1. Comment faire adhérer
les générations
à la performance industrielle ?

2. Pourquoi l’intergénérationnel est-il un sujet d’actualité?
Pour quelles raisons pose t-il problème
aujourd’hui plus qu’hier?

3. Senior , né
entre 1945 et
1964
Le contrat
social était
limpide
Le contrat social
a changé une
première fois,
une deuxième
fois…..
Le contrat
social n’existe
plus
Génération X
Entre 1965 et
1980
Génération Y
Après 1980

4. 1. Physiologiques Besoin universel Besoin universel Besoin universel
2. Sécurité Sa sécurité est
globalement assurée
Crainte du chômage
Très fort besoin de
sécurité : charges
Crainte du chômage
Se croit invincible et
employable
3. D’appartenance Très fort sentiment
d’appartenance à
l’entreprise
Peu de sentiment
d’appartenance : il
n’a pas confiance
dans l’entreprise
Besoin
d’appartenance très
fort à un réseau, à
son groupe, pas à
l’entreprise
4. D’estime de soi N’a plus rien à
prouver en terme de
compétences : veut
simplement qu’on le
reconnaisse
Veut monter en
compétences et des
défis à relever
Se pense très
compétent grâce à
ses études
5. De se réaliser Réalisation de soi : sa
carrière est derrière
lui
Il a besoin de se
réaliser saisir les
opportunités
Besoin de se réaliser
saisir les
opportunités par tous
les moyens
Besoins
Senior , né entre
1945 et 1964
Génération X
Entre 1965 et
1980
Génération Y
Après 1980

5. L’entreprise voit donc coexister trois groupes, à la culture
aux attentes différentes, voire antagonistes

6. COMMENT ?
Alors comment aborder le management des entreprises du
XXI siècle
avec 3 générations composés de séniors « lassés », de
quadras « démotivés » et de jeunes « non impliqués »?
Un pont intergénérationnel
Une coexistence harmonieuse passera par la construction
d’un pont intergénérationnel
et non par le traitement des problèmes des S, X et Y pris
isolément au risque d’une culture triade!

7. 1ère Urgence: Gérer les contraintes spécifiques des Séniors
Puis établir un diagnostic des projections pour analyser :
1- la réalité perçue :
2- la réalité vécue :
3- la réalité voulue :

8. Puis établir un diagnostic des projections pour analyser :
1- la réalité perçue :
2- la réalité vécue :
3- la réalité voulue :

9. OUTILS ?
• Création de communautés de travail
• Construction commune de sens
• Déployer les notions de management intégratif pour redonner envie
et engagement
• Apprendre à modifier le rapport hiérarchique
• Logique de Leadership plus que de Management?
• Inspirer plutôt que diriger
• Changer les logiques de partage et de rétribution
• Afficher et vivre la démarche intergénérationnelle
• Créer un nouveau contrat social dans un rapport de confiance réinventé
• Développer des logiques de Bien-Être au travail

10. EXEMPLES d’ACTIONS INTER-GENERATIONNELLES :
1.Cartographier les savoirs critiques
2.Partager l’information en donnant du sens et dans la transparence :
journal interne, intranet, réunions, entretiens
3.Répondre à la demande de reconnaissance : marketing RH, communication
interne pour valoriser les succès et les acteurs
4.Accompagner le développement des compétences en impliquant les
managers
5.Renforcer les modes de travail collaboratifs : échanges de pratiques entre
pairs, binômes jeunes/seniors, référents, parcours d’intégration
6.Privilégier l’appropriation des savoirs in situ, in vivo, plutôt que
l’information descendante
7.Capitaliser sur la notion de contribution
8.Favoriser les retours d’expériences
9. Privilégier la convivialité et la Coopération Intergénérationnelle

11. Managers
soutenus
Echanges entre
pairs
Valoriser les
succès
Suivi des
indicateurs de
performance RH
RH et Direction
CONDITIONS DE REUSSITE

12. TEMOIGNAGE DE MARIE WALLE
CRH aux Laboratoires SERVIER

13. "Devenir un centre d'excellence industrielle
bâti sur un projet humain »
Cette vision repose sur trois enjeux majeurs du site :
SECURITE
QUALITE
PERFORMANCE
Notre vision industrielle

14. 3 - ORGANISER 1 - PILOTER
4 - DÉVELOPPER 2 - ANIMER
Thèmes managériaux
Université du Management
Accompagner le management

15. Communauté du management
Faciliter les échanges

16. 1
Correspondant Qualité
Coordinateur
Correspondant Produit
Correspondant HSE
Correspondant Formation
L’opérateur ERE
Le technicien ERE
Rôles & missions
Responsabiliser les équipes

17. Développer l’employabilité
• Formation des techniciens de Maintenance et des Laboratoires
• Rapprochement ADV France et export
• Polyvalence/polycompétence
Valoriser notre modèle social
Laboratoire social
• Université du Management
• SAFRAN

18. Reconnaître les succès

19. Faciliter l’insertion durable des jeunes dans l’emploi
Embauche & le maintien dans l’emploi des seniors
Assurer la transmission des savoirs & compétences
Déployer le contrat de génération

20. TEMOIGNAGE DE GUILLAUME SOLIGNAC
DRH à EFS

21. 1- les facteurs de réussite d’une démarche
de coopération intergénérationnelle
2- le rôle prédominant du manager
et les leviers à sa disposition.
ATELIERS

22. 1- les facteurs de réussite d’une démarche
de coopération intergénérationnelle
• Implication de la direction et du management
• Tenir compte de l’histoire du site: donner du sens
• Valorisation (considération) humaine (Cdt financière)
• Comprendre les points de vues: temps d’échanges
• Prendre le temps d’intégrer les collaborateurs
• Donner du sens à la performance
• Faire adhérer les collaborateurs aux projets d’entreprise
• Développer des rituels: professionnel, Convivialité
• Développer le sentiment d’appartenance

23. • Ne pas oublier les fondamentaux de la relation
• Casser l’individualisme: jouer collectif
• Transmettre les objectifs en transparence/ résultats de l’entreprise
• Favoriser les échanges/retour d’expérience
• Faire travailler ensemble sur les projets
• Ne pas stigmatiser/mixer les 3 populations
• Donner visibilité perspective de « carrière »
• Contrat social: Que puis-je apporter à l’entreprise?
• Que peut m’apporter l’entreprise

24. La génération de la communication top-down est bousculée par la
génération Y. Mais le choc des générations a toujours existé. Simplement, le
rapport au travail évolue et la valeur travail est bousculée.
Le manager de proximité à un rôle:
- d’intégration du nouvel embauché pour lui faire comprendre la culture
d’entreprise,
- d’être sur le terrain pour accélérer la communication,
- de s’adapter aux personnes de son équipe: il n’y a pas un management
mais plusieurs managements.
- de donner du sens, de décliner un but commun et le partager avec la
génération Y. L’entreprise ne s’adapte pas sur le QUOI (son but) mais sur le
COMMENT: com instantanée, explications…

25. Les leviers:
- Informer sur les attentes de la génération Y pour éviter les
incompréhensions
- Avoir une approche inclusive dans des groupes de travail en mixant
les populations.
- Utiliser le mentoring: outil d’intégration et de développement des
compétences
- Le manager doit se connaître pour mieux s’adapter.