Tendances de management africaines volume 21 serie 2

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Tendances de Management Africaines

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Editions Comerci, ‘Tendances de Management Africaines’
Directeur de Publication
Pr. Dr. Alain Ndedi
Secrétariat scientifique de rédaction :
Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun
Pr. Dr Paulin Mbecke
Pr. Dr. Francis Kemegue
Comité éditorial :
Dr Jules Banaken, Banque de Développement des Etats de l'Afrique Centrale
Dr Pierre-Joubert Nguetse Tegoum, Ministère de l’économie et de la Planification,
Cameroun
Pr. Dr. Alain Ndedi, International Council for Family Business /Charisma University
Pr. Dr. Francis Kemegue, Boston Insights
Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun, Université de Johannesburg /Tshwane
University of Technology
Pr. Dr Paulin Mbecke, Université du Moyen Lualaba /University of South Africa
Dr Polycarpe Feussi, Université de Johannesburg
Pr Essombe Edimo Jean Roger, Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun
Pr Tchouassi Gérard, Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun
Pr Thierry Levy Tadjine, Université Paris 8, France
Pr Mantsie Rufin W., Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville
Pr Makosso Bethuel, Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville
Volume 21, Série 2, Novembre 2021,
Email : manuscrit.tma@gmail.com
ISBN : 979-849 597 9871

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TABLE DES MATIERES
Page 11-41
ESTABLISHMENT AND DEVELOPMENT OF A MANAGEMENT
CONTROL SYSTEM IN CAMEROON SMEs (MISE EN PLACE ET
ELABORATION D’UN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DANS
LES PME CAMEROUNAISES)
Dr SIEWE WADEU Justin
Page 42-63
ASSESSMENT OF THE OBJECTIVES OF CAMEROONIAN
COMPANIES EMPLOYEES DURING THE COVID 19 ERA
(ÉVALUATION DES OBJECTIFS DES COLLABORATEURS DES
ENTREPRISES CAMEROUNAISES EN TEMPS DE COVID 19)
Mr MBOE Gustave Georges,
Dr NYEMEG TISBAN Paul Arnauld
Page 64-71
DEMYSTIFICATION OF THE PUBLIC DEVELOPMENT ASSISTANCE
(PDA) IN AFRICA (DEMYSTIFICATION DE L’AIDE PUBLIQUE AU
DEVELOPPEMENT (APD) EN AFRIQUE)
Mr. Youssef MOUADDEN
Page 72-80
PROPOSAL OF A DIGITAL COMMUNICATION STRATEGY IN THE
CAMEROON CONTEXT (PROPOSITION D’UNE STRATEGIE DE
COMMUNICATION NUMERIQUE DANS LE CONTEXTE
CAMEROUNAIS)
Madame Tatiana NNANGA AYOLO
Page 81-119
FINANCIAL EDUCATION: FROM THE PRINCIPLE OF CONSUMER
PROTECTION TO PRACTICALITY IN A BANKING RELATIONSHIP
IN CAMEROON (L’EDUCATION FINANCIERE: DU PRINCIPE DE LA
PROTECTION DES CONSOMMATEURS A LA PRATICABILITE DANS
UNE RELATION BANCAIRE AU CAMEROUN)
Mr Jean Paul MIDJA ESSOGO
Page 120-127
MICROFINANCE AND FINANCING OF AGRICULTURAL
ACTIVITIES: THE EXPERIENCE OF BURUNDI (MICROFINANCE ET
FINANCEMENT DES ACTIVITES AGRICOLES: L’EXPERIENCE DU
BURUNDI)

iv
Dr Théogène NSENGIYUMVA
Pr Clément BIGIRIMANA
Page 128-160
MANAGEMENT CONTROL IN PUBLIC ADMINISTRATION
MANAGEMENT IN CAMEROON (LE CONTROLE DE GESTION
DANS LE MANAGMENT DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE AU
CAMEROUN)
Pr. Gérard TCHOUASSI,
Dr. Thio’mi NKABKOB,
Page 161-177
MULTI-AGENT ANALYSIS OF THE CITY’s SUSTAINABLE
DEVELOPMENT POLICY (ANALYSE MULTI-AGENTS DE LA
POLITIQUE DU DEVELOPPEMENT DURABLE DES VILLES)
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Page 178-191
ANALYSIS OF THE EFFECTS OF CAREER MANAGEMENT ON
OCCUPATIONAL SATISFACTION WITHIN THE BANK OF CENTRAL
AFRICAN STATES (ANALYSE DES EFFETS DE LA GESTION DES
CARRIERES SUR LA SATISFACTION PROFESSIONNELLE AU SEIN
DE LA BANQUE DES ETATS DE L'AFRIQUE CENTRALE)
Mr. Herve YOUMBI DJIOWOU
Madame Suzanne Vanessa KON NLEND,
Dr Samuel KOMBOU,

v
PREFACE
La revue dénommée ‘Tendances de Management Africaines’ en abrégée
(TMA) est une prise de conscience que la pratique du management n’est
pas universelle, et qu’il faille créer une vitrine avec l’accent sur le
continent africain pour les praticiens et les chercheurs disposés à
apprendre un peu plus de l’usage du management. A l’ère de la
quatrième revolution industrielle et face à une effervescence de la
révolution numérique, et à l’arrivée de la génération Z dans le monde du
travail, les entreprises qu’elles soient africaines ou mondiales ne cessent
de revoir et d’adapter leurs modes de management pour attirer et
répondre aux attentes de cette nouvelle ère.
Plusieurs tendances de nos jours se bousculent et s’imposent aux
managers des entreprises de petites comme de grande taille. Le design
thinking est l’une d’elle. Elle offre la possibilité à l’entreprise de travailler
de manière transversale en responsabilisant les équipes et en valorisant
leurs productions. Travailler ainsi permet à tous les niveaux de
l’entreprise d’impliquer tous les employés, de les inciter à prendre des
décisions et à proposer des concepts nouveaux et importants au sein de
l’entreprise. De plus, la connectivité permanente du Design
Thinking permet de se placer à la place des consommateurs afin de
comprendre ses besoins et proposer de manière intelligente, des
solutions meilleures et innovantes. De manière pratique, avec le Design
Thinking, l’entreprise repense son business model en lançant un
processus d’innovation (innovation produit, innovation de rupture,
innovation incrémentale…).
A l’ère de la COVID 19, une autre tendance managériale appelée
management bienveillant a fait surface et tente à remettre le bien-être des
salariés dans l’environnement professionnel. Car, le bonheur des
collaborateurs au travail commence par une atmosphère
positive et humaine. Les responsables au plus haut niveau de l’entreprise
devraient être à l’écoute des équipes inférieures pour instaurer une réelle
relation de confiance et de respect. Ils doivent comprendre leurs
collaborateurs et leur proposer des objectifs cohérents et atteignables par
le biais d’une bonne communication. De plus, il faut quand cela est
nécessaire laisser le droit à l’erreur et accorder des encouragements et
félicitations aux intrapreneurs. En instituant des solutions de management
bienveillant, les équipes sont plus épanouies et donc
plus productives puisqu’elles ne sont ni stressées ni brusquées par un
manager offensif ; car l’employé est placé au cœur même de l’entreprise.
À l’origine, la méthode agile était utilisée par les développeurs et les
ingénieurs pour faciliter leur organisation en équipe. De nos jours, cette

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technique se déploie au niveau des organisations et révolutionne le
management. La méthode dite agile, est une approche collaborative de la
gestion de projet et se base sur des feedbacks réguliers. Elle est appelée
agile parce qu’elle permet de laisser place aux imprévus et aux
changements mais également de rendre autonome et de responsabiliser
les employés à tous les niveaux
Au niveau international, dans les tendances du management qui ont
pignon sur rue, nous retrouvons notamment la méthode Kanban qui est
une résultante de l’application de la méthode agile. La méthode
Kanban qui est une résultante de l’application de la méthode agile, a
largement fait ses preuves et montrée son apport de valeurs aux projets.
Cette méthode prône un système visuel principalement connu pour sa
représentation en tableau de gestion de l’avancement des tâches. Elle
consiste à découper un projet en plusieurs tâches et à chaque acteur d’en
suivre son évolution. Elle peut être utilisée pour installer une nouvelle
organisation ou bien pour un projet spécifique au travail.
Cependant, il ne faut pas confondre faire de l’agile (appliquer les
méthodes comme celle de Kanban par exemple) et être agile (valeurs, état
d’esprit…). En effet, faire de l’agile est relativement simple, il suffit de
choisir une méthode et de l’appliquer tout bêtement. Quant au terme être
agile, lui signifie que tous les acteurs sont engagés et comprennent
l’intention derrière chaque rôle. Être agile est essentiellement
un changement de comportement individuel et collectif encore mindset
change. Un changement d’habitude et de culture ne se fait qu’en ancrant
de nouvelles méthodes et s’avère donc bien plus long que de faire de
l’agile.
En général, faire évoluer ses habitudes managériales n’est pas une
démarche évidente. Néanmoins, il est conseillé d’apporter de nouvelles
pratiques visant à mettre un terme à la routine professionnelle. Ces
innovations managériales sont de véritables enjeux stratégiques et
apportent un regain d’énergie et du renouveau dans l’engagement et la
productivité des équipes. Le manager pourra proposer à ses
collaborateurs de toutes les échelles que ce soit aux nouvelles formes de
management pour recréer du lien entre les différentes couches de
l’entreprise. Les explications relatives à la quête de la modernité
entrepreneuriale interne seront nécessaire. À travers cette démarche, les
managers montrent leur capacité d’empathie et de proximité avec leurs
collaborateurs.
Les tendances du management en cet ère de la COVID 19 ne se limitent
pas à des postures mentionnées plus haut. Il existe également de
nombreuses autres méthodes pour apporter motivation et bien-être aux

vii
employés. Le télétravail, les horaires aménagés ou encore un espace de
travail chaleureux booste la performance des équipes. Les managers
feront attention à ne pas changer le management interne sans une
analyse profonde de l’entreprise ; mais il faudra envisager
un changement progressif pour laisser le temps aux employés de
comprendre et de s’impliquer aux projets.
Le volume 21, série 2 aborde des sujets variés qui affectent les
organisations africaines dans leur ensemble.
Dr SIEWE WADEU dans son article développe que la mise en place
d’un système de contrôle de gestion s’oriente vers un pilotage de la
performance et du changement. Pour l’auteur, elle a plus de la valeur
lorsqu’elle aide véritablement les responsables et la direction à prendre
des décisions pertinentes en temps et en heure. L’auteur termine en
précisant que le processus de contrôle de gestion a pour vocation
d’orienter le comportement du personnel de l’entreprise vers la
réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels.
Dr NYEMEG TISBAN vise à travers son article à enrichir la littérature
sur les objectifs en organisation en s’intéressant à l’évaluation de
l’atteinte desdits objectifs à partir d’un travail fait à distance en contexte
de confinement lié à la pandémie à Covid-19. Dans son article, l’auteur
montre que les responsables RH des entreprises camerounaises sont mis
à contribution pour livrer des opinions susceptibles de renseigner la
réalité locale sur la pandémie. De ce fait, les résultats offriraient aux
gestionnaires des RH et les sommets stratégiques des entreprises, des
moyens de repenser leurs stratégies d’assignation des objectifs de travail
tout en exploitant au maximum, les offres de plus en plus diversifiées en
provenance de l’évolution technologique et du numérique.
Mr. Youssef MOUADDEN aborde le sujet de la démystification du
concept de l’Aide Publique au Développement (APD) en Afrique.
L’auteur essaie dans la première partie de formuler une définition de la
notion du développement. Après, il aborde ensuite l’historique de
l’émergence de l’APD en tant que principale source de l’aide extérieure
octroyée par les pays de l’OCDE ainsi que le débat suscité autour de son
utilité.
Madame Tatiana NNANGA AYOLO dit dans son article que par
communiquer par les mass médias, que ce soit par la presse, la

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télévision, la radio, le cinéma ou sur tout autre support, une entreprise
ne devrait pas le faire par le simple hasard. Pour elle, d’une manière
générale, une stratégie de communication doit être mise en place afin de
définir ses objectifs, les moyens pour y parvenir et le respect des délais et
les budgets accordés. Dans cet article, il est question de développer une
plateforme de stratégie de communication numérique dans le contexte
camerounais.
Le doctorant de l’UISAD, Mr Jean Paul MIDJA dans son article vise à
contribuer à une meilleure compréhension de la relation bancaire eu
égard à l’arsenal réglementaire de la protection des consommateurs
mobilisé dans la sous-région de l’Afrique Centrale depuis la crise
bancaire des années 1990. Pour y arriver, le chercheur utilise la
méthodologie hypothético-déductive et les principaux résultats obtenus
confirment le faible niveau d’éducation financière des consommateurs
dans le secteur de la banque au Cameroun. Contrairement à la littérature
récente, l’auteur relève une relation négative entre l’engagement et le
niveau d’éducation financière des consommateurs dans le secteur de la
banque au Cameroun. Pour lui, le manque d’appétence ou de confiance,
l’engagement affectif contre l’engagement calculé des consommateurs
dans le secteur de la banque (Détoilette, 2012) s’expliqueraient par
l’ignorance ou la méconnaissance des notions basiques de l’éducation
financière dans l’environnement du Cameroun.
Les auteurs, Dr Théogène NSENGIYUMVA et Pr Clément
BIGIRIMANA dans leur article identifient les déterminants de
financement des microentreprises agricoles au Burundi. A partir des
données issues des portefeuilles des institutions de microfinance au
Burundi portant sur le financement des microentreprises agricoles et à
l’aide du modèle économétrique logit, les résultats de cet article révèlent
que certains facteurs empêchent les IMF de financer plus efficacement les
petites exploitations familiales agricoles. Pour les auteurs, parmi ces
facteurs, nous pouvons mentionner le manque des garanties de la part
des microentrepreneurs, les besoins financiers exprimés par l’exploitant
agricole, la faible organisation des exploitants agricoles en groupement
solidaire et enfin la nature de l’activité agricole à financer.
Pr. Gérard TCHOUASSI et Dr. Thio’mi NKABKOB démontrent que le
contrôle de gestion est l’outil de prédilection du nouveau management
public induit par le régime financier de 2007, revisé en 2018 qui instaure

ix
le pilotage par la performance au Cameroun. Dans Cet article, les auteurs
se penchent sur le modèle de contrôle de gestion qui assure une
meilleure performance dans l’administration centrale camerounaise.
Pour ce faire, le lien empirique entre le modèle de contrôle de gestion et
le niveau de performance est établi au moyen de l’analyse Anova sur des
données recueillies auprès de 74 programmes budgétaires de l’Etat. Au
final, les pratiques montrent que trois modèles se déploient à savoir le
contrôle de gestion analyste, le contrôle de gestion conseiller et le
contrôle de gestion stratège. Pour les auteurs, le modèle ‘analyste’ donne
une meilleure performance dans la mise en œuvre des politiques
publiques.
Le papier de Dr KAMGA KAMGA a pour objectif de ressortir les
stratégies de la participation des agents communautaires dans le
développement des villes. L’auteur, à partir de l’approche multi-acteurs
montre le rôle de chaque acteur dans les initiatives de développement
durable. Pour l’auteur, le développement durable nous exige de tenir
compte des générations futures dans nos différentes stratégies et cela
nécessite un effort de la part de tous les acteurs qu’ils soient dans les
institutions privées ou qu’ils soient dans les institutions publiques. Dr
Kamga Kamga recommande aux principaux agents du développement
local durable une synergie d’action favorisant l’implication de toutes les
couches sociales. Pour l’auteure, il est donc important de mettre sur pied
une plateforme de concertation des acteurs qui reconnaisse la valeur de
chaque entité pour la bonne marche des stratégies territorialisées de
développement durable.
Dr. Herve YOUMBI DJIOWOU, Dr Suzanne Vanessa KON NLEND et
Dr Samuel KOMBOU dans le cadre d’une étude exploratoire menée au
sein de la Banque des Etats de l’Afrique Centrale (BEAC), relèvent deux
problèmes majeurs relatifs à la gestion des carrières. Les auteurs
montrent que ces problèmes sont d’une part afférents à l’absence
d'uniformisation des parcours professionnels des ressources humaines
(RH) et d’autre part reliés aux phénomènes de mobilité se faisant
essentiellement sur la base des anciennetés aux postes de travail ou
discrétionnairement par la seule volonté de la direction générale. Cet
article porte sur la corrélation entre la gestion des carrières et la
satisfaction professionnelle des RH au sein de la BEAC. Pour les auteurs,
la gestion des carrières créée un lien entre l'entreprise et le salarié qui ont
dorénavant un cheminement conjoint dans l'aboutissement de leurs

x
objectifs. In fine, les auteurs montrent que la gestion des carrières des
RH détermine leur satisfaction au travail.
Sincères remerciements à tous les contributeurs et à leurs institutions
respectives, et une bonne lecture à tous.
Nous vous remercions de bien vouloir envoyer vos contributions au plus
tard le 30 Décembre 2021 et commentaires par courriel aux adresses
suivantes: ndediaa@gmail.com (Professeur Alain Ndedi) et
manuscrit.tma@gmail.com (sécretariat)
Professeur Alain Ndedi
Editeur en Chef,

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ESTABLISHMENT AND DEVELOPMENT OF A MANAGEMENT
CONTROL SYSTEM IN CAMEROON SMEs (MISE EN PLACE ET
ELABORATION D’UN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
DANS LES PME CAMEROUNAISES)
Dr SIEWE WADEU Justin
Expert en contrôle de gestion et performance d'entreprise.
PhD in Business Administration, Charisma University
Email : siewe.justin@yahoo.fr
ABSTRACT: The implementation of a management control
system is oriented towards managing performance and change. It
has more value when it truly helps managers and management
make timely and relevant decisions. The purpose of the
management control process is to guide the behavior of company
personnel towards the achievement of strategic and operational
objectives. Some tasks are assigned to the management controller:
strategic advice, operational advice, and adaptation of
management tools to operational needs, processing of budget data,
definition of the management system and control of compliance
with procedures. All these functions and missions determine its
position in the company; management control is at the heart of the
company’s organizational structure. But one question can be
asked, that of knowing: what is its impact in a reduced form of
business? Very few books mention it in this case of enterprise, it is
in this quest that the researcher undertook to enlighten the
audience through methodological work and based on empirical
experiences of the establishment of a management control system
for SMEs (Small and medium-sized enterprises) in the
Cameroonian context.
Keywords: Management control, performance, small and medium
enterprises, Balanced scorecard
Résumé: La mise en place d’un système de contrôle de gestion
s’oriente vers un pilotage de la performance et du changement.
Elle a plus de la valeur lorsqu’elle aide véritablement les
responsables et la direction à prendre des décisions pertinentes en
temps et en heure. Le processus de contrôle de gestion a pour
vocation d’orienter le comportement du personnel de l’entreprise
vers la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels.
Quelques missions sont attribuées au contrôleur de gestion :

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conseil stratégique, conseil opérationnel, adaptation des outils de
gestion aux besoins des opérationnels, traitement des données
budgétaires, définition du système de gestion et contrôle du
respect des procédures. Tous ces fonctions et missions déterminent
sa position dans l’entreprise, le contrôle de gestion est au cœur de
la structure organisationnelle de l’entreprise. Mais une question
peut se poser, celle de savoir : quel est son impact dans une forme
réduite d’entreprise ? Très peu d’ouvrage en parle dans ce cas
d’entreprise, c’est dans cette quête que le chercheur a entrepris
d’éclairer l’auditoire par un travail méthodologique et basé sur des
expériences empiriques de la mise en place d’un système de
contrôle de gestion pour des PME (Petites et moyennes
entreprises) dans le contexte camerounais.
Mots clés: Contrôle de gestion, performance, petites et moyennes
entreprises, Balanced scorecard
INTRODUCTION GENERALE
Depuis Mars 2020, l’environnement économique, social et voire
managerial est caractérisé par les perturbations d’ordre
économique, technologique, sociologique et naturel (Ndedi et
Noundou, 2020). Ainsi rendant difficile la gestion rationnelle des
entreprises. Plus récemment, la crise sanitaire qui bouleverse et
reconfigure la vie économique, le COVID 19, nécessite un regard
pertinent sur les méthodes de gestion des entreprises, une
augmentation des pratiques comme la vidéoconférence en ligne, le
travail à distance et pour certains les formations à domicile.
(Nyemeg, 2021) Les PME étant déjà dans une situation de quête de
développement sont les plus exposées et affaiblies, elles doivent
mettre en place des techniques et moyens pour concilier les
objectifs, les stratégies et les résultats attendus. Le contrôle de
gestion est le dispositif pour les managers de mener à bien leur
entreprise à la recherche de performance. Les articles et les
ouvrages expliquent très peu le contrôle de gestion au sein des
PME, il est impératif d’y porter intérêt, surtout que la
configuration de l’environnement économique est constituée en
majorité des PME dans les pays en voie de développement. Ainsi il
ouvre un champ d’exploration pour les experts, de pouvoir mener
des recherches dans le but de concevoir un système de contrôle de
gestion, en fonction des caractéristiques propres de la PME en
occurrence la taille de l’entreprise, la culture, le secteur d’activité,

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la compétence du manager et des salaries, … Et bien évidemment
les facteurs externes de l’entreprise tels que la conjoncture
économique, les crises de diverse nature et les décisions politiques.
Le contrôle de gestion est le garant de la cohérence de cet
ensemble, ainsi pour l’illustrer, la genèse de notre travail réside
dans des travaux issus de nos recherches antérieures, une
problématique majeure a été posée : Quel est l’impact de la mise
place d’un système de contrôle de gestion dans une PME
camerounaise ?
1. METHODOLOGIE
Une exploration a été menée entre 2015 et 2016 sur quatre PME
anonymes camerounaises sous la tutelle d’un Cabinet spécialisé en
contrôle de gestion et performance d’entreprise, la démarche reste
de nature évaluative, puisqu’il est question de connaitre la valeur
et la portée de la mise en place d’un système de contrôle de gestion
dans des cas étudiés et d’apporter un jugement et elle se focalise
sur deux systèmes importants :
- Le système d’analyse, c’est la base de la connaissance de
l’organisation et du diagnostic ;
- Le système de pilotage qui a pour vocation d’orienter les
comportements afin de traduire la stratégie en action.
Pour y parvenir, chacune de ces PME a été suivie sur une année
tout en respectant un ensemble de technique. Tout d’abord un
diagnostic général de chaque PME sous une forme d’audit interne
suivi d’un rapport, la mise en place d’une nouvelle orientation
(vision et stratégies), la mise en place des outils de contrôle de
gestion, le suivi sur une année et en fin une évaluation de la
performance par une étude comparative. De plus, certains
concepts tels que l’implication et la motivation du personnel dans
la gestion de l’entreprise (Selon Maslow et Marc Gregor) et la
balanced scorecard de Kaplan et Norton ont été développés pour
pouvoir mettre en valeur les possibilités de pilotage des PME dans
la quête de la performance. Le présent travail n’est pas de nature
hypothéco-deductive, nous considérons que le sujet ici est bien
connu puisque la maitrise des coûts et la quête de la performance
sont impératives pour la survie des PME, bien évidemment on fait
référence aux petites entreprises qui reste dans le cadre de
l’économie formelle.

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Ce travail est basé sur une théorie de l’apprentissage fondée sur
l’idée que la connaissance est construite par le chercheur sur une
activité mentale : le constructivisme. Il est basé sur l'hypothèse
que, en réfléchissant sur nos expériences, nous construisons notre
propre vision du monde dans lequel nous vivons.
Ce travail est réalisé sur une étude à cas multiples (4 PME sous
anonymat), descriptive et de compréhension d’un fait. Pour
chaque cas d’entreprise, un diagnostic stratégique et managérial a
été effectué et par la suite une analyse méthodologique du
processus de pilotage de la performance.
La démarche diagnostic : Il est toujours difficile d’entamer cette
démarche, car elle est susceptible de ressortir des
dysfonctionnements et éventuellement même des conflits. Mais
elle constitue la seule voie pour se développer, il est question de
déceler les facteurs défavorables à la performance de l’entreprise.
La détection et la correction des déséquilibres doivent être au
centre du processus de diagnostic, la démarche de diagnostic doit
se focaliser à la fois dans la mise en œuvre des politiques et des
stratégies au sein des fonctions et des services, et dans
l’élaboration des outils de pilotage. Le processus pratique va se
présenter ainsi :
Source : Auteur
Les étapes de la méthodologie d’analyse
La méthodologie d’analyse se fait sur quatre étapes.

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Source : Auteur
2. REVUE DE LA LITTERATURE
Tout travail scientifique ne saurait se faire sans un ensemble de
référentiels ou concepts théoriques déjà connus. Cette partie
permet de délimiter le champ d’exploration et de faire comprendre
aux lecteurs un ensemble de travaux effectués. Ainsi, il est
question de présenter l’expression séminale du contrôle de gestion
et l’évolution de cette notion jusqu’à nos jours. De même, il est
aussi impératif de l’analyser théoriquement dans les organisations
de petite taille : Les PME.
2.1 Historique et définition du contrôle de gestion
L’introduction générale a présenté son décor, ce chapitre expose
l’évolution du contrôle de gestion sur le temps jusqu’à nos jours et
par la suite une analyse sur sa définition par plusieurs auteurs.
2.1.1 Historique
Les premières apparitions du contrôle de gestion datent des
années 1920, mais l’appellation a paru en 1960, il est pratiqué
uniquement dans les grandes entreprises privées. Déjà dans
l’intervalle d’année 1940-1950, on parlait déjà de ‘Management
control’ aux USA. L’évolution du contrôle de gestion découlait du
progrès de la comptabilité et des outils de gestion prévisionnelle.
1
2
3
4
Le pilotage

16
De même, la complexité de l’environnement économique poussait
les grandes entreprises d’adopter des méthodes de management
basées sur la maitrise des coûts et d’anticiper sur les facteurs
déterminants de développement de la structure.
Le contrôle de gestion nait dans les années 1920 chez General
Motors (GM). SLOAN, l’un des dirigeants de l’époque après avoir
constaté une faiblesse dans la productivité dans les usines et peine
à gagner les parts de marché américain, il met en place une autre
forme d’organisation basé sur la décentralisation. Il est question de
centraliser les pouvoirs aux responsables pour qu’ils puissent
développer leur compétence. Ainsi donc, chaque acteur pourra
être évalué en fonction des objectifs et les ressources mise à la
disposition. La nouvelle philosophie des dirigeants de GM
devient : finalisation – pilotage – post évaluation. Très vite GM
devient ainsi la plus grande entreprise et la plus rentable du
monde. Pour certains auteurs, la vraie naissance de la fonction de
contrôle de gestion on peut le situer après la crise de 1929, née
d’un krach boursier à Wall Street le jeudi 24 octobre, ainsi
entrainant quelques mois après une grande dépression qui s’étend
progressivement au monde entier, accentué par la dépendance des
autres économies à la puissance américaine. De ce fait, les
managers se retrouvent dans une autre reconfiguration de
l’environnement dans lequel ils avaient déjà une expérience,
maintenant il fallait s’adapter et créer une fonction plus évoluée
pour atténuer les bouleversements inopinés en occurrence celle du
contrôle de gestion.
Les conditions d’émergence du contrôle de gestion sont les progrès
de la comptabilité, de la statistique et des outils de gestion
prévisionnelle, dont le contrôle budgétaire. D’autre part, avec la
montée des organisations apparait la nécessité de diriger à
distance. Dans l’économie moderne, le contrôle de gestion devient
inséparable du mode de travail dans les grandes entreprises pour
répondre à triple défi : celui du risque, de la taille et de la
complexité. Mais il peut également être adapté à de nombreuses
organisations au-delà des grandes entreprises.
2.1.2 Définition
La définition de la notion de contrôle de gestion est bien
évidemment primordiale pour mieux analyser les cas étudiés, de
ce fait plusieurs auteurs se sont prononcés sur la notion de
contrôle de gestion, en occurrence ;

17
- Robert Anthony définit le contrôle de gestion, comme ‘le
processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que
les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation’
(Anthony 1965, p. 17).
- L’élargissement du contrôle de gestion en comparaison de la
définition du Plan comptable général correspond aux
évolutions que connaît cette discipline ces dernières années.
Face aux changements de l’environnement, le contrôle
‘vérification’ devient contrôle ‘maîtrise’ en passant: – du
contrôle a posteriori au contrôle ‘anticipatif’ ou
‘prospectif’,dans un processus d’amélioration continue, – du
contrôle financier des coûts à un contrôle élargi à un
ensemble qualitatif de facteurs contribuant à la création de
valeur par l’entreprise et à sa performance, du contrôle
technique, engageant les responsables, à l’animation d’une
structure afin de mobiliser les compétences des acteurs et de
coordonner leurs actions pour qu’elles convergent vers la
réalisation des objectifs. (Doriath, 2008)1.
- Henri Bouquin2 situe le contrôle de gestion comme interface
entre le contrôle stratégique et le contrôle d’exécution (ou
opérationnel), garant de la cohérence entre la stratégie et le
quotidien. Selon lui, ‘la position clé du contrôle de gestion ne
réduit pas son rôle à une dimension technique de
coordination, de planification et de suivi : elle l’amène, et ce
sont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions
de motivation-évaluation et d’éducation des acteurs
concernés’.
- selon Philippe Lorino3 , le contrôle de gestion: – gère non
seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction
d’indicateurs de performance, – gère le changement dans une
dynamique de progrès continu, par une pratique permanente
d’analyse et de diagnostic, – construit les moyens du pilotage,
assurant la convergence des comportements.
1 B. Doriath, Contrôle de gestion, 2008 (5e édition)
2 Henri Bouquin, Le contrôle de gestion, PUF, 1986.
3 Philippe Lorino, Le contrôle de gestion stratégique, La gestion par les activités, Dunod
Entreprise, 1991.

18
- Le contrôle de gestion4 consiste à piloter l’atteinte de
résultats, ceux-ci s’exprimant en des termes économiques
(bénéfice, équilibre financier, création de valeur pour
l’actionnaire, etc.). Sa fonction première n’est pas d’exercer
une surveillance coercitive sur les membres de l’entreprise,
mais de piloter l’atteinte des objectifs de l’organisation.
En somme, le contrôle de gestion a pour mission d’apporter à
l’entreprise les outils de pilotage tout en restant rationnel dans
l’atteinte les objectifs, en occurrence, la maitrise des couts, des
activités et les résultats permettant de mesurer les moyens engagés
et l’activité ou les résultats obtenus. De plus, il est médiateur et le
coordinateur de l’ensemble de système que constitue une
entreprise : L’entreprise est une organisation systémique. Par la
suite, la définition d’une PME est importante, cette catégorie
d’entreprise a plusieurs caractéristiques : La taille selon Julien
(1987), il s’agit d’entreprises dont l’effectif ne dépasse pas un
certain plafond : 250 salariés en Europe et 500 au Québec. Le seuil
est généralement de 50 salariés (Commission européenne, 2006),
les entreprises situées en dessous devant être considérées comme
des petites entreprises (de 10 à 49 salariés) ou comme des micros
entreprises (de 0 à 9 salariés). Toujours d’après Julien, la petite et
moyenne entreprise est caractérisée par la centralisation des
pouvoirs de gestion et de décision. Le propriétaire est au centre de
toutes les opérations de l’entreprise, il est généralement l’unique
ordonnateur des décaissements. Tous les autres employés sont
tous des exécutants opérationnels, ils reçoivent des ordres et
quelque fois certains sont limités à une responsabilité élémentaires
par exemple les opérations comptables. De plus, le même auteur
évoque le non spécialisation des employés, c’est-à-dire le
personnel est polyvalent dans l’accomplissement des tâches. Il
parle aussi de la stratégie qui est intuitive et peu formalisée, le
propriétaire à tout moment décide de la stratégie à mettre en place
en fonction de la contrainte courante. Et enfin, le même auteur
parle de système d’information très simplifié et peu organisé, donc
il n’existe pas une procédure interne pour permettre la
fonctionnalité du système d’information.
4 Françoise GIRAUD, Olivier SAULPIC, Gérard NAULLEAU, Marie-Hélène DELMOND,
Pierre-Laurent BESCOS ; Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance ; Gualino
Editeur ; 2005 ; P22.

19
Dans le but de mieux contextualiser, la notion de petite et
moyenne entreprise (en anglais Small and Meduim – sized
entreprise), en parlant de pays en voie de développement, comme
exemple la norme OHADA définit la petite et moyenne dans son
article 1-3 de l’AUPC (Acte uniforme portant organisation des
procédures collectives d’apurement du passif) est ‘toute entreprise
individuelle, société ou autre personne morale de droit privé dont
le nombre de travailleurs est inférieur ou égal à vingt (20), et dont
le chiffre d’affaires n’excède pas cinquante millions (50 000 000) de
francs CFA, hors taxes, au cours des douze mois précédant la
saisine de la juridiction compétente conformément au présent acte
uniforme’. Bien évidemment, il est aussi impératif d’illustrer le
secteur informel, qui regroupe un grand nombre de PME
illégalement constitué. Le contrôle de gestion n’a pas de caractère
obligatoire pour les entreprises ainsi donc il s’érige comme moyen
de développement des PME sans tenir compte du secteur (formel
ou informel).
3. ANALYSE DES RESULTATS
3.1 Les facteurs déterminants du contrôle de gestion au sein
des PME
L’objectif est d’offrir une vision synthétique du périmètre, des
facteurs déterminants et l’importance du contrôle de gestion dans
les PME, à fin que le lecteur puisse mieux cerner de façon
théorique la place du contrôle de gestion dans les entreprises de
petite taille. Tout à bord, il faut illustrer les outils du contrôle de
gestion.
3.2 Les outils du contrôle de gestion
L’utilisation des outils du contrôle de gestion sont généralement
plus dynamique dans les PME, ces outils ne sont généralement pas
déterminés, ils doivent répondre aux besoins du manager, leur
construction nécessite un fil directeur, le système de contrôle de
gestion doit être adapté à chaque structure, il exige une approche
du sur-mesure. Quelques outils peuvent être utilisés :
- Les outils prévisionnels5 : La démarche prévisionnelle
constitue un élément fondamental de la dynamique de
contrôle. Elle constitue tout d’abord un moment privilégié
5
F. GIRAUD ; O. SAULPIC ; G. NAULLEAU ; M.-H. DELMOND ; P.-L. BESCOS, contrôle de
gestion et pilotage de la performance ; Gaultino Editeur ; Paris, 2004, P.189-190.

20
pour réfléchir, sur la base d’un diagnostic de la situation, à de
nouvelles stratégies et à de nouveaux plans d’action, puis les
traduire en objectifs chiffrés (prévisions). Elle permet ainsi de
construire un référentiel qui servira de guide pour les
décisions quotidiennes et de repère lors de l’analyse des
résultats. En second lieu, la démarche prévisionnelle
contribue à la convergence des actions des différents acteurs
de l’entreprise : elle vise à coordonner ces actions, entre elles
et par rapport à l’objectif stratégique de l’entreprise, et à fixer
les objectifs individuels des managers sur lesquels sont
fondés des dispositifs d’incitation.
- La comptabilité générale : Pour Obert et Mairesse6, elle est la
technique qui permet d’exprimer une image fidèle de la
situation financière d’une entité ou d’un groupe d’entités.
- La comptabilité analytique : Elle est un outil de gestion qui a
pour objectif de connaitre les coûts des différentes fonctions
(activités), d’expliquer les résultats et de déterminer les bases
d’évaluation de certains postes de bilan afin de fournir les
informations nécessaires à la prise de décisions. La
comptabilité analytique peut être considérée comme un
instrument d’étude et d’informations complémentaires à la
comptabilité générale qui répond au souci périodique
d’analyse des mouvements internes d’exploitation.
- Le contrôle budgétaire : selon Alazard et Sépari7 , contrôler
une situation signifie être capable de la maitriser et de la
diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les
résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les
objectifs fixés à priori pour savoir s’il y a concordance ou
divergence.
- Le tableau de bord : selon Brigitte Doriath ; Michel Lozato ;
Paula Mendes et Pascal Nicolle8, le tableau de bord regroupe
un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon
périodique, à l’intention d’un responsable afin de lui
permettre de connaître l’état et l’évolution de l’unité qu’il
pilote et de guider ses décisions en vue d’atteindre les
objectifs de performance qui lui sont assignés. C’est un outil
de pilotage à court terme pour le responsable d’une unité.
6 R. Obert et M.-P. Mairesse, Comptabilité et audit ; Dunod, Paris, 2009, P.2
7 C.Alazard ; S.Sépari ; DCG 11 ;le contrôle de gestion ; Dunod, Paris, 2010 ; P.7
8 B.Doriath ; M. Lozato ; P. Mendes ; P.Nicolle, comptabilité et gestion des organisations ;
Dunod, Paris , 2008, P.324

21
- Le reporting : selon ces auteurs, Brigitte Doriath ; Michel
Lozato ; Paula Mendes et Pascal Nicolle9, la remontée des
comptes (reporting) est un ensemble d’indicateurs de
résultat, établis a posteriori, afin d’informer la hiérarchie.
C’est un outil de contrôle, la remontée des comptes a pour
objectif d’informer la hiérarchie sur la marche de ses
différentes unités. C’est donc un outil de contrôle dans un
contexte de gestion décentralisée. Elle se distingue donc du
tableau de bord par ses destinataires (document destiné à la
hiérarchie) et par ses objectifs (outil de contrôle).
- Le système d’information : H.C. Lucas définit le système
d’information comme « l’ensemble des procédures organisées
qui permettent de fournir de l’information nécessaire à la
prise de décision et/ou au contrôle de l’organisation », le
système d’information constitue pour le contrôle de gestion,
l’appareil intégrateur des flux de données de l’ensemble de
l’organisation. Le contrôle de gestion est très présent dans le
système de l’information contrôle de l’opérationnel et de
même que dans le système d’information du contrôle
stratégique. Le contrôle de gestion a besoin de stocker, traiter,
transformer et calculer les informations avant de pouvoir les
utiliser dans ses méthodes et procédures pour mieux les
analyser et tirer des conclusions. Les sources des
informations utilisées dans les méthodes de calcul de cout
sont puisées dans la comptabilité financière et dans
l’organisation en général.
- L’audit interne : selon Bertin10 , sa mission consiste à analyser
les risques, tous les risques, qu’ils soient opérationnels,
financiers ou de conformité, susceptibles d’affecter la
réalisation des objectifs fixés par l’organisation, puis à
s’assurer qu’il existe un dispositif de contrôle interne
parfaitement adapté à sa situation et, si tel n’est pas le cas, à
faire toutes les propositions nécessaires pour y pourvoir.
L’audit interne est une fonction en perpétuelle évolution, au
rythme des besoins changeants des organisations, et sa
mutation n’est pas achevée.
9 B. Doriath ; M. Lozato ; P. Mendes ; P.Nicolle, comptabilité et gestion des organisations ;
Dunod, Paris , 2008, P.325
10 E. Bertin, Audit interne, Eyrolles Edition organisation, Paris, 2007, P.6

22
3.3 Les concepts théoriques liens le contrôle de gestion et les
PME
La quête de la performance est une priorité pour les managers, les
concepts théoriques sont essentiels pour l’étude de la performance
et est une base solide pour la recherche. Il apporte une justification
solide de ce travail scientifique et démontre que celui-ci a une
fondation référencée. Deux concepts vont être analysés dans cette
étude : La première est la notion de performance selon Kaplan et
Norton, et la seconde est l’implication et la motivation du
personnel dans la gestion de l’entreprise (Selon Maslow et Marc
Gregor).
La notion de performance selon Kaplan et Norton
La notion de performance d’entreprise est définie ainsi selon
Lorino : ‘la performance apparaît donc comme un ratio, pas
toujours mesurable, entre la valeur C des ressources détruites (les
‘coûts’ liés au fonctionnement de l’entreprise) et la valeur V des
prestations obtenues’ (Lorino, 1995). Pour aller dans le même sens
que cet auteur, la performance a longtemps été réduite à la
dimension financière, mais avec les multiples scandales financiers
en occurrence ceux d’ENRON aux USA et bien d’autres partout
ailleurs, celle-ci tiens aussi compte aujourd’hui des valeurs non
financières. Ainsi, cette technique récapitulé dans un tableau
appelé Balanced scorecard, comme l’indique le nom de l’outil,
l’objectif est d’offrir une vision équilibrée (balanced) de la
performance, c’est-à-dire non limitée aux seuls éléments financiers.
La méthodologie suggère de structurer les indicateurs en quatre
catégories11 :
- des indicateurs de résultats financiers, qui traduisent ce que
les actionnaires attendent de l’entreprise. Ils correspondent
aux indicateurs traditionnels de mesure de la performance,
mais nous verrons que les auteurs préconisent une sélection
cohérente avec certaines caractéristiques propres à
l’entreprise;
- des indicateurs de satisfaction des clients. Ils correspondent à
une perspective différente, puisqu’il s’agit de mesurer la
performance pour les clients et non plus pour les
actionnaires. Toutefois, Kaplan et Norton considèrent qu’il
11 F. Giraud ; O. Saulpic ; G. Naulleau ; M.-H. Delmond ; P.-L. Bescos, contrôle de gestion et
pilotage de la performance ; Gaultino Editeur ; Paris, 2004, P.100

23
existe un lien de causalité entre les indicateurs de cette
catégorie et ceux de la catégorie financière, la satisfaction des
clients étant considérée comme un déterminant de la
performance financière ;
- des indicateurs liés aux processus internes, qui permettent à
l’entreprise de piloter la qualité de ses processus principaux :
une importance particulière est apportée aux processus de
production, d’innovation, de service après-vente. Cette
catégorie est elle-même considérée comme un déterminant de
la satisfaction des clients ;
- des indicateurs d’apprentissage enfin, qui concernent à la
fois la compétence et la motivation du personnel, et les
performances des systèmes d’information. Ils constituent le
socle qui conditionne l’ensemble des autres catégories.
L’implication et la motivation du personnel dans la gestion de
l’entreprise (Selon Maslow et Marc Gregor)
Ces deux concepts insistent sur l’importance de la mobilisation du
personnel autour des objectifs à atteindre. Selon Marc Gregor,
Professeur de Psychologie industrielle aux États-Unis (M.I.T à
Harvard), Douglas McGregor (1906-1964) a élaboré une véritable
théorie de management. En comparant les programmes de
formation des dirigeants de grandes entreprises américaines, il en
conclut que les résultats de la formation ont peu d’effets sur les
pratiques12. Recemment, Tchagna (2021) en s’inspirant du modèle
de Maslow montre l’importance de la motivation au sein des
entreprises camerounaises. Cet auteur a marqué une révolution
dans le management et selon lui: ‘Derrière chaque décision de
commandement ou d’action, il y a des suppositions implicites sur
la nature humaines et le comportement de l’homme’, c’est dans
cette optique qu’il émet deux hypothèses sur la nature des êtres
humains qui devient des théories : La théorie X et la théorie Y.
Théorie X : Cette théorie caractérise le plus le mode de
fonctionnement des PME, l’organisation est construit sur des
règles strictes et des contrôles sévères, les employés choisissent
une attitude passive, ils fuient les responsabilités puisque le
système rude et répressif et ce qui conforte les managers puisqu’ils
12
Douglas McGregor, La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, 2e
édition 1971 (édition
originale, McGraw-Hill, 1960), 205 pages.

24
doivent être au centre de toutes les décisions. Ce style
management est autoritaire et favorisé par le taux de chômage
élevé, ainsi les salaries préfèrent garder leur emploi en s’adaptant
à ce climat de travail difficile.
Théorie Y : Dans les contextes socio-économiques et naturels
difficiles auxquels le monde ne cesse de traverser en occurrence
l’instabilité du cours des matières premières, le terrorisme, les
pandémies et les catastrophes naturelles, la plupart des
promoteurs des PME dans les pays moins développés se refuse de
diriger en tenant compte de la motivation et la participation du
personnel dans le processus de gestion collaborative de
l’organisation. Ils omettent qu’un employé motivé au travail
présente un comportement et une activité nécessaire pour le
développement de l’entreprise. Ainsi Marc Gregor met en jeu le
comportement individuel des individus au travail, parce qu’il fait
appel à la notion de performance et d’objectif. Pour lui, l’efficience
et le leadership ne sont pas innés mais plutôt liés au climat des
relations au sein de l’entreprise. Il parle aussi des besoins
insatiables de la nature humaine qui peuvent être exploités dans le
sens ou le promoteur offre cette opportunité aux employés par des
promotions aux mérites et des salaires correspondants. Selon
Douglas McGregor, ‘l'homme est un animal de désir - dès qu'un de
ses besoins est satisfait, un autre apparaît à la place. Ce processus
est sans fin. Il perdure de la naissance à la mort. L'homme poursuit
continuellement ses efforts... pour satisfaire ses besoins.’ Pour lui
le manager ou promoteur doit insister sur les notions de
motivations, de participation et de responsabilité. Cette théorie Y
est fondée sur une forte capacité du manager à créer un climat
permettant l’enrichissement et l’épanouissement de chaque
individu de l’organisation.
Selon Maslow, Abraham Maslow élaboré dans les années 50, une
théorie basée sur une pyramide des besoins appelée pyramide de
Maslow, il a regroupé les besoins d’un individu ou groupe en
fonction de leur importance. De ce fait, Maslow a classé par ordre
d’importance les besoins humains à cinq niveaux :
1) Les besoins psychologiques
Il s’agit ici, des besoins vitaux tels que : logement, nourriture, la
sécurité et la sureté alimentaire, les risques de pénurie, vêtement,

25
vacance, mode de vie dans son ensemble. Il est noté que ces
besoins diffèrent d’un individu à un autre.
2) Les besoins de sécurité
Ce niveau qui précède les besoins psychologiques est un ordre
logique puisqu’il est nécessaire d’éliminer les menaces et les
risques qui peuvent subvenir et compromettre sa survie. Ici
Maslow fait référence au besoin de sécurité, d’être informé et de
stabilité.
3) Les besoins d’appartenance
Ce troisième niveau caractérise la nature de l’être humain en tant
qu’être social et d’appartenance à un groupe, et par conséquent
d’être écouté, de communiquer et de participer aux actions et
décisions entreprises.
4) Les besoins d’estime
Pour Maslow, lorsque les trois précédents besoins sont satisfaits,
l’homme a besoin de considération dans son environnement
comme une personne impliquée dans le fonctionnement de
l’organisation. Ainsi, elle souhaite davantage s’investir dans son
travail pour être apprécier par ses supérieurs.
5) Les besoins d’accomplissement
Ici, ces besoins sont caractérisés par la réalisation de soi, c’est-à-
dire l’atteinte des objectifs personnels, l’augmentation de la
compétence et de la connaissance, bref, la réalisation d’un rêve de
la vie. Ces besoins diffèrent en fonction des personnes, mais il faut
retenir que c’est le dernier niveau du désir de satisfaction des
besoins selon Maslow.
Dans le contexte du management des PME, l’importance de la
théorie de Maslow est de booster la reconnaissance au travail grâce
à sa pyramide, ainsi pour lui, chaque personne doit
progressivement atteindre différèrent étapes pour pouvoir arriver
à la réalisation de soi. Ainsi, le manager de la PME doit
comprendre que la valeur de s’occuper des besoins et des désirs de
leurs employés contribuent à la performance, car les employés
satisfaits sont plus productifs. L’attente du manager se trouve dans
une relation à deux côtes, l’un la satisfaction du personnel par la
reconnaissance au travail et l’autre le rendement. Comme l’illustre

26
le schéma ci-dessous, la pyramide présente deux grands groupes
de motivation (l’incitation monétaire et l’incitation non monétaire)
qui peut être important pour élaborer les indices de performance
dans les PME. Ce schéma illustre le processus pour atteindre la
performance sociale dans une PME en partant de la pyramide de
Maslow et les facteurs déterminants des KPI. Ainsi, le manager
doit structurer les besoins de son personnel et les satisfaire
progressivement en utilisant un tableau de bord (ensemble des
indicateurs monétaires et non monétaires) pour atteindre la
performance sociale.
Source : AUTEUR
Chaque entreprise est soumise avant et après à ce modèle pour
avoir un diagnostic de la performance et évidemment le système
de contrôle de gestion.
PERSPECTIVE
S
INTERNE EXTERNE HISTORIQUE
QUESTIONNAIRE
S
REPONSES
QUESTIONNAIRE
S
REPONSES
QUESTIONNAIRE
S
REPONSES
OU
I
NO
N
OU
I
NO
N
OU
I
NO
N
VISION ET
OBJECTIF
STRATEGIE
DECLINAISON
PILOTAGE
- Vision, mission et objectifs généraux
La vision exprime les objectifs généraux de l’entreprise, elle
présente l’orientation de l’organisation, par exemple une
entreprise peut avoir pour vision : être dans sa région le leader de
la commercialisation des produits électroménagers dans deux ans.

27
Ainsi les objectifs principaux sont des engagements de
l’organisation en termes d’action à mettre en œuvre. La mission est
la raison d’être de l’organisation, car elle traduit un slogan court,
Par exemple une entreprise de conseil en gestion : « la
performance au centre de votre organisation ». Pour illustrer la
différence entre la vision et les objectifs généraux, les exemples
sont présentés sur le tableau ci-dessous :
VISIONS OBJECTIFS GENERAUX
Etre le leader de la
commercialisation des produits
électroménagers dans sa région
Avoir plus de 40 % de la part de
marché d’ici deux ans
Avoir une image de marque qui
reste dans l’esprit de la majorité
des clients
Plus de 50 % des clients doivent
être associé à une marque
choisie.
……………………………….. …………………………………..
- La stratégique :
L’objectif de toute entreprise est de mettre en place un système
intégrateur devant lui permettre d’être pérenne, agile et efficace.
Pour cela il doit partir d’une vision déclinée jusqu’à la mise en
œuvre opérationnelle en passant par une planification stratégique.
De ce fait, le contrôleur de gestion doit être le moteur de tout ce
processus, pour définir le contrôle de gestion, les auteurs se
réfèrent le plus souvent à la définition que nous en donne
Anthony (1988, p. 10) : ‘le contrôle de gestion est le processus par
lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de
l’organisation’.
- La déclinaison stratégique et implémentation
Il est question ici de repartir en zone de responsabilité les objectifs
secondaires qui constituent la principale cité plus haute (1) et de
mettre à la disposition de chaque directeur, les moyens financiers,
matériels et humains pour atteindre. L’outil utilisé pour cette
étude est la balanced scorecard car il a pour objectif de décliner les
objectifs stratégiques en un ensemble d’actions opérationnelles et
d’indicateurs de performance.

28
- Le pilotage
Le contrôle de gestion13 désigne à la fois une fonction, incarnée par
le contrôleur, et un processus, partie intégrante des activités de
pilotage de la direction générale, des dirigeants intermédiaires et
des responsables opérationnels. En d’autres termes, le contrôle de
gestion, en tant qu’ensemble des activités de contrôle, dépasse
largement les seules attributions du contrôleur lui-même dont la
tâche est d’en assurer la cohérence.
3.4 Analyse des cas
Cette analyse est effectuée sur chaque entité et avant tout leur
présentation va se limiter au secteur d’activité et au nombre
d’employé pour rester dans l’anonymat.
3.4.1 Présentation des cas étudiés
La première PME sera nommée PME 01, et la deuxième PME 02,
ainsi de suite jusqu’au quatrième cas PME 04.
Désignation Secteur d’activité Effectif du
personnel
Ville Forme
juridique
Durée
d’existence
PME 01 Organisateur de transports
internationaux
25 Douala SARL 8ans
PME 02 Imprimerie et reproduction 60 Douala SARL 15 ans
PME 03 Transport des produits
pétroliers
10 Douala SARL 03 ans
PME 04 Commercialisation
agroalimentaire et hôtellerie
35 Yaoundé SARL 05 ans
3.4.2 Collecte des données d’analyse avant la mise en place du
système de contrôle de gestion
- La vision
QUESTIONNAIRE PM01 PM02 PM03 PM04
REPONSES REPONSES REPONSES REPONSES
O N O N O N O N
La vision est-elle cohérente avec les capacités de
l’entreprise ?
X X X X
Avez-vous analysé les résultats obtenus sur les trois
dernières années ?
X X X X
Avez-vous rédigé une première vision de l’entreprise
à horizon trois ans ?
X X X X
Connaissez-vous les valeurs que vous souhaitez
véhiculer dans l’entreprise ?
X X X X
Savez-vous ce qu’apporterait cette vision à
l’entreprise ?
X X X X
Savez-vous ce qu’apporterait cette vision aux
actionnaires ?
X X X X
collaborateurs?
X X X X
Savez-vous ce que vous apporterait cette vision à
titre personnel ?
X X X X
13
A Helleuy ;X.Durand, les fondamentaux du contrôle de gestion, EUROLLES, Editions
d’organisation, 2009, Page 118

29
- Les objectifs et la stratégie
QUESTIONNAIRE :
STRATEGIE MANAGERIALE
PM01 PM02 PM03 PM04
O N O N O N O N
Les objectifs généraux sont-ils cohérents avec la
vision ?
X X X X
Les objectifs ont-ils été déclinés pour chaque
direction fonctionnelle ?
X X X X
Les objectifs fonctionnels et opérationnels sont-ils
cohérents avec les objectifs généraux ?
X X X X
Votre stratégie à 3 ans pour votre entreprise est déjà
définie et formalisée?
X X X X
Est-ce que votre entreprise effectue au moins une
fois par an un diagnostic stratégique?
X X X X
QUESTIONNAIRE :
STRATEGIE COMMERCIALE
L’entreprise a-t-elle été classée par rapport à ses
concurrents ?
X X X X
Vos objectifs de chiffre d’affaires et de résultat sont-
ils fixés raisonnablement au moins un an avant?
X X X X
Vos produits ou services offrent –ils des
fonctionnalités uniques ?
X X X X
Votre qualité de service et votre réseau de
distribution sont-ils inégalables?
X X X X
Vos clients accèdent-ils à des services
complémentaires qu’ils ne trouvent nulle part
ailleurs?
X X X X
Est-ce que vous aviez identifié les facteurs clés de
succès au cours des douze derniers mois ?
X X X X
Est-ce que vous possédez une stratégie générique
dans votre entreprise?
X X X X
QUESTIONNAIRE : AXE FINANCIER PM01 PM02 PM03 PM04
O N O N O N O N
Est-ce que les indicateurs choisis sont liés aux
chiffres d’affaires ?
X X X X
Est-ce que les indicateurs choisis sont liés à la
rentabilité ?
X X X X
QUESTIONNAIRE : AXE CLIENT
Est-ce que les indicateurs choisis tiennent compte de
la satisfaction du client ?
X X X X
Est-ce que les indicateurs choisis tiennent compte du
prix?
X X X X
QUESTIONNAIRE : AXE PROCESSUS
INTERNE
Avez-vous élaboré les indicateurs d’efficacité et
d’efficience pour le pilotage de votre processus de
recrutement ?
X X X X
rémunération ?
X X X X
Est-ce que les indicateurs tiennent compte des coûts
des processus de travail ?
X X X X
Est-ce que les indicateurs tiennent compte du respect
des délais dans le cadre des processus ?
X X X X
QUESTIONNAIRE : AXE APPRENTISSAGE
Est-ce que vous disposez d’une politique de X X X X

30
formation ?
Est-ce que vous avez un système de contrôle des
résultats des actions de formation ?
X X X X
formation ?
X X X X
Est-ce que le degré de qualification des employés a
été choisi comme indicateur pertinent ?
X X X X
Est-ce que le taux de rotation des employés a été
choisi comme indicateur pertinent ?
X X X X
- Le pilotage
La conception du tableau de bord doit tenir compte des différents
axes cités. Au niveau de chaque axe, plusieurs étapes sont
entreprises pour la réalisation :
1) Définir clairement la perspective future de l’entreprise ;
2) Définir les objectifs stratégiques ;
3) Déterminer les facteurs essentiels au succès ;
4) Choisissez des indicateurs pour mesurer et suivre les
performances de l’entreprise ;
5) Définir des objectifs, des plans d’action et des initiatives.
Cartographie stratégique : Projection pour l’année N+1
PME 01 : Organisateur de transports internationaux
OBJECTIFS MESURES INDICATEURS ACTION ET INITIATIVES
AXE FINANCIER :
Augmentation du chiffre
d’affaires
Augmentation de
15%
Etats Financiers Ouverture d’un point de contact transport
maritime et aérienne au canada.
AXE CLIENT : Amélioration
du service client
Taux de satisfaction
du client
Décompte des clients
satisfaits
Mise en place de stratégies d’amélioration
basées sur les indicateurs clés en matière
de satisfaction client.
AXE PROCESSUS
INTERNE : Améliorer du
temps de traitement des
dossiers d’importation.
Réduire de 20% le
temps de traitement
des dossiers
Décompte du temps
d’enregistrement du
dossier client jusqu’à la
fin du processus de
traitement.
Définir clairement les différentes étapes
du processus de traitement des dossiers à
l’importation.
AXE APPRENTISSAGE :
Augmenter le niveau de
compétence du personnel qui
intervient sur le processus
d’importation
Certifications de
qualification du
personnel impliqué
dans le processus
Examen de formation
professionnelle
Inscription du personnel impliqué dans les
centres de formations professionnels
agrées en ligne ou présentiel.
PME 02 : Imprimerie et reproduction
AXE FINANCIER :
Augmentation du chiffre
Augmentation de
10%
Etats Financiers Développement et pénétration dans le
marché gabonais

31
d’affaires
AXE CLIENT : Réduction
des prix de vente
Réduction de 5% du
coût de production
Coût de production Force de négociation des matières
premières
AXE PROCESSUS
INTERNE : Amélioration du
processus de production
Réduire de 10%
l’unité d’œuvre de
production
Décompte de l’unité
d’œuvre de production
Acquisition de nouvelles machines de
production.
AXE APPRENTISSAGE :
Augmenter le niveau de
compétence du personnel qui
intervient sur le processus de
production
Certifications de
qualification du
personnel impliqué
dans le processus
Examen de formation
professionnelle
Inscription du personnel impliqué dans les
centres de formations professionnels
agrées en ligne ou présentiel.
PME 03: Transport des produits pétroliers
AXE FINANCIER :
Augmentation de la rentabilité
Augmentation de
20%
Etats Financiers Force de négociation avec une nouvelle
société en occurrence Tradex
du service client
du client
satisfaits
Amélioration du système de commission
des chauffeurs et assistants
AXE PROCESSUS
INTERNE : Réduire les coûts
de réparations des camions
Réduire de 15% le
prix d’achat des
pièces
Coût de réparation des
camions
Force de négociation avec les vendeurs de
pièces automobiles.
AXE APPRENTISSAGE :
Recyclage des chauffeurs et
assistants
Certifications de
qualification des
chauffeurs et
assistants
Examen de formation
professionnelle
Inscription des chauffeurs et assistants
dans des centres d’auto-école et de
sécurité en milieu pétrolier
PME 04: Commercialisation agroalimentaire et hôtellerie
AXE FINANCIER :
Augmentation de la rentabilité
Augmentation de
25%
Etats Financiers Développement d’une nouvelle chaine de
distribution
du SAV des appareils
électroménagers.
Amélioration du service
d’accueil à l’hôtellerie
du client
satisfaits
Développer et amélioration du SAV et le
service d’accueil au niveau de l’hôtellerie
AXE PROCESSUS
INTERNE : Réduire des coûts
liés au stockage de
Réduire de 15% Gestion des coûts de
stockage
Améliorer le système de stockage en
occurrence le système de conservation des
aliments et l’assurance d’un bon relai de

32
marchandises fourniture énergétique en cas de
délestage.
AXE APPRENTISSAGE :
Recyclage des caissières, des
réceptionnistes et des
gestionnaires de stock
Certifications de
qualification
Examen de formation
professionnelle
Inscription des caissières, des
réceptionnistes et des gestionnaires de
stock dans des centres spécialisés
4. ANALYSE DES RESULTATS
Cette dernière partie présente une analyse stratégique et
opérationnelle des entreprises étudiées. Ainsi, cette étude va être
exposée une comparaison entre deux phénomènes : l’absence de la
prise en compte de l’impact de la performance de l’entreprise et
son contraire.
4.1 Démarche méthodologique
L’étude de cas est caractérisée par un souci de rendre compte,
selon plusieurs perspectives, de la complexité de la réalité d’une
situation particulière qu’on veut mieux comprendre. Dans cette
étude, quatre entreprises sont soumises à l’analyse, des PME par
leur effectif selon le droit OHADA, dans un même environnement
économique et de secteur diffèrent. La démarche reste de nature
évaluative, puisqu’il est question de connaitre la valeur et la portée
de la mise en place d’un système de contrôle de gestion dans des
cas étudiés et d’apporter un jugement. Ce travail est basé sur une
théorie de l’apprentissage fondée sur l’idée que la connaissance est
construite par le chercheur sur une activité mentale : le
constructivisme. Il est basé sur l'hypothèse que, en réfléchissant
sur nos expériences, nous construisons notre propre vision du
monde dans lequel nous vivons.
Cette analyse est effectuée sur chaque entité et avant tout leur
présentation va se limiter au secteur d’activité et au nombre
d’employé pour rester dans l’anonymat.
4.2 Présentation des cas étudiés
La première PME sera nommée PME 01, et la deuxième PME 02,
ainsi de suite jusqu’au quatrième cas PME 04.

33
Désignation Secteur d’activité Effectif du
personnel
Ville Forme
juridique
Durée
d’existence
PME 01 Organisateur de transports
internationaux
25 Douala SARL 8ans
PME 02 Imprimerie et reproduction 60 Douala SARL 15 ans
PME 03 Transport des produits
pétroliers
10 Douala SARL 03 ans
PME 04 Commercialisation
agroalimentaire et hôtellerie
35 Yaoundé SARL 05 ans
4.3 Collecte des données d’analyse avant la mise en place du
- La vision
O N O N O N O N
l’entreprise ?
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
l’entreprise ?
X X X X
actionnaires ?
X X X X
collaborateurs?
X X X X
titre personnel ?
X X X X
QUESTIONNAIRE :
PM01 PM02 PM03 PM04
O N O N O N O N
vision ?
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
QUESTIONNAIRE :
concurrents ?
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X

34
ailleurs?
X X X X
X X X X
X X X X
O N O N O N O N
X X X X
rentabilité ?
X X X X
X X X X
prix?
X X X X
INTERNE
recrutement ?
X X X X
rémunération ?
X X X X
X X X X
X X X X
Est-ce que vous disposez d’une politique de
formation ?
X X X X
X X X X
formation ?
X X X X
X X X X
X X X X
Collecte des données d’analyse après la mise en place du
Un an après la mise en place du système de contrôle de gestion, les
quatre cas d’entreprises ont été soumis une fois de plus aux
questionnaires pour s’assurer de l’harmonisation des moyens et
méthodes mises en place pour l’exercice du contrôle de gestion au
sein de l’organisation.

35
- La vision
O N O N O N O N
l’entreprise ?
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
l’entreprise ?
X X X X
actionnaires ?
X X X X
collaborateurs?
X X X X
titre personnel ?
X X X X
QUESTIONNAIRE :
PM01 PM02 PM03 PM04
O N O N O N O N
vision ?
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
QUESTIONNAIRE :
concurrents ?
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
ailleurs?
X X X X
X X X X
X X X X

36
O N O N O N O N
X X X X
rentabilité ?
X X X X
X X X X
prix?
X X X X
INTERNE
recrutement ?
X X X X
rémunération ?
X X X X
X X X X
X X X X
Est-ce que vous disposez d’une politique de
formation ?
X X X X
X X X X
formation ?
X X X X
X X X X
X X X X
Analyse des données et résultats
L’analyse des données est illustrée à chaque niveau de l’étude :
- La vision
Les questionnaires soumis aux promoteurs des quatre entreprises,
nous avons constaté une même réaction, et le principal est celui
d’une absence de la clarification de la vision de l’entreprise pour
les quatre dirigeants, de ce fait, le diagnostic a permis de
réorganiser la vision comme vous pouvez le constater aux
questionnaires ci joints14.
14
2-3 Collecte des données d’analyse après la mise en place du système de contrôle de gestion

37
Les réactions des quatre entreprises sont similaires, le véritable
constat est l’impact qu’une vision non clarifiée peut causer sur les
objectifs de l’entreprise, ce phénomène reste identique dans ces
entreprises puisqu’ils ont eu une même réaction sur les
questionnaires soumis à la vision. A partir de ce constat une
réorientation de la vision a permis d’être décliné jusqu’à la mise en
œuvre opérationnelle en passant par une planification
stratégique15.
Pour rappel, l’outil utilisé pour cette étude est la balanced
scorecard car il a pour objectif de décliner les objectifs stratégiques
en un ensemble d’actions opérationnelles et d’indicateurs de
performance. Les questionnaires ont été organisés dans le but de
ressortir les quatre perspectives que prône la balanced scorecard,
ainsi, avant la mise en place d’un système de contrôle de gestion,
les cas étudiés été un plus focalisés sur une performance
financière. Les questionnaires ont permis de mieux structurer la
déclinaison stratégique et l’implémentation, et par conséquence le
bon résultat après une année.
- Le pilotage
Cette rubrique ne parlera pas du pilotage des outils mais plutôt de
la situation des cas étudiés après la mise en œuvre du système de
contrôle de gestion, puisque la recherche est limitée sur le temps.
En somme l’utilisation des indicateurs de référence issus du bilan à
la fin de l’année nous permet constater l’impact de la mise en place
d’un système de contrôle de gestion, ces indicateurs sont classifiés
en trois leviers d’action.
OBJECT
IFS
INDICATEURS
PORTANT SUR
LES
OBJECTIFS
Variation
%
VARIABL
ES
D’ACTION
INDICATEURS
DE VARIABLES
D’ACTION
PME01 PME02 PM
E03
PM
E04
Croissan
ce
Variation du
chiffre d’affaires
10
Croissance
interne
 Vente par
produit/service
 Nombre
d’ouverture de
point de vente
Rentabili
té
Variation du
Résultat
d’exploitation
Taux de
profitabilité
5
6
Maitrise des
coûts
opérationnel
s
 Marge brute
 Frais de
personnel/CA
 Coûts
15
Cartographie stratégique : Projection pour l’année N+1

38
ROCE 10 logistiques/CA
 Frais
généraux/CA
Gestion
du bilan
 Gestion
de la
trésoreri
e
 Gestion
des
stocks
 EBE/résultat
financier
 Réduction de la
dette
 Stocks
Analyse sur l’implication du personnel dans le processus de la
mise en place d’un système de contrôle de gestion
Que sait-on de l’implication du personnel à de cette étude? Nous
ne disposons pas d’études antérieures ayant construit des échelles
d’angoisse, d’anxiété ou de stress relatives à la perception de ce
travail. Nous constatons cependant que l’anxiété augmente avec
les programmes de réduction de coût et de réorganisation des
processus, qui génèrent presque toujours des changements de
structures et d’organisation se traduisant par des redéploiements,
des réaffectations de postes, des redéfinitions de fonctions et des
compressions d’effectifs. Ce qui va en droite ligne avec les
recherches de Goufan A Eroume (2021) sur la gestion des
ressources humaines pendant les périodes d’intense competitivité.
Nous savons également que la perception du changement varie
avec les individus et qu’il se trouve toujours des personnes
motivées par une perspective d’évolution des pratiques et des
modes d’organisation, mais également des individus peu motivés
et découragés par les mêmes perspectives. Il n’y a pas de réaction
unique à une même situation de changement : celle-ci est
largement conditionnée par la culture personnelle et
organisationnelle, l’âge et l’expérience, les perspectives et la
relation avec l’encadrement et les dirigeants. On s’en douterait :
l’acceptation des études d’amélioration de la performance ne va
pas de soi, il s’agit même du principal enjeu pour les recherches
futures.
CONCLUSION
La recherche sur la mise en place d’un système de contrôle de
gestion pour les PME reste un enjeu majeur, car elle est destinée
aussi bien aux managers qu’aux contrôleurs de gestion, il place la
question de la performance des organisations et des modalités de
son déploiement au cœur de la problématique du contrôle de
gestion. Ainsi l’objectif de cette étude était de présenter la mise en

39
place et élaboration d’un système de contrôle de gestion dans une pme
camerounaise. L’étude de cas, elle a été utilisée pour ce travail, le
choix a été porté sur quatre PME. Ici, le chercheur n’agit pas non
plus sur les variables en cause; il cherche seulement à observer les
interrelations possibles entre ces variables. Au lieu de porter son
investigation sur un grand nombre de personnes ou de faits, il
étudie un nombre limité de cas considérés comme significatifs.
L’objectif est de ressortir l’impact de la mise en place d’un système
de contrôle de gestion après une année.
En s’inscrivant dans une démarche constructiviste, le modèle de
réflexion épistémologique du chercheur, s’appuie très largement
sur les travaux de recherche antérieurs de la performance des
entreprises en occurrence : la motivation du personnel et la
‘balanced scorecard de KAPLAN et NORTON’, de plus une
expérience antérieure basée sur une étude comparative de deux
périodes. Une démarche méthodologique a été utilisée basée sur
un diagnostic général de chaque cas d’entreprise et sur quatre
perspectives d’analyse : La vision, les objectifs et les stratégies, la
déclinaison stratégique et l’implémentation, et enfin le pilotage. En
pratique, la fixation des objectifs et le choix des plans d’action ne
sont pas nécessairement séquentiels : la démarche peut
commencer par une réflexion sur les plans d’action, ceux-ci étant
ensuite traduits en objectifs. L’important est que le dispositif
objectifs/plans d’action soit rendu cohérent ex ante, c’est-à-dire
dès la phase de planification. Les limites théoriques de la recherche
sont étroitement liées à celles des différentes techniques utilisées
en occurrence le questionnaire, il a été beaucoup plus basé sur les
entretiens et les interviews que sur les documents écrites pas
facilement accessible ; le diagnostic général de l’entreprise : il a été
effectué sur un environnement lié à des contraintes psychologique
et réticent en ce qui concerne le diagnostic interne.
En somme, les cas étudiés ont présenté des améliorations un an
après avoir été soumis à l’implémentation du système de contrôle
de gestion, le constat le plus probable est celui de l’analyse des
objectifs présentés pour chaque cas : la croissance, la rentabilité et
la gestion du bilan. Une évolution légèrement significative a été
remarquée malgré la durée de manifestation assez courte. Et ce qui
concerne l’implication du personnel au nouveau système, tous les
dispositions et conditions d’adaptation ont permis aux employés
de travailler avec souplesse, on peut citer : la délégation du
pouvoir à chaque responsable, l’audit des procédures, la réforme

40
de l’organigramme et les séminaires de sensibilisation sur le
nouveau système. Ainsi, ce travail a permis ce que Norreklit (2000)
préconise, une démarche interactive s’appuyant sur le modèle de
Simons (1995) : ‘la solution recommandée par Simons (1995, p. 92)
est que le top management, d’un côté, encourage les collaborateurs
à entreprendre un processus continu de recherche afin de prendre
en compte les menaces et opportunités externes et, d’un autre côté,
crée un réseau par lequel l’information est partagée’.
REFERENCES :
C. Alazard ; S. Sépari ; DCG 11, (2010), Le contrôle de gestion ;
Dunod, Paris, 2010 ; P.7 ;
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Paris, 2007, P.6 ;
H. Bouquin, (1996), Le contrôle de gestion, PUF, 1986 ;
B. Doriath, (2008), Contrôle de gestion, 2008 (5e édition) ;
B. Doriath ; M. Lozato ; P. Mendes ; P. Nicolle, (2008), comptabilité
et gestion des organisations ; Dunod, Paris, 2008, P.324 ; P.325 ;
F. Giraud, O. Saulpic, G. Naulleau, M.-H. Delmond, P.-L. Bescos ;
(2004), Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance ; Gualino
Editeur ; Paris ; 2004 ; P22 ; P.189-190 ;
Goufan A Eroume Hilde Marlyse (2021), Défis de la Gestion des
Ressources Humaines dans les Entreprises Publiques au
Cameroun. Tendances de Management Africaines, Volume 21, Série 1,
Pp. 43-52, Octobre 2021.
A. Helleuy ; X. Durand, (2009), les fondamentaux du contrôle de
gestion, Eurolles, Editions d’organisation, 2009, Page 118 ;
Kaplan R. et Norton D., (1999), Le tableau de bord prospectif : un
système de pilotage de la Performance, Article, Harvard Business
Review, Numéro spécial ‘les systèmes de mesure de la
performance’, Editions d’organisation, Paris, 1999 ;
Kaplan R. S., Norton D. P., (2001), Comment utiliser le tableau de
bord prospectif ? Pour créer une organisation orientée stratégie,
Éditions d’organisation, 2001 ;
Kaplan R.S., Norton D.P., (2001), The Strategy Focused
Organization, Harvard Business School Press. Kaplan, 2001 ;
H. Löning, V. Malleret, J. Méric, Y. Pesqueux, È. Chiapello, D.
Michel, A. Solé, (2008), Le contrôle d gestion, Dunod, 3e Edition,
2008 ;
P. Lorino, (1991), Le contrôle de gestion stratégique, La gestion par
les activités, Dunod Entreprise, 1991 ;

41
Ndedi, Alain Aime and Noundou, Jean, (2020), Analyse de la lutte
contre le coronavirus (COVID 19) au Cameroun et les voies de
sortie (Analysis of the Fight against the Coronavirus (COVID 19)
in Cameroon and the Exit Strategies) (April 25, 2020). Available at
SSRN: https://ssrn.com/abstract=3585201 or http://dx.doi.org/1
0.2139/ssrn.3585201
Nyemeg, Tisban Paul Arnauld (2021), Modalités de gestion de la
crise sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises
privées Camerounaises. Tendances de Management Africaines,
Volume 21, Série 1, Pp. 116-134, Octobre 2021.
R. Obert et M.-P. Mairesse, (2009), Comptabilité et audit ; Dunod,
Paris, 2009, P.2.
Tchagna Flaubert, (2021), La motivation du personnel comme
levier de la performance en entreprise. Tendances de Management
Africaines, Volume 21, Série 1, Pp. 21-33, Octobre 2021.

42
ASSESSMENT OF THE OBJECTIVES OF CAMEROONIAN
COMPANIES EMPLOYEES DURING THE COVID 19 ERA
(ÉVALUATION DES OBJECTIFS DES COLLABORATEURS DES
ENTREPRISES CAMEROUNAISES EN TEMPS DE COVID 19)
Dr MBOE Gustave Georges,
Psychologue des organisations, Enseignant-Chercheur,
Université de Dschang, Formateur au CRADAT
Email : gustave.mboe@univ-dschang.org/
Email : mboegustavegeorges@gmail.com
Dr NYEMEG TISBAN Paul Arnauld
Responsable RH à la SASEL S.A.
Email : nyemegtisbanpaularnauld@yahoo.fr
ABSTRACT :
The question of achieving organizational goals remains a concern
in HRM, management science and organizational psychology.
Most of the work already done in this area deals with exclusively
healthy organizational contexts. However, little interest remains
focused on organizational contexts marked by not only
confinement due to the Covid-19 pandemic, but also by the
obligation to work remotely or from home. The main objective of
this work is to enrich the literature on organizational objectives by
focusing on the assessment of the achievement of said objectives
from work done remotely in the context of containment linked to
the pandemic at Covid-19. The HR managers of Cameroonian
companies are called upon to deliver opinions likely to inform the
local reality on the issue. Such results would offer HR managers
and corporate strategic summits the means to rethink strategies for
assigning work objectives while making the most of the
increasingly diversified offers coming from technological
evolution and the market. digital.
(French Version) La question de l’atteinte des objectifs en
organisation reste une préoccupation aussi bien en GRH, en
sciences de gestion qu’en psychologie des organisations. Pour la
majorité des travaux déjà réalisés dans ce domaine, il est question
des contextes organisationnels exclusivement sains. Cependant,
peu d’intérêt reste porté sur des contextes organisationnels
marqués par, non seulement le confinement dû à la pandémie du
Covid-19, mais également, par l’obligation de travailler à distance
ou à domicile. L’objectif principal de ce travail est d’enrichir la
littérature sur les objectifs en organisation en s’intéressant à
l’évaluation de l’atteinte desdits objectifs à partir d’un travail fait à
distance en contexte de confinement lié à la pandémie à Covid-19.

43
Les responsables RH des entreprises camerounaises sont mis à
contribution pour livrer des opinions susceptibles de renseigner la
réalité locale sur la question. De tels résultats offriraient aux
gestionnaires des RH et les sommets stratégiques des entreprises,
des moyens de repenser les stratégies d’assignation des objectifs
de travail tout en exploitant au maximum, les offres de plus en
plus diversifiées en provenance de l’évolution technologique et du
numérique.
Mots clés : Évaluation, Atteinte des objectifs, pandémie à Covid-
19, travail à distance, travail à domicile.
INTRODUCTION
De plus en plus, avec l’avancée des TIC, nombreuses sont les
organisations à travers le monde qui adoptent le télétravail
(Brunelle, 2012). Bien que la fréquence d’utilisation du télétravail
par les collaborateurs croît de façon exponentielle et que l’on se
soit intéressé aux conditions de succès (Venkatraman et al., 1999
cités par Tremblay, 2007), les motifs qui expliquent le recours à ce
dernier restent mal connus (St-Onge et al., 1996, 2000). En fait ce
mode d’organisation du travail, est appréhendé comme intégrant
une multitude de pratiques du travail à distance et hors des locaux
des entreprises (Tremblay, 2007). D’après cet auteur, plusieurs
situations se prêtent à l’exécution du travail à distance, mais de
façon particulière à l’exécution d’un emploi à l’extérieur des
cloisons d’une organisation. L’analyse de l’impact du télétravail
dans la vie d’une organisation passe par l’évaluation de l’atteinte
de ses objectifs.
L’évaluation de l’atteinte des objectifs professionnels constituent la
préoccupation majeure des gestionnaires, des managers et des
responsables des entreprises. (Nyemeg, 2021 :120) Ceci, quel que
soit le domaine de compétence des gestionnaires aussi bien en
GRH, en sciences de gestion qu’en psychologie des organisations.
Afin d’améliorer leurs productivités et leurs rendements, certaines
organisations essayent, tant bien que mal, de procéder à
l’évaluation de l’atteinte de leurs objectifs qu’ils soient
stratégiques, opérationnels, collectifs ou individuels (Granger,
2021 ; Giordano-Pinet & Chabal, 2012). Des études menées sur ce
construit, il ressort qu’elles concernent exclusivement les milieux
sains. Pourtant, depuis 2019, le monde est confronté à la pandémie
de la Covid-19 qui a plombé drastiquement l’activité économique

44
mondiale malgré des mesures ça et là (Ndedi et Noundou, 2021).
Afin de faire face à cette réalité, de nombreuses organisations ont
adopté le travail à domicile. Ainsi, il est intéressant d’investiguer
sur l’évaluation de l’atteinte des objectifs du travail en période de
Covid-19, ceci en prenant appuis sur les responsables de quelques
entreprises présentes en terre camerounaise.
1. REVUE DE LA LITTERATURE
I.1 Travail à domicile ou télétravail : un phénomène
mondialement établi
Le télétravail rentre dans les modes de travail qui ont émergé
grâce aux (Nouvelles) Technologies de l’Information et de la
Communication (N-TIC) (Larose, Lafrance et Cantin, 1999) et
constitue l’objet d’intérêt de nombreux pays à travers le monde
(Benchimol, 1994). Il a concrètement pris corps au courant des
années quatre-vingt-dix (Morel-A-Lhuissier, 2006) et ce, dans
plusieurs pays à l’instar de la France, l’Espagne, le Japon (Morel-
A-Lhuissier, 2006), l’Allemagne l’Italie (Benchimol, 1994), le
Canada (Statistique Canada, 2004), en Amérique du Nord et en
Grande-Bretagne (Baillay, 2002a, b ; Haffer, 1992 ; Huws et al.,
1990 ; Bourhis& Tremblay, 2001a, b, c, d, e ; Hill et al., 1998, 2003 ;
Madsen, 2003). Il vient à point nommé répondre non seulement à
une demande sociale de gestion du temps, mais aussi et surtout, à
une demande de mobilité d’une frange non négligeable de la
population et des organisations (Morel-A-Lhuissier, 2006).
D’après Tremblay et al. (2007), le télétravail est employé pour
désigner une multitude de pratiques de travail à distance. En effet,
dans l’exécution du travail à distance, de nombreuses situations se
prêtent à elle. Il s’agit particulièrement de l’exécution d’un emploi
à l’extérieur des cloisons d’une organisation. Sullivan (2003)
rappelle que le télétravail se doit d’être défini selon la nature de
chaque projet, considérant qu’elle varie selon le transport, les TIC,
le lieu de travail, la proportion de travail décentralisé et les
arrangements contractuels. Le télétravail est également utilisé pour
désigner une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail,
qui, bien que pouvant être effectuée dans les locaux d’une
entreprise, est effectuée hors du cadre de cette dernière grâce à
l’usage des TIC (Morel-A-l’Huissier, 2006). Dans le même sillage,
Tremblay et al. (2007) arguent qu’il est une activitéprofessionnelle
effectuée en tout ou partie à distance du lieu où le résultat du
travail est attendu. De plus, pour le Ministère de l’Économie, des

45
Finances et de la Relance française que reprend le Journal Bercy
Entreprises du 8 juin 2021, le télétravail désigne toute forme
d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait pu être
exécuté dans l’enceinte d’une entreprise, est effectué par un salarié
hors de ces locaux de façon volontaire, en utilisant les TIC.
D’après de nombreuses études autour du télétravail, il ressort qu’il
est clairement un phénomène majeur qui touche une proportion
importante d’entreprises, de gestionnaires et de travailleurs
partout dans le monde et une croissance considérable est à prévoir
dans les années à venir (Brunelle, 2012). Pour cet auteur, cette
tendance s’explique par les nombreux avantages qu’offre le
télétravail, autant pour les entreprises que pour les travailleurs.
Les recherches démontrent entre autres que les programmes de
télétravail bien gérés engendrent généralement une augmentation
de la productivité des employés, réduisent le taux d’absentéisme,
contribuent à la rétention du personnel et donc à la diminution du
taux de roulement, offrent de nouvelles possibilités de recrutement
de personnel et permettent de diminuer les coûts de location
d’espaces de bureaux (Butler et al. 2007; Kirk & Belovics, 2006;
Siha & Monroe, 2006). La littérature révèle aussi que, lorsque les
pratiques de télétravail sont adéquates, les employés, de leur côté,
perçoivent généralement le télétravail comme un moyen de créer
un meilleur équilibre entre leur vie privée et leur vie
professionnelle (Harris, 2003), de vivre moins de stress (Konradt et
al., 2003) et d’avoir une plus grande flexibilité dans leur horaire et
d’autonomie dans leur travail (Golden et al., 2006). Finalement, la
satisfaction des télétravailleurs vis-à-vis de leur emploi est
nettement plus grande (Golden et al., 2006). Pour l’Association
Santé Travail (2020), le télétravail permet d’évaluer et prévenir les
risques psychosociaux. (Nyemeg, 2021)
Comme tout mode d’organisation du travail, le télétravail a des
limites non négligeables. Sans avoir une prétention à
l’exhaustivité, on peut tout de même évoquer : l’augmentation des
coûts de support et de sélection (Taskin, 2006 cité par Alves
Cachapela, 2016) ; les difficultés de contrôle et de supervision
(Taskin, 2006 ; Dambrin, 2004), le contrôle et la régulation revue à
la hausse (Bobillier Chaumon, 2003), la diminution de l’implication
de la loyauté, la socialisation problématique des nouveaux
entrants, les difficultés de communication et les conflits entre
espace privé et professionnel (Taskin, 2006), les difficultés de

46
management (Felstead & al., 2003 cités par Alves Cachapela, 2016;
Dambrin, 2004), la remise en cause de l’équipe de travail (Felstead
& al., 2003 cités par Alves Cachapela), l’isolement social (Taskin,
2006 ; Dambrin, 2004), les difficultés d’auto-motivation (Taskin,
2006), le manque d’information (Dambrin, 2004), et des difficultés
techniques liées à l’équipement nécessaire (Mello, 2007).
Desbarats (2013), ainsi que Fernandez et al. (2014) identifient
quatre formes variées du télétravail. Il s’agit du télétravail à
domicile(les salariés travaillent de chez eux), le télétravail
nomade(les salariés se déplacent régulièrement dans le cadre de
leur activité professionnelle et ont occasionnellement accès à un
bureau situé hors de l’entreprise ou appelé « bureau de passage),
télétravail en télécentre (les salariés travaillent dans un bureau
situé à proximité de leur domicile) et le télétravail en réseau (qui
concerne tout télétravailleur subordonné par un manager localisé
sur un autre site laissant place à une relation professionnelle dite «
virtuelle ». Pour des besoins de la présente étude, nous nous
intéressons exclusivement au télétravail à domicile.
Par télétravail à domicile, on entend le mode de travail des
travailleurs autonomes, des employés qui reçoivent une charge de
travail ‘’à la pièce’’ (couturières) ou encore le mode de travail des
vendeurs installés à domicile (télémarketing). Ces dernières
situations font davantage référence au ‘travail à domicile’ qu’au
télétravail salarié (Trembley, 2006). Dans la même lancée,
l’Organisation Internationale du Travail (OIT) (2020) appréhende
le télétravail à domicile comme étant une modalité de travail dans
laquelle un travailleur accomplit l’essentiel des responsabilités
incombant à son poste tout en restant chez lui, et ce, en utilisant les
(TIC). Il convient de noter que les aménagements temporaires de
travail à domicile n’exigent pas de modification permanente des
conditions d’emploi. Les dispositions peuvent changer en fonction
des directives mises à jour et de l’évolution des besoins de
l’entreprise. Selon l’OIT (2020), la mise en place du télétravail à
domicile exige que l’employeur communique efficacement sa
politique à tous les employés, ainsi que toute modification
apportée à la politique dès que possible. Pour cet organisme, le
télétravail à domicile suppose une responsabilité et un
engagement partagés par les employeurs et les travailleurs pour
assurer la continuité des activités et l’emploi dans le but
d’atteindre des objectifs du travail.

47
I.2. Objectifs du travail : objet d’évaluation
Selon Giordano-Pinet et Chabal (2012), l’objectif du travail renvoie
au but déterminé d’une action qu’un individu ou un groupe
souhaite atteindre. Il est à la base de la démarche de management
et s’appuie sur des choix stratégiques (La lettre du CEDIP, 2012). Il
doit à cet effet, pouvoir être défini et mesuré en termes de quantité,
mais également de qualité de travail. Une autre définition est celle
de Granger (2021), qui révèle qu’un objectif définit le but qu’un
collaborateur ou une équipe souhaite atteindre grâce aux actions
menées. Il est donc en adéquation avec la stratégie de l’entreprise
et fonde les bases d’un certain engagement entre le manager et son
collaborateur. Ceci dit, il précise les moyens nécessaires à l’atteinte
dudit objectif ainsi que ses contraintes temporelles (date buttoir,
échéances, etc.). Granger (2021) soutien cette thèse lorsqu’il précise
que, ces objectifs sont basés sur des indicateurs qui servent de
référentiels de la démarche de management et s’appuient sur des
choix stratégiques. Les objectifs fixés à une équipe ou à un agent
donnent un sens concret aux actions à mener et organisent la
trajectoire à suivre ; à l’inverse, sans objectif, on ne sait pas ‘où on
va, pourquoi et quand on arrivera…’ (CIDR, 2009).
Un objectif de travail a pour fonction de communiquer clairement
le résultat recherché du travail à effectuer et des lignes directrices
pour déterminer si sa réalisation est satisfaisante (CIDR, 2009). Il
s’ensuit que la forme d’un objectif de travail bien rédigé doit
contenir au moins deux éléments : un élément verbe-objet
spécifiant ce qui doit être accompli, et un élément de normes
indiquant une performance acceptable (Nickols, 2016). Le Centre
International de Développement et de Recherche(CIDR) (2009), dit
d’un objectif qu’il est bon lorsqu’il est simple, facile à comprendre
et à retenir ; mesurable ou vérifiable ; avec de fortes possibilités
d’agir pour avancer ; responsabilisant; tenable c’est-à-dire à la fois
ambitieux et réaliste. L’expression d’un objectif est fonction de la
situation de départ préalablement définie. Bref, un objectif doit
exprimer un mouvement et l’évolution d’une situation (CIDR,
2009). L’objectif pertinent répond aux caractéristiques suivantes :
sa fixation initiale résulte d’une discussion et d’un accord entre la
personne évaluatrice et l’évalué ; sa formalisation permet
d’envisager un progrès possible vers une cible à atteindre; sa
définition implique un double engagement de l’évalué (atteindre)
et de l’évaluateur (aider à atteindre) sa formulation s’accompagne
d’outils de mesure pour en évaluer l’atteinte ; sa détermination

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