loic sarton

1. Gestion du changement
Etude de cas : La compagnie des services pétroliers
André-DumontClémentine 98921000
deBeer Ludovic 08341000
François Audrey 53650800
SartonLoic 29731000
Tasté Ludivine 22820900
TovarMohedas Julien 94371000
Date : 28 Mars 2012
Code : LSMF2007
Professeur : Alain Vas
Groupe : 12

2. Management stratégique : « La CSP face au changement ».
Question 1 : quel est votre diagnostic de la situation de changement à la CSP ?
Dessinez le tissu culturel actuel de la CSP.
Tout d’abord, la Compagnie des Services Pétroliers est actuellement confrontée à de
nombreuses difficultés. En effet, outre les pertes récurrentes que rencontrent certains
départements et qui posent la question de la redéfinition du portefeuille d’activités, des
problèmes apparaîssent aux niveaux des ressources humaines et de la culture.
Ensuite, la culture de la société est fortement axée sur le pétrole, ce qui peut être un
frein à une éventuelle diversification. De plus, le métier traditionnel de la CSP est en pleine
mutation et la phase de traitement de l’informatique prend une importance croissante. C’est
pourquoi de nouveaux investissements sont nécessaires et l’entreprise se doit d’engager des
informaticiens hautement qualifiés et de développer constamment de nouvelles méthodes et
de nouveaux logiciels.
De plus, la gestion des ressources humaines est également problématique. La plupart
des employés ont commencé leurs carrières au sein de la CSP et manquent donc de points
de comparaison et de recul. En outre, les profils sont très peu diversifiés : on retrouve
beaucoup d’ingénieurs mais trop peu de financiers. L’introduction en Bourse nécessite
également davantage de personnels qualifiés en comptabilité, en trésorerie, en droit, etc.
Ceux-ci sont moins attirés par l’entreprise car ils estiment les salaires trop bas et ne
ressentent pas le même attachement ni la même fidélité que les ingénieurs. Ces derniers
reçoivent par ailleurs moins d’offres sur le marché et se satisfont de la perspective d’une
longue carrière chez CSP. Ce changement de mentalité influence la nouvelle génération et la
société doit trouver un moyen de retenir ses nouvelles recrues lorsque ses employés fidèles
partiront à la retraite. La structure administrative de la CSP est qualifiée de trop « légère ».
Actuellement, cet aspect semble compensé par le lien particulier qui unit les employés à la
société, mais comment cela se passera-t-il lorsque la nouvelle génération aura pris les
devants ? Enfin, la société manque également de cadres supérieurs susceptibles de prendre
la relève de l’équipe dirigeante et de développer la stratégie de cette multinationale.
Enfin, les consultants préconisent une transformation radicale tandis que le directeur
délégué est en faveur d’une évolution incrémentale. En effet, ce dernier appuie l’importance
de la culture et des routines de l’entreprise, qui sont, selon lui, à la base de son avantage
concurrentiel. La situation est donc complexe et les différentes parties en présence ont des
avis divergents. Il nous semble que la culture est primordiale au sein de cette société et qu’un
changement incrémental serait mieux perçu par les employés tant que la situation ne
nécessite pas de changement radical imminent.

3. Le tissu culturel actuel de la CSP est le suivant
2) Afin de mieux correspondre aux évolutions de son environnement, quel devrait être le
tissu culturel futur de la CSP ?
Paradigme
La culture et les
routines de
l’entreprise sont
au cœur de sa
réussite
Mythes
fierté d’être
indépendante, la
seule entreprise
européenne par
rapport aux deux
géants américains Symboles
neutralité des
bâtiments,des
bureaux;
discrétion
Structures de
pouvoir
repérage lors de
l’expérience sur le
terrain; autonomie
Structures
organisationnelles
décentralisation;
DG adjointes
responsables des 4
grandes directions;
filiales; structure
administrative
légère
Systèmes de
contrôle
système basé sur
la confiance
Rites et routines
esprit prospecteur;
perpective de
longue carrière
Paradigme
garder la culture au
centre de la stratégie
tout en s’adaptant aux
changements de
l’environnement
Mythes
Symboles
Structures de
pouvoir
Structures
organisationnelles
profils plus
diversifiés
Systèmes de
contrôle
Rites et routines