et les freins qui existent.
EC2006 se place dans une perspective à long
terme et constitue le socle pour faire évoluer
les analyses autant que comparer les résultats
d’une année sur l’autre au moins sur les deux
prochaines années 2007 et 2008.
Le collaboratif est
d’abord une culture.
Collaborer nécessite
un investissement.
Dans un univers où
le temps et la culture
collaborative sont
deux grands
quasi-absents,
vouloir régler
le problème de
la performance
de l’entreprise
seulement par
de la technologie
est un contre sens.
“
“
Commentaire sur la Question 35
“Que vous manque-t-il pour être plus efficace avec
les autres dans votre Travail?”

EfficacitECollective: FaitssaillantsetprEsentationgEnErale
Dans un premier temps, retenons que 2545
réponses ont été collectées sur un questionnaire
de 37 questions permettant en tout plus de
230 réponses possibles avec la liberté de recueillir
des commentaires en texte libre (2383 commentaires
libres ont été recueillis). Il fallait entre 40 et
60 minutes pour répondre au questionnaire.
L’analyse statistique des réponses montre une
excellente cohérence et fiabilité des réponses.
76,3% des répondants on entre 25 et 49 ans,
69% sont des hommes, 43% travaille dans des
grands groupes alors que 25% sont dans des PME/MI
et 20,5% dans le secteur non-concurrentiel
(administration, collectivités ou ONG par
exemple). Plus de 80% des réponses (83,7%)
proviennent de cadres et 70% des personnes
ayant répondu souhaitent participer à EC2007.
68% des réponses proviennent de personnes
pour qui le travail au quotidien s’exerce plus de
manière collaborative qu’individuelle.
Le sujet et la thématique se révèlent donc importants
pour une très grande majorité. Ainsi, tant l’intérêt
manifeste montré pour un questionnaire qui
nécessitait du temps et de la réflexion que
l’analyse statistique et sémantique de la variété
des réponses et propositions, nous amènent
aux commentaires suivants :
- Les pratiques et les aspirations individuelles sont
différentes de celle des organisations auxquelles
les personnes appartiennent. Et elles expriment
un certain scepticisme quand à la capacité des
organisations de vraiment évoluer. Ainsi, les
besoins sont perçus par les individus mais peu
par les organisations et il existe un fort décalage
entre la façon dont les gens travaillent et la façon
dont ils souhaiteraient travailler.
- L’efficacité collective et les nouveaux modes
de travail collaboratif sont très majoritairement
considérés comme un accélérateur de performance
et de résultats sur un plan personnel mais aussi
sur le plan de l’organisation. Mais dans le même
temps si 2 personnes sur 3 pensent qu’ils gagneront
du temps et de la compétence métier si leur
entreprise leur propose d’utiliser au quotidien
des outils innovants de partage de l’information et
de coopération avec leurs collègues, 60% pensent
qu’il seront plus contrôlés ou qu’on leur demandera
plus de résultats voir pour 1 sur 4 pense que ça
ne pourrait pas marcher au regard de la culture
existante dans leur organisation.
- Si les questions d’outils sont au cœur de
la majorité des questionnements, on constate
paradoxalement que la collaboration est souvent
réduite à l’e-mail. Et que l’utilisation de dispositifs
tels que messagerie instantanée, blog, forum ou
réseaux sociaux est quasi nulle voir inconnue.
Dans le même temps, c’est sur le plan de l’efficacité
des réunions, de la collaboration effective et du
partage de l’information que les personnes sont
le moins bien équipées. Par ailleurs si on dénote
un appétit certain pour les nouvelles technologies
pour faciliter le travail, on dénote un autre
paradoxe quant à une certaine ignorance des
termes techniques et de ce qu’ils recouvrent.
Ainsi, des besoins apparaissent tant en formation
aux usages et bénéfices des technologies qu’aux
approches d’accompagnement du changement.
- Le manque de temps, la surinformation,
le décalage existant entre les pratiques
managériales et les besoins opérationnels, le déficit
de formation tant aux usages qu’à une application
pertinente des technologies, la nécessité de
la confiance et de la transparence, l’absence de
vision et d’un référentiel commun clair, le déficit
d’autonomie et la viscosité de processus trop
structurants, une hiérarchie et des processus
Principaux enseignements
qui pèsent alliés à l’insuffisance de délégation :
autant d’interrogations fortes et récurrentes qui
reviennent avec insistance. Ce n’est pas en soi
une découverte mais EC2006 agit là en révélateur
formel d’une situation complexe et exigeante pour
faire évoluer les personnes et les organisations
vers plus d’efficacité collective.
- La très grande majorité des répondants mesurent
que trop d’informations de mauvaise qualité sont
en circulation dans l’entreprise et souhaitent que
les informations qui lui sont nécessaires soient plus
facile et plus rapide à obtenir. De plus la traçabilité,
la simplicité et la qualité des informations sont
pour la plupart les conditions actuellement non
satisfaites pour s’assurer qu’elles se transforment
de manière évidente en actions et décisions.
- Le décalage des pratiques et des usages des
technologies entre la vie professionnelle et la vie
privée révèle là aussi un paradoxe.
En somme, la prise de conscience des transfor-
mations rapides des modes d’organisation et des
processus requis au sein des entreprises souligne
plus que jamais la nécessité d’une plus grande
compréhension, mobilisation, envie et appropriation
des salariés eux-mêmes pour d’autres manières
de travailler. Alors que beaucoup d’entreprises
rencontrent des difficultés face à la complexité,
à l’imprévisibilité du monde, à la globalisation,
les entreprises françaises et ses managers sont
vraisemblablement affectés par une trop forte
logique cartésienne et de rationalité d’ingénieur
associée à une culture à la fois centralisatrice et
individualiste qui les poussent à la modélisation
et la formalisation des processus au détriment de
l’efficacité collective ; et ce faisant les éloignent
des fondements de la compétitivité actuelle.

rappeldelamethodologie
Plutôt que d’opter pour une étude représentative des entreprises françaises de type sondage,
l’opération EC2006 a été mise au point dans une optique beaucoup plus ouverte, toute personne
intéressée par le sujet étant invitée à y participer. Les différents partenaires d’EC2006 ont ainsi
proposé à leurs publics et réseaux d’y prendre part.Si la population interrogée est représentative
de la répartition selon l’âge et le sexe dans les entreprises françaises, nous savons que cette
population “d’information workers” est aussi plus intéressée que la moyenne par le travail
collaboratif et l’intelligence collective et qu’elle a des pratiques sans doute plus avancées
en matière d’usage des technologies.
Choix de la population
Construction du questionnaire
Le questionnaire a été construit de manière à laisser une large place aux commentaires
et réactions sous forme de questions ouvertes. Compte tenu de sa longueur et de sa richesse,
une étude qualitative (entretiens semi-directifs) a par ailleurs été réalisée au préalable sur un
échantillon d’une vingtaine de personnes. Cette étude a permis de trouver un compromis acceptable
pour l’adaptation des questions aux contextes très variés, en termes de pratiques et d’usages
des nouvelles technologies, que l’on peut rencontrer dans les organisations.
Durée du questionnaire
40 à 60 min.
Enquête en ligne
L’enquête a été administrée par Internet. Chaque participant a reçu un email avec un lien
sécurisé lui permettant d’accéder au questionnaire web.
Mail de sollicitation
Questionnaire en ligne
Liens utilisés
Blog : www.ec2006-blogs.com
Site : www.ec2006.net
Yves DURON, Directeur Général, Nextmodernity-Donnezvotreavis.com

Restitution aux répondants
Chaque répondant a pu disposer des retours suivants :
A l’issue du questionnaire :
- synthèse de ses résultats
A la clôture de l’opération
- possibilité de comparer ses résultats à ceux des autres répondants
- dès sa publication, le Livre blanc EC2006 téléchargeable sous forme numérique
Comparaison de ses résultats à ceux des autres répondants
rappeldelamethodologie
�
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
�
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
Résultats du questionnaire
2545 réponses : malgré la durée du questionnaire (40 à 60 min), la majorité des internautes
est allée jusqu’à la ﬁn.
Distribution non réponses / abandons

RESUltats et commentaires
>> Activité professionnelle
��
��
��
��
��
Une activité de contributeur individuel
et/ou d’administratif
Une activité de management,
responsable de groupe(s) ou d’équipe(s)
Une activité de communication
et d’échanges
Une activité d’expert
COMMENTAIRES : près de 70% des répondants ont une activité professionnelle dans laquelle le travail
s’exerce plutôt de manière collaborative. Ils sont également près de 70% à exercer une activité liée au
management ou à la communication.
VERBATIM* : “Suivant le cas, je passe d’un rôle à l’autre. Quitte à simuler. Je dois trouver le plus rapidement
possible, des solutions rationnelles, indispensables pour le partage de point de vue ’’
>> Votre travail au quotidien s’exerce plus...
��
��
�� 1. De manière individuelle
2. De manière collaborative
>> Statut professionnel
��
� ��
��
��
��
��
Cadre / dirigeant(e)
Agent de maîtrise / technicien(ne)
Employé(e)
Etudiant(e)
Inactif(ve)
>> Type d’organisation
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
Grande entreprise
PME / PMI
Indépendant / TPE (moins de 5 salariés)
Institutions / collectivités
Association
Etablissement d’enseignement
Autre
COMMENTAIRES : si les cadres de grands groupes représentent près de la moitié des répondants,
les PME/PMI, les institutions et les indépendants sont également présents.
>> Age
��
� ��
��
��
��
��
16 - 24 ans
25 - 34 ans
35 - 49 ans
50 - 64 ans
65 ans et plus
COMMENTAIRES : des répondants représentatifs des cadres français selon l’âge.
>> Sexe
��
��
�� Homme
Femme
COMMENTAIRES : des répondants représentatifs des cadres français selon le sexe.
* VERBATIM : extrait des réponses d’EC2006

�
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
0,2% : je les utilise le moins possible
et vraiment quand je suis obligé
4,1% : conscient de leur intérêt,
j’ai des difficultés à complétement
les utiliser et à les maîtriser
32,6% : je les utilise quotidiennement
et sans difficulté majeure,
mais seulement si elles me sont utiles
26,1% : j’utilise sans problème
les technologies (matérielles et logicielles)
mais je suis dans un environnement
qui les utilise peu ou de manière
que je juge insuffisante
37,0% : j’utilise de nombreuses
technologies (matérielles et logicielles)
pour être toujours plus efficace et par
plaisir d’utiliser des outils innovants
>> D’une manière générale, quelle attitude vis-à-vis des technologies de l’information
et de la communication (TIC) vous caractérise le mieux
COMMENTAIRES : 96% des répondants utilisent les technologies. Ils se répartissent en trois grandes
catégories : ceux qui utilisent les outils quand ils leur sont utiles (33%), ceux qui les maîtrisent sans
toujours avoir la possibilité de les utiliser (26%), et les utilisateurs avancés qui utilisent aussi les
technologies par plaisir (37%).
COMMENTAIRES : large consensus des répondants concernant le souhait de disposer d’outils et pratiques
plus efficaces que ceux dont ils disposent actuellement dans leur entreprise.Ceci est d’autant plus
vrai pour les réunions (organisation, prise de notes, rédaction et transmission des comptes rendus) et
la collaboration (mise au point de documents avec les collègues, partenaires, organisation du travail
en commun sur les projets).
>> Comment je travaille / comment j’envisage travailler :
la synthèse sur l’ensemble des répondants
VERBATIM : “La chaîne n’est jamais aussi forte que son maillon le plus faible... La technologie ne remplacera
jamais certaines qualités humaines, telles que la réflexion et la concentration, mais elle se soutiennent !”
“La technologie se plante quand elle pense se substituer aux gens et aux qualités qui les animent...
Elle est fantastique et sans équivalent quand elle soutient ceux qui s’investissent dedans !”
VERBATIM : “Je suis débordé par les emails !”
“Je crois en la nécessité d’un espace non contrôlé pour que la vie ne se transforme pas en process !”
“Jenetravaillepasavecleslogicielssiilssontcompliquésàmettreenplaceousiilssontpeupratiques
à l’emploi ! L’informatique doit permettre de gagner du temps pas d’en perdre !”

>> Quand on me parle d’outils pour le travail collaboratif et l’efficacité collective,
je comprends plus précisément...
��
��
��
��
��
��
��
��
��
…qu’il s’agit de technologies et logiciels
pour élaborer et partager des informations
et des documents avec les autres
…qu’il s’agit d’outils de gestion partagée
des tâches et de gestion partagée dutemps
…qu’il s’agit de logiciels pour faciliter
la traçabilité et la sécurité des
informations et des documents
…qu’il s’agit de technologies et logiciels
pour améliorer le suivi des projets
et l’allocation des ressources
…qu’il s’agit de technologies et logiciels pour
faciliter la découverte et l’apprentissage
de nouvelles connaissances et repérer les
expertises et les compétences
>> Pour vous, au quotidien, pensez vous que le travail collaboratif et plus généralement
l’efficacité collective soient...
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
COMMENTAIRES : le travail collaboratif correspond pour les répondants à une large palette d’activités
(élaboration et partage d’information et de documents, suivi des projets, partage des tâches,
apprentissage, sécurité des informations...) et jugé comme une profonde nécessité pour améliorer la
performance de l’entreprise.
…difficile à mettre en place
…sans beaucoup d’intérêt ou d’utilité
et n’a pas prouvé de résultat
…inadapté à la culture de mon organisation
et ses habitudes de travail
…un accélérateur de performances
et de résultats autant pour moi
que pour mon organisation
…un levier pour développer la confiance
et la reconnaissance au sein
de mon cadre de travail
…une profonde nécessité qui va transformer
notre mode de travail
et les modes d’organisations
…l’occasion de prendre à mon compte
des usages nouveaux et attractifs
des technologies
>> Le travail collaboratif et plus généralement l’efficacité collective
sont des questions d’une actualité...
��
��
��
��
��
��
��
��
COMMENTAIRES : des répondants qui se sentent pionniers au sein de leur entreprise : pour eux le travail
collaboratif et l’efficacité collective sont des sujets d’actualité très importants, mais ils estiment que
cela est moins le cas dans leur groupe de travail et que ça l’est encore moins pour leur entreprise.
Pour votre entreprise
Pour votre groupe de travail
Pour vous
>> L’accès aux informations venant d’autres collègues est...
��
��
��
��
��
Difficile
Moyennement difficile
Assez facile
Facile
COMMENTAIRES : l’accès aux informations d’autres collègues de l’entreprise reste assez difficile
pour 1/3 des répondants
>> L’accès aux informations venant de l’extérieur est...
��
��
��
��
��
Difficile
Moyennement difficile
Assez facile
Facile
COMMENTAIRES : l’accès aux informations de l’extérieur de l’entreprise reste assez difficile pour
1/3 des répondants

>> L’information que vous recevez ou trouvez est...
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
…en quantité
…en qualité
COMMENTAIRES : des répondants plutôt submergés d’information que l’inverse, information qui n’est
pas toujours de qualité sufﬁsante.
>> L’information que vous recevez doit être...
��
��
��
��
��
��
…plus adaptée à ma demande
…plus condensée
…plus rapide et plus facile
à obtenir
…l’opportunité de découvrir
d’autres connaissances utiles
…l’opportunité de renforcer mes
réseaux de collègues
COMMENTAIRES : plus de la moitié des répondants attendent une information plus rapide et plus
facile à obtenir.
VERBATIM : “Attention à la notion de “condensée” qui dilue et transforme (contresens) le fond...
Il vaut mieux moins d’info en quantité mais les bonnes plus longues à lire et de fond.”
“Quand on ne trouve que ce qu’on cherche, on ne risque pas d’innover beaucoup...”
>> Votre entreprise vous propose d’utiliser au quotidien des outils innovants
de partage de l’information et de coopération avec vos collègues.
De maniére positive, vous vous dites plutôt...
��
��
��
��
��
��
…je vais gagner du temps
…je vais enrichir mes
connaissances et gagner en
compétence dans mon métier
…je vais être moins stressé
et pourrai me concentrer
sur mon travail
…je vais gagner en liberté
d’action et serai plus créatif
…je vais me sentir plus autonome
et plus responsable
>> Votre entreprise vous propose d’utiliser au quotidien des outils innovants
de partage de l’information et de coopération avec vos collègues.
De maniére négative, vous vous dites aussi...
��
��
��
��
��
��
…on va me demander
plus de résultats
…je n’ai que peu d’intérêt à
partager et à coopérer
…Je me sentirai plus contrôlé
…c’est tellement contraire à la
culture de mon entreprise que
je ne vois pas comment
ça pourrait marcher
…Je vais encore être obligé
d’utiliser plus d’informatique
et de technologies et je trouve
qu’on a bien assez comme ça
COMMENTAIRES (des 2 graphiques précédents) : si un tiers des répondants pensent qu’utiliser des
outils collaboratifs va leur permettre de gagner du temps et de développer leurs compétences, il sont
également plus d’un tiers à estimer qu’en contrepartie l’entreprise leur demandera plus de résultats.
Par ailleurs un quart d’entre eux pensent que les outils coopératifs sont contraires à la culture de
leur entreprise.

>> A quelle fréquence utilisez-vous ces outils dans le cadre de votre travail ?
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
COMMENTAIRES : si les participants à EC2006 sont plutôt des utilisateurs avancés en matière de
technologies, ils sont très peu à utiliser d’autres outils que le courrier électronique. Blog et wiki sont
par exemple jamais ou rarement utilisés dans un contexte professionnel.
VERBATIM : “En dehors de la messagerie, ces outils ne sont pas disponibles pour l’ensemble des salariés.
J’en utilise quelques-unes à titre personnel.”
“Je ne sais pas ce qu’est le Wiki et les réseaux sociaux.”
Courrier électronique (email)
Messagerie instantanée / chat
Forum de discussion
Blog
Wiki
Bureau virtuel collaboratif
Réseaux sociaux
>> Pour que vous puissiez évaluer et mesurer l’évolution de vos pratiques et de votre style
de travail, accepteriez vous de participer dans 1 an à EC2007...
��
��
��
��
Oui
Non
Je ne sais pas
>> Dans le cas où votre entreprise vous demanderait d’utiliser plus intensivement
des outils de partage de l’information et de coopération, quel type d’effort pensez-vous
devoir fournir prioritairement ?
��
��
��
��
��
��
��
��
��
Je demande à suivre une formation sur
l’utilisation des nouveaux outils
Je demande à suivre un séminaire pour
apprendre de nouveaux modes de travail
Je souhaite dégager du temps pour me
former personnellement aux nouveaux outils
Je serai conduit à réorganiser profondément
mes méthodes et habitudes de travail pour
les adapter aux outils proposés
Je n’ai pas d’effort particulier à faire,
à titre personnel j’utilise déjà ces outils
VERBATIM : “J’apprécie ce genre d’outils, mais je trouve peu de monde pour un travail collaboratif, d’où un
manque de connaissances pratiques poussées.”
“La remise en cause des méthodes et habitudes de travail est permanente. Il est important de
s’approprier l’outil, le pratiquer pour bien en percevoir la valeur ajoutée. Pour cela, une formation de base
montrant l’intérêt principal et les avantages à en attendre sert de point de départ.”

GENERALITE SUR LA REPRESENTATION
Cet “arbre’’ est une représentation synthétique des réponses apportées
par les répondants aux questions posées quant à leur attitude face aux outils et aux technologies.
Chaque élément de l’ “arbre’’ repère une réponse possible. La proximité entre deux réponses signifie
que beaucoup de personnes ont apporté ces réponses. Ainsi une branche en associant des réponses
souligne la présence d’une population de répondants qui apporte le même type de réponse.
Ce mode de représentation aide donc à repérer des typologies de répondant. Le spectre de couleur
indique le nombre de répondants ayant apporté la réponse.
“ “1452
erri publina
analysecartographique
desreponsesetdescommentaires
Cartes de réponses aux questions concernant les attitudes
ANALYSE DE L’ARBRE
La représentation rend très facilement perceptible quatre grandes zones. Bien évidemment
l’utilisation dynamique à l’aide de l’applicatif permettrait d’analyser beaucoup plus finement
des évènements morphologiques (petites branches, tronc, feuilles…)
Nous avons donné des appellations simplifiées de ces quatre zones, et nous allons les justifier en
listant certaines des réponses de ces branches ainsi que le nombre de répondants qui les ont choisies.
Population peu enthousiaste Répondants
Jamais d’utilisation de la messagerie instantanée ou de chat
L’accès aux infos venant des collègues est moyennement difficile
Le travail collaboratif est assez important pour moi
J’utilise rarement les réseaux sociaux
784
480
462
324
Population “collaborative”
Le travail collaboratif est très important pour mon groupe de travail
Le travail collaboratif est très important est pour mon entreprise
J’utilise abondamment les TIC
L’utilisation des outils collaboratifs va me forcer à plus de résultats
645
584
550
485
Les motivés qui pensent que les autres et l’environnement résistent
Contrairement à mon environnement j’utilise quotidiennement les TIC
L’utilisation d’outils collaboratifs s’oppose à la culture de mon entreprise
Pour mon entreprise le travail collaboratif n’est pas important
Pour mon groupe de travail, le travail collaboratif n’est pas important
387
337
258
157
Population des motivés et bien impliqués
Le travail collaboratif est un accélérateur de performance
L’accès aux infos venant des collègues est facile
L’utilisation des technologies collaboratives me responsabilise
J’utilise en permanence les réseaux sociaux
359
228
149
128
En fait cette représentation est une image dynamique produite par un applicatif qui permet de la
transformer en temps réel au fur à mesure que l’information évolue. Sa vision statique appauvrit
donc considérablement ce type de représentation d’autant plus que cette cartographie pourrait
facilement représenter les interactions entre des centaines (voire des milliers) de réponses
concernant des milliers (voire des dizaines de milliers de répondants.)
GRÂCE AUX TECHNOLOGIES DE CARTOGRAPHIE IL EST POSSIBLE DE
DONNER DES REPRÉSENTATIONS SYNTHÉTIQUES DE LA COMPLEXITÉ
DES INTERACTIONS ENTRE LES RÉPONSES ET LES RÉPONDANTS. PARMI
LES INNOMBRABLES CARTES POSSIBLES NOUS AVONS CHOISI DE VOUS
RESTITUER TROIS CAS SIMPLES.

analysecartographiquedesreponsesetdescommentaires
Cartes du vocabulaire utilisé dans leurs commentaires par les 100 personnes dont les réponses
prouvent qu’elles connaissent et utilisent très peu les outils et les méthodes du travail collaboratif.
Dans cette représentation chaque élément
positionne un mot utilisé une ou plusieurs fois
dans un ou plusieurs commentaires. L’échelle
des couleurs de rouge à bleu indique le nombre
(grand à faible) de commentaires dans lesquels
le mot est utilisé.
Le nombre important d’“îles” manifeste que
les commentaires sont en général courts et
qu’ils abordent des thématiques très variées.
Le peu de mot dans chaque île manifeste peu
de développement sur les thèmes abordés.
Le phénomène le plus intéressant est probablement
l’interaction entre outil et travail, problématique
en liaison soit avec la communication soit avec
l’action comme en témoigne les deux commentaires
suivant :
- la lourdeur des outils peut être un frein à la
communication selon la culture de travail des
interlocuteurs,
- il me faut convaincre tous les acteurs d’une
action au sein de mon entreprise des bienfaits
de ces nouveaux outils de travail.
Cartes du vocabulaire utilisé dans leurs commentaires par les 100 personnes dont les réponses
prouvent qu’ils connaissent et utilisent beaucoup les outils et les méthodes du travail collaboratif.
Analyse du vocabulaire - Carte de 90 commentaires
Carte de 130 commentaires
Par rapport à la précédente cette carte a un vocabulaire plus riche (180 mots au lieu de 111). Certaines
îles ont une structure plus complexe ce qui manifeste la présence de développements thématiques
plus riches, par exemple avec le commentaire suivant :
“Il ne me manque pas de systèmes d’informations. Il me manque plus de loisir d’être en contact
direct avec les équipes qui m’entourent : les systèmes d’informations gomment l’aspect relationnel
du travail en équipe, et réduisent les opportunités de créer de la motivation pour “faire” ensemble
et en équipe, ce qui est pourtant fondamental dans des activités industrielles, et notamment au sein
d’usines (mon métier). En corollaire, les collaborateurs ont bien souvent le sentiment
que leur travail consiste en l’envoi de mail, l’alimentation de systèmes d’informations.
Cela est nécessaire et améliore la réactivité, l’efﬁcacité, etc.... de façon certaine et évidente,
mais ne sufﬁt pas toujours : on a tendance à l’oublier !”
Ce que ces exemples de cartographie montrent c’est qu’il devient possible de percevoir
la structure d’une masse importante d’information alors que l’on n’en a encore fait aucune lecture.
Et de découvrir dans la masse sans aucune requête a priori les éléments les plus intéressants pour
l’utilisateur.

Zoom sur la carte de tous les commentaires.
La cartographie est d’autant plus profitable que le nombre de textes est important et que le vocabulaire
utilisé est varié. C’est le cas des 2383 commentaires fait par les répondants pour enrichir leurs
réponses aux questions.
Ci-dessus un focus sur la carte de tous les commentaires. On remarque immédiatement
les positions de la cinquantaine de mots figurant dans le plus grand nombre de commentaires
(cette fréquence est perceptible grâce à la couleur de l’étiquette et encore plus précisément
par le nombre figurant à côté du mot).
Ce qui frappe en premier c’est que le vocabulaire le plus utilisé :
“outil ; 389 fois’’, “information ; 255 fois’’, “temps ; 233 fois’’, “travail ; 157 fois’’, “entreprise ; 127 fois’’,
“partager ; 117 fois’’, “intranet ; 95 fois’’, “partage ; 93 fois’’, “collaboratif ; 91 fois’’, “communication ; 85
fois’’, “gestion ; 84 fois’’, “organisation ; 74 fois’’, “réunion ; 65 fois’’, “document ; 62 fois’’, “utilisation ;
62 fois’’, “décision ; 59 fois’’, “volonté ; 58 fois’’, “donnée ; 57 fois’’, “projet ; 57 fois’’, “formation ; 54 fois’’,
est dispersé dans toute la carte hormis la dépendance du mot “collaboratif’’ par rapport à “travail’’ ce
qui signifie bien que si le mot travail figure bien parfois seul dans les commentaires, la plupart du temps
l’adjectif “collaboratif’’ est associé à “travail’’.
Ce que confirme une analyse statistique a posteriori où l’expression “travail collaboratif’’ figure pour
90% des commentaires contenant les deux mots.
Cette appréciation générale tend à démontrer :
1. que la structure du questionnaire a bien sérialisé les thématiques principales dans l’esprit des
répondants,
2. en conséquence les commentaires sont plutôt bien ciblés ce qui permet de soupçonner au cas
où l’examinateur de la carte n’en aurait encore lu aucun, qu’ils doivent être relativement courts
(ce que confirme par la suite la lecture détaillée),
3. il devient possible de percevoir comment les commentaires développent les thèmes dominants :
EXEMPLE 1 : Autour de la notion d’outil les répondants développent des commentaires
sur les notions de formation, client, TIC, performant, pc, disposition, collaboration, processus,
rigueur, activité,
EXEMPLE 2 : Autour de la notion d’information les notions de diffusion, source, rapport, qualité, difficulté,
EXEMPLE 3 : Autour de la notion de temps les notions de emploi, argent, donner, métier,
EXEMPLE 4 : Autour de la notion de partage les notions de connaissance et de perte,
EXEMPLE 5 : Autour de gestion les notions de système et de Microsoft.
Bien évidemment seule l’utilisation dynamique de la carte permet de saisir ces structurations de sens et de
les confirmer par la suite par la lecture effective des commentaires repérés alors comme les plus riches.
Nous arrêtons donc là la série infinie des exemples qui ne prend fin que lorsque l’utilisateur
a le sentiment d’avoir fait “le tour de la question”.
Le travail d’exploration que nous avons conduit en profondeur et que nous ne pouvons évidemment
pas reproduire dans son exhaustivité dans cet ouvrage aura permis de “donner du sens’’
aux différentes conclusions et questions de notre analyse.
analysecartographiquedesreponsesetdescommentaires

REPERAGE
Michel AUTHIER
Fondateur,DirecteurScientifique,Trivium
QUELQUES ÉLÉMENTS SUR LES APPROCHES DE CARTOGRAPHIE
D’INFORMATIONS UTILISÉES POUR EC2006
“
“
1A l’instar de n’importe quelle carte géographique, les cartes d’information ont pour but
d’aider celui qui ignore à “prendre connaissance” de son environnement. Au même titre
que le paysan n’a pas vraiment besoin de la carte de son “pays“, puisqu’il en connaît tous
les bois, les rivières et les champs ; le spécialiste d’un domaine sera toujours déçu par
la cartographie de sa spécialité et ne s’y intéressera que lorsque celle-ci commencera à exhiber
des zones dont il ne soupçonne pas l’existence.
2La fonction principale de la carte est d’orienter celui qui l’utilise dans un territoire qu’il
ne connaît pas et dans lequel il doit découvrir des opportunités, choisir une direction
pour s’en rapprocher, et établir un chemin pour s’y diriger. Dans un espace informationnel se
diriger, c’est agir ; choisir c’est décider ; découvrir c’est s’informer. S’informer, décider, agir
voilà les trois grands moments de l’activité des dirigeants et de leurs collaborateurs dans le
monde d’aujourd’hui. Pour cette raison la cartographie de l’information devrait être au début
du processus de décision et d’action dès lors que cette information n’est pas maîtrisée dans
ces moindres détails.
3Au même titre que la carte ne vous renseigne pas sur la beauté du monument ni sur
la qualité des restaurants, une carte d’information ne dit rien de la vérité de l’information,
ni du sens particulier contenu dans chaque document. Ces appréciations qualitatives doivent
rester le fait de celui qui cherche à trouver du sens dans le contexte où il se trouve. Par contre
la carte en plus donnant une vision globale du champ dans lequel il œuvre, doit lui permettre
d’en “prendre connaissance“.
4“Prendre connaissance” c’est-à-dire commencer à établir un lien de familiarité, de
voisinage, de partage avec un environnement que l’on ne maîtrise pas. La pratique
qu’un logiciel de cartographie d’information essaie d’instrumenter c’est cette “prise de
connaissance” pour gagner un temps considérable non dans la collecte d’information (phase
amont) ni dans l’analyse du sens de ces informations (phase aval), mais dans la mise en
forme des relations de proximité entre toutes les informations aﬁn de découvrir au plus vite
celles qui vont faire sens par rapport aux intérêts de l’utilisateur dans le contexte très
particulier et changeant du moment de l’utilisation.
5Pour cela nous avons utilisés un ensemble d’applications de Trivium qui à partir
d’une famille d’algorithmes permettent de fournir en temps réel des images dynamiques
de l’espace immatériel des relations existantes entre les objets de tous types (textes et mots,
collaborateurs et compétences, formations et savoirs, consommateurs et produits, processus
et outils...). Au-delà de ces visualisations, des fonctionnalités permettent dès lors que
le besoin s’en fait sentir, de retrouver n’importe quelle information repérée comme intéressante
par l’utilisateur de la carte. Contrairement à ce qui se passe avec de nombreux autres outils
de cartographie présents sur le marché, les cartes de Trivium ne sont que secondairement
des synthèses de sens perçus par l’utilisateur. Elles sont avant tout une forme “vivante”,
source d’inspiration pour l’utilisateur à la recherche d’un sens qu’il ne perçoit pas encore.
6Par exemple dans le cas des cartes du vocabulaire présent dans de nombreux documents
(jusqu’à plusieurs dizaines de milliers si nécessaire) le sens général émerge progressivement
de l’interaction entre la carte et l’intérêt de l’utilisateur. L’un et l’autre évoluant l’un par l’autre.
Paradoxalement l’ordre analyse - synthèse communément proposé par la majorité des outils
du marché est inversé. Avec l’approche choisie, la synthèse est la source d’une analyse
orientée et contenue en permanence par la vision globale qui évolue au fur et à mesure que
l’analyse converge vers ce qui intéresse l’utilisateur.

PRESENTATION | 36 | DE EC2006
REPERAGE
“7Alors que le travail collaboratif et l’efficacité collective soulignent la nécessité pour les
organisations et les entreprises de comprendre ce qu’il en est des groupes humains,
nous ne savons toujours pas nous figurer ce que ce “nous” signifie dès lors que nous sommes
nombreux (voire très nombreux) à faire ensemble. pour cela les arbres de connaissance sont
des instruments qui ffigurent à l’aide d’une carte enforme d’arbre les interactions entre
toutes les compétences de tous. Ils permettent à chacun d’avoir une vision dynamique de sa
position par rapport à tous les autres. Grâce à eux il est facile de prendre connaissance de
l’activité humaine de l’entreprise (expression des besoins, formations, staffing, développement
des projets...).
Pour conclure seul importe vraiment l’utilisateur car il est à l’origine du sens. De surcroît
la tranformation accélérée des situations auxquelles nous sommes confrontées fait que
tout a priori dans l’interprétation de ces situations, nous conduit bien souvent à en déformer
la nature, et à ne pas percevoir les opportunités qu’elles pourraient offrir. Il devient donc vital
de donner à chacun les instruments qui permettent sans a priori de découvrir, comprendre,
élaborer le sens utile à l’action pour tous ceux qui sont submergés par les multiplicités
turbulentes, riches d’opportunités et de dangers qui caractérisent notre monde.

LE POINT DE VUE INDIVIDUEL | 38 | ANALYSES ET PERSPECTIVES LE POINT DE VUE INDIVIDUEL | 39 | ANALYSES ET PERSPECTIVES
PARADOXES,MYTHEETREALITE
DE L’EFFICACITE COLLECTIVE
Relire le paradoxe de Solow
Tout d’abord, plus de 67 % des répondants
considèrent que l’efficacité collective est
un accélérateur de performance à la fois pour
eux même et pour leurs organisations, tout en
considérant l’efficacité collective comme
un ensemble de technologies et de logiciels
dédiés à diverses tâches personnelles et collectives.
Dès 1987, l’économiste Robert Solow disait :
“Moi, je vois des ordinateurs partout, sur toutes
les tables, chez mes voisins, mes voisines,
mes cousins, tout ce que vous voudrez, sauf
dans les statistiques. Sauf dans les statistiques
qui comptent, c’est-à-dire les statistiques de
la croissance économique, de la productivité au
travail.” Cette analyse devint célèbre sous
le nom de paradoxe de Solow.
LES RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE EFFICACITÉ COLLECTIVE 2006 FONT
RESSORTIR UN CERTAIN NOMBRE DE POINTS APPAREMMENT PARADOXAUX
AVEC UNE GRANDE CONSTANCE DANS LES RÉPONSES.
Depuis, des études plus fines ont cherché
à étudier les gains de productivité en utilisant
à la fois les variables d’informatisation mais
en la croisant avec une autre variable plus
compliquée à calculer : si les sociétés s’étaient
réorganisées ou non. Pour distinguer dans
les statistiques d’un panel de 300 000 entreprises
celles qui se sont réorganisées des autres,
Philippe Askenasi a remarqué que les accidents
du travail qui décroissent habituellement de
0,1 % par an faisaient un bond de 50% l’année
où il y a réorganisation…
En étudiant de cette façon la productivité au
travail, on comprend le paradoxe de Solow d’une
toute autre façon : les sociétés qui ont mis en
place des outils informatiques et dans le même
temps se sont réorganisées connaissent une
accélération spectaculaire de leur croissance.
Mais à l’inverse, celles qui se sont équipées
sans changer leur organisation ont vu leur
productivité évoluer de façon négative.
L’ensemble donne un résultat neutre,
le paradoxe de Solow, qui cache en son sein
une première règle de l’efficacité collective :
l’outil ne sert à rien et peut même avoir un
impact négatif si on ne prend pas en compte
les aspects d’organisation. Un peu comme la
langue d’Esope, les outils d’efficacité collective
peuvent être la meilleure et la pire des choses.
Cela justifie particulièrement de s’intéresser au
“Comment ?” et “Avec quelle organisation ?”
on utilise ces technologies.
Un autre point qui ressort de l’enquête est la
collaboration souvent réduite à l’e-mail avec une
utilisation quasi nulle en entreprise des autres
outils (messagerie instantanée, blogs, forums,
réseaux sociaux…). Cela semble tout particulièrement
vrai dans l’organisation des réunions. Il semble
qu’il y ait un fort besoin de formation. Mais celle-ci
devrait intervenir non pas centrée sur les outils
mais sur les méthodologies. Par exemple, un des
thèmes pourrait être “Efficacité en réunion”
et comprendre l’utilisation des divers outils avant
(pour fixer par exemple une date de réunion ou un
ordre du jour), pendant (pour tenir les objectifs) et
après (publication du compte rendu et validation par
exemple sur un blog ou un Wiki). Ainsi, la question
de l’organisation devient primordiale et l’appropriation
des outils est facilitée par la compréhension de leur
rôle dans la chaîne de l’efficacité collective.
En plus de l’organisation et des méthodes
utilisées, il existe un troisième facteur discriminant
qui rend les outils d’efficacité collective utiles ou
non : l’implication.
Celle-ci, contrairement à la mobilisation, ne se
décrète pas. Un salarié est payé pour faire ce qu’on
lui demande (sa mobilisation) mais dans le contexte
de coopération et dans un environnement innovant,
cette mobilisation ne suffit pas : s’impliquer c’est
prendre des risques, être proactif plutôt que réactif.
Cela nécessite d’autres motivations que la simple
rémunération (la reconnaissance, l’apprentissage
de choses nouvelles, le plaisir de participer à une
communauté, etc.)1
. Il est intéressant de noter que
le manque de temps, le décalage existant entre
les pratiques managériales et les besoins
opérationnels ou encore le manque de confiance
et de transparence sont souvent cités dans les
réponses à l’enquête. Tous ces points sont des
freins à l’implication. Il serait utile, plutôt que
d’imposer l’utilisation d’outils mis en place, de
travailler sur la façon de favoriser l’implication et
donc l’appropriation de ces outils. Celle-ci dépend
de trois facteurs :
1. Le développement de la motivation
(en particulier par le bon fonctionnement des
mécanismes de reconnaissance dans le groupe,
mais aussi le plaisir d’appartenance à la
communauté, etc.) ;
2. La réduction des freins à la participation
(manque de confiance,etc.) ;
3. L’abaissement des barrières à l’entrée
(simplicité de la première appréhension
des outils, réactivité dans le soutien et
l’accompagnement,etc.)
Une autre forme de désimplication plus subtile
peut intervenir dans des groupes où pourtant
l’on a mis en place des moyens d’efficacité
collective. Dans certains groupes, les outils
de coopération et de collaboration servent de
prétexte pour ne plus nous impliquer et nous
défausser sur la machine2
. Une nouvelle fois,
les aspects d’implication sont centraux et
déterminent si les outils démultiplieront
l’efficacité collective ou au contraire…
la réduiront.
Les paradoxes des réponses au questionnaire
ne sont qu’apparents. Chacun ressent
1
CORNU Jean-Michel, Internet Tome 2 – Services et usages de demain, septième partie : L’appropriation des
usages – premier niveau d’appropriation : l’implication, p. 133 -
http://www.cornu.eu.org/texts/internet___tome_2___services_et_usages_de_demain.shtml
2
Groupe Intelligence Collective de la Fing, la coordination des groupes, Internet Actu 16/9/2005
http://www.internetactu.net/index.php?p=6119#partie02
“ “moi, je vois des
ordinateurs
partout [...]
sauf dans les
statistiques
Jean-Michel CORNU, Directeur Scientifique, Fing

intuitivement que la mise en place et l’utilisation
d’outil d’efficacité collective peuvent être à la
fois un formidable démultiplicateur, mais aussi
créer l’effet inverse à celui recherché. Pour que
l’efficacité collective se développe, il nous faut
regarder très finement les aspects
d’organisation, les méthodes de travail collectif
et la façon de favoriser l’implication personnelle.
D’autres réponses dans le questionnaire placent
chacun devant un dilemme. Par exemple les
outils d’efficacité collective sont perçus par
60% des personnes qui ont répondu comme
un danger d’avoir plus de contrôle. A nouveau,
la mise en place d’outils d’efficacité collective
ne permet pas, bien au contraire, de se passer
d’une véritable stratégie. Parmi les questions
qui doivent permettre de faire des choix sur
la mise en œuvre de ces stratégies, il en est
une qui nous semble tout particulièrement
importante : la façon de mettre en place
la stratégie d’efficacité collective permet-elle
d’offrir plus de choix à l’utilisateur ou au
contraire le contraint-elle à un formatage ?
En d’autres termes, les outils sont-ils là pour
s’adapter aux hommes ou bien l’inverse ?
Lorsque les banques ont commencé à
remplacer les guichets humains par des
guichets automatiques, elles n’ont pas offert
plus de possibilités à leurs utilisateurs, elles
les ont contraints à un usage différent mais tout
aussi formaté de leurs services.
Dans une entreprise qui s’intéresse à
l’efficacité collective, il est intéressant de savoir
si les moyens mis en place s’adapteront aux
différentes manières dont les utilisateurs en
feront usage. Les méthodes de travail sont-elles
adaptées à ceux – majoritaires suivant l’enquête
– qui n’utilisent que l’e-mail pour des raisons
d’appropriation, de temps ou de choix personnel ?
A l’inverse, des outils permettent-ils aux utilisateurs
plus avancés de gagner en efficacité. Va-t-on se
placer sur le plus petit commun dénominateur,
ou au contraire mettre en place des méthodes
excluantes pour ceux qui ne se sont pas
approprié tous les outils mis en place, ou bien
PARADOXES,MYTHEETREALITEDE L’EFFICACITE COLLECTIVEDE L’EFFICACITE COLLECTIVE
“
“
les outils
d’efficacité
collective sont
perçus par 60%
des personnes
qui ont répondu
comme un
danger d’avoir
plus de
contrôle.
cherche-t-on à permettre différents niveaux
d’usage tout en construisant des passerelles
permettant l’échange entre ces différentes
classes d’utilisateurs ?
Accepter différents niveaux d’usage cela peut
aller jusqu’au non-usage ! Au-delà des discours
d’inclusion parfois de force dans la société de
l’information, des voix se font jour pour
demander, au moins de temps en temps…
le droit à la déconnexion3
.
Finalement, en plus de la nécessaire réflexion
sur l’optimisation des moyens mis en place pour
développer l’efficacité collective dans l’entreprise
(incluant non seulement les outils mais aussi
l’organisation et les niveaux d’implication),
il est tout aussi utile de prendre en compte
“l’épaisseur des usages” qui permet à tous de
définir son niveau d’usage et de le faire
progresser tout en conservant les meilleurs
échanges possibles entre les différents types
d’utilisateurs.
3
Hubert Guillaud, Travail, télétravail et droit à la déconnexion, Internet Actu 9/11/2002 http://www.internetactu.
net/index.php?p=3287

Efficacitecollective
etperformanceindividuelle,
A QUELLES CONDITIONS ?
C’est vrai au travail où l’exigence “d’équité”
et “d’objectivité” accompagne la compétition
interne entre les individus. La volonté de gérer
les ressources humaines de manière juste, au
travers de l’objectivation des “compétences” en
est aujourd’hui la forte illustration.
En fait, tous les espaces de compétition chargés
de dégager le mérite et la compétence des acteurs
sont confrontés à la même contradiction entre
la volonté d’avoir des mesures justes et objectives
et des réalités opaques, des inégalités de fait
aussi multiples que persistantes. La volonté de
fonder la performance globale des organisations
sur le partage et l’échange de connaissance
est une réponse à cette difficulté. C’est une
voie intéressante, mais l’individu résiste.
Et pour cause.
En effet, l’individu, jusque dans les années 60
entrait dans la vie adulte comme dans un Etat
stable. Il entrait dans son Etat de père ou de
mère, de salarié ou de professionnel, sans qu’il
SOYEZ PERFORMANTS AU TRAVAIL. FAITES DE VOTRE VIE PROFESSION-
NELLE CE BEAU RÉCIT SANS ACCROC, DANS LEQUEL VOTRE EFFICACITÉ
EST PARFAITE, EN TOUT CAS TOUJOURS RECHERCHÉE ET AMÉLIORÉE.
CE DISCOURS, SUR LA PERFORMANCE S’EST AFFIRMÉ COMME
VALEUR ESSENTIELLE DES ENTREPRISES ET, DE MANIÈRE GÉNÉRALE DES
SOCIÉTÉS DÉMOCRATIQUES PARCE QUE LE CONCEPT EST CENTRAL
DANS LES MÉCANISMES DE RÉPARTITION HIÉRARCHIQUE D’INDIVIDUS
CONSIDÉRÉS COMME ÉGAUX.
y ait à en changer en permanence, par
incomplétude et désir de progresser, d’être
performant. Désormais l’individu est en incessante
transformation et (re)construction. Le discours
commun des sociologues de la post-modernité (ou
seconde modernité) rejoint celui des psychologues :
l’individu se trouve pris dans l’injonction
et la volonté de faire de sa vie un projet.
Il se doit de définir en permanence ses buts
et d’en modifier les inflexions tant au plan
personnel que professionnel. Il doit le faire dans
une situation d’insécurité croissante qui pèse
sur lui, notamment en raison de la perte des
cadres institutionnels de la période moderne
antérieure que l’école, la famille, la religion,
le travail, les partis set syndicats fournissaient
de manière claire.
L’individu est (se croit) désormais plus autonome,
se trouve en situation de choix et de décision
permanents, mais de ce fait se trouve dans
d’importantes difficultés. Le nouveau
“gouvernement de soi” intègre à l’image de
l’individu conquérant celle de l’individu souffrant ;
souffrant car, la contrepartie de l’émancipation,
de l’autonomie, de la libre coopération, qui ferait
de chacun de nous aujourd’hui son propre
maître, tient au fait qu’après avoir été tiraillés
entre le permis et le défendu, nous devons
faire face aux dilemmes entre le possible
et l’impossible. L’individu définit par les sociologues
de la post-modernité a donc un prix à payer
pour son autonomie croissante (qu’il la subisse
ou la considère comme une chance) : la création
permanente et dynamique de son identité.
Dans l’espace de la relation de travail, les analystes
estiment que la tension entre l’exigence de
transformation permanente et la réalité des
transformations managériales a produit plutôt
de la souffrance et de la difficulté, spécialement
pour la catégorie professionnelle des cadres.
Après que les ouvriers et salariés aient été
soumis à la transformation de l’industrie
(années 70 et 80) avec les conséquences
individuelles que l’on peut imaginer (...mais que
l’on a bien peu étudié au plan psychologique !)
les cadres sont aujourd’hui en première ligne
de la transformation des systèmes de production
et de la globalisation économique.
La pression des “gouvernements d’entreprise”,
l’utilisation massive des nouvelles technologies,
ajoutées au discours managérial mal maitrisé
sur la “coopération” lorsqu’il ne s’accompagne
d’aucune méthodologie et la performance ont
mis les individus dans de grandes difficultés.
Alors qu’ils avaient historiquement comme
fonction de transmettre l’information et cadrer
l’organisation du travail, c’est aujourd’hui plus
leur performance individuelle, soit la capacité
à résoudre l’ensemble des problèmes grands
et petits permettant la réponse adéquate à
un client de plus en plus exigeant qui fait leur
valeur. La conscience de n’être plus partie
prenante des décisions de l’entreprise est
de plus en plus vive et aboutit à un rejet des
doctrines managériales fondées sur l’adhésion
aux valeurs de l’entreprise et sur l’hypothèse
que les “managers” ont tous fondamentalement
le même intérêt que les dirigeants et actionnaires.
C’est désormais faux disent les sociologues du
travail et de plus en plus les individus, choisissent
le retrait face à cette situation. Tirons en les
conclusions qui s’imposent.
“ “Désormais
l’individu est en
incessante
transformation et
(re)construction.
Jean-Claude RUANO-BORBALAN, Directeur Général, Institut Demos

Pratiqueindividuelle
etvolontedesorganisations
Parce que ces NTIC ont un potentiel d’impact
quasi universel sur toute organisation publique ou
privée – quel acte ou quel processus ne contient
aucune information à échanger ? – elles sont
sorties rapidement de leur domaine technique
pour intégrer la culture collective, aussi bien
par les usages domestiques que par les usages
professionnels.
Toutefois, chaque individu développe une pratique
spécifique des NTIC, portée par l’expérience
généralement volontaire des usages domestiques
et celle, plus subie, des outils mis à disposition
par diverses organisations publiques ou privées.
Par ailleurs, la survalorisation du potentiel des
NTIC par les“non-initiés” (bulle internet à la fin
des années 90) ont également façonné
la perception individuelle des NTIC, chez les
usagers comme chez les non-usagers.
Pratique ou appropriation ?
L’enquête Efficacité collective 2006 apporte
un regard neuf sur un sujet certes récent
mais déjà largement étudié. L’observation
relative aux TIC (technologies de l’information
et de la communication) a largement investi
la problématique de diffusion des TIC au sein
de la société et de ses composantes. Cette
problématique est une résultante de l’approche
technologique des TIC et d’une priorité donnée
à l’équipement sur lesquelles nous reviendrons.
Le phénomène d’appropriation était en revanche
relativement ignoré, en particulier au regard de
son impact sur l’efficacité individuelle
et collective. Il apparaissait difficile d’intégrer
des indicateurs d’appropriation dans les enquêtes
traditionnellement menées auprès des
responsables des organisations.
Compte-tenu de l’approche d’EC2006,
les conclusions offrent une vision en décalage
avec les observations habituelles. Elles ont
notamment montré un écart important entre
leurs attentes en matière de travail collaboratif
et leur perception de la capacité de leurs
organisations à y répondre.
Ce constat amène à s’interroger plus globalement
sur le rapport entre l’utilisateur individuel et
son organisation en matière de gain d’efficacité
collective par l’informatisation.
La créativité et l’innovation individuelles
peuvent-elles favoriser l’efficacité collective ?
Est-ce que l’organisation et ses responsables
sont-ils les mieux placés pour faire évoluer des
processus existants à travers l’intégration des TIC ?
En somme, le projet de gain d’efficacité collective
par l’informatisation doit-il se fonder sur
les pratiques individuelles ou sur la volonté
et la stratégie de l’organisation, incarnée par
ses responsables ?
Une approche technologique
structurante
Franck OLIVIER, Chargé de Mission TIC, ACFCI
Le processus d’émergence et de diffusion des
NTIC a un rôle fondamental dans leur perception
et leurs mises en œuvre par les organisations.
Certaines innovations dans le secteur des NTIC
ont répondu à des besoins précis – Arpanet pour
les militaires américains1
; le système hypertexte
de Tim Berners-Lee, à l’origine du Web – et ont
donc été initiées dans une certaine mesure par
la demande.
La majorité de l’innovation dans ce secteur reste
néanmoins d’origine technologique et le déve-
loppement des NTIC auprès des organisations et
des particuliers depuis les années 1990 a reposé
principalement sur l’offre et non sur la demande.
Que le marché soit guidé par l’offre n’est pas
surprenant dans un domaine technique, mais
cette orientation s’est traduite pour la majorité
des individus par une approche technologique
des outils TIC.
L’impact de cette approche est fort sur la per-
ception individuelle des outils TIC et la capacité
à les utiliser. Qui n’a pas entendu l’argument
péremptoire “c’est trop technique pour moi !”
de la part d’individus n’ayant jamais essayé
d’outils TIC ?
Faire converger organisation
et système d’information
pour une efficacité maximale
La recherche de gain d’efficacité individuelle
et collective par l’intégration d’outils TIC au sein
d’une organisation existante pose finalement la
question de l’équilibre à trouver entre les capacités
de traitement automatisé et de circulation de
l’information offertes par les TIC et la maîtrise
des processus opérationnels et expérimentés
par les individus concernés.
1
Premier réseau informatique à transfert de paquets développé aux États-Unis par la DARPA, le projet fut lancé
en 1967 et la première démonstration officielle date d’octobre 1972. Il est le prédécesseur d’Internet. (définition
Wikipedia)
Toutefois, cette approche technologique se révèle
encore plus structurante pour les organisations.
Par essence fondées sur l’échange d’informations,
celles-ci ont dans leur majorité introduit le
potentiel des outils TIC dans leurs stratégies
de développement ou de gain d’efficacité sous
forme de projets d’équipement et non d’optimisation
des processus existants.
Dès lors, les processus prévus par les applications
informatisées ont souvent été plaquées sur
les processus “fonctionnels” existants sans
recherche d’harmonisation. L’impulsion,
le pilotage et la mise en œuvre des projets
d’informatisation se concentrent alors au niveau
des dirigeants et des unités en charge
du système d’information, sans toujours associer
les unités “métier” qui ont une connaissance plus
fine de leurs processus d’échange.
Dans ce contexte, les responsables se fondent sur
le potentiel d’usage de l’outil sans s’assurer de la
manière dont ce potentiel sera pleinement réalisé.
LE PROGRAMME EC2006 A ADOPTÉ UNE DÉMARCHE INNOVANTE EN
CIBLANT L’UTILISATEUR INDIVIDUEL POUR APPORTER UN POINT DE VUE
DIFFÉRENT SUR L’INFORMATISATION COMME FACTEUR D’EFFICACITÉ
POUR LES ORGANISATIONS.
L’appropriation des TIC se fonde à la fois sur
la perception et sur la pratique de ceux-ci.
Si la perception s’avère structurante pour la
pratique dans la sphère domestique, qui est
régie par un usage volontaire, l’équilibre s’avère
plus subtile dans le champ des organisations où
le critère collectif induit de facto des contraintes
sur l’individu.

PRATIQUEINDIVIDUELLEET VOLONTE DES ORGANISATIONS
Si l’outil s’adapte au plus près de l’organisation
existante, le gain d’efficacité est limité car
le potentiel de l’outil n’est pas pleinement
exploité.
En revanche, l’adaptation de l’organisation
à l’outil présente un double risque :
- Le risque de déperdition d’efficacité car l’outil
ne peut pas prendre en compte toutes les
spécificités propres à chaque organisation ;
- Le coût humain, financier et en temps de
toute réorganisation.
Pour ce qui est de l’individu impliqué par
la réorganisation, le rythme d’appropriation et
d’implication dans la réorganisation est le plus
souvent fonction de l’écart à combler entre ses
pratiques habituelles de travail et les processus
informatisés qui lui sont imposés.
Sans remettre en cause la nécessité de repenser
l’organisation lors de l’informatisation de
processus, volet trop souvent négligé ou sous-
évalué par les responsables, il apparaît risqué
d’envisager la refonte totale de processus
complexes autour d’applications informatisées,
tant les moyens nécessaires pour accompagner
le changement seront importants.
Le gain d’efficacité maximal se situe donc entre
ces deux positions extrêmes. Il requiert en
amont du projet une analyse fine de l’existant et
du potentiel offert par les outils TIC envisagés et
plus en aval une capacité de configuration des
outils et une capacité à accompagner le changement
auprès des utilisateurs.
Ces éléments ne sont pas contradictoires avec
les résultats de l’enquête puisque celle-ci se
focalise sur les attentes des utilisateurs, qui
ne correspondent pas toujours avec les projets
initiés par les responsables.
La mise en perspective des conclusions de
La population des répondants à l’enquête apparaît
homogène : jeune, à un niveau d’encadrement
dans des structures déjà complexes, exerçant en
collaboratif des tâches d’analyse et d’agrégation
d’information (rapports, présentations, etc.).
Les conclusions de l’enquête portent donc sur
les pratiques et les attentes d’individus situés dans
des fonctions “intellectuelles”, faisant appel à
des techniques de communication, d’analyses,
de management.
Ces fonctions ne sont pas directement automatisables
car les informations concernées sont souvent
difficiles à structurer et l’essentiel de
la valeur ajoutée réside dans le traitement
“humain” de ces informations. Ces fonctions font
à leur manière appel à une certaine forme de
créativité et d’imagination.
Les outils TIC ne sont alors qu’un support de
l’activité. Les gains d’efficacité qu’ils peuvent
apporter, se trouveront schématiquement dans
la fourniture d’informations pertinentes préalables
aux traitements et à la diffusion optimale des
informations traitées.
Il n’est pas surprenant que les attentes en termes
d’outils collaboratifs soient fortes, même si l’usage
réel se limite à la messagerie électronique, outil
collaboratif basique. Ce type de fonction nécessite
à la fois l’échange d’informations structurées telles
qu’on peut les trouver dans les applications
“métier” et d’informations non structurées qui
Des nuances dans l’analyse
par processus
impliquent la mise en œuvre d’applications
génériques.
Toutefois, ce type de fonctions et donc de processus
n’est pas le seul à l’œuvre dans les organisations.
Un grand nombre de processus repose uniquement
ou principalement sur de l’information structurée,
facilement dématérialisable (comptabilité,
achats, ventes, gestion de production, etc.).
Au regard des tâches “cognitives” évoquées plus
haut, ces tâches relèvent plutôt du domaine de
l’administration et de la gestion.
L’informatisation de ces processus offre des
premiers gains d’efficacité en facilitant
et en accélérant les échanges.
Le potentiel de gain est cependant nettement
plus important dès lors que l’on tient compte de
la capacité à automatiser certains traitements
de données structurées.
Avec l’accroissement exponentiel de la puissance
de traitement informatique, toujours vérifié par
la loi de Moore2
, les traitements automatisables
sont de plus en plus complexes et peuvent aller
jusqu’à dispenser certains processus de toute
intervention humaine.
Dans ce cadre, le rapport de l’utilisateur à l’outil
TIC devient fondamentalement différent. L’outil
est moins un support de l’activité de l’individu
qu’un nouvel acteur du processus, parfois en
situation de “concurrence’’ ; dans ces conditions,
il est beaucoup plus rare que l’individu soit
demandeur de l’informatisation et le projet est
issu beaucoup plus souvent de la volonté de
l’organisation et de ses responsables.
La réorganisation liée à l’informatisation de ce type
de processus induit un travail plus important car
le périmètre d’activité des acteurs concernés
évolue, quand bien même la structure de
La capacité d’automatisation
du traitement de l’information
nouveau critère structurant
des organisations ?
2
Alan Moore, co-fondateur d’Intel, a prévu en 1980 que la densité de transistors composant les processeurs
doublerait tous les 2 ans. Cette prévision s’est révélée exacte jusqu’à aujourd’hui.
Pour conclure à une échelle plus réduite,
une qualification des processus par la nature
de l’information traitée permet de distinguer
les processus “cognitifs” des processus plus
“mécaniques”.
Cette typologie se traduit lors de l’informa-
tisation de ces processus par deux concepts
distincts :
circulation des informations reste théoriquement
identique.
Cette évolution de l’employabilité pose de
sérieux enjeux socio-économiques aussi bien
au niveau de l’organisation elle-même qu’à
l‘échelle de la société.
Ces enjeux apparaissent similaires à ceux
induits par le développement des pays à faibles
coûts de production qui génèrent de nouvelles
capacités de délocalisation.
Dans les deux cas, les responsables de
l’organisation sont amenés à évaluer les bénéfices
de tels projets au regard des contraintes et des
risques induits. Cette étude d’impact requiert
dans les deux cas une expertise fine auprès des
décideurs, qui fait encore trop souvent défaut.
Au niveau de la société, l’employabilité durable
devient un défi majeur car elle impacte nombre
de politiques publiques, encore mal adaptées à
ces nouveaux enjeux.
l’enquête et des éléments de réflexion amène
d’ailleurs à s’interroger sur la nécessité
d’affiner l’analyse par processus à l’œuvre dans
l’organisation.

LE POINT DE VUE INDIVIDUEL | 48 | ANALYSES ET PERSPECTIVES
- les projets de gestion des connaissances pour
les processus cognitifs ;
- les projets d’e-business pour les processus
mécaniques.
L’un des critères de qualification repose sur
le niveau de structuration de l’information,
préalable nécessaire à l’automatisation de son
traitement.
Ce niveau de structuration évolue avec les progrès
réalisés dans les domaines des sciences de
l’information. Ainsi, le périmètre des processus
totalement ou partiellement automatisables
s’élargit, commençant à intégrer certains
processus cognitifs.
Dès lors, la distinction entre les processus
perd de sa valeur au regard de l’impact de leur
informatisation.
Vraisemblablement, cette évolution n’est pas
encore perceptible dans la population des
répondants, au vu des conclusions de l’enquête.
Il n’en est pas moins essentiel d’évaluer dès à
présent l’évolution de cette capacité d’automatisation
des processus dans les organisations.
Au niveau individuel, cette évolution renforce
encore le besoin d’accompagnement des projets
d’informatisation, tant l’impact organisationnel
devient fort et détermine in fine le gain d’efficacité
collective.
Cet accompagnement doit toutefois être élaboré
de manière fine, en anticipant sur les modifications
des champs d’action des différents acteurs
impliqués et en proposant des solutions réalistes
et économiquement efficaces aux individus
impactés fortement.
PRATIQUEINDIVIDUELLEET VOLONTE DES ORGANISATIONS

ENJEUX ET DEFIS | 50 | POUR LES ORGANISATIONS ENJEUX ET DEFIS | 51 | POUR LES ORGANISATIONS
L’incontournable
basculement ?
L’ENSAM est partenaire d’EC2006, car je suis
convaincu que les nouvelles approches
technologiques et culturelles de l’information
et des connaissances naissent dans
les nouvelles générations, et hors de l’entreprise.
Ce sont pour une grande part les étudiants
d’aujourd’hui, collaborateurs de demain, qui
vont et peuvent bousculer les habitudes, et aider
les entreprises à libérer les contraintes, fluidifier
les échanges, apprivoiser la technologie.
Marc de FOUCHECOUR, Professeur, ENSAM – Associé ICCE
EC2006 MARQUE UN TOURNANT : SE POSER ENSEMBLE LA QUESTION
DE L’EFFICACITÉ COLLECTIVE, ET DE L’EFFICACITÉ INDIVIDUELLE
AU SEIN D’UN COLLECTIF, C’EST DÉJÀ ANTICIPER LE BASCULEMENT
DES MODES DE MANAGEMENT PERSONNEL ET ORGANISATIONNEL DE
L’INFORMATION.
Basculements
Où sont apparus l’ordinateur, le fax, les réseaux,
le téléphone portable ? Dans l’entreprise et
les organisations, quelles soient publiques ou
privées, de production ou de recherche, civiles
ou militaires. C’était le temps où les étudiants,
en arrivant en entreprise, vivaient un saut
de qualité dans les conditions de travail,
les technologies, les machines qui étaient mises
à leur disposition pour travailler et communiquer.
Ils passaient du papier/crayon à l’ordinateur, et
du bachotage personnel au travail d’équipe.
Aujourd’hui, c’est l’inverse. Le futur diplômé,
téléphone portable en poche, ordinateur
portable wifi dans le dos, s’est essayé au blog,
a collaboré à des wikis ou autres outils collaboratifs
en ligne, reçoit ses relevés de compte par SMS,
téléphone via skype, “chat“ avec Messenger,
etc. En moins d’un an en France, mySpace,
les podcast, videocast et autres netvibes ont
été massivement adoptés par les nouvelles
générations. S’y ajoutent, au fur et à mesure
que s’approche l’heure de chercher son premier
poste, l’utilisation de plateformes de réseaux
sociaux.
Tous ces outils de communication interpersonnelle,
de fenêtres sur le monde, de collaboration en ligne :
- se diffusent dans une logique de décision
individuelle ou de voisinage
- s’élargissent progressivement de l’usage
privé à une utilisation dans le cadre des études
et de la vie professionnelle
- induisent des changements très rapides
de comportement et d’attitude par rapport
à l’information
- révèlent une aptitude naturelle au travail
collaboratif et au partage d’informations
- s’inscrivent dans une démarche “individuelle
connectée“, plus que collective
- illustrent parfaitement le concept de “l’ordre
à partir du chaos“ et de l’apprentissage par
l’expérience : une culture de l’erreur fertile
trouve là un terrain favorable à son développement
- responsabilisent l’utilisateur : le produit de
son propre travail est accessible et signé ;
on peut le commenter et le comparer
- relativisent la notion d’information “en-soi“ et
mettent en valeur son utilisation adéquate et en
contexte, la mise en confrontation avec d’autres
informations, la vérification de la validité
de l’information, etc. Bref, un processus de
“valeur ajoutée“ plutôt que de stockage et de
thésaurisation.
Et puis, à l’occasion d’un stage ou du premier
poste en entreprise, c’est le plus souvent la
douche froide. Et la taille du pommeau est souvent
proportionnelle à celle de l’entreprise.
Désenchantement technologique ? Pas seulement.
Culturel aussi. Les barrières technologiques
sont le miroir des cloisons organisationnelles
et culturelles dans les modes et les codes de
comportement : valeur accordée à l’information
et à sa détention, difficulté des échanges,
non-valorisation du partage, hypervalidation,
hyperformalisation.
Prenons l’exemple des blogs en entreprise, qui
ont en général deux ennemis principaux : la DSI,
dont le pouvoir de résolution ne permet pas de
“voir“ un outil aussi peu cher et peu complexe,
et la DIRCOM (interne) qui a souvent fonction
de Direction du Contrôle de la Communication
Interne, c’est-à-dire s’assurer que la douche
(encore) qui va du haut vers le bas mouille bien
toutes les têtes.
Le choc est d’ailleurs aussi du côté de l’entreprise,
à la hauteur de cette fracture technologique
et culturelle : les managers ne digèrent pas
facilement ces étudiants qui leur posent des
questions incongrues et leur parlent avec des
mots barbares, incompréhensibles comme RSS,
ou synonymes de désordre, d’affectif et d’exhibition
comme “blog“.
Certes, il ne faut pas généraliser, et certaines
entreprises ont déjà entamé leur reconversion,
sous la pression de leurs clients, ou de leurs
concurrents.
Mais dans la plupart des cas, l’expérience du
stage ou du premier emploi est génératrice, par
delà le choc symétrique, de méfiance réciproque
d’autant plus injustifiée que le jeune diplômé
d’aujourd’hui n’est plus le contestataire d’hier :
il a seulement envie de travailler mieux, et surtout,
de donner un sens à son travail.
Le basculement actuel est dû à la conjonction
de deux facteurs au moins :
- ce sont maintenant les actifs immatériels qui
sont à la fois la source principale de la création
de valeur en entreprise, et son principal vecteur
d’innovation organisationnelle
- les technologies de l’information sont de plus
en plus faciles à utiliser, peu coûteuses,
et surtout disponibles pour tous
La conséquence immédiate pour les entreprises
est que l’innovation vient de l’extérieur,
et souvent de la sphère privée : combien d’employés
doivent attendre d’être chez eux pour avoir
accès à un réseau rapide avec des logiciels
adaptés sur un ordinateur puissant ?
“Etpuis,
àl’occasion
d’unstage[...]
c’estleplus
souventladouche
froide.
“

Petit Précis d’Efficacité Collective, TOME 1 "Travailler autrement"

Petit Précis d’Efficacité Collective, TOME 1 "Travailler autrement"

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Petit Précis d’Efficacité Collective, TOME 1 "Travailler autrement"

Similaire à Petit Précis d’Efficacité Collective, TOME 1 "Travailler autrement" (20)

Petit Précis d’Efficacité Collective, TOME 1 "Travailler autrement"