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UNE APPROCHE BASÉE SUR L’ANALYSE DES RÉSEAUX INFORMELS
Le capital social comme
nouvelle capacité
stratégique
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Lorsque l’on se r...
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Le capital social comme nouvelle capacité stratégique

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UNE APPROCHE BASÉE SUR LES RÉSEAUX INFORMELS

L’analyse des réseaux organisationnels, que l’on appelle « Organizational Network Analysis » (ONA), donne accès aux réelles interactions entre les individus d’une organisation ou d’un groupe donné et permet ainsi de :

• Comprendre la dynamique informelle d’une organisation
• Valoriser l’importance et les bénéfices du capital social d’une organisation
• Outiller les décideurs avec une approche d’analyse de réseaux pour leur organisation

Ultimement, ce livre blanc propose une réflexion sur l’importance de l’ONA ainsi qu’une démarche pour l’analyse des données informelles.

Pour plus d'information sur nos services, n'hésitez pas à communiquer avec nous (info@atelya.com) ou visitez notre site web www.atelya.com

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  1. 1. " UNE APPROCHE BASÉE SUR L’ANALYSE DES RÉSEAUX INFORMELS Le capital social comme nouvelle capacité stratégique
  2. 2. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 2 Un pas de plus vers l’entreprise de demain.
  3. 3. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 3 Table des matières Avant-propos.....................................................................................................................................................................................4 Vers une compréhension de l’informel...................................................................................................................................... 5 L’évolution du monde du travail.............................................................................................................................................. 5 L’ONA, une réponse aux questions de gestion .................................................................................................................. 6 Un pivot entre les dimensions formelles et informelles.................................................................................................... 7 L’approche de l’ONA......................................................................................................................................................................12 D’où partons-nous? Le niveau de maturité.........................................................................................................................12 Comment s’y prendre? L’approche .......................................................................................................................................13 Usages de l’ONA pour l’entreprise.............................................................................................................................................18 Vision pour le futur..........................................................................................................................................................................19 Éléments à retenir...........................................................................................................................................................................20 Pour en savoir plus.........................................................................................................................................................................22
  4. 4. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 4 AVANT-PROPOS Lorsque l’on se représente une organisation, c’est généralement un organigramme qui nous vient en tête. Cet outil nous aide à comprendre certaines relations de nature hiérarchiques, mais également l’importance de certains groupes internes en fonction de leur taille ou de leurs liens formels avec d’autres structures. Cependant, dès lors où l’on accepte que les organisations sont avant tout des structures sociales complexes, l’organigramme est très loin d’être représentatif. L’organisation a depuis toujours été un système complexe d’échanges et d’interactions plus ou moins formelles permettant de réaliser des activités professionnelles vers un objectif commun. C’est donc réducteur de représenter cet ensemble de liens sous la forme d’un organigramme, mais à défaut de mieux on a toujours en tête cette représentation formelle de l’organisation. Aujourd’hui, cette situation est en train d’évoluer. Il existe de plus en plus de façons de représenter l’organisation au-delà de sa simple expression formelle. L’analyse des réseaux de l’organisation, que l’on appelle Organization Network Analysis (ONA), nous donne pour la première fois accès aux réelles interactions entre les individus d’une organisation ou d’un groupe donné. Ultimement, la voie est ouverte à l’analyse et à la valorisation du capital social de l’organisation. Cette nouvelle capacité stratégique des organisations est en construction et elle repose notamment sur l’utilisation des réseaux sociaux d’entreprise, car ceux si conservent une foule d’information exploitable dans une initiative d’ONA : les interactions avec mes collègues (eg. commentaires, «j’aime»), l’appartenance à des communautés, mes intérêts et les compétences que je choisis de mettre de l’avant, la nature de l’information que je partage, etc. Ces données peuvent aujourd’hui être analysées automatiquement par des technologies de « big data » et libérer ainsi de nouveaux usages allant de la transformation organisationnelle à la planification stratégique de la main- d’œuvre en passant par la stimulation des processus d’innovation. Bien que la pratique soit en émergence, nous avons choisi de documenter quelques-uns de ces usages et de partager nos apprentissages à la suite de projets déjà réalisés par l’équipe Atelya. Bonne lecture! AVANT-PROPOS
  5. 5. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 5 VERS UNE COMPRÉHENSION DE L’INFORMEL L’évolution du monde du travail De plus en plus au sein des économies développées, le travail à valeur ajoutée repose sur la connaissance et implique, pour les entreprises désirant augmenter leur performance, de s’intéresser au rôle que joue le capital social dans l’organisation. Il importe ainsi de s’intéresser aux dynamiques humaines et de reconnaitre que mobiliser le réseau informel – en complément de la hiérarchie traditionnelle – est un prérequis afin de demeurer compétitif au sein d’environnements d’affaires de plus en plus complexes. L’environnement de travail moderne implique des interactions constantes entre les individus, entre les équipes et même entre les entreprises, toutes industries confondues. Le niveau de complexité du travail est devenu tel, qu’il est dans la plupart des cas de plus en plus difficile, voire impossible, de compléter une tâche ou un projet de façon isolée. Selon la firme de recherche Gartner, près de 40% du travail qui sera effectué en 2015 sera non-routinier1 . Le capital social d’une entreprise – et plus particulièrement celles employant des travailleurs de la connaissance – devient donc l’un de ses actifs les plus stratégiques. Malgré ce constat, plusieurs entreprises n’accordent toujours pas l’importance nécessaire, et même, ont parfois tendance à contraindre le développement du capital social. En effet, certains décideurs ignorent cette dimension stratégique de leur organisation, celle-ci n’étant pas apparente au sein des structures organisationnelles formelles. Ces dernières correspondent aux hiérarchies omniprésentes à travers les cultures et l’histoire de l’organisation moderne. Représentant la distribution du pouvoir et du commandement, elles permettent d’atteindre des niveaux de discipline, de contrôle et de performance organisationnelle qu’aucune autre ne peut égaler dans un contexte de stabilité et de travail routinier. Mais cette stabilité dans l’environnement d’affaires et la nature routinière du travail qui en découle sont de moins en moins adaptées à la réalité des organisations d’aujourd’hui. En effet, les organisations évoluent désormais pour répondre à de nouvelles priorités telles que l’adaptabilité, l’innovation et le développement du capital humain. Les structures hiérarchiques et les modes de travail bureaucratique ne sont plus suffisants pour répondre à ces priorités2 . Ils doivent être complétés par des dynamiques internes de collaboration et de partage exploitant l’intelligence des membres. 1 Austin T. (2012). Watchlist: Continuing Changes in the Nature of Work 2010-2012, Gartner. 2 Henry Mintzberg (juillet 2009). Rebuilding Companies as Communities, Harvard Business Review VERS UNE COMPRÉHENSION DE L’INFORMEL “The core value [that people add to work] lies in non-routine processes, uniquely human, analytical or interactive contributions that result in words like discovery, innovation, teaming, leading, selling and learning.” - Gartner1
  6. 6. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 6 Toutefois, ces dynamiques, souvent émergentes, ne prennent racines que si elles sont soutenues par des pratiques de management facilitant le développement de l’entreprise « organique » ou « en réseau » – c’est-à-dire une entreprise qui structure son fonctionnement sur les réseaux internes et qui encourage les comportements basés sur la collaboration, et ce, en complément à sa structure hiérarchique. À titre d’illustration, l’entreprise américaine de ventes en ligne Zappos a lancé en fin d’année 2013 une restructuration complète de ses équipes dans laquelle l’ensemble des postes managériaux était supprimé3 . Basée sur les communautés, cette restructuration vise à opérer sous un modèle organique afin de mieux répondre aux nouvelles priorités d’affaires. Bien que Zappos soit un exemple drastique de transition entre deux modèles, plusieurs organisations entreprennent, à plus petite échelle et de façon incrémentale, des changements structurels visant à fluidifier l’information, accélérer le partage et stimuler l’innovation4 . L’ONA, une réponse aux questions de gestion Dans ce contexte, l’ONA est une pratique qui permet de comprendre la dimension informelle et organique d’une organisation, c’est-à-dire la nature des dynamiques relationnelles qui produise. Elle répond à un intérêt croissant de décoder, analyser et interpréter les liens qui existent entre les individus et leur réseau indépendamment du lien hiérarchique qui se limite à la distribution du pouvoir. Au-delà d’une pratique de gestion, l’ONA une capacité pour les entreprises conscientes de l’importance de « rendre visible » les éléments informels de l’organisation pour mieux les piloter. L’ONA vient donc compléter les processus de contrôle et de gestion hiérarchique en permettant d’observer l’intangible, de mesurer les interactions et de gérer les dimensions tacites présentes dans s relations quotidiennes. Ces dimensions se révèlent souvent d’une valeur cruciale pour l’organisation, notamment celles à forte teneur en travail de la connaissance. Elle permet ainsi de répondre à plusieurs questions complexes de l’entreprise : « Qui sont les meilleurs vendeurs et pourquoi ? », « Pourquoi certains leaders connaissent du succès rapidement et pas les autres ? », « Nos programmes de formations sont-ils pertinents ? », « A-t-on un expert dans tel domaine ? » « Quelles sont les discussions les plus populaires dans telle direction ? », « Quelles sont les personnes qui permettent d’échanger entre les directions et facilite l’abaissement des silos ? », etc. 3 McGregor J. (2014). Zappos Says Goodbye to Bosses, The Washington Post. 4 Pour mieux comprendre comment les technologies sociales et les communautés peuvent transformer le travail des employés, nous vous invitons à consulter notre publication « Les technologies sociales et la nouvelle expérience-employé ». LE CAPITAL SOCIAL La notion de capital social réfère à la valeur générée par les réseaux de relations qu’entretiennent des individus au sein d’une organisation. Elle sous-tend que l’organisation – au-delà de son capital financier, technique et humain – génère également des bénéfices liés aux interactions entre ses membres. Ainsi, tout comme des actifs monétaires (capital financier), des outils (capital technique) et des connaissances (capital humain), la nature des interactions (capital social) participe à augmenter la performance des organisations.
  7. 7. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 7 Une fois mise en application, l’ONA permet de cartographier les interactions humaines au sein de l’organisation, les talents et compétences disponible dans l’entreprise, les flux d’informations, les habitudes de collaboration, et bien plus encore. Elle outille, en quelque sorte, les pratiques managériales des organisations de demain. Un pivot entre les dimensions formelles et informelles L’ONA, même si elle semble avant-gardiste, est une approche innovante à la portée des décideurs qui souhaitent faire évoluer leur organisation et leurs pratiques managériales en valorisant le capital social. Un nombre croissant d’organisations misent sur une approche organique ou en réseau en vue de répondre à de nouvelles priorités d’affaires (innovation, agilité et développement du capital social). D’ailleurs, la causalité n’est plus remise en doute, mais nombreux sont les décideurs, et plus particulièrement les responsables RH, qui s’interrogent sur les liens de pivot entre les dimensions formelles et informelles de l’organisation. En somme, il s’agit d’identifier les meilleures façons pour les deux dimensions de s’influencer l’une et l’autre dans la perspective de se renforcer mutuellement. La première étape pour répondre à cette question est d’abord comprendre ce que l’on cherche à influencer. La structure d’un réseau fournit des informations précieuses sur les dynamiques de ce dernier : comment le réseau fonctionne-t-il ? C’est en comprenant la structure du réseau et les dynamiques d’interactions que l’on peut gérer adéquatement son contexte et sa focalisation. “Tomorrow’s business imperatives lie outside the performance envelope of today’s bureaucracy-infused management practices… Equipping organizations to tackle the future would require a management revolution no less momentous than the one that spawned modern industry.” - Gary Hamel “Moon Shots for Management”
  8. 8. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 8 Pour les entreprises maîtrisant les pratiques collaboratives, les communautés de pratiques et les réseaux internes, le constat est souvent que les réseaux sont vivants, à différents stades de maturité et contribuent à l’atteinte des objectifs d’affaires de l’entreprise. Toutefois, leurs activités et leur contribution demeurent jusqu’à récemment peu visibles, difficilement pilotables et peu liées aux structures formelles en place. Tel l’iceberg qui sort de l’eau, la vaste majorité du potentiel lié aux dynamiques humaines était peu ou pas visible et difficile à gérer. La pratique de l’ONA permet désormais de cartographier l’information « sociale », essentiellement informelle et jusqu’à récemment inconnue.
  9. 9. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 9 Cette compréhension de la dimension informelle peut ensuite être utilisée afin de concevoir et développer des initiatives visant à renforcer les performances organisationnelles et individuelles, favoriser et accroitre la collaboration, orienter la culture de l’organisation vers l’innovation… et bien d’autres encore. Selon nous, l’ONA est une pratique qui se répandra progressivement à travers l’ensemble des organisations modernes, agissant essentiellement comme pivot entre leurs dimensions formelles et informelles5 et ce, peu importe leurs formes organisationnelles. 5 Informel : Non soumis à des règles strictes. Tout ce qui se déroule en dehors des processus établis par l’organisation. Understanding how networks work is an essential twenty-first century literacy. - Howard Rheingold “Smart Mobs”
  10. 10. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 10 Différentes formes de réseaux HIÉRARCHIE Structure hiérarchique présentant la chaine de commande formellement définie par la haute direction. Il s’agit d’une structure fortement centralisée. RÉSEAU EN TOILE Réseau distribué dans lequel tous les membres sont pareillement connectés entre eux. Chaque nœud du réseau (ou membre de l’organisation) joue un rôle clé dans l’échange d’information et le maintien de la structure.
  11. 11. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 11 ssss RÉSEAU EN ÉTOILE Réseau centralisé basé sur des nœuds centraux (ou des membres officieux ou officiels) par lesquels l’information est accédée et diffusée au reste du réseau. RÉSEAU EN GRAPPE Réseau décentralisé basé sur des regroupements de membres isolés ou connectés entre petits groupes. RÉSEAU ÉTENDU Réseau décentralisé de taille importante ne présentant aucune « frontière » clairement établie. Le réseau étendu est par nature informel. En conséquence, il est souvent celui qui détient l’information ayant le plus de valeur, mais aussi celle étant la plus complexe à analyser.
  12. 12. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 12 L’APPROCHE DE L’ONA D’où partons-nous? Le niveau de maturité L’usage de l’ONA – et donc sa capacité à aiguiller une organisation sur son capital social – diffère selon la forme de l’organisation actuelle (hiérarchique, réseau, etc.), le niveau de sophistication des outils et méthodes d’ONA mis à disposition et l’implication de la haute direction dans l’appui à la démarche. Selon chacun de ces facteurs, l’usage de l’ONA permettra d’obtenir des résultats plus ou moins éclairants sur le capital social d’une organisation. Nous notons quatre niveaux de maturité de l’ONA : inexistant ou peu présent, ponctuel, continuel et intégré. Le niveau « inexistant ou peu présent » correspond à un usage faible de l’ONA et à une compréhension pratiquement inexistante de l’informel. La majorité des organisations se positionne à ce niveau. On ne s’attendrait pas à ce qu’un VP finance gère la trésorerie sans connaitre le montant exact des liquidités dont dispose l’entreprise. Pas plus que l’on ne pourrait imaginer aujourd’hui une campagne marketing sans informations analytiques sur les comportements du consommateur cible. Comment alors peut-on espérer gérer adéquatement le volet social d’une organisation sans comprendre les relations humaines qui la constituent ? Le niveau « ponctuel » correspond aux organisations utilisant, de façon ponctuelle, des technologies ou des méthodes d’ONA afin de cartographier le capital social issu des réseaux de l’entreprise. La fréquence de l’utilisation étant généralement limitée par l’absence de données informatisées ou le coût lié à l’effort nécessaire pour organiser les données. Dans un tel cas, l’organisation doit opérer une série d’entrevues permettant de cartographier manuellement les membres de l’entreprise et leurs interactions. Le niveau « continuel » correspond aux organisations ayant intégré des technologies et des méthodes d’ONA afin de cartographier, de façon continue, le capital social issu des réseaux de l’entreprise. Par exemple, une organisation pourrait L’APPROCHE DE L’ONA
  13. 13. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 13 déployer une solution d’analyse de données non structurée sur les contenus d’un réseau social d’entreprise afin d’obtenir l’état des interactions, puis, ultimement, améliorer la prise de décision. Cette organisation atteindra ainsi une précision d’analyse et l’accès à des données en temps réel lui permettant de surveiller l’évolution des réseaux. En revanche, le niveau continuel correspond généralement à un usage restreint à un acteur ou une fonction de l’entreprise et se limite à l’interne de l’organisation. Le niveau « intégré » est le plus avancé des formes d’utilisation de l’ONA et correspond à une utilisation continue, à partir de données structurées et non structurées provenant des technologies d’ONA en place dans l’organisation, et dont l’utilisation est l’affaire de tous. En effet, les gestionnaires de tous les niveaux sont responsables de leur rôle dans la sphère sociale (dimension informelle) de l’organisation et ont des incitatifs à gérer la nature, le type et la fréquence de leurs interactions. À ce niveau, l’analyse ne s’arrête pas au réseau interne de l’entreprise, mais prend généralement en compte les interactions externes, permettant d’appliquer la même rigueur d’analyse aux relations avec les parties prenantes externes clés. Comment s’y prendre? L’approche L’approche que nous suggérons consiste à trois étapes : collecter les données, analyser les tendances et cibler les interventions. ÉTAPE 1 : COLLECTER LES DONNÉES Bien qu’un nombre croissant d’organisations aient lancé des réflexions autour de la l’analyse des réseaux, cette pratique est encore émergente. Le fait que les données soient de plus en plus accessibles et qu’elles puissent aujourd’hui être traitées beaucoup plus facilement permet de libérer la véritable valeur de l’approche. Toutefois, avant de lancer une initiative ONA, il faut d’abord définir l’usage recherché (voir le chapitre suivant pour des exemples) puis identifier les bonnes données à collecter. Plusieurs catégories de données sont identifiables selon leur niveau de structuration et la capacité de l’organisation à les interroger. La première catégorie de données correspond aux données non structurées et non interrogeables. Généralement, cette catégorie est rattachée au niveau « inexistant ou peu présent » de la maturité d’une approche ONA. Dans cette catégorie, “The biggest drag on performance in most companies […] is a management model that empowers the few while disempowering the many […]; one that makes organizations less adaptable, innovative, and inspiring than they could be and, increasingly, will need to be.” - Gary Hamel Blog Fortune
  14. 14. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 14 l’organisation n’est pas en mesure d’analyser des données sur des activités quotidiennes de ses membres. Par exemple, l’utilisation d’agendas papier et de tableaux blancs ne permet pas d’enregistrer les activités pouvant ensuite être analysées. L’organisation devra ainsi favoriser les entretiens afin de déterminer les habitudes de collaboration et tenter d’en comprendre les dynamiques. À travers ces entretiens, elle devra chercher à obtenir des informations quant aux compétences, savoirs et connaissances des employés, ainsi que leurs interactions (type, forme et fréquence). La seconde catégorie de données correspond aux données non structurées, mais interrogeables. Généralement, cette catégorie est rattachée aux niveaux « ponctuel » ou « continuel » de la maturité d’une approche ONA. Dans cette catégorie, l’organisation est en mesure de rechercher et d’analyser certaines données sur des activités quotidiennes de ses membres. Par exemple, il est possible de retrouver certains messages d’un courriel dans une boite électronique à l’aide de mots clés. Bien que l’analyse puisse fournir de l’information pertinente sur la dimension informelle de l’organisation, il est également suggéré de compléter l’analyse avec des entretiens. La troisième catégorie de données correspond aux données structurées et interrogeables. Généralement, cette catégorie est rattachée au niveau « intégré » de la maturité d’une approche ONA. Dans cette catégorie, l’organisation est en mesure de rechercher, d’analyser et d’extraire rapidement de la valeur sur un volume de données important. Par exemple, des données de plusieurs types, telles que des transactions, des discussions ou encore des échanges sur des réseaux sociaux, une fois structurées par divers mécanismes, permettront de mieux comprendre les activités et les interactions des membres. Par exemple, les plateformes collaboratives internes, telles que les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) sont d’excellentes sources de données, lorsque celles-ci sont structurées, pour comprendre le capital social d’une organisation. Toutefois, la valeur ajoutée ne repose pas dans la capacité à modéliser les schémas d’interactions, mais plutôt à faire le lien entre ces schémas et les réalités d’affaires. ÉTAPE 2 : ANALYSER LES TENDANCES À travers une approche d’ONA, il est possible d’observer une diversité d’information sur la dimension informelle de l’organisation. L’analyse des tendances peut, par exemple, permettre d’identifier la fréquence et nature des interactions, les compétences et les intérêts de groupes d’individus, ou encore la dynamique des communautés (appartenance, évolution dans le temps, participants, amplitude hiérarchique, type de participation, contenus, interactions avec autres communautés). La phase d’analyse débute par l’observation d’éléments individuels dans le but de comprendre les graphes et y discerner les tendances. Elle se poursuit par le couplage des observations entre elles afin d’en tirer des liens et essayer d’en comprendre les causalités.
  15. 15. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 15 Elle permet ensuite de rattacher les observations à la réalité de l’entreprise, à ses enjeux et ses opportunités. Si, par exemple, dans le cadre d’une transformation culturelle il est souhaité d’identifier les personnes permettant de créer des liens entre les groupes d’une organisation, l’analyse sera réalisée avec cet objectif en tête. À cet effet, il sera possible d’analyser les compétences ou les intérêts partagés entre des membres clés dans les réseaux de l’organisation. Un autre exemple pourrait être d’identifier les personnes permettant de rassembler le plus facilement les gens d’un même groupe. Ces derniers, agissant comme acteurs centraux, sont généralement des leaders officieux autour desquels gravitent plusieurs membres de l’organisation (contrairement aux acteurs périphériques). QUELS INDICATEURS ANALYSER ? Pour donner un sens aux données recueillies dans le cadre d’une approche ONA, il convient d’observer deux types de métriques principales : les métriques de structures qui évaluent l’ensemble du réseau et ses composantes (densité des interactions, degré de séparation et connectivité intergroupe ou transversale à l’organisation) et les métriques de centralité qui évaluent la position des individus dans un réseau (nombre de connexions des individus, fréquence, diversité et qualité des interactions).
  16. 16. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 16 « On fera bientôt face à deux types d’entreprises, celles qui tirent avantage des traces qu’on laisse, qui utilisent les données sociales pour comprendre la dynamique et les interactions; et celles qui n’ont pas saisi l’occasion. Personnellement, je pense que les premières vont graduellement acheter les deuxièmes. » - Claude Théorêt Président à Nexalogy Environics
  17. 17. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 17 ÉTAPE 3 : CIBLER LES INTERVENTIONS Suivant l’analyse des tendances, il est possible de cibler les interventions ayant le plus de valeur en réponse aux objectifs visés de l’organisation. Selon la situation à l’étude, différentes interventions peuvent être ciblées. Exemples d’interventions visant à modifier la configuration d’un réseau Générer plus de connexions Accroître les flux de savoirs Faciliter la découverte de connexions Décentraliser les processus de décisions Reconnecter les grappes déconnectées Faciliter les relations de confiance Modifier les comportements individuels Augmenter la diversité culturelle À cette étape cruciale de l’ONA, il faut non seulement déterminer où et comment intervenir, mais aussi dans quel ordre de priorité. Il est donc recommandé de prioriser les interventions ayant le plus d’impact sur l’organisation afin de démontrer la valeur ajoutée de l’approche. En l’absence d’ONA les interventions visant à impacter la dimension informelle de l’organisation sont de nature généraliste, réactive, et avant tout, très difficiles à évaluer. Ceci est dû au manque de compréhension des dimensions concernées. 1. Les liens manquants : l’analyse peut révéler des acteurs ou sous-groupes non connectés et qui pourraient bénéficier d’une mise en relation. C’est en multipliant les connexions qu’on étend la collaboration et qu’on capitalise sur le capital social ; 2. La densité (ou niveau de centralité) : on peut parfois constater que les réseaux ne sont pas très denses et que les acteurs se situent principalement en périphérie. Est-ce que cela relève d’une non-adhésion au sens commun du réseau ? En tentant de comprendre les relations entre la périphérie et le noyau dense du réseau, on peut expliquer les liens de causalité et agir sur le réseau ; 3. La fréquence des interactions : Un haut niveau de connectivité peut être synonyme d’un haut niveau de participation. Les joueurs clés sont souvent considérés comme des passeurs de connaissance et il convient de les valoriser mais également d’analyser leur rôle dans les dimensions informelles de l’organisation.
  18. 18. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 18 USAGES DE L’ONA POUR L’ENTREPRISE Différents usages, qu’ils soient liés à la fonction Ressources Humaines (ou Capital Humain), aux Opérations ou au Marketing, fournissent de l’information spécifique que l’organisation peut utiliser afin d’atteindre différents objectifs : augmenter ses ventes, réduire son taux de roulement, stimuler l’innovation, etc. Six grandes catégories d’usages émergent de la littérature sur l’ONA, le tableau suivant en présente quelques exemples. EXEMPLES D’USAGES DE L’ONA6 GESTION DE TALENTS  Intégration rapide des nouvelles recrues ;  Reproduction du réseau des « high performers » ;  Amélioration de planification de carrière et développement du leadership ;  Réduction de perte de savoirs due à la rotation d’effectif. LEADERSHIP  Rationalisation du processus de prise de décisions stratégiques ;  Optimisation du développement en leadership et de la planification de succession ;  Culture d’une perspective globale. EFFICIENCE ORGANISATIONNELLE  Alignement de la collaboration avec les objectifs stratégiques ;  Réduction du coût de la collaboration ;  Amélioration du niveau collaboratif ;  Création de réseaux transversaux efficaces. INNOVATION  Amélioration de la capacité d’innovation ;  Rationalisation du processus d’innovation ;  Reproduction des meilleures pratiques des équipes de développement de nouveaux produits. GESTION DU CHANGEMENT  Gestion de changement à grande échelle et intégration ;  Alignement des réseaux pour assurer des résultats ;  Identification et mobilisation des personnes clés du réseau afin de supporter et mener le changement. CROISSANCE DU CHIFFRE D’AFFAIRES  Promotion des types de collaborations qui génèrent des ventes « haut de gamme » ;  Optimisation des stratégies pour les comptes clés ;  Reproduction des réseaux des meilleurs vendeurs. D’autres usages peuvent être imaginés car la pratique ONA est riche et peut s’appliquer à l’ensemble de l’organisation. C’est en ciblant les usages souhaités que l’approche d’ONA prend tout son sens. D’ailleurs, il est fortement recommandé d’identifier les usages désirés avant d’entreprendre une approche d’ONA. En effet, l’ONA permet de relever une vaste quantité d’information et l’identification préalable facilite grandement le travail d’analyse. En outre, en creusant et explorant les possibilités offertes par l’ONA, de nouveaux usages apparaitront et viendront influencer d’autres moteurs de performance. Selon nous, la pratique de l’ONA est appelée à pénétrer davantage les organisations et même à devenir à terme une capacité stratégique en soi. Sur un horizon de cinq à dix ans, les organisations qui n’auront pas maîtrisé l’ONA – et plus particulièrement celles œuvrant dans des industries intensives en connaissance – auront de réels défis de performance. Le futur s’annonce sous le signe du capital social. 6 Contenus inspirés de Rob Cross (robcross.org) USAGES DE L’ONA POUR L’ORGANISATION
  19. 19. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 19 VISION POUR LE FUTUR L’ONA est avant tout un moyen pour les gestionnaires de faire face à la complexité croissante de l’environnement d’affaires et de surcroit dans un contexte technologique. En permettant une visualisation de la dimension informelle de l’organisation, l’ONA est non seulement une approche d’analyse, mais aussi un puissant vecteur de pilotage des interactions. Il convient de prendre en compte l’impact d’un plus haut niveau de collaboration sur les employés. La fin des relations de dépendance au supérieur hiérarchique, l’autonomie dans l’accès aux ressources, l’ambigüité du rôle et de la position dans l’organisation sont des enjeux auxquels les organisations sont progressivement confrontées. Malgré les changements drastiques dans les formes de travail, la circulation de l’information et les équilibres concurrentiels, le rôle des organisations reste le même : organiser le travail de ses membres vers un objectif commun. Dans « l’ère de la connaissance », c’est surtout la forme des organisations – formelles et informelles – qui est amenée à évoluer. Le succès des organisations dépendra de plus en plus de leur capacité à s’adapter continuellement. Pour ce faire, elles doivent non seulement rester à l’écoute du marché en permanence, mais surtout être capables d’agir rapidement en mobilisant les ressources nécessaires et en les faisant collaborer adéquatement pour répondre à des problématiques toujours plus complexes. VISION POUR LE FUTUR “Today it’s resourcefulness, not resources, that drives competitive outcomes.” - Gary Hamel
  20. 20. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 20 ÉLÉMENTS À RETENIR Pour la première fois de l’histoire, l’on arrive désormais à visualiser les interactions informelles de l’organisation, la représentation réelle de l’entité sociale. Tel que démontré dans le cas de grève du zèle, l’organisation ne peut fonctionner sans sa dimension informelle. L’accès à cette dimension, en complément de la vision formelle de l’organisation, permet un aperçu et un pilotage bien plus précis. Les gestionnaires sont à l’aube d’obtenir de bien meilleurs outils pour bâtir, transformer et diriger leurs organisations. Le capital social est en effet un des leviers qui permet aux organisations d’augmenter la productivité. Afin de mener correctement une démarche ONA, il importe de cibler des usages en lien avec les enjeux d’affaires de l’organisation, de collecter les données pertinentes et de les analyser afin de comprendre les dynamiques internes. Plusieurs actions peuvent ensuite être entreprises, puis mesurées, afin de stimuler les interactions, connecter des réseaux entre eux ou augmenter la diversité des connexions. C’est en mesurant l’impact de ces actions sur la dynamique des réseaux que l’on pourra mieux valoriser le capital social et gérer la complexité des organisations d’aujourd’hui. Cette capacité stratégique s’avère importante pour les organisations qui souhaitent performer et s’inscrit dans plusieurs tendances liées aux technologies digitales. L’organisation de demain passe par le capital social. ÉLÉMENTS À RETENIR
  21. 21. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 21 f Comment exploitez-vous le capital social ? Passez à l’action.
  22. 22. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 22 POUR EN SAVOIR PLUS PATRICE LÉTOURNEAU LUC LESPÉRANCE Président Conseils Atelya Directeur associé Conseils Atelya Passionné par les nouveaux enjeux de management, l’entreprise collaborative et innovante, Patrice est spécialiste du conseil en gestion. Depuis 10 ans, il intervient sur des mandats de gestion stratégique, de transformation et d’adoption des technologies digitales au Canada et en Europe. Il coordonne la stratégie de la firme et s’implique dans la communauté d’affaires créative de Montréal notamment en tant que membre fondateur du chapitre montréalais de Creative Mornings où il agit à titre de Président du conseil d’administration. Il a également été accepté au doctorat en administration des affaires (D.B.A.) à l’Université de Strasbourg. Passionné par les technologies collaboratives et la gestion de l’Innovation, Luc accompagne les décideurs des grandes entreprises montréalaises et françaises dans la compréhension de l’impact transformationnel des technologies sur leurs modèles d’affaires. Il est reconnu pour son expertise en matière de conduite du changement, plus précisément dans l’élaboration de stratégies d’adoption et de gestion des technologies de collaboration interne. Depuis cinq ans, il est engagé dans la gestion de la croissance de la firme. BASTIEN MAYBON Analyste d’affaires Conseils Atelya Bastien a complété son projet supervisé de maîtrise en sciences de la gestion (spécialisation en stratégie) en exécutant un mandat d’ONA au sein de Conseils Atelya pour une multinationale française. Bastien détient également un baccalauréat en administration des affaires (finance) de HEC Montréal. POUR EN SAVOIR PLUS
  23. 23. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 23 Conseils Atelya est une firme de conseil en management. Elle accompagne les décideurs dans les transformations organisationnelles et l’adoption de technologies numériques. Pour les organisations qui souhaitent démarrer des projets d’ONA, Conseils Atelya propose : > La construction d’un dossier de justification ; > L’évaluation de la maturité ONA de l’organisation ; > Le développement d’une stratégie ONA pour assurer l’obtention de bénéfices précis comprenant des recommandations concrètes ; > De la formation contextualisée sur les usages de l’ONA dans votre organisation ; > L’évaluation du retour sur investissement. Pour plus d’information, n’hésitez pas à communiquer avec nous (info@atelya.com).
  24. 24. Livre blanc sur le capital social et l’ONA © Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014 24 Un pas de plus vers l’entreprise de demain. Nous accompagnons depuis plus de cinq ans les entreprises dans leurs transformations digitales. La capacité à repenser les formes d’organisations, notamment en tirant profit des nouvelles technologies, et à transformer ces dernières vers des modèles de plus en plus collaboratifs est, selon nous, une condition essentielle à l’entreprise de demain. (514) 940-5301 info@atelya.com atelya.com

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