Le #quota a un effet indéniable en France mais demeurent des incomplétudes: #data absenter sur le périmètre hors cote, diffusion aux espace de dirigeance lente. Alors quels OUTILS de politique publique pour accélérer la mixité des espaces de dirigeance? Quotas - exigence de Transparence -Incitations Les #entreprises deviennent proactives du fait d'objectifs de place, de la demande des investisseurs et des politiques RSE. et elles ont réalise que la mixite relève du Business case: les femmes en proportion suffisante apportent une VA et portent une vision de #gouvernance responsable. Une fois encore une clé est l'Accompagnement des individu.Es.

1. Sous-titre
Subtitle 10ÈME ANNIVERSAIREDELALOICOPÉ-ZIMMERMANN
FÉMINISATIONDESINSTANCESDIRIGEANTESENFRANCE
27JANVIER2021
AU-DELÀ POURSUIVRE LADYNAMIQUE EGALITAIRE !
Viviane de Beaufort
Professeure chercheur à l’ESSEC
Fondatrice du Centre Européen en Droit et Economie et du « Women
Empowerment programme »,
Directrice du Women Board Ready ESSEC EXEC
Fondatrice du Club #GenStartuppeuse & Wo/Men experts
Adviser auprès de l’UE et de diverses organisations
Blog: gender.vivianedebeaufort.fr
You tube:Gouvernance Entreprise - RSE- Mixité - Conseils- Raison d être - Règles du jeu-
Ethiquehttps://www.youtube.com/playlist?list=PLQtI-DQK20YJmgvqEOem_saQrI5vBvr2F

2. Sous-titre
Subtitle
MIXITÉ DES CONSEILS OU PRISME D’EGALITE PLUS
LARGE DE NOTRE SOCIÉTÉ ET DE NOTRE
ECONOMIE?
I -CA et CS
1. Politique du quota : effet indéniable mais incomplétudes
2. Le manque de data selon le périmètre concerné
3. La Diffusion aux CODIR a été lente mais a commencé
II- OUTILS de politique publique pour accélérer la mixité des espaces de dirigeance
1. Quotas ?
2. Transparence,
3. Incitations
III- Marges de manœuvre des entreprises- Proactivité
1. Objectifs volontaires: codes de place, syndicats professionnels
2. Pression des investisseurs
3. Politiques individuelles d’entreprises au titre de la RSE
IV- PLAIDOYER – ANNEXES
1. Business case Des femmes apportent une VA (expertise, sérieux, apport de leur sensibilité ) et une vision sur une
gouvernance pérenne et responsable – Les Etudes et arguments existent
2. Une fois encore un verrou important est dans l’ Accompagnement des individu.Es

3. Sous-titre
Subtitle
I. un Quota sur les CAet CS : effet indéniable

4. Sous-titre
Subtitle
II. Incomplétudes duDéploiement / Diffusion dela loi
1. Résoudre le Problème de data en deçà de la cote (études: K.B et VdB du CEDE 2015 –
AFECA TELESCOP 2017) voir mes idées pour un enrichissement de l’Index PENICAUD
+ préconisations HCE: https://www.haut-conseil-egalite.gouv.fr/parite/actualites/article/10-ans-apres-l-adoption-
de-la-loi-cope-zimmermann-le-haut-conseil-a-l-egalite
3 propositions AFECA : http://www.femmes-experts-comptables.com/3-propositions-concretes-de-femmes-
experts-comptables-pour-une-meilleure-application-de-la-loi-cope-zimmermann/
1. Imposer la mixité du duo d’administrateur salarié lorsqu’un 2ème administrateur.E est
prévu dans les Conseils (+ de 8 membres)
2. Etendre l’exigence d’un quota sur les filiales importantes des têtes de groupe
3. Limiter davantage le cumul des mandats et la durée pour ouvrir les possibilités de
nominations (cette question est un verrou majeur de mixité et de diversité car les
nouvelles nominations concernent souvent de nouveaux profils de compétences et
des personnes plus jeunes)
Focus sur les SANCTIONS
La sanction relative aux rémunérations peut jouer sur les grandes entreprises mais pas sur les plus petites où
les rémunérations sont inexistantes ou très faibles - La nullité des décisions du conseil (pour le moment
hypothèse d’école puisque manque de data crée un risque juridique si ce principe n’est pas assorti
d’exceptions de force majeure (décès, démission, santé …). On ne remplace pas un membre de conseil
aisément - Si l’entreprise n’et pas en compliance pour l’AG n+1 alors il y aura sanction.

5. Sous-titre
Subtitle
Source : Ethics & Boards, données
de chaque année post-AG 2010-
2017, et janvier 2021 ETHICS & BOARDS
www.ethicsandboards.com
Féminisation des instances dirigeantes 2010-2021
SBF 120
26,2%
29,5%
42%
45,8%
11 Présidentes
Conseils
Mixité
Conseils
12%
12,9%
15,1%
21,9%
Mixité
Comex/Codir
Directrices
Générales /
Présidentes du
Directoire
2013 2014 2017 2021
Loi du 21 janvier 2011
2014 : 1er seuil
législatif
2017 : 2e seuil législatif
5
3
4
5
10
14,8%
12,5%
2010 2011
N/A
2
N/A
2
Mixité SBF120 – conseils d’administration et Codir
Les chiffres parlent ! La diffusion sur les espaces de dirigeance (Codir…) a démarré récemment
Corrélation entre l% de femmes dans le Conseil d’administration et % de femmes au Comité exécutif (coefficient de corrélation =
- 0,0117) Michel FERRARY, Observatoire Skema de la féminisation des entreprises - 2019
mais existe

6. Sous-titre
Subtitle
II- Quotas sur CODIR & Comex ?
RapportduHautConseilàl’Egalité:quotasdanslesinstancesdegouvernanceetdedirection-17decembre2019–RecentesPropositions 26janviers2021 -
RésultatsdelaConsultationpubliquelancéeparM.SchiappaetB.Lemairecommmunique
DIFFICULTES D’APPLIQUER DES QUOTAS EN
DIRIGEANCE
• Difficile de légiférer sur des entités multiformes dont
les pratiques de renouvellement ne sont pas
« normées » , ni les dates de renouvellement fixées…
• Problème lié à l’insuffisance de parcours dirigeants
des femmes (stock)
• Risque d’appauvrissement prématuré du vivier de
relève (flux)
• Contexte d’urgence : les entreprises jouent leur survie
avec des mutations lourdes : Plans de
Transformation Digitale et RSE; Changement de
business models, Crise #Covid .
Le Rôle et la composition des Comex / Codir se joue
en termes de compétences et de diversité et pas
seulement avec un impératif de mixité
Femmes et fonctions « supports » : 24% finances / juridique /
éthique / conformité / risques - 17,4% marketing et communication -
15,1% DRH.
Si il faut des quotas : progressivité et souplesse
• L’entreprise identifie elle-même ce qu’est son organe
de direction (même idée que le périmètre du ratio
d’équité )
• Un périmètre différencié entre entreprises
Quota légal : SBF120 – Cote en deçà
Objectifs pour le hors cote > 500 sal. puis >250 sal
Ou
• Quota pour toutes mais avec distinction selon taille de
l’organe de direction
• > 5 membres : 20% puis 1/3 ou 40
• < 5 membres (1 femme parmi les 5 soit 20%)
(pour comparaison en Allemagne 2000 salariés)
• Progressivité dans le temps (3/6 ans soit 2024-2027)
• Sanctions?
• Nullité des nominations intervenues
• Conséquences liées aux politiques publiques
incitatives
• Conséquences en termes de Réputation

7. Sous-titre
Subtitle
II. Un mouvement entamé
Laisser le temps d’agir aux mesures légales en place
• 1.Reporting sur la mixité des CoDIR des sociétés cotées
• 2.Obligation de maintenir un CV du sexe opposé jusqu’au bout de la sélection d’un poste dirigeant.E
Autres OUTILS EGALITAIRES - Politique publique d’éga-conditionnalité (dixit BG- HCE)
Intégrer la mixité comme critère ( à Valeur = d’une offre ) d’obtention de marchés publics nationaux et régionaux -
d’octroi de financements publics de la BPI - d’ investissements des fonds institutionnels dont la CDC
Enrichir l’Index Penicaud – TRANSPARENCE ET BENCHMARK
Le reporting sur la mixité des Conseils d’admin et CS et les CoDIR est un levier requis
- Part des femmes dans les Conseils d’administration et de surveillance
- Part des femmes dans les instances de direction (l’instance de direction étant définie par l’entreprise ce
qui évite le problème de la définition puisque les pratiques sont variables. (Ou Part des femmes dans les
10% cadres dirigeants?
- Procéder à une valorisation importante en points peut être progressive dans le temps
- Prévoir que si en 2024 les progrès ne sont pas sensibles - la loi étendra le quota légal réservé aux
entreprises cotées

8. Sous-titre
Subtitle
III. Proactivité des ENTREPRISES
• Les Objectifs de place
L’AFEP a pris une position engagée: https://afep.com/publications/vade-mecum-sur-la-feminisation-des-instances-dirigeantes-des-entreprises/
Code Afep-Medef 29 janvier 2019 – Chap. 7 POLITIQUE DE MIXITE FEMMES/HOMMES AU SEIN DES INSTANCES DIRIGEANTES
7.1 Sur proposition de la direction générale, le conseil détermine des objectifs de mixité au sein des instances dirigeantes. La direction générale présente au conseil les modalités de mise
en œuvre des objectifs, avec un plan d’action et l’horizon de temps dans lequel ces actions seront menées. La direction générale informe annuellement le conseil des résultats obtenus.
7.2 Le conseil décrit, dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise, la politique de mixité appliquée aux instances dirigeantes ainsi que les objectifs de cette politique, leurs modalités de
mise en œuvre, les résultats obtenus au cours de l’exercice écoulé, en incluant le cas échéant, les raisons pour lesquelles les objectifs n’auraient pas été atteints et les mesures prises pour
y remédier.
Décembre 2019, le HCGE indique vouloir parvenir à une représentation équilibrée dans les instances de direction. « Nous n’hésiterons pas à saisir les
sociétés qui ont une politique insuffisante dans ce domaine » indique Patricia Barbizet.
• Investisseurs institutionnels et fonds de pension font pression
De plus en plus refusent d’investir dans des groupes non paritaires (ex: le fonds norvégien, Calpers, Blackrock…), d’autres demandent une progression
notable 30% (CDC-France)
Perrault, E. (2015). Why does board gender diversity matter and how do we get there? The role of shareholder activism in deinstitutionalizing old boys’
networks. Journal of Business Ethics, 128(1), 149-165.
• Un Sujet évoqué en AG
Les entreprises anticipent avec différentes mentions : rapport du Comité de nomination ; clip vidéo sur une politique proactive de réduction des écarts
salariaux ; mention de la diversité comme « richesse » du Groupe; mention dans des discours des P/DG sur l’ importance de la présence des
femmes…
• NECESSITE d’un engagement des dirigeants
Voir l’article édifiant : Plafond de verre dans les instances de gouvernance des entreprises. SBF120 sur 2004- 2008. Les résultats montrent que le
secteur d’activité, la structure du capital, l’environnement et la stratégie affectent significativement les chances d’intégration des femmes dans les
instances de décision et de contrôle des entreprises. Topé, M. (2014). Diversité du genre et gouvernance des entreprises. Les déterminants endogènes
Revue française de gestion 153-178.
Les entreprises recherchent des Talents féminins pour leur VA propre. (voir slide annexe - Business case)

9. Sous-titre
Subtitle
Conclusion 1. Transformation de l’entreprise
Un sujet qui concerne la transformation de l’entreprise
– Actrice au sein de la société (loi PACTE)
• Exigences RSE
• L’Incentive des variables de rémunérations (critères ESG
valorisation du critère de nomination de femmes à des
postes dirigeants
• L’interpellation sur la « raison d’être »

10. Sous-titre
Subtitle
Conclusion 2. Nécessaire soutien des INDIVIDUES (Rattrapage de
carrière)
Pourquoi si peu de femmes dans les sphères du pouvoir ? Ou les 8 secrets d’une course d’obstacles inégale- 3
JUIN 2018 HERVÉ MONIER: https://brandnewsblog.com/2018/06/03/etude-etude/
https://www.youtube.com/watch?v=Khj4QjagpF4&list=PLQtI-DQK20YLWkYx0cXPXJ5VpkvGwYqruEgalité
Femme/Homme thème toujours à porter 1 janvoier 2021
• Faciliter l’Accès des femmes aux Formations certifiantes et diplômantes généralistes ou
dédiées sur la dirigeance pour créer un effet de rattrapage de carrière et la gouvernance :
Prévoir des bourses - Accepter le temps de formation donc un allègement provisoire de
charge de travail – cesser de ne repérer des Talents qu’a 30 ans – Anticiper que l’âge de la
retraite est largement repoussé
• Former aux soft skills (voir Annexe - Complexe de l’Imposteur ) -
• Mener une politique plus globale d’Egalité tout au long de la carrière
• Mentoring et du Coaching
• Développer les Réseaux internes et favoriser l’appartenance à des réseaux externes
• Recruter plus de femmes
• Promouvoir – rendre visibles en interne et externe - Ex : Grand Prix de la Mixité - Ethics
and Boards et Institut du Capitalisme Responsable 2017

11. Sous-titre
Subtitle
Conclusion 3. Sensibiliser les dirigeants à OUVRIR sur la DIVERSITE
au-delà de la mixité pour créer la nouvelle entreprise
Comment éviter le mimétisme des parcours?
https://www.linkedin.com/pulse/2018-diversit%C3%A9-de-genre-au-sein-des-conseils-versus-de-beaufort/
*Bender A. F., Dang R., & Scotto M. J. (2016). Les profils des femmes membres des conseils d’administration en France. Travail, genre et sociétés, (1), 67-85
*Dudouet F. X., & Joly H. (2010). Les dirigeants français du CAC 40: entre élitisme scolaire et passage par l'État. Sociologies pratiques, (2), 35-47.
Ferrary M. (2021) La loi sur l’égalité professionnelle dans les conseils d’administration : effets recherchés et effets de débordement sur les administrateur.rice.s du CAC40: https://theconversation.com/conseils-dadministration-du-cac-40-leviction-
des-polytechniciens-mais-pas-des-hec-paris-lautre-effet-de-la-loi-cope-zimmermann-149397
Créer la nouvelle entreprise
Cette « nouvelle entreprise » il ne faut pas l’attendre, il faut avoir à cœur de continuer de la construire et pas question qu’elle ne soit pas plus mixte. C’est une évolution transversale sur
plusieurs dimensions qui est REQUISE car si l’approche n’est pas globale c’est du cosmétique. Parmi diverses actions à mener j’en choisis 4
•un pouvoir mieux partagé (Gouvernance) : être attentif à la place des femmes dans les instances de décision le CA mais aussi les Comex et Codir,
•plus de confiance pour laisser autonome le/la salarié/e (Management) : lutter contre présentéisme, la réunionnite, déployer le travail nomade, assouplir les horaires, raisonner en objectifs et
pas en heures de travail
•des processus de rattrapage des différences de traitements (RH): qui peut se décliner autant par des enveloppes dédiées pour rattraper les différences de salaires que par des formations
EXEC ( EXMBA, formation EXEC high level, ateliers personnels aussi…) à délivrer en priorité aux femmes qui accèdent moins aux formations (elles demandent moins ayant peur de pas
réussir à tout assumer entre famille et job) : or elles sont plus souvent « en panne de carrière » …parce qu’enfant, parce que sacrifice pour carrière du conjoint, parce que 4/5è pour s’occuper
des enfants le mercredi et j’en passe.
•une sensibilisation aux stéréotypes afin de lutter contre car ces biais cognitifs inconscients « par défaut » à l’égard des femmes : capacité à décider, ambition. Les bonnes manières de
manager, de décider sont encore fabriquées même si ça change à l’aune d’une vision masculine du pouvoir et donc du management, elle-même imposée aux individus hommes d’ailleurs.
•soutenir le réseau interne féminin (Direction) si il est créé, donner les moyens de rejoindre un réseau de réseaux ou encourager l’appartenance à un réseau externe, initier des pratiques de
mentorat ou de coaching individuel ou collectif.
Dans une perspective plus globale, instaurer une culture du dialogue, des structures moins verticales, de la souplesse. L’Entreprise de demain devra être plus souple, plus réactive ; sans la
confiance et motivation des collaborateurs et collaboratrices, il ne se passera rien. Les Femmes semblent avoir mieux perçu cette réalité, et pragmatiques tentent des changements d’autant
plus volontiers que comme les plus jeunes elles aspirent au changement.
Entre 100 raisons identifiées par des études, en tous genres, je choisis 2 arguments spécifiques
1.Il y a pénurie de Talents ! Annoncée depuis 10 ans, on y est cette fois, alors attirer les talents féminins et les garder (comme d’ailleurs les talents des individus masculins) c’est un des défis
majeurs de l’entreprise. Etre « Women friendly » à cet égard peut faire une différence.
2.Les femmes, non pas parce qu’elles sont femmes mais parce que minoritaires dans les espace de pouvoir, ont développé des attentes spécifiques et des qualités particulières. Une vision
idéalisée d’un pouvoir plus équitable et collectif, le respect de l’autre et davantage d’empathie et un respect plus marque de la loi et de la morale .
Regardant la manière de faire des startuppeuses au sein du club Gen #Startuppeuse, je constate ce que j’émettais comme hypothèse dans mon livre sur ce sujet se vérifie: faire adhérer par
des valeurs, embarquer sur une vision, écouter, partager davantage…
Oui à ce jeu nouveau du pouvoir, les filles sont assez bien servies. Les stéréotypes par défaut deviennent les moteurs de demain.
Le combat pour l’égalité ce sont les femmes ET les hommes contre un modèle d’entreprise et de société obsolète

12. Sous-titre
Subtitle
IV. PLAIDOYER - ANNEXE
Des femmes dans les boards – pourquoi faire?
Exigence de parité politique et sociétale mais aussi Business
case
1.Or des freins de l’individuE persistent : complexe de
l’ImposteurE & proportion minoritaire suffisante d’où la
nécessité d’accompagnement car l’’évolution est certaine: les
femmes prennent place et prennent « leur place » mais
encore insuffisamment (BD)
2.The business case for board gender diversity – Arguments
de marché et études académiques

13. Sous-titre
Subtitle
1. Freins de l’individuE: complexe de
l’ImposteurE & proportion minoritaire
suffisante

14. Sous-titre
Subtitle
1. Management: Valeur Ajoutée du jeu collectif –
Sensibilité aux enjeux & à l’éthique

15. Sous-titre
Subtitle
1. Une évolution certaine: les femmes prennent
place et prennent « toute leur place »

16. Sous-titre
Subtitle
2. PLAIDOYER -The business case for board gender
diversity – Arguments de marché
• Recruter des femmes et des hommes permet d’élargir la
taille du marché du travail et donc d’accroître la
probabilité de recruter des ressources humaines de
meilleure qualité et plus compétentes.
• La moitié des consommateurs sont des FEMMES.
• La diversité des expériences et des convictions améliore
les processus de décision et la créativité.
• La promotion de femmes est une motivation pour les
femmes de l’entreprise • La diversité est une preuve
d’ouverture que les clients, pouvoirs publics,
actionnaires, médias scrutent désormais.

17. Sous-titre
Subtitle
2. Plaidoyer - The business case : Mixité et PERFORMANCE
Les chiffres parlent !
Crédit Suisse August 2012, Gender
diversity and corporate performance +
The CS Gender 3000:Women in Senior
Management September 2014
Plusieurs études depuis 10 ans comparent les
indicateurs financiers de sociétés ayant des
femmes dans leur CA à celles qui n’en ont pas.
Ces sociétés font apparaitre de meilleures
performances:
+ 42% de chiffre d’affaires
+ 66% de rentabilité des capitaux
investis (ROCI)
+ 53% de rentabilité financière (ROE)
(Catalyst, 2007)
+ 4 points de rentabilité financière
Un Endettement plus faible – Une + grande
confiance du marché – Une Rentabilité des
capitaux propres supérieurs- Une Croissance des
bénéfices globalement supérieure
Ferrary M. (2010). Les femmes influencent-elles
la performance des entreprises? Travail, genre
et sociétés, (1), 181-190

18. Sous-titre
Subtitle
Evolution de certains paradigmes à l’aune de la féminisation des Boards
• pouvoir pour « faire » plutôt qu’un pouvoir exercé pour ses attributs.
• recherche d’un pouvoir exercé collectivement, donc un CA rêve et pratiqué
comme une équipe.
• désintérêt pour les jeux et conflits de pouvoir et un sens aigu de l’intérêt
général.
• besoin de recourir aux compétences pour se rassurer, ce qui les amène à
préparer à fonds les dossiers.
• ressenti d’une responsabilité et une exigence d’éthique importante.
Etude CEDE- Femmes et Pouvoir 2011 actualisée en 2018
2.PLAIDOYERBUSNESSCASE-DES FEMMESDANS
LESBOARDS–
ArgumentRSE
Vertu – Ethique–Responsabilisation
Nonexecutive:anidealisedvisionoftherole

19. Sous-titre
Subtitle
2. PLAIDOYER - THE BUSINESS CASE FOR BOARD GENDER
DIVERSITY - RECHERCHES
Diverse groups tend to consider a greater range of perspectives and hence improve the quality of decision making
(Forbes and Milliken, 1999; Burgess and Tharenou, 2002; Singh and Vinnicombe, 2004; Kang et al., 2007).
More Female directors EFFECTS :
*Improve attendance at board meetings – Adams & Ferreira 2009 Women in the boardroom and their impact on governance
and performance. Journal of Financial Economics
*Have a stronger stakeholder (e.g., Adams et al., 2011) and environmental CSR orientation (e.g., Hafsi and Turgut, 2013;
Larrieta- Rubín de Celis et al., 2015; Al-Shaer, H., & Zaman, M. (2016). Board gender diversity and sustainability reporting
quality. Journal of Contemporary Accounting & Economics
*Define morality and ethics differently : for women morality is about responsibilities whereas for men it is about rights. For
women such responsibilities include the duty to care for others - Gilligan, C. (1977). In a different voice: Women's conceptions
of self and of morality. Harvard Educational Review,
*Reduce the incidence of corporate fraud - Cumming, D., Leung, T. Y., & Rui, O. 2015. Gender diversity and securities fraud.
Academy of Management Journal
*Improve firm reputation in consumer-oriented industries – Brammer, S., Millington, A., & Pavelin, S. 2009. Corporate
reputation and women on the board. British Journal of Management,
*Improve decision making, such as decisions about mergers and acquisitions: Levi, M., Li, K., & Zhang, F. 2014. Director
gender and mergers and acquisitions. Journal of Corporate Finance,
*More inclined to take actions to reduce perceived risks: Schubert, R., Brown, M., Gysler, M., & Brachinger, H. W. 1999
Financial decision making: Are women really more risk-averse? American Economic Review).
*More concerned about ethical practices and socially responsible behavior: Johnson and Greening, 1999; Bear et al., 2010;
Hafsi and Turgut, 2013; Isidro and Sobral, 2015; Al-Shaer and Zaman, 2016; McGuinness et al., 2017.
*More concerned about their firm’s environmental impact: Bear, S., Rahman, N., & Post, C. 2010. The impact of board
diversity and gender composition on corporate social responsibility and firm reputation. Journal of Business Ethics)
*Less likely to be subject to environmental lawsuits : Liu, C. 2018. Are women greener? Corporate gender diversity and
environmental violations. Journal of Corporate Finance,
* Improve performance :Post, C., & Byron, K. (2015). Women on boards and firm financial performance: A
metaanalysis. Academy of Management Journal, 58(5), 1546-1571. Shrader, C. B., Blackburn, V. B., & Iles, P.
(1997). Women in management and firm financial performance: An exploratory study. Journal of managerial issues,
355-372.

20. Sous-titre
Subtitle
« La nouvelle entreprise que l’on nous promet, va-t-elle supprimer, atténuer, ou accentuer les
inégalités10 mai 2020: http://www.jouvenot.com/la-question-qui-tue-a-viviane-de-beaufort/
Loi quota Zimmermann/Copé ? L’heure d’un 1er bilan en lien avec une montée relative de l’activisme
actionnarial sur le thème de la politique RH en matière de mixité- Journal Spécial des Sociétés - 4
janvier 2017