Étude de Cas de Gestion Stratégique en Afrique

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Étude de Cas de Gestion Stratégiqueen Afrique
ISBN : 979-875-369-3853
Éditeur: ProfesseurAlain Ndedi

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TABLE DE MATIERES
Analysestratégique et intentions stratégiques de la Communauté Économique
des États de l’Afrique Centrale (CEEAC)
Mr Aristide LOUEMBET
Vision stratégique, critique et reformulation de l’Inspection Générale du
Ministère du Pétrole et des Mines.
Mr ALI AHAMAT BREME
Analyse de la vision et l’intention stratégique de Compagnie Forestière du
Cameroun (CFC)
Mr. NITCHEU TCHIADJE Stéphane
Analyse du Ministère des Postes, Nouvelles Technologies de
l'Information/Communication
Mr. KONODJI GUELNGAR Roland
Analyse critique du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme
Administrative (MINFOPRA) au Cameroun
Mr. ESSOH AUGUSTIN
Gestion Stratégique du Centre d'Études et d'Expérimentations Économiques et
Sociales de l'Afrique de l'Ouest - Association Internationale
Mr. KONE Karim,
Gestion stratégique du Comité Inter-États des Pesticides de l’Afrique Centrale
(CPAC) CEMAC
Mr YEMBASSA Ange David
Gestion stratégique l’Office National de l’Électricité et de l’Eau Potable au
Maroc (ONEE)
Mr. Youssef MOUADDEN
Analyse critique de la Vision et de l’intention stratégique Lycée technique et
professionnel agricole de Yabassi
Mr. ONDIGUI Serge Bruno Rodrigue
Gestion stratégique et compétitivité de l’Institut Panafricain pour le
Développement (IPD) Cameroun.
Mme TZEGOUO Marie Alvisse
Critical analysis of Authentique Memorial EmpowermentFoundation (AMEF)
Ms ATIM Evenye epse TANIFORM.
Vision et intention stratégique de la SOCIETE CAMEROUNAISE DE
SAVONNERIE (SCS basée à l’Ouest du Cameroun).
Mr KANA GUY EBENEZER
Analyse stratégique de l’Institut Sous-régional de Statistique et d’Économie
Appliquée (ISSEA) de Yaoundé
Mr. Symplice NGAH NGAH
Analyse stratégique de la Société Nationale des Hydrocarbures (SNH)
Mr. ESSOH Armel Loïc
Analyse de la gestion stratégique de la Poste Tchadienne.

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Mr. Mahamat Nour ABDALLAH
Analyse stratégique du Ministère de l’Habitat et du Développement Urbain
(MINHDU)
Mr. NCHOUWAT MOUCHILI Idrissa
Analyse stratégique de la Cameroun Postal Services (CAMPOST)
Mr. ESSOH Philippe Edmond
Analyse critique Crédit Foncier du Cameroun (CFC)
Mr. Jean Paul MIDJA ESSOGO
Analyse stratégique de la Société Nationale d’électricité (SNE)
Mr. Youssouf Amir DJEROU
Analyse stratégique de la VISION 2035 de la République du Cameroun
MR. OWONA MBOUROU ALPHONSE PARFAIT
Analyse stratégique d’AZUR SA
Mme ZAKIATOU DALIL
Analyse stratégique de ProPAD
Mr. MBAIOULAM NGAODANDE Jason
Analyse stratégique de la Société des Télécommunications du Tchad (SOTEL
Tchad)
Mr. Nayam DJIKOLDINGAM
Analyse stratégique Experts-Mac
Mr. NGOLSOU Noel BAHAOUDI
Analyse stratégique de l’Université Catholique la Sapientia de Goma en
République Démocratique du Congo
Mr. ULIMWENGU BIREGEYA BERNARDIN
Analyse stratégique de l’Université HEC-TCHAD (UHT)
Mr. HOUNECHAKNE Arsène
Vision et intention stratégique revisitées de G2S SARL
Mr. KAMGA FOSSOUOGATIEN
Analysestratégique et intention de SCOOPS KATCHEKANTCHO du TOGO
Mme DJOUAKA T. Anne Ursule
Analysestratégique de l’Agence Régionale pour l’Agriculture etl’Alimentation
(ARAA) du TOGO
Mr. AFOMALE YawoAgbelengo
Présentation et analyse stratégique de la chambre des comptes de la Cour
Suprême du Tchad
ConseillerNDOUBAHIDISAMADINGARFrançois
Analyse stratégique de Café-Cam
Mr. TAKA Jean Claude

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INTRODUCTION
De quoi il est question dans ce livre ? Il s’agitd’analyse des cas de management
au sein de quelques organisations africaines. Les informations soumises
peuvent ne pas toujours relater la réalité de ce qui se passe au sein de ces
entreprises privées ou publiques présentées dans ce volume, mais force est de
constater qu’elles présentent la méthodologie dans l’analyse de la santé d’une
structure. En effet, les cas mentionnés dans ce volume proviennent des
étudiants de PhD qui devaient simuler une entreprise, faire un scanning
environnemental de celle-ci, et proposer des solutions afin de remédier aux
difficultés qu’elles rencontrent. Ce n’est pas de la fiction, mais ce n’est pas loin
de là !
Le thème principal dulivre estla gestion stratégique qui se compose d’une série
de décisions d’affaires et d’actions qui déterminent la performance à court,
moyen et long-terme d’une entreprise. Pris simplement, la gestion stratégique
permet à l’entreprise de fonctionner dans un environnement complexe et
dynamique de manière réussie. Il s’agit d’un scan environnemental (interne et
externe), la formulation de stratégies (plan stratégique et planification long-
terme), la miseen œuvre de la stratégie, et enfin l’évaluation etle contrôle. Plus
encore, elle met en valeur l’évaluation et les suivis des occasions d’affaires
externes et les défis par rapport aux forces et faiblesses de l’entreprise.
Ce volume pourra servir de guide à ces apprenants qui en quelques jours ont
pu faire des analyses des entreprises sélectionnées, et soumis à leur encadreur,
le professeur Alain Ndedi.L’encadreur de ce cours et séminaire de PhD tient à
remercier le professeur Essombe Edimo, le directeur de l’école doctorale de
l’avoir associé aux différents séminaires de l’école doctorale de l’université
internationale des sciences appliquées au de développement de Sao Tomé et
Principe.
Octobre, 2021
Pr. Dr. Alain Aimé Ndedi

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Analyse stratégique et intentionsstratégiques de la Communauté
ÉconomiquedesÉtatsde l’Afrique Centrale (CEEAC)
Mr Aristide LOUEMBET
DIPEM Assistant,
Economic Community of Central African States
Email : aloembet27@gmail.com
INTRODUCTION
Créé en 1983, lóbjectif de la CEEAC était d'assurer le développement
économique, social etculturel de l'Afrique centrale en lui donnantles structures
nécessaires pour aboutir à un marché commun entre les 11 pays de la zone
centrale africaine.
Elle estnée du plan dáction de Lagos d'avril 1980, adopté par l'Organisation de
l'unité africaine (OUA), l'actuelle UA, où le but des Etats africains était de
parvenir à une démocratie économique. Mais après plus de trois décennies, le
bilan est mitigé. Malgré un espace riche en ressources naturelles, la CEEAC a
du mal à rassembler ses membres autour d'un but commun.
L´échec de la CEEAC est avanttout un échec en matière díntégration. Ensuite
on a plusieurs membres de la CEEAC qui sont aussi membres dáutres
organisations dans dáutres espaces régionaux.
Vision stratégique de la CEEAC
La CEEAC défini ses mission au chapitre II, article 4 du Traité de 1983 qui
stipule que le but de la ‘Communauté est de promouvoir et de renforcer une
coopération harmonieuse et un développement équilibré et auto-entretenu
dans les domaines de l’activité économique et sociale, en particulier dans les
domaines de l’industrie, des transports et communication, de l’énergie, de
l’agriculture, des ressources naturelles, du commerce, des douanes, des
questions monétaires et financières, des ressources humaines, du tourisme, de
l’enseignement, du perfectionnement, de la culture, de la science et de la
technologie et du mouvement des personnes en vue de réaliser l’autonomie
collective, d’élever le niveaude vie des populations, d’accroître et de maintenir
la stabilité économique, de renforcer les étroites relations pacifiques entre les
Etats membres et de contribuer au progrès et au développement du continent
africain’.
Du fait de troubles sociopolitiques et des conflits armés dans la majorité des
Etats membres, la CEEAC a connu une période d’inactivité de 1992 à 1998.
Aussi la rupture de paix dans la majorité des Etats membres justifient-elles la
place prépondérante que prennent les questions de paix et de stabilité dans le
‘Programme de relance et de redynamisation’adopté par les Chefs d’Etatet de
Gouvernement en juin 1999 à Malabo.
Dans la perspective de relever les défis de l’intégration, les pays membres ont
adopté dès 2007 un plan stratégique d’intégration etune vision à l’horizon 2025,

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de « faire de la région un espace de paix, de solidarité, de développement
équilibré de de libre circulation des personnes, des biens et des services ».
Après la révision institutionnelle intervenue en 2020, cette vision est
devenue :
‘Un avenir commun dans un environnementde paix, de sécurité et de stabilité
assuré par le développement durable, la bonne gouvernance, l’amélioration
croissante des conditions de vie des citoyens, la liberté et la justice’
Une nouvelle Mission également :
‘Promouvoir le développement socio-économique harmonieux de la région, à
travers un processus d’intégration des économies et des sociétés des Etats
membres, la bonne gouvernance et le développement d’un environnement de
paix, de sécurité et de stabilité durable afin que la région se démarque comme
un espace commun pertinent dans les relations internationales et l’économie
mondiale’
Des intentionsstratégiques
Pour parvenir à remplir ses missions, la CEEACa adopté un Plan Stratégique
Indicatifà Moyen Terme dans lequel on retrouve des intentions
stratégiques que sont :
- Assurer le développementhumain et social ;
- Favoriser une coopération politique, paix et sécurité dans la région ;
- Permettre une Intégration économique et financière à travers la mise en
place d’un marché commun ;
- Mettre en place des Infrastructures de liaisons régionales;
- Mettre en place des politiques et stratégies de préservation de
l’Environnementet de développementrural
L’ANALYSE CRITIQUEDE LA VISION ET DE LA MISSION
‘L’avenir commun’ me semble une utopie en 2025, le niveau d’intégration
n’aura malheureusementévolué de façon considérable : on ne parlera pas déjà
de la citoyenneté Afrique centrale, les initiatives de développementdes Etats se
feront toujours des bases concurrentielles, toutes les politiques devant
permettre la réalisation de cet objectif n’auront même pas été harmonisées.
Cette vision n’a pas véritablement tenu compte des réalités de la sous-région.
Proposition de Vision :
‘A l’horizon 2025, Faire de l’Afrique Centrale une région intégrée où règne la
paix, la sécurité et la stabilité et où les personnes, les biens, les services et les
capitaux peuvent circuler librement’
Proposition de Mission :

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‘Promouvoir le développement socio-économique harmonieux de la région, à
travers un processus d’intégration des économies et des sociétés, de
connectivités physiques des Etats membres, la bonne gouvernance et le
développementd’un environnementde paix, de sécurité et de stabilité
durable afin que les populations s’approprient cet espace commun et lui
donnent du sens’
Proposition des Intentions stratégiques :
- Rendre effective la zone de libre-échange de la sous-région à travers
l’harmonisation des politiques, de stratégies et des réglementations ;
- Interconnecter toutes les capitales de l’Afrique Centrale par une route
bitumée et en bon état et par les autres infrastructures de
télécommunication et d’énergie ;
- Développer des politiques d’intégration humaine, culturelle et sociale ;
REFERENCES
Coeurbie Manga Diaba Fernande, (2021), La communauté économique des
états de l’Afrique Centrale (CEEAC) et la gouvernance démocratique de ses
États membres. ISBN : 978-2-343-23867-8. L’Harmattan.

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Vision stratégique, critique et reformulation de l’Inspection Générale du
Ministère du Pétrole et des Mines.
Mr ALIAHAMAT BREME
Inspecteur technique, Ministère du Pétrole et des Mines, Tchad
Email : alibreme76@gmail.com
INTRODUCTION
Le Ministère du Pétrole et de l'Énergie est chargé de la conception, la
coordination, la miseen œuvre etle suivi de la Politique gouvernementale dans
le secteur de l'énergie primaire et secondaire. Le Ministère du Pétrole et des
Mines est structuré comme suit :
 Une Direction de Cabinet;
 Une Inspection Générale;
 Une Administration Centrale;
 Des Services Déconcentrés;
 Des Sociétés et Organismes sous-tutelle.
L’Inspection Générale duMinistère duPétrole etdes Mines, objetde la présente
étude, relève de l’autorité directe du Ministre. Elle est chargée de veiller à la
régularité, à la qualité et à l’efficacité du fonctionnement des services, des
programmes, des Sociétés et Organismes sous tutelle, dans le respect des
valeurs et règles d’un service public de l’Etat.
L’objet de la présente étude est de décrire la vision stratégique ainsi que les
critiques et formuler des réponses.
Elle comprend Deux (02) inspections :
- Une Inspection aux Mines et au Pétrole;
- Une Inspection aux Affaires Administratives et Juridiques.
L’Inspection aux Mines et au Pétrole
L’Inspection aux Mines et au Pétrole est placée sous l’autorité d’un Inspecteur
qui a le droit d’accès à tous les centres d’opérations minières et pétrolières des
organismes sous tutelles sans exception, qui a lieu à l’intérieur du territoire
national pour vérifier physiquement le respect des normes techniques.
L’Inspection aux Mines et au Pétrole comprend :
- Un Service de l’Inspection Chargée des mines, de la Géologie et des
Carrières ;
- Un Service de l’Inspection Chargée du pétrole.
A-Le Service de l’Inspection Chargée des mines, de la Géologie et des
Carrières :

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Placée sous l’autorité d’un Chef de Division, la Division de l’Inspection de la
Géologie, des Mines, et des Carrières est chargée de :
- contrôler et superviser toutes les activités dans le secteur des mines, de la
géologie et des carrières ;
- Proposer des mesures administratives nécessaires à la bonne marche de
l’administration ;
- Suivre l’application de la réglementation en vigueur en matière des
mines ;
- Vérifier tous les actes administratifs (autorisations, permis et autres
documents)
Dans le cadre de sa mission ;
- Travailler en collaboration avec les divisions concernées en matière de
l’environnement ;
- Donner son avis technique sur les opérations minières ;
- Contrôler toutes les activités minières des organismes sous- tutelles ;
B- Le Service de l’Inspection Chargée du Pétrole.
Article 10 : Placée sous l’autorité d’un Chef de Division, la Division de
l’Inspection du Pétrole est chargée de:
- Contrôler et superviser toutes les activités dans le secteur du pétrole ;
- Proposer des mesures administratives nécessaires à la bonne marche de
l’administration ;
- Vérifier tous les actes administratifs (autorisations, permis et autres
documents)
Dans le cadre de sa mission ;
- Travailler en collaboration avec les divisions concernées en matière de
l’environnement.
- Réaliser l’audit environnemental.
- Donner son avis technique sur tous les problèmes relatifs aux opérations
pétrolières ;
- Participer aux missions d’expertises, d’audit, dévaluation diligentée par
le Ministre et/ou dans lequel le Ministère est impliqué dans le domaine
du secteur pétrolier ;
- Vérifier, réévaluer et recalculer les réserves en place, les réserves
récupérables et les taux de récupération travaillés par des consortiums et
sociétés multinationales.
- Suivre, inspecter, évaluer et auditer les performances des sociétés,
établissement et tous les organismes sous tutelle du Ministre ;
- Proposer des solutions techniques aux hiérarchies dans le cadre de la
bonne marche de l’administration.
L’Inspection aux Affaires Administratives et Juridiques

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Placée sous l’autorité d’un Inspecteur, l’Inspection aux Affaires Administratives
et Juridiques est chargée de :
- Veiller, de manière transversal, à l’application de la legislation, de la
reglémentation et des Directives ministérielles dans les secteurs du
pétrole, des Mines et de l’Energie.
- Assurer une mission permanente de controle et d’évaluation des services
centraux et exrérieurs du Ministère ainsi que des Sociétés, établissements
et organismes sous tutelles;
- Assurer, pour le compte du Ministère, des missions ponctuelles
d’expertise, de conseil etd’auditdes services, sociétés etorganismes sous-
tutelles du Ministère;
- Participer, de manière active,aux missions d’expertise, d’audit,de conseil
et d’évaluation diligentée par le Ministère et/ou dans lequel le Ministère
est impliqué ;
- Organiser, animeret/ouparticiper à des groupes de travail spécialisées;
- Effectuer toute autre tache confiée par l’Inspecteur Général.
L’Inspection aux Affaires Administratives et Juridiques comprend deux
Divisions:
- Une Division d’audit et de Contrôle des Affaires Administratives,
Financières et du Matériel.
- Une Division d’audit et de Contrôle des Affaires Juridiques
A-Le Service d’audit et de contrôle des Affaires Administratives,
Financières et du Matériel.
Placée sous l’autorité d’un Chef de Division, la Division d’audit et de contrôle
des Affaires Administratives, Financières et Matériel est chargée de :
- Procéder au contrôle et à l’évaluation des activités de l’organisation etdu
fonctionnement des directions et des Délégations Régionales ;
- Contrôler l’effectivité de la presence des fonctionnaires affectés au
Ministère ainsi que les contractuels dudit Ministère;
- Assurer le suivi permanent des conditions de travail des agents du
Ministère, des sociétés sous tutelle et les sociétés pétrolières et
énergétiques opérant sur le territoire Nationale ;
- Contrôler les fournitures, matériels et autres financés par les ressources
de l’Etat ou des sociétés ;
- Controler la gestion des resources budgétaires ainsi que celles mises à la
disposition du Ministère par les sociétés et les partenaires.
Le Chef de Division d’audit et de contrôle des Affaires Administratives,
Financières et du Matériel est assisté de deux (02) Chef de services à savoir :
- Un Chef de Service d’audit et de controle des Affaires Adminstratives;

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- Un Chef de Service d’audit et de controle des Affaires Financières et du
Matériel.
B- Le Service d’audit et de Contrôle des Affaires Juridiques :
Placée sous l’autorité d’un Chef de Division, la Division de Contrôle des
Affaires Juridiques est chargée de :
- Veiller à l’application des textes législatifs, réglementaires età leur suivi ;
- Evaluer l’impact de l’application des textes sur le fonctionnement des
activités du Ministère ainsi que des organismes sous tutelles;
- Suivre les dossiers litigieux dans lequel le Ministère est impliqué ;
- Analyser et exploiter les rapports d’activités des directions techniques
administratives, des Délégations Régionales, des organismes et sociétés
sous tutelle et en faire les recommandations.
Le Chef de Division des Affaires Juridiques est assisté de deux (02) Chefs de
Services à savoir :
- Un Chef de Service de Suivi des textes législatifs et règlementaires;
- Un Chef de Service d’analyse etd’exploitation des rapports d’activités des
Directions techniques et structures sous tutelle.
L’Inspection Générale est dotée d’un Secrétariat chargé notamment de :
- Accueillir les usagers ;
- Saisir les courriers ;
- Réceptionner et expédier les courriers ;
- Classer et conserver la documentation et les archives.
CRITIQUES ET RECOMMENDATIONS
Une analyse critique du Ministère du Pétrole et de l'Énergie montre les faits
suivants :
- L’absence des services déconcentrés dans du Ministère pose problème au
fonctionnement de l’Inspection;
L’absence des services déconcentrés et d’un personnel qualifié ne permet pas
d’avoir les rapports d’activités de terrain. Lors des missions, certains services
du Ministère sont représentantpar les agents du Ministère du Commerce pour
ce qui concerne les Mines. Cela ne permet pas un sérieux dans le travail et
provoquera une déperdition des recettes minières. Cela impactera
négativement l’économie du pays.
- Fréquences des missions inadaptées aux réalités;
Les missions ne s’effectuent pas de façon régulière. Cela ne permetpas un suivi
régulier des activités des services et organismes du Ministère.
- Manque de moyen de travail

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Le budget alloué à l’Inspection Générale n’est pas conforme aux activités
prévues. Les crédits destinés aux missions de terrain ne se suffisent pas pour
effectuer des missions de façon régulière. Lorsqu’illes missions ne s’effectuent
de façon régulière les objectifs fixés par l’inspection ne seront pas atteint.
Afin de permettre à l’Inspection Générale de mener à bien ses activités, les
recommandations ci-dessous s’avèrent nécéssaires :
- Créer les services déconcentrés du Ministère et y déployer du personnel
qualifies;
- Effectuer régulièrement des missions sur le terrain pour dissuader les
agents et encourager l’excellence dans le travail;
- Mettre à la disposition de l’Inspection Générale un budgetconsequentlui
permettant d’eefectuer des missions et d’avoir les moyens de travail en
vue d’optimiser le rendement.
Les Mines et le Pétrole font partie des industries extractives ayant une
prépondérance sur l’économie du Tchad. Pour développer économiquement
notre pays, nous devrions doter nos institutions des services de contrôle
efficaces pour favoriser le bon fonctionnement de nos services.

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Analyse de la vision et l’intention stratégique de Compagnie Forestière du
Cameroun (CFC)
Mr. NITCHEU TCHIADJE Stéphane
Chef d'Exploitation CFC
Tel:(237)77 22 60 60 / 97 35 07 31
Email : nitchiasse@yahoo.com
Email : stephane.nitcheu@vicwoodthanry.com
INTRODUCTION
La société, Compagnie Forestière du Cameroun (CFC) filiale du Groupe
VICWOOD THANRY, entreprise à capitaux étrangers, dispose d’une
concession (donc d’une Unité Forestière d’Aménagement : UFA) octroyée par
l’État du Cameroun et située dans la région de l’Est, arrondissement de
Yokadouma. Elle est certifiée SGS TLTV depuis 2005, Rainforest Alliance VLC
depuis 2013 et est en voie d’obtention de la certification Bureau Veritas OLB.
Vision stratégique.
Elle a comme vison de semaintenir comme acteur importantdans l’exploitation
et la transformation forestière dans le respect de la règlementation en vigueur
au Cameroun et l’obtention d’un label de légalité international pour la
pénétration de marchés européens et asiatiques.
Intention stratégique.
Grâce à la stabilité politique et les conditions favorables à l’instar de
l’exportation des bois en grume, l’entreprise mettouten œuvre pour pérenniser
l’activité. C’est ainsi :
- Sur le plan social, elle privilégie le recrutement des riverains à côté
desquels on a la présence des expatriés. La construction d’une infirmerie
pour les premier soins dirigée par un Infirmier Diplômé d’État (IDE), la
construction d’une école publicmaternelle etprimaire; laconstruction des
logements du personnel avec l’approvisionnement en eau potable et en
énergie électrique. Les ménages disposent des déchets pour le bois de
chauffage.
- Sur le plan technologique, on note la présence des infrastructures pour
l’exploitation et la première et deuxième transformation.
- Sur le plan économique, compte tenu que l’UFA a déjà fait l’objet d’une
première exploitation et que seule une dizaine d’essence de bois sont
commercialisées; pour perpétuer l’activité, l’entreprise signe des contrats
de partenariat avec les nationaux attributaires de vente de coupe.
ANALYSE CRITIQUE
- Sur le plan social :

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Une infirmerie gérée par un IDE ne permet pas de gérer certain cas de maladie,
d’où le transfert dans les centres hospitalier disposant d’un médecin, ce qui
nécessite des dépenses supplémentaires liées au transport et la prise en charge
dans ces centres.
Donc il serait important d’augmenter le niveau de compétence de l’infirmerie
par le recrutement d’un médecin et l’amélioration du plateau technique.
L’existence d’une école maternelle et primaire uniquement entraine le
détachement des familles, car après le primaire, les enfants encore très jeunes
sont obligés de se séparer de leurs parents pour aller poursuivre leurs études
ailleurs dans les collèges, ce qui expose les familles à plusieurs risques comme
un surcroit de dépense et à la perdition des enfants.
Donc il serait important d’inciter à la création d’un établissement secondaire
pour la poursuite des études des jeunes enfants jusqu’à leur adolescence.
- Sur le plan économique et environnemental:
Compte tenu du choix sélectif des essences commercialisées et de la forte
pénétration des populations dans ces forêts pour la création des plantations de
subsistance malgré son interdiction par la législation; les ressources tendront à
décroître, ce qui pourra causer une récession économique et des changements
climatiques.
Donc, il serait important de promouvoir l’exploitation d’autres essences non
encore commercialisées; acquérir de nouvelles infrastructures pour pouvoir
mettre en œuvre la troisième et la quatrième transformation (valorisation des
rebus). Ceci permettra la pénétration de nouveaux marchés, l’augmentation des
postes d’emplois qui réduira considérablement la création des plantations de
subsistance dans ces forêts grâce aux recrutements des riverains.
De plus, il seraitimportantde mettre à la disposition des riverains, les déchets
de bois pour le chauffage, afin que ceux-ci n’aillent plus détruire les forêts
environnantes pour s’approvisionner en bois énergie.
CONCLUSION
La miseen œuvre de ces reformulations stratégiques entre en droite ligne avec
les SND30 du Cameroun

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Analyse du Ministère des Postes, Nouvelles Technologies de
l'Information/Communication
Mr. KONODJIGUELNGARRoland
Directeur Général Technique des Études,
Statistiques, Veille etÉvaluation, Ministère des Postes, Nouvelles
Technologies de l'Information/Communication (MPNTIC)
Email : ngarkara@hotmail.com
INTRODUCTION
Le présent travail s’emploie à présenter l’intention et la vision stratégique
sectorielle dudéveloppementde l’économie numérique etde la poste au Tchad.
Après cette présentation, suivra notre regard critique.
1) Contexte global
Le Tchad est classé parmi les trois (3) derniers pays au monde et en Afrique
dans le domaine de l’économie numérique en général et surtout des
Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) en particulier
depuis l’an 2000. Cette situation se traduitpar des faibles taux de couverture et
de pénétration (Internet, Téléphonie, d’e-services et d’e-commerce, etc.) et
d’accès à la radioet à la télévision. L’environnementfiscal général etspécifique
aux TIC est parmi les plus étouffants en Afrique, rendant difficiles les accès
économiques, démographiques et géographiques.
Le marché de téléphonie et d’Internet est quasimenten duopole. En effet, deux
(2) opérateurs privés de téléphonie mobile (duopole) et l’opérateur historique
qui a mois de 3% de la part de ce marché. Le sous-segment Internet fixe est
partagé par vingt-deux (22) fournisseurs d’accès Internet (FAI) dont aucun ne
couvre plus de 3 villes dupays. Par ailleurs, le chiffre d’affaires global chute de
179,9 milliards en 2015 à 135,5 milliards à 2019.
Le Tchad est déjà connecté à deux autoroutes marines internationales de
l’information à fibre optique à travers le Cameroun (Kribi/Océan atlantique)et
le Port-Soudan (mer rouge et océan indien). Bientôt finiront les travaux de la
dorsale transsaharienne via le Maghreb (méditerranéen) qui lui permettra
d’être le premier hub africain des autoroutes internationales à fibre optique.
CONTEXTE ET CADRE STRATEGIQUE DE L’ECONOMIE NUMERIQUE
ET DE LA POSTE DU TCHAD
Dans ce contexte, le Tchad a élaboré sa vision stratégique du secteur
numérique en 2020 qui suit : « Atteindre une économie diversifiée et résiliente
aumoyen des TIC à l’horizon 2030 », assorti de plan quinquennaux dénommés :
Plan Stratégique de Développement du Numérique et des Postes 2020-2024 et
2025-2030. Cette stratégie tient sa légitimité de son caractère participe issu des
ateliers nationaux de sa validation ; et sa légalité lui est conférée par le Décret
N° 2385/MPNTIC/2020, portant adoption du Plan Stratégique de

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DéveloppementduNumérique etdes Postes pour la Période 2030. Elle poursuit
les objectifs stratégiques suivants :
N° Objectifs Cible à l’horizon 2020
1
Faire de l’économie numérique un
moteur de croissance
Les TICreprésentent10% du
PIB
2
Promouvoir l’entrepreneuriat
numérique
Emergence de 1000 startups
innovantes
3
Faciliter l’intégration des TIC dans
l’administration et dans les secteurs
socio-économiques du pays
Contribution de 50% à la
réduction de la pauvreté
4
Favoriser l’appropriation pleine et à
bon escient des TIC par les entreprises
et la population
Population ayant accès
ouvert et sécurisé aux TIC
atteint un taux de 80%
5
Insuffler un nouveau souffle à la
société tchadienne des Postes et de
l’épargne et au groupe Sotel-Tchad
Les deux (2) entreprises
étatiques redeviennent
opérationnelles, autonomes
et rentables à 100%
6
Contribuer aux œuvres numériques
africains
A hauteurs de 2%
Source : Stratégique de Développement du Numérique et des Postes (SDNP)
2020-2030
Le budget total de mise en œuvre de cette stratégie est de : 1 517 674 605 112
FCFA
ANALYSE CRITIQUE
Notre analyse critique porte sur cinq (5) points :
1) Absence, dilution tacite ou confusion sur l’intention et la stratégie
stratégique. En effet, l’intention n’est pas clairement exprimée, alors que
la vision l’est. Cependant, à la lumière du cours reçu de Prof. NDEDI, la
vision stratégique est un état, une condition ou environnement futur qui
tient compte de la position actuelle pour se fixer un avenir futur ;
2) Vision stratégique estexprimée par un verbe d’action : Suivantl’espritdu
cours, un substantif issu d’un verbe d’état (est, devenir, paraitre, etc.)
serait mieux indiqué ;
3) Absence d’affirmation de l’esprit de compétitivité et de dominance des
acquis actuelles et en ours sur le plan géographique et sectoriel ;
4) Absence d’ambition pour proposer des offres répondants aux besoins des
multinationales (GAFAM) sur le sol africain, en profitant des
opportunités qu’offrent la position de Hub des autoroutes de
l’information à fibre optique et ses potentiels en énergies propres et
renouvelables;
5) Insuffisance et incohérence entre les décisions opérationnelles et la
stratégie (absence de stratégie de communication et de mobilisation de

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ressources le financement de la stratégie, absence totale d’études de
faisabilité et des structures de suivi-évaluation inopérantes, etc.)
2) Proposition d’amélioration
Intension stratégique : Le Tchad estune économie fortement numérisée et
diversifiée, où les TIC facilitent et renforcent sa compétitivité en Afrique
et au monde à l’horizon 20230.
Vision stratégique : Le Tchad est numériquementsolidaire et le carrefour
des communications électroniques, connectant son économie fortement
diversifiée et numérisée à l’économie mondialisée à l’horizon 2030 ;
Développer une stratégie de communication, de mobilisation des
ressources et de suivi-évaluation.
Ajouter un objectif stratégique : Faire du Tchad le carrefour des
communications électronique et paradis des Big data, en capitalisant la
rencontre de trois (3) autoroutes internationales à fibre optique
(Méditerranéennes, atlantique, indienne).
L’approche stratégique tchadienne pour le développementdu numérique et de
la Poste est portée par une vision stratégique sans une intention stratégique
explicite. Elle comporte quelques insuffisances relatives aux stratégies de
communication, de mobilisation de ressources et de suivi et évaluation.

20
Analyse critique du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme
Administrative (MINFOPRA) au Cameroun
Mr. ESSOH AUGUSTIN
Ancien Inspecteur Général,
Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme. Administrative
Email : essohaugustin@yahoo.fr
INTRODUCTION
Notre travail s’appuiera sur le cas spécifique du Ministère de la Fonction
Publique et de la Réforme Administrative (MINFOPRA) au Cameroun. Nous
avons choisi de nous pencher sur ce cas parce que nous avons travaillé dans ce
départementministériel pendant près de dix ans à la fois comme Directeur des
Etudes, puis comme Inspecteur Général avant de prendre notre retraite.
Avantde rentrer dans le vif du sujet, il est important de rappeler qu’en raison
de la crise économique des années 1980, le Chef l’Etat a prescrit l’élaboration
d’un Programme National de Gouvernance et de Lutte contre la Corruption
(PNG) qui a été adopté le 29 juin 2000 et révisé le 29 novembre 2005. Le PNG
avait pour but d’orienter la stratégie de l’Etat en matière de développement
économique et social. Son élaboration a reposé sur un diagnosticpréalable qui,
sur le plan de l’administration publique, a fait le constat que cette
administration était « lourde, procédurière, tracassière et opaque ».
Le décret N° 2005/086du29 mars 2005 portantorganisation de Ministère de la
Fonction Publique qui intervientdans le sillage de l’adoption duprogramme de
Gouvernance prend en compte la volonté de l’Etatde remédier aux griefs faits
à la Fonction Publique.
Dans le cadre de ce travail nous présenter le cadre stratégique actuel de ce
département ministériel (I), puis nous effectuerons une analyse critique (II)
devant aboutir à une proposition de cadre stratégique (III).
LE CADRE STRATEGIQUE ACTUEL DU MINFOPRA
La vision du MINFOPRA
La vision adoptée par le Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme
Administrative est inspirée de l’ouvrage du Chef de l’Etat intitulé ‘pour le
libéralisme communautaire ». Il convientde rappeler que cetouvrage intervient
suite à la mission que le Présidentde la République a commandité (dite mission
Zambo, du nom du Ministre qui la conduisait) et qui avaitpour but de faire le
diagnostic économique et social du pays.
Dans cet ouvrage, le chef de l’Etataffirme que nous voulons une administration
publique plus simple, plus performante, plus expéditive, plus compétente et
plus responsable. Depuis lors, cette affirmation a été adoptée comme vision par
le ministère de la Fonction Publique et de la réforme administrative.
D’où la vision : une administration publique plus simple, plus performante,
plus expéditive, plus compétente et plus responsable.

21
Les missions du MINFOPRA
Depuis, le décret N° 2005/086 du 29 mars 2005 portant organisation de
Ministère de la Fonction Publique, les missions assignées à ce département
ministériel s’articulent suivant deux axes, notamment :
- La gestion des ressources humaines de l’Etat ;
- Le Conseil du Gouvernement en matière de réforme administrative.
L’intention stratégique
L’intention stratégique de ce département ministériel se déploie suivant trois
axes, notamment :
- La déconcentration de la gestion des ressources humaines de l’Etat ;
- La conception et vulgarisation des outils d’amélioration de la gestion des
ressources humaines de l’Etat ;
- La conception et les outils d’amélioration de la qualité de services rendus
aux usagers de l’administration publique.
Au rang des projets les plus significatifs qui sous-tendent ces intentions
stratégiques, l’on peut citer :
- Le projet SIGIPES (Système Intégré de gestion Informatisée des
Personnels de l’Etat et de la Solde) qui vise la déconcentration de la
gestion des personnels de l’Etat et de leur solde ;
- Le projet PINORAC ou projet d’introduction des normes de rendement
dans l’administration public camerounaise ;
- Le programme PROMAGAR, ou programme de modernisation de
l’administration publique par la gestion axée sur les résultats ;
- Le programme d’élaboration des manuels de procédures administratives
(MPA) dans les administrations publiques assortis des guides de l’usager.
- Le projet de l’automatisation des avancements des agents publics ;
- Le projet d’amélioration du système de liquidation des droits des agents
publics.
Objectifs visés
Le principal objectif visé à travers ces opérations était l’amélioration de la
qualité de services rendus aux usages internes et externes de l’administration
publique.
Cet objectif général devrait se traduire spécifiquement par :
- La simplification des procédures administratives ;
- La réduction des délais de traitement des dossiers ;

22
- Le rapprochement de l’administration des usagers/clients.
ANALYSE CRITIQUE DU CADRE STRATEGIQUE EXISTANT
Plus de deux décennies après l’adoption de l’actuel cadre stratégique du
Ministère de la Fonction Publique et de la réforme administrative,le problème
auquel ce cadre stratégique étaitappelé à apporter des solutions sontrestés non
entièrementrésoluet se sont même aggravés dans certains cas, tel que le relève
l’enquête sur l’appréciation du degré de satisfaction des usagers des agents
publics réalisée par le MINFOPRA en 2013.
Dans bien de situations, c’est la corruption qui semble s’être modernisée en lieu
et place du service public.
Au rang des causes de cet immobilisme, l’on peut citer :
- La faible mise en œuvre des mesures adoptées ;
- Le caractère non contraignantde la mise en œuvre du cadre stratégique ;
- La forte politisation de l’administration publique ;
- La primauté du caractère social de la Fonction Publique qui impacte
négativement sur son efficacité et sa performance
- Etc.
Ces facteurs ont généré les redoutables maux ci-après :
- Le laxisme ;
- La tolérance ;
- L’impunité ;
- La fuite de responsabilité.
Fort de ce diagnostic, il apparait clairement que la cadre stratégique actuel ne
semble pas mauvais en soit ; il est tout simplementvictime d’un certain nombre
de contraintes socio-politiques qui freinent ou limitent sa mise en œuvre
effective ou optimale.
Comme suite à cette analyse, nous proposons le cadre stratégique ci-après :
PROPOSITION DE CADRE STRATEGIQUE
Cette proposition est constituée de la vision, des missions de l’intention
stratégique et des objectifs poursuivis par le MINFOPRA.
La Vision
La vision proposée est formulée ainsi qu’il suit : « une administration publique
performante et apolitique ».
Les Missions
Les missions dévolues au MINFOPRA s’articulent autour des deux
axes suivants:

23
- La gestion des ressources humaines de l’Etat ;
- La gestion des usagers internes (personnels de l’Etat) et des usagers
externes à l’Administration Publique.
L’intention stratégique
L’intention stratégique est constituée des principaux piliers ci-après :
- La déconcentration de la gestion des ressources humaines de l’Etat, de la
solde et des pensions ;
- La dématérialisation de la gestion des ressources humaines de l’Etatetdes
usagers internes et externes ;
- La simplification et la dématérialisation des procédures administratives ;
- Le désengagement politique des agents publics (en dehors du droit de
vote) ;
- L’introduction des normes de rendement et de responsabilisation des
agents publics ;
- La gestion etle suivi des normes éthiques dans l’Administration Publique.
Les Objectifs
Le cadre stratégique proposé vise deux principaux objectifs ; notamment :
- Améliorer la qualité de service rendus aux agents publics et aux usagers
internes et externes ;
- Maîtriser la gestion des effectifs etde la masse salariale des agents publics.

24
Gestion Stratégique du Centre d'Étudesetd'Expérimentations Économiques
et Socialesde l'Afrique de l'Ouest - Association Internationale
Mr. KONE Karim,
Coordinateur des Programmes CESAO
Pôle Régional Burkina
Email : konekarim@gmail.com
Tél.: (00226)76 58 14 04// 20 97 16 84
INTRODUCTION
Dans les lignes qui suivent, sur la basede l’éclairage puisé ducours sur ‘gestion
stratégique etcompétitivité’eten référence à ce contenu, nous construirons une
argumentation permettantde ‘développer la vision etl'intention stratégique de
l'entreprise/organisation où nous travaillons, ensuite critiquer etapporter une
reformulation de la vision mission et l'intention stratégique de
l'entreprise/organisation’.
Conformément à cet énoncé, le plan du document est organisé autour de deux
grands points. Premièrement, nous nous proposons de faire une brève
présentation duCESAO (l’organisation oùnous travaillons) y compris la vision
et l’intention stratégique qui fondentet soutiennentson action. Dans un second
temps, à l’aide des inputs tirés du cours cité ci-dessus, nous essaierons de faire
une analysecritique de la vision etde l’intention stratégique dans laperspective
d’accroître la compétitivité de l’organisation.
Brève présentation du CESAO, de sa vision et son intention stratégique
Brève présentation du CESAO
Le Centre d’Études et d’Expérimentations Économiques et Sociales pour
l’Afrique de l’Ouest en abrégé ‘CESAO’ est une institution d’appui au
développement qui intervient principalement en Afrique de l’Ouest sous
l’égide d’un Bureau de Coordination Régionale basée à Ouagadougou au
Burkina Faso. Le CESAO -Association Internationale fut fondée en 1978 au
Burkina Faso pour donner un cadre associatif au Centre CESAO de Bobo qui
lui-même a été ouverten 1960 parles Pères Blancs Missionnaires d’Afrique pour
former les cadres ruraux dans la sous-région.
Dans le but de se rapprocher de son public cible et d’obtenir une plus grande
souplesse, le CESAO a décentralisé ses activités en créant des structures
opérationnelles qui sontdes opérateurs de développement. Il s’agitnotamment
du : CESAO - Pôle Régional Sénégalcréé en 1991 ; CESAO -Pôle Régional Niger
créé en 2004 ; CESAO - Pôle Régional Burkina créé en 2005.
Ces trois pôles travaillenten synergie sous la coordination duBureau Régional
basée à Ouagadougou(BF), et mutualisent les différentes ressources humaines
dont ils disposent.
Vision, objectifs, domaines et cibles stratégiques du CESAO

25
Depuis 2010, le CESAO s’est engagé dans la dynamique de se doter
d’orientations stratégiques déclinées à partir de plans stratégiques. Ainsi, ce
sont succédés le plan stratégique 2011-2015, ensuite 2016-2020 ; puis le dernier
plan 2021-2025.
Dans l’élaboration des deux derniers plans stratégiques, le CESAO a bénéficié
de l’appui de consultants. Ces derniers à travers divers outils dontentre autres,
PESTEL, à partir de la vision globale (figure 1) déclinée dans les statuts ont
permis d’identifier des visions stratégiques.
Figure 1 : vision globale du CESAO décliné dans les statuts de l’association
Les cibles identifiées dans cette vision sont énumérées comme ci-dessous :
La vision globale a été déclinée en 04 visions stratégiques dontnous présentons
ci-dessous, pour les besoins de l’exercice uniquement, la vision stratégique 1.

26
Figure 2 : vision stratégique 1 issues de la vision globale
Conformément aux visions stratégiques, aux compétences et aux capacités du
CESAO, des secteurs thématiques et des fonctions à assumer ont été définis par
niveau institutionnel. Chaque niveau institutionnel s’est vu attribué des
priorités stratégiques déclinées en fonctions à assumer (figure 3).
Figure 3 : priorité stratégiques de la Coordination Régionale de CESAO-AI
ANALYSE CRITIQUE ET RECOMMENDATIONS
La stratégie intervientdans une organisation à trois niveaux à savoir lastratégie
d’entreprise, la stratégie par domaine d’activité, la stratégie opérationnelle
d’intervention (commentestdéployée la stratégie définie auniveauglobaletau
niveau des DAS ?)
Le premier niveaude la stratégie d’entreprise concerne le dessein etle périmètre
de l’organisation dans sa globalité (quoi et où ? qui ? pourquoi ?). La stratégie

27
d’entrepriseinclutles choix de couverture géographique, de diversité de l’offre
de produits et services et la manière dont les ressources sont allouées entre les
activités. Elle prend en compte aussi les attentes des propriétaires, c’est-à-dire
les actionnaires, l’État ou les marchés boursiers.
Le deuxième niveau de la stratégie par domaine d’activité consiste à identifier
les facteurs clés de succès sur un marché particulier (où et comment ?). Cela
revient à définir comment un avantage peut être obtenu par rapport aux
concurrents et quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits.
Un facteur clé de succès dans une activité est "ce qu'il faut savoir faire pour
réussir sur un marché".
Le troisième niveau de stratégie opérationnelle porte sur l’organisation de
l’intervention (quand et où ? comment et combien ?). Cela revient à définir
comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus,
savoir-faire des individus) déploient les stratégies définies au niveau global et
au niveau des DAS ?
La gestion stratégique appliquée à la vision, aux domaines et aux cibles
stratégiques du CESAO
Notre principal critique porte sur la nécessité de définir les stratégies aux trois
niveaux d’interventions définies ci-avant. Ainsi chaque structure opérationnelle
doit se doter d’une stratégie institutionnelle/d’entreprise en phase avec la
vision, le périmètre de couverture, les attentes de tous les acteurs.
La stratégie par domaine d’activité consiste à définir une stratégie claire par
secteur d’intervention et groupes cibles.
La stratégie opérationnelle doitpermettre de définir une organisation assurant
une gestion efficiente des ressources pour parvenir dans un premier temps aux
objectifs définis dans la DAS, et in fine aux objectifs de la stratégie
institutionnelle.
Les Perspectivesdu CESAO à l’horizon 2025
 La Reprise des sessions de formation à caractère international
 Facilitation de cadre de concertation sous régionale sur des thématiques à
caractère transfrontalier.
 Accompagnement de la coopération décentralisée transfrontalière.
 Mise en œuvre de programme de Développementde projets transfrontalier
 Accélérer l’ouverture des pôles nationaux etle renforcementdes capacités et
la diversification des nationalités des cadres.
CONCLUSION
La démarche des sessions de formation est de développer une « recherche
action » qui permette aux stagiaires de trouver des solutions appropriées à leurs
problèmes spécifiques. Au total, 22 pays ont participé aux sessions de
formation depuis 1960.

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Gestion stratégique du Comité Inter-États des Pesticides de l’Afrique
Centrale (CPAC) CEMAC
Mr YEMBASSAAnge David
Chef de service de la Gestion des paysage ·
Ministère de l'EnvironnementetÉcologie, RCA
Email: adyembassa@gmail.com
INTRODUCTION
Dans la logique de l’évaluation relative au séminaire doctoral portant sur la
Gestion Stratégique et Compétitive, nous avons choisi de présenter le cas du
Comité Inter-état des Pesticides d’Afrique Centrale (CPAC) Institution
Spécialisée de la CEMAC, structure dans laquelle nous travaillions depuis 10
ans. Le CPAC intervient dans le domaine de la protection des végétaux. Cette
protection peut être comprise comme la mise en œuvre de tous les moyens
disponibles afin d’éviter les pertes pré et post récolte par un usage règlementé
des pesticides et de tout autre moyen naturel destiné à une production saine et
abondante.
Rappelhistorique
L’initiative de création du Comité Inter-États des Pesticides de l’Afrique
Centrale (CPAC) est née de la volonté politique des Etats membres de la
CEMAC de mutualiser leurs efforts pour maximiser les productions agricoles
en minimisant les risques liés à l’utilisation des pesticides. Cette volonté s’est
manifestée par (i) l’adoption par l’ensemble des Etats d’une Règlementation
commune sur l’homologation des pesticides en Afrique Centrale en 2005 ; (ii)la
mise en place d’un bureau administratif du Comité d’Homologation des
Pesticides d’Afrique Centrale en 2006 et (iii) l’érection dudit Comité en
Institution Spécialisée de la CEMAC dénommée Comité Inter-Etats des
Pesticides de l’Afrique Centrale (CPAC) en 2012.
Vision Mission et objectifs
- Vision du CPAC
Dans ce contexte, le CPAC se fixe comme vision d’ici à 2025, d’être, une
Institution de référence sous régionale en matière de gestion des pesticides,
permettantaux pays de la CEMACde produire durablementdes aliments sains,
sûrs et en abondance.
- Mission du CPAC
La mission duCPAC est de coordonner la gestion concertée des pesticides dans
l’espace CEMAC en favorisant l’amélioration et l’harmonisation des cadres
législatif, règlementaire et infrastructurel en vue d’accroître la durabilité et la
compétitivité des productions agricoles.

29
Réaliser cette mission, un plan stratégique a été élaboré comportant 5 axes
stratégiques comme indiqués dans le tableau ci-dessous :
Axes
stratégiques
Enoncé des axes stratégiques
Axe 1 Renforcementdu dispositifjuridique de gouvernance
Axe 2
Amélioration de l’environnement technique et
infrastructurel dans les domaines sanitaire et
phytosanitaire en zone CEMAC.
Axe 3
Assainissement de l’environnement et des systèmes
de productions agricoles
Axe 4
Promotion de la gestion intégrée des bio agresseurs
des cultures en zone CEMAC
Axe 5 Communication
Chaque axe comporte des projets et des objectifs atteindre.
ANALYSECRITIQUEDU CPAC
Forces
De manière succincte on note :
 Érection du CPAC en Institution Spécialisée de la CEMAC;
 Fonctionnementrégulier du Conseil d’Administration duCPAC (CA) ;
 Institution du Conseil Scientifique du CPAC (CS) ;
 Adhésion de tous les pays de la CEMAC à la Règlementation
commune sur l’homologation des pesticides en Afrique Centrale;
 Financementdes activités assuré presque totalementpar la Commission
de la CEMAC.
Faiblesse
 Corpus réglementaireet législatifsur la gestion des pesticides en zone
CEMAC caduques et non harmonisé;
 Insuffisance d’un personnel qualifié et des infrastructures d’inspection et
de contrôle de la qualité des pesticides ;
 Inexistence d’un plan sous régional de veille et de gestion des risques
phytosanitaires;
 Visibilité insuffisante duCPAC et de ses activités du fait des capacités
peu étendues de collecte de centralisation etde diffusion de
l’information phytosanitaire ;
 Absence de dispositifs de suivi et évaluation interne et externe ;
 Manque de coopération des états ;
 Faible application des résolutions du conseil d’Administration ;

30
 Insuffisance des outils de gestion ;
 Irrégularité des activités du Conseil Scientifique…
Proposition
Pour pallier cette situation, il s’avère importantde :
- Réviser les critères de nomination du Premier responsables ;
- Promouvoir une approche systémique de gouvernance de l’institution
en adéquation avecles priorités des états membres.
CONCLUSION
Doter le CPAC d’un plan Stratégique estune bonne chose mais ce plan n’est
pas facilementmalléable etmanque de ressources pour sa mise en œuvre.

31
Gestion stratégique l’Office National de l’Électricité et de l’Eau Potable au
Maroc (ONEE)
Mr. YoussefMouadden
Email : youssefmouadden@gmail.com
INTRODUCTION
Présentation de la Branche Eau de l’Office Nationalde l’Electricité etde l’Eau
Potable au Maroc (ONEE)
L’Office National de l’Électricité et de l’Eau potable (ONEE) est un pilier de la
stratégie énergétique et un acteur de référence dans le secteur de l’eau et de
l’assainissement au Maroc. Depuis le milieu des années 1990, l’Office est sur
tous les fronts : généralisation de l’accès à l’électricité et à l’eau potable,
épuration des eaux usées et développement du service de l’assainissement
liquide, modernisation et élargissement des réseaux de production, de
commercialisation etde distribution des ressources électriques ethydrauliques,
lutte contre le gaspillage et implémentation de nouveaux instruments et
techniques d’économies de l’eau et d’électricité.
L’ONEE, né duregroupementen 2012 de l’Office Nationalde l’Électricité (ONE)
crée en 1963 etl’Office National de l’EauPotable (ONEP)crée en 1972, s’investit
pleinement dans de grands projets structurants pour le Maroc, le dotant
d’infrastructures de production, transport et de distribution d’électricité et
d’eau ainsi que d’épuration des eaux usées indispensables au développement
durable du pays.
Missions de la Branche Eau de l’Office
Les missions de l'Office dans le domaine de l'eau potable et l'assainissement
s’articulentautour de quatre axes :
-Planification :
 De l’approvisionnement en eau potable du Royaume
 Programmation des investissements en eau potable et assainissement liquide
-Etude et équipement
 Des projets d’eau potable et d’assainissement liquide
 Passation des marchés et suivi de la réalisation des projets
-Gestion pour le compte des communes
 Du service de distribution d’eau potable
 Du service d’assainissement liquide dans les villes où il assure la distribution de
l’eau potable
-Contrôle de la qualité
 Des eaux produites et distribuées
 Des eaux susceptibles d’être utilisées pour l’alimentation en eau potable
Concernant l’alimentation en eau potable des différentes villes et localités du
Royaume, l’Office Nationalde l’Electricité etde l’EauPotable a réalisé plusieurs

32
systèmes de production, aussi bien à partir des ressources en eau superficielles
mobilisées au niveau des barrages, qu’à partir des différentes nappes du pays.
D’autre part, les zones côtières dépourvues de ressources en eau
conventionnelles se sont vues dotées de projets de dessalement d’eau de mer.
Ainsi, et grâce à un processus de planification dynamique et un effort
d’investissement important, le taux d’accès à l’eau potable au niveau national
est passé de 76% en 2000 et 98% en 2020.
Le milieu rural a bénéficié d’une attention particulière qui s’est traduite par la
mise en œuvre en 1995, du Programme d’Approvisionnement Groupé en Eau
potable des populations Rurales (PAGER).
Ainsi, l’importance accordée au milieu rural a permis d’atteindre un taux
d’accès à l’eau potable dans ce milieu de 94% en 2020.
Quant au domaine de l’assainissement liquide, un Programme National
d’Assainissement liquide (PNA) a été initié par les pouvoirs publics en 2005
dans l’objectif de pallier au retard enregistré dans ce secteur.
Ce programme a évolué en 2018 pour devenir le Programme National
Mutualisé d’Assainissement urbain et rural et de réutilisation des eaux usées
(PNAM).
Ces programmes ont constitué le cadre qui a permis à l’Office de réaliser de
nombreuses installations d’assainissement liquide contribuant ainsi à
l’amélioration des conditions de vie des populations et à la préservation de
l’environnement, et particulièrement des ressources en eau. L’accès à
l’assainissement au niveau national est passé de 68% en 2000 à 86 % en 2020
Vision la Branche Eau de l’Office Nationalde l’Électricité et de l’Eau potable
à l’horizon 2030
L’énoncé de la vision :
« Préserver le statut de l’Office en tant que principalacteur du secteur de l’eau
au Maroc étant donné le caractère stratégique de ce secteur pour le pays ».
En effet, l’accès aux populations à une eau de qualité en quantité suffisante et à
un prix abordable est une priorité pour le pays. C’est la raison pour laquelle la
vision stratégique de l’Office est de garder ce secteur d’activité sous le contrôle
de l’Etat et de le préserver contre toute tentative de privatisation.
Objectifs de la vision
La vision stratégique adoptée par l’Office a pour objectif d’atteindre :
 Les cibles de l’Objectif du Développement Durable n° 6 relatif à l’eau à
l’horizon 2030 ;
 Atteindre un taux d’accès à l’eaupotable et à l’assainissementsupérieur à
99 % aussi bien en milieu rural qu’urbain ;

33
 Investissement d’environ 200 millions EUR annuellement pour
l’amélioration des performances techniques et la généralisation de l’accès
à l’eau portable et à l’assainissement ;
 Réduction du taux d’endettement de 52 % à 40 % en recourant à de
sources de financement innovantes
ANALYSECRITIQUEDE LA STRATEGIEDE ONEE
1. Eu égard au taux d’endettement très élevé de l’Office, il est proposé que
l’Office abandonne l’activité distribution (acheminement de l’eau aux
usagers) au profit des sociétés régionales multiservices en cours de
création. Ceci aura pour effet de faire contribuer les régions à l’effort de
l’Etat dans le financement du secteur et permettra à l’Office de se
concentrer sur son métier de base (la production de l’eau potable).
2. J’ai relevé l’absence d’une intention stratégique chez le top management
permettant à l’Office de réaliser une croissance externe, notamment en
Afrique. De par mon expérience, j’estime que l’Office est en mesure
d’exporter son expertise en raison de ses importantes compétences
techniques et humaines développées durant ces dernières années. A cet
effet, je propose l’élaboration de l’intention stratégique suivante devant
motiver les dirigeants pour l’atteinte des objectifs de la vision stratégique
de l’Office.
Intention stratégique proposée :
« Devenir à l’horizon 2030 un acteur principal et un modèle à suivre en Afrique
dans le sous-secteur de l’eau potable »

34
Analyse critique de la Vision et de l’intention stratégique Lycée technique et
professionnel agricole de Yabassi
Mr. ONDIGUISerge Bruno Rodrigue
Email : ondiguib10@gmail.com
INTRODUCTION
Dans le cadre de sa politique de professionnalisation des enseignements et
surtout de l’arrimage du Cameroun à l’agriculture de seconde génération, le
gouvernement a créé un lycée technique et professionnel essentiellement
agricole dans la ville de Yabassi : Lycée Technique et Professionnel Agricole de
Yabassi. Des enseignements qui sont dispensés dans cet établissement scolaire
technique et professionnel agricole sont : la production animale, la production
végétale, la maintenance des équipements agricoles, la transformation et la
conservation des produits agropastoraux.
Noms de
l’entreprise
Activités Qualité du
personnel
Lycée
technique et
professionnel
agricole de
Yabassi
 Formation en production
animale ;
 Formation en production
végétale ;
 Formation en maintenance
des équipements agricoles ;
 Formation en transformation
des produits agropastoraux ;
 Formation en conservation
des produits agropastoraux
 Production et
commercialisation des
produits issus des
productions animales,
végétales et des
transformations des produits
agropastoraux
 Professeurs des
lycées
d’enseignement
technique
option
agriculture ;
 Ingénieurs
agronome
contractuels ;
 Techniciens
supérieurs
d’agriculture
CADRE STRATEGIQUEDU LYCEE TECHNIQUE ET PROFESSIONNEL
AGRICOLE DE YABASSI
Le Lycée technique et professionnel agricole de Yabassi rentre dans la grande
vision du Cameroun de la professionnalisation des enseignements et surtout de
l’arrimage du Cameroun à l’agriculture de seconde génération à l’échelle des 10
régions dans les filières agropastorales. Il est le tout premier construit dans le

35
littoral du pays (régions à grande mouvance économique) et trois autres ont
égalementété construit et sont opérationnels en attendantles sept autres prévues.
Sa vision est la suivante :
 Former les futurs cadres du secteur agropastoral avec le « baccalauréat
agricole » : en effet, de la 1ière année en terminale les jeunes camerounais ont la
possibilité d’obtenir un baccalauréatagricole dans les spécialités (productions
animales,productions végétales,transformations etconservations des produits
agricoles etc.)
 Faire du lycée un véritable pôle de production majeur des denrées
animales, végétales et de transformations diverses à l’échelle nationale.
ANALYSE CRITIQUE ET REFORMULATION DE LA VISION ET MISSION
DU LYCEE TECHNIQUE DE YABASSI
 Le lycée a été créé en 2016 par décret ministériel et n’a pas encore vu sa première
promotion de bacheliersagricoles. Celui-ci ne peutdonc pas encore s’en orgueillir
car la pépite étant encore gestation cette vision devra attendre encore quelque
temps avant de pouvoir se concrétiser ;
 Pour être un pôle de production agricole, il faut déployer des efforts énormes en
termes d’investissements etde production. Le lycée n’est pas encore à ce stade car
sur les 90 ha sur lesquels il se dresse, 05 ha représente le bâtiment et les
infrastructures agricoles ; à peine 04 pour les productions végétales etanimales et
en plus les regards ne sont pas tournés vers la même direction quant à la
production à grande échelle des denrées. Il y a une catégorisation des enseignants
qui fait qu’une bande est affectée à l’enseignement et le reste dans les ateliers de
production.
Pour pallier à cette logique qui plombe la vision stratégique du Lycée, il faudra
coupler les enseignements dispensés directementavec les projets de productions
du lycée. En effet, affecté tous les enseignants et les apprenants de façon
unilatéraledans les activités de production. Il s’agittout simplementde réunir les
efforts et les enseignements dans le même platpour booster la production et faire
du lycée un pôle en termes de denrées à l’échelle du pays.

36
Gestion stratégique et compétitivité de l’Institut Panafricain pour le
Développement (IPD) Cameroun.
Mme TZEGOUO Marie Alvisse
Enseignante IPD
Email : matzegouo@yahoo.fr
CADRE STRATEGIQUEDE L’IPDET BREFHISTORIQUEDE L’IPD
Date de création : 1965
Membres fondateurs
Une petite équipe internationale (Africains et Européens préoccupés du
développement des paysans africains)
Premier Secrétaire Général : Fernand Vincent de nationalité suisse Statut:
Association internationale de droit suisse
Siège : Genève
Champ d’intervention
Toute l’Afrique avec un fort ancrage dans les pays au Sud du Sahara. L’IPD,
une volonté panafricaine, un lieu de rencontre des diversités culturelles
africaines.
Objectifs
Former des cadres intermédiaires dont les pays africains nouvellement
indépendants étaient dépourvus
Méthodes d’intervention
Pédagogie active centrée sur l’action et le terrain ;
Crédo/idéologie de développement
Développement rural intégré (le milieu rural étant le terrain privilégié des
interventions de l’institut sans pour autant délaisser les milieux urbains
défavorisés).
Source de financement
Appuis financiers de diverses sources :
 Etats africains, européens et nord-américains ;
 Organismes internationaux et privés.
Évolution de l’IPD
Le succès de l’IPD a été fulgurantpar la qualité de sa formation répondantaux
besoins exprimés par les populations rurales mais aussi aux attentes des
gouvernements de la période postcoloniale dont les besoins en cadres
intermédiaires sont importants pour le développement des zones rurales.
Entre 1965 et 1988, l’IPD s’est étendu et des nouveaux campus et directions
régionales ont vu le jour. Ce sont désormais six campus qui composent l’IPD.
IPD/AC : Région Afrique Centrale francophone : Direction régionale Douala,
Cameroun ;

37
PAID/WA : Région Afrique de l’Ouest anglophone, Direction régionale, Buea,
Cameroun ;
IPD/AOS): Région Afrique de l’Ouest/Sahel francophone : Direction régionale
Ouagadougou, Burkina Faso ;
PAID ESA : Région Afrique orientale et australe anglophone Direction
régionale Kabwe Zambie ;
PAID/AN : Région Afrique septentrionale etMaghreb Direction régionale Salé
au Maroc ;
PAID/LU : Région Afrique Lusophone Direction régionale Sao Tome et
Principe.
Caractéristiques de l’IPD entre 1965 et 1980 :
 une image positive et une crédibilité reconnue ;
 une réputation internationale : un Institut d’avant-garde dans le domaine
du développement ;
 une équipe permanente d’experts/formateurs de grande qualité ;
 des réseaux internationaux de coopération et d’échanges académiques ;
 un capital de six grands campus et un fonds de réserve pour sa trésorerie
de 4 millions de $US ;
 un budgetglobal de l’IPD approchant4 millions de $US par an (dont35%
provenaient de la vente de ses services le reste - 65% - financé par des
gouvernements et autres institutions (Cameroun, Suisse, Canada, Pays
Bas, USA, France, Belgique ; des fondations Ford, Rockefeller, Kellogg et
de nombreuses ONG européennes). Une équipe permanente
d’appui/formation (110 cadres supérieurs représentant 18 nationalités),
rétribuée en partie par budget interne de l’IPD ;
 de nombreux cadres intermédiaires formés ;
 un réseau de Relations internationales solides ;
 des relations entretenues avec les plus grandes Universités africaines et
internationales ;
 une collaboration avec de nombreux experts internationaux venant en
appui ou en complément avec les équipes d’animation pédagogique
permanente de l’IPD ;
 une reconnaissance de la qualité de ses prestations par les gouvernements
africains ;
 les gouvernements africains utilisentde manière régulière des services de
l’IPD dont ils apprécient les compétences et le savoir-être ;
 les gouvernements africains recourentà l’IPD pour des appuis et conseils
en développement ;

38
 signature de cinq (5) Accords1 de Coopération avec les Gouvernements
des pays d’accueil (Cameroun, Burkina Faso, Zambie, Maroc, Sao Tome
et Principe).
CHANGEMENTDE LEADERSHIP ET ENTREE DE L’IPD DANS LA ZONE DE TURBULENCE
(DES ANNEES 1980 AUX ANNEES 2000)
A la tête du nouveau leadership se trouve une compétence venue du milieu
universitaire et nourrie également à la culture propre au milieu universitaire.
La culture universitaire de la gestion des hommes estfort différente de celle qui
prévalaità une institution de formation comme de l’IPD de l’époque centrée sur
l’alternance apports théoriques/ terrain. La culture organisationnelle et
pédagogique de l’IPD dufaitdu changementde leadershipva progressivement
évoluer. Le prestige des diplômes prenant parfois le pas sur l’efficacité
pédagogique et sur les actions du terrain. La gestion des hommes s’est
caractérisée parfois par des rapports humains plus anonymes, faits parfois de
clientélisme voire de régionalisme. La gestion administrative et financière est
aussi devenue au fil des ans, plus hasardeuse, moins transparente avec des
audits externes devenus absents.
Il fautle dire, la crisede l’IPD a démarré avecle changementde leadershippour
lequel l’efficacité pédagogique n’était plus mise en avant. Cette crise est
devenue ouverte en 2000. Entre temps, l’institution a connu le changementdes
Secrétaires généraux mais aussi des directeurs régionaux.
La Refondation de l’IPD
La formation de l’IPD centrée sur le développementrural intégré des années 60
et 70 a été une initiative saluée par tous, parmi lesquels les gouvernements
africains. Bon an, mal an, des nombreux cadres intermédiaires sont venus se
former à l’IPD, garantissant ainsi sa crédibilité. On peut aujourd’hui affirmer
que la formation de l’IPD a contribué de manière indéniable à la solution du
problème du manque de cadres intermédiaires des années 60 et 70 dans les
domaines de développement. Les cadres formés à « la philosophie de l’IPD »,
ont été fortement impliqués dans les actions sur le terrain du développement
de leurs pays respectifs.
Le nouvel IPD
Il nous faudra élaborer une nouvelle vision qui cadre avec les préoccupations
d’aujourd’hui. Les thèmes de formation viendront du terrain donc des IPDR.
Les contributions des personnalités connues pour leurs compétences et leurs
expériences dans les domaines concernés seront sollicitées. Les formations à
1
Ces accords sont toujours à ce jour en vigueur accordant à l’association internationale IPD, des statuts diplomatiques et divers avantages, y
compris financiers.

39
mettre en place devront être des réponses aux problèmes que rencontrent les
populations et les gouvernements africains.
Les thèmes devront être des réponses ou plus modestement des contributions
aux problèmes de l’Afrique d’aujourd’hui. Le nouvel IPD sera innovation et
qualité ». Il reste non gouvernemental et autonome. Il sera un think tank et un
laboratoire pour un développement centré sur l’Afrique, pour l’amélioration
des conditions de vie de ses enfants.
Les ateliers de formation, les unités de formation, les thèmes de recherche
(mémoires, thèses, etc.) puiseront dans les réalités actuelles des pays africains.
La Vision de l’IPD nouveau
Être une institution africaine de référence dans les domaines de développement.
Une institution qui forme des cadres de niveauintermédiaire etde haut niveau,
nourris aux valeurs de démocratie, d’humanisme, d’équité, de justice sociale,
de bonne gouvernance et de respect des droits de l’homme.
Les missions de l’IPD nouveau
Valoriser les actions de formation en :
 Garantissant un niveau élevé de satisfaction des personnes et des
organisations bénéficiaires des formations
 Développant chez les bénéficiaires des formations une culture
d’initiatives ;
 Faisant des personnes formées des managers modèles ;
 Assurant la satisfaction du personnel enseignant et des employés de
l’institution IPD dans son ensemble (Secrétariat général et IPD
Régionaux).
Les valeurs de l’IPD nouveau
Les valeurs pour lesquelles milite l’IPD sont :
 l’éthique comme principes de base ;
 l’intégrité ;
 La responsabilité ;
 l’amour du travail bien fait ;
 l’acceptation de la différence ;
 le désir de dépassement de soi ;
 le respect des lois et règlements ;
 le respect pour le droit des autres citoyens ;
 l’effort à l’épargne et à l’investissement ;
 le respect du bien public ;
 la bonne gouvernance.
Les grands axes des activités du nouvel l’IPD

40
Les formations
Les stratégies de formation que mettra en œuvre l’IPD viserontla promotion de
ses valeurs. Il s’agira pour l’IPD à travers ses actions de formation, d’appuis
conseils, d’ateliers de réflexion, de conférence, de redonner l’espoir à toutes
celles et tous ceux qui prendront part à des activités. Redonner confiance à la
jeunesse africaine de croire aux possibilités réelles de développement du
continent, d’éviter pour eux, les drames insoutenables de l’émigration
clandestine. Redonnerconfiance aux africains de croireen eux-mêmes, de croire
en leurs valeurs, en leurs capacités créatrices, en leurs capacités de bâtir leur
continent, à transformer leur environnement.
Une quatrième période six mois à nouveau dans un des Institut régionaux de
l’IPD. Synthèse de la formation. Choix du titre de la thèse. Rédaction et
soutenance de la thèse.
Une coopération active sera établie avec les Instituts africains, européens et
américains2 de formation etde recherche audéveloppement(RéseauEADI)qui
pourraientenvoyer dans les IPDR des professeurs spécialisés dans les Masters.
Par ailleurs, l’IPD peut envoyer ses étudiants en cours de formation dans un
Institut renommé d’Europe ou des USA pour accomplir une partie de la
formation.
ii). La formation à distance (e/learning)
Ce que les nouveaux administrateurs doivent valoriser :
 une assemblée générale constituée pour une large part, d’anciens
administrateurs ou d’anciens de l’IPD avec la tentation, si l’on y prend
garde, de vouloir reproduire l’ancien IPD ;
 le caractère panafricain de l’institution ;
 la coordination des IPDR ;
 rétablir la bonne gouvernance qui a toujours été la force de l’institution
dès sa création ;
 reconquérir la confiance des bailleurs de fonds ;
 revaloriser les locaux ;
 renouveler le personnel en qualité et en quantité ;
 rétablir la régularité des salaires ;
 reconquérir la confiance des administrations locales mise à mal dufaitdu
non paiement de leurs droits ;
 redorer l’image de l’IPD.
 un marché de la formation occupé par de nouvelles institutions qui
chassent dans les anciennes terres de l’IPD et qui disposent d’un
personnel de qualité supérieure.
 etc.
Le nouveau conseil d’administration devra s’appuyer sur :
2 Voir asiatique. Il existe dans les pays comme le japon, la Corée du Sud, voire la chine des domaines de formations intéressants pour les pays
africains.

41
 la présence des membres des anciens conseils d’administration qui
peuvent encore jouer un rôle moteur dans le renouveau de l’institution
par leur connaissance de son histoire. Ils pourront ainsi éviter de
reproduire les erreurs du passé notamment dans le choix des hommes
promues aux destinées de l’institution ;
 le maintien des accords avec les gouvernements qui hébergent les
institutions régionales et le secrétariat général ;
 un réseau d’anciens étudiants prêts à se battre pour redorer le blason de
l’IPD3 ;
 un parc immobilier important pour la poursuite de ses activités ;
 des donateurs prêts à revenir si les conditions de transparence dans la
gestion et dans les activités à mener leur sont bien expliquées.
C’est autour de cet environnementque vontdevoir se bâtir les axes stratégiques
qui devront baliser notre parcours dans les prochaines années. Le nouveau
conseil d’administration,compte tenudes urgences dumomentdevra jouer aux
« pompiers » pour éteindre le feu qui couve dans la maison. Il n’empêche, les
activités pour le devenir de l’IPD devront se situer dans les quelques axes
stratégiques suivants :
Axe 1. Repenser la vision de l’IPD pour l’adapter aux préoccupations actuelles
de l’Afrique à son nouvel environnement
Axe 2 : Repenser les missions de l’IPD et redéfinir la nouvelle structuration de
l’institution
Axe 3 : Repenser les activités de l’IPD et dresser les profils appropriés des
ressources humaines qui doivent les animer.
Axe 4. Rendre plus visibles les activités de formation, de recherche et d’appui
conseil de l’IPD par des publications de qualité.
L’internet fera l’objet d’une formation appropriée afin que les personnes qui
viennent en formation puissent tirer meilleur parti de ce puissant outil,
d’information, de formation et de communication.
Un site internetcommun à l’ensemble de l’IPD sera créé. Il sera construitde telle
sorte qu’un webmaster devra être recruté pour nourrir régulièrement le site.
LES MOYENS HUMAINS NECESSAIRES
L’une des premières priorités dunouveauCA sera de renforcer le personnel des
IPDR et au SG en mettant en place des critères de sélection fondés à la fois sur
la vision, les missions, les principes directeurs et les valeurs de l’IPD.
Le recrutement des postulants tiendra compte :
 de leurs diplômes ;
3
Beaucoup souffrent dans leur chair de ce qu’est devenue « leur institution ».

42
 de leurs expériences professionnelles antérieures4 ;
 de leur adhésion à l’éthique de l’IPD.
C’est dire que le recrutement devra se fera de manière professionnelle sortant
des considérations de gestion à l’africaine (sentimentalisme, népotisme,
tribalisme, régionalisme, etc.). L’IPD devra être le reflet de la nouvelle Afrique
à laquelle aspirent les jeunes générations.
Autant l’IPD insistera sur les diplômes, l’expérience et l’adhésion à ses valeurs,
autant il accordera une attention particulière à la motivation dont les éléments
seront : les conditions de travailet le salaire. Il sera vain de vouloir recruter les
meilleurs si nous ne nous donnons pas les raisons de les retenir chez nous.
Un plan de carrière permettrade garder les meilleurs personnels : promotion à
l’innovation, stages, etc., bourses d’études (si disponible).
LES STRUCTURES DE L’ASSOCIATION
Une association internationale privée :
Des Collectivités des adhérents (CDA)
La Collectivité des membres ou « Assemblée Générale » (CM) est l’organe
suprême de l’association. Elle ne se réunit qu’à l’occasion d’évènements
importants tel que la Semaine de l’innovation pour le développement humain
de l’Afrique pour limiter les dépenses de déplacements. Elle peut fonctionne
par email et correspondance.
La CM actuelle est composée de 45 membres
Chaque IPDR et le SG organiserontultérieurementune campagne pour recruter
de nouveaux membres
Le Conseil d’administration (CA) et le Comité Exécutif (CE)
Le CA est élu par la CM et les membres du CE sont élus par les membres du
CA.
Le CA est l’organe central de la gouvernance de l’association etson CE exécute,
dans le cadre des décisions du CA, les décisions qui sont prises et lui rend
compte.
La commission des finances
La commission des finances estl’organe de contrôle des finances de l’institution.
Ses membres sont désignés par le CA.
Le Conseil Scientifique et Pédagogique (CSP)
ANALYSE CRITIQUE DU CADRE STRATÉGIQUE DE L’IPDEN RAPPORT AVECCE QUI
SE FAIT SUR LE TERRAIN
La Vision de l’IPD nouveau
4
Ceci n’exclut nullement le recrutement des jeunes sans expériences antérieures qu’il faudra formater à la culture IDP en trav ailleur sous le tuilage
des formateurs plus expérimentés.

43
‘Être une institution africaine de référence dans les domaines de
développement. Une institution qui forme des cadres de niveau intermédiaire
et de haut niveau, nourris aux valeurs de démocratie, d’humanisme, d’équité,
de justice sociale, de bonne gouvernance et de respect des droits de l’homme’.
L’institution n’est pas éloignée de cette vision, car, elle reste sur le continent
africain, la référence dans le domaine de formation en développement. Par
ailleurs, contrairement à ses objectifs du départ, qui étaient centrés sur la
formation des cadres moyens pour les pays africains, depuis 2012 ; elle s’est
arrimée au système LMD et forme désormais des cadres de haut niveau en
délivrantaujourd’hui des formations de niveauLicence, MasteretDoctorat. Les
valeurs de démocratie, d’humanisme, d’équité, de justice sociale, de bonne
gouvernance et de respect des droits de l’homme y sont une réalité relative.
En matière de démocratie, les responsables des différents organes sont élus.
Nonobstantcette précision ducadre stratégique, l’IPD dispense de nos jours des
formations du niveau doctoral, ce qui lui a value pas mal de problème avec le
Ministère de l’enseignementsupérieur duCameroun ; qui ne voit pas cela d’un
bon œil d’autant plus que l’accord de siège avec le Cameroun parle de
formation des cadres moyens et non de cadre supérieur. La révision de cet
accord de siège est en cours pour résoudre ce problème de reconnaissance du
ministère de l’enseignementsupérieur duCameroun des diplômes délivréspar
l’IPD et sécuriser par la même la situation des étudiants camerounais à l’IPD.
Les missions de l’IPD nouveau
Valoriser les actions de formation en :
 garantissant un niveau élevé de satisfaction des personnes et des
organisations bénéficiaires des formations
 développant chez les bénéficiaires des formations, une culture
d’initiatives ;
 faisant des personnes formées des managers modèles ;
 assurant la satisfaction du personnel enseignant et des employés de
l’institution IPD dans son ensemble (Secrétariat général et IPD
Régionaux).
Ces missions restent d’actualité et nécessite un suivi permanentde la mise en
œuvre.
Les valeurs de l’IPD nouveau
Les valeurs pour lesquelles milite l’IPD sont :
 l’éthique comme principes de base ;
 l’intégrité ;
 La responsabilité ;
 l’amour du travail bien fait ;
 l’acceptation de la différence ;

44
 le désir de dépassement de soi ;
 le respect des lois et règlements ;
 le respect pour le droit des autres citoyens ;
 l’effort à l’épargne et à l’investissement ;
 le respect du bien public ;
 la bonne gouvernance.
Ces valeurs restentaussi d’actualité, mais la bonne gouvernance a pris un
coup à un moment donné et l’IPD a failli mettre les clés sous le paillasson,
n’eut été l’intervention des gouvernements des pays hôtes. Le top
managementde l’IPD devra veillerà cet aspect pour ne pas retomber dans
cette dérive.
Le financementdesactivités de l’IPD
LE CADRE STRATÉGIQUE PRÉVOIT COMME SOURCES DE FINANCEMENT :
 le financement par des fonds propres ;
 le financement contractuel est estimé à 100.000 $/an par IPDR.
 le financement africain
 le financement des pays hôtes
 le financement africain de l’IPD est déjà une réalité. Dans le passé,
plusieurs gouvernements africains ont soutenu financièrement l’IPD.
 par ailleurs, quatre Accords de siège ont été signés avecles pays hôtes du
SG et des IPDR (le Cameroun, le Burkina Faso; le Maroc et la Zambie).
Ces accords contiennent des avantages financiers appréciables.
Depuis le constat de la mauvaise gouvernance dans les années 1998, ces sources
ne répondentplus aux besoins financiers de l’institution qui se battantbien que
mal avec ses fonds propres et les subventions des pays hôtes, particulièrement
le Cameroun.
Voilà présenté le cadre stratégique de l’IPD et l’analyse critique de ce cadre
stratégique en tenant compte de ce qui se fait aujourd’hui.

45
Critical strategic analysis of Authentique Memorial Empowerment
Foundation (AMEF)
Ms Atim Evenyeepse TANIFORM.
Project Manager atAMEF
Email : tatim80@gmail.com
STRATEGIC FRAMEWORK OF AMEF
AMEF is anon-profit and political organisation created in 2006 and leagalised
in 2008. AMEFstands as Athentique MemorialEmpowermentFoundation with
the head office located in Kumba, Meme division in Southern Cameroon.
AMEF Vision:
AMEF seeks to see children and youths transformed to responsible citizens in
their local communities, and women empowered and integrated in all areas of
socio-economic development and decision-making.
AMEF Mission:
Our mission is to support the development of children, youths and empower
women to be agents of change in their communities through formal and non-
formal education.
AMEF strategic orientation
 We focus relentlessly on our community and its future
We are in a unique position to impact our communities’ future and to
contribute to its development and sustainability. We consider our target
population in every action and decision we make.
 We love to learn and improve
We realize thatlearningis a life-longprocess in which we are all involved.
We constantly seek for opportunities to improve not only our own
performance-i.e. the way we work, manage andexecute our task-butalso
the organization of AMEF as a whole. We are eager to collect data,
feedback, and benchmark from our peers, the community, other
international organizations, our managers and others to identify further
improvement opportunities.
 We demonstrate Neutrality
We expect our staff not to take sides in the hostilities or in controversies
based on political, racial, religious or ideological identity. Transparency
and frankness are key issues to keep neutrality. This principle however,
should not be an obstacle for tackling human rights abuses. Neutrality is
not a justification for condoning impunity or turning a blind eye to
inhumane treatment. Itdoes not negate the need for some action, whether
though strategic advocacy, simple presence, local negotiation etc.

46
 We understand the importance of continually reinforcing a cost-
conscious culture
Well managed organizations are a pre-requisite to sustainability and
growth. Controlling cost and avoiding waste are responsibilities shared
by everyone.
Background
Mindful of law No 92/006 of 14 August 1992 and of its decree of
implementation No 92/455/PM of November 1992.
In recognition of the growing awareness created by the Ministry of Basic
education with a focus on providing standard education and introducing
modern technology to children at an early age as well as ensuring descent
employment for Cameroonian Youths,
In accordance with the Ministry of Women’s Empowerment and the Family’s
mission to improve the status of the Cameroonian woman and that of the girl
child.
A non—profit organization, non political foundation abbreviated AMEF was
created in the year 2006 and legalized in 2008.
Geographical Coverage
AMEF covers the South West Region of Cameroon and Beyond.
The head office is in kumba(Meme Division-South West Region of Cameroon
Achievements in Summary
Despite the continuous challenges in the implementation of AMEF planned
activities due to the internal crisis in her areas of intervention, some
considerable work has been done in meeting set objectives. Some of the most
significant achievements of AMEF include but not limited to the following:
 The AMEF nursery/primary school is ongoing with a small increase in the
number of children coming to school.
 The fencing of the AMEF facility as a safe guarding measure.
 Putting in place and launchingofa demonstration poultry farm with a total
of 150 birds for economic empowerment of women and youths.
 The putting in place of the AMEF ACTIVE-FINGERS INITAITIVEtobuild
capacity of women and youths through waste paper recycling and urban
agriculture.
 Humanitarian Assistance in the form of shelter, basic needs and clothing
to over 100 internally displaced persons (IDP’s) victims of the internal
crisis in Meme Division.
 The December 2017 action in Ekombe, Muea and Limbe captioned “Put a
smile on the face of a vulnerable at Christmas.”
 Initiating a radio program, were the different program heads share with
the public, what they are doing and what is up coming.

47
CRITICAL ANALYSIS:
AMEF’s mission does not clearly bring out a uniqueness in it. Despite that he
fact it uses both a formal and non-formal approach to empower its target or
audience.
Reformulation: AMEF’s deepestpurpose as an organization is helping support
the economic well-being, rights,and capacity of both children and adults IDP’s
as well as host community members.
CRITIC: the aspirationalaspectof the vision is over stated. It need to be simple
and straight forward.
Reformulation: AMEF’s vision is to transform and empower the life of many.

48
Vision et intention stratégique de la SOCIETE CAMEROUNAISE DE
SAVONNERIE (SCS basée à l’Ouest du Cameroun)
Mr KANA GUY EBENEZER
Email: kanaguy@gmail.com
INTRODUCTION
Il a été demandé auCabinetXXXXX d’effectuer un diagnosticd’actualisation de
la SCS et un planning lié à ce diagnostic. Voici un exposé succinct du rendu
effectué par ce cabinet :
PREAMBULE : Le document est rédigé dans le cadre de l’accompagnement à
la mise à niveau de la société SCS conformément à la convention
d’accompagnement SCS-ACCOMPAGNATEUR signé le 11 Novembre 2019.
L’accompagnement de l’entreprise SCS est assuré par Madame xxxxxx
Consultante accompagnatrice au bureau de mise à niveau.
Le présent document est en Vue d’établir un planning pour la réalisation des
actions matérielleset immatérielles pour la mise à niveau de l’entreprise SCS
conformément au document de diagnostic stratégique globalréalisé en juillet
2015. Ce travail devra être réalisé dans un délai de 06 mois à compter de la date
de signature de la convention d’accompagnement le 11 Novembre2019 etdevra
s’achever au plus tard le 01 Avril 2020.
ASSISTANCE DANS LE DOMAINE TECHNIQUE
Le travail à réaliser par L’ACCOMPAGNATEUR dans le cadre de cette mission
est: La rédaction des termes de références pour le choix des équipements et pour
la réalisation des actions immatérielles (logiciels, assistance technique, mise en
place d’un système qualité, etc.…). L’assistance de l’entreprise dans le choix des
fournisseurs et prestataires. Le suivi des résultats des actions immatérielles à
travers l’évolution des variables cibles qui seront définies au cours du
diagnostic d’actualisation.
ASSISTANCE DANS LA REALISATION D’AUTRES TACHES DANS
LES DOMAINES SUIVANTS:
A) Fonction Ressources humaines
Assister l’entreprise dans le choix des cadres dontle recrutement est prévu
dans le plan de mise à niveau.
Superviser à la mission de conception d’un système de motivation, si
l’action est prévue dans le plan d’actions approuvé par le COPIL ou
conseillera l’entreprisesur un modèle simple de motivation.
B) Fonction Marketing

49
Conseiller l’entreprise en matière de positionnement commercial, de marchés,
de produits.
Fournir à l’accompagnateur toutes les informations nécessaires pour
déterminer le montant des investissements réalisés et les valeurs atteintes par
les variables cibles. Mettre à la disposition de l’accompagnateur toutes les
ressources humaines et matérielles (matériels informatique, téléphone, fax…)
NOTE INFORMATIVE :
Ce document diagnostic de réajustement a été sollicité dans la mesure où le
Diagnostic Global n’a pas pu être réalisé dans sa globalité. Il a été donné un
délai supplémentaire à la société afin qu’elle puisse s’ajuster et parvenir à
atteindre les objectifs qui lui ont été assigné dès le départ.
Malheureusement à ce jour nous allons au-delà de 6 Mois de plus des délais
accorder à l’accompagnateur pour atteindre sa mission.
Les critiques que j’apporte à ce travailsont les suivantes :
Sur le plan immatériel etmatériel voici ce qui était ressortir dudiagnostic
Pourquoi ce planning n’a pas été respecté à temps :
Sur le plan immatériel :
1) Le non payement à temps des 20 % à verser en avance aux consultants
pour l’exécution de leur tâche.
2) Le non engagement de la direction générale à la mise en œuvre de ce
diagnostic qui a été fait avec son consentement.
3) Le manque d’une personne ressource extérieure à l’entreprise pouvant
servir de relais entre le BMN et l’entreprise.
4) Le décès du PDG, la mauvaise transmission dans le changement du
management, et mauvaise prise en main de la nouvelle équipe
managériale.
5) Mise à disposition d‘un accompagnateur qui ne maîtrise pas son sujet
(tâtonnements ; hésitation, mauvaises interprétations des actions
matérielles et immatérielles…). Brefelle n’est pas à la hauteur d’informer
suffisamment le BMN des manquements sur le terrain.
Sur le plan matériel :
1) Absence des documents administratifs servantde preuve aux différentes
acquisitions de l’entreprise (Bon de commande, factures irrégulières
absence de tva etdes fournisseurs n’ayantpas des numéros contribuables,
absence des documents douaniers) ceci voudrait dire tout a été acquis
sans respect des procédures telles que l’exige les normes OHADA ainsi
que la règlementation ISO 9001 Version 2015
2) Les logiciels de gestions exigées dans l’action retrouvées dans les
machines sont vétustes et sans licences et inadaptées.
3) Les employés n’utilisent d’EPI à près de 90%

50
4) L’entreprise n’a pas de forage adapté
5) Les groupes électrogènes existants sont inopérants et acquis dans des
conditions douteuses…
REFORMULATION: C’est particulièrement les Investissements immatériels
qu’il faut reformuler car c’est ici qu’il y a plus d’échec.
Poste Entreprise Avis du
BMN
Décision
COPIL
Observations
Montant
Eligible
Montant
Approuvé
Investissements
Immatériels :
B1- Assistance technique
pour la mise en place
d’un système
d’assurance qualité et
certification
6 000 000 4 779 260 4 779 260
B2- Stage de
perfectionnement ou de
spécialisation pour deux
cadres en gestion d’une
unité de raffinage d’huile
8 000 000 6 974 075 6 974 075
à la création d’un service
de qualité
1 840 000 1 840 000 1 840 000
à la mise en œuvre d’un
plan d’organisation des
effectifs
2 700 000 3 216 540 3 216 540
B5- Etablissement des
plannings fondamentaux
de la gestion de
production
5 690 000 4 216 540 4 216 540
B6- Recrutement et
accompagnement d’un
Directeur Commercial &
Marketing
4 000 000 4 216 540 4 216 540
B7-Recrutement de trois
(03) chefs de
départements
opérationnels 1)
Ventes (Nationales et
Internationales) 2)
Marketing et études 3)
Communication ;
6 000 000 4 824 810 4 824 810

51
Promotion des ventes et
relations publiques
B8- Recrutement de cinq
(05) chef de secteurs des
ventes (Animation du
réseau des distributeurs –
Grossistes)
10 000 000 9 558 520 9 558 520
B9- Recrutement de deux
(02) chefs de régions
commerciales pour les
agglomérations urbaines
de Douala et Yaoundé
4 000 000 3 216 540 3 216 540
B10- Assistance
Technique de la
Direction Générale de
SCS Sarl à la conception,
Mise en place et
Opérationnalisation
d’une Direction
Commerciale et
Marketing
22 000 000 22 000 000 22 000 000
B11-Formation aux
Techniques de
prospection et de vente ;
Formation à la Gestion
Commerciale et
Marketing et la Gestion
du portefeuille clients et
des grands comptes
10 000 000 7 995 800 7 995 800
B12- Installation et
formation des utilisateurs
à un progiciel de gestion
d’un système
d’informations
commerciales et
Marketing (SIM)
10 000 000 5 779 260 5 779 260
B13- Montage et
validation des manuels
de procédure
5 000 000 5 000 000 5 000 000
B14- Définition d’une
politique de gestion des
ressources humaines
5 000 000 5 000 000 5 000 000
B15- Montage et
validation d’un plan de
carrière
3 000 000 3 000 000 3 000 000
B16- Etude sur les coûts
liés à
l’approvisionnement
3 000 000 3 000 000 3 000 000

52
B17- Elaboration d’un
plan de gestion des
déchets et réalisation des
analyses
environnementales
incluant une restitution
au personnel
6 000 000 4 779 260 4 779 260
Sous-Total (2) = 112 230 000 99 397 145 99 397 145
NB : Pour juger l’efficacité de ces Investissements Immatériels il convient
d’effectuer un rapprochement des résultats obtenus et des objectifs fixés. Un
investissement efficace est un investissement qui atteint ses objectifs. Qui dit
rapprocher dit mesurer.
RECOMMENDATIONS
 Il estvivement souhaitable que la Direction générale de SCS prenne à bras
le corps cette mise à niveau, la solution ne viendra pas de l’extérieur
 La Direction générale doit mettre effectivement en pratique ce qui a été
arrêté par des consultants ayant travaillé de commun accord avec les
employés de la dite structurer
 Procéder à une bonne gratification des personnes ayant été impliquées
dans ce projet au lieude faire appel ou à des recrutements qui flustres les
anciens et les empêchent de donner le meilleur d’eux-mêmes.

53
Analyse stratégique de l’Institut Sous-régional de Statistique et d’Économie
Appliquée (ISSEA) de Yaoundé
Mr. Symplice NGAH NGAH
Chef de départementdes enquêtes
I.S.S.E.A - B.P. 294 Yaoundé (Cameroun)
Email : symplicen@yahoo.com
Tel : (237)699 70 35 59 - (237)675 08 49 69
(237)222 22 01 34
INTRODUCTION
1. Structure retenue Institut Sous-régional de Statistique et d’Economie
Appliquée (ISSEA) de Yaoundé L’ISSEA est une institution spécialisée de la
Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale (CEMAC) basée
à Yaoundé (route ancien dispensaire de MESSA. Prenant en compte
l’importance de la statistique dans le développement et le rôle de la formation
dans les systèmes statistiques nationaux, la Conférence des Chefs d’Etats de la
CEMAC, a créé cette structure suite à la cession de l’ISPEA (Institut de
Statistique, de Planification et d’Economie Appliquée) par le Cameroun à la
Communauté. L’ISSEA estfinancé à 100% parla CEMACà partirdes ressources
tirées de la Taxe Communautaire d’Intégration (TCI)
Missions
L’ISSEA a trois principales missions
 La formation initiale des cadres moyens et supérieurs en statistique et en
économie appliquée
 La formation continue : le recyclage et le perfectionnementdes cadres déjà en
activité
 L’ISSEA joue un rôle d’observatoire des phénomènes socio-économiques dans
l’espace de la Communauté Économique et Monétaire de l’Afrique Centrale
(CEMAC).
Vision
Devenir un centre d’excellence communautaire à l’horizon 2025
Intention stratégique
Financer le budgetau minimum 30% dubudgetde l’Institut par des ressources
propres à partir de 2023. En effet, tous les Etats de la CEMAC connaissent
éprouvent d’importante difficultés économiques, aggravées ces deux dernières
années par la pandémie de la COVID-19. Par ailleurs, sous l’impulsion de leurs
partenaires techniques etfinanciers, les 6 pays de CEMACpar ailleurs membres
de la Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale (CEEAC) ont
engagé un projet de fusion des deux communautés économiques régionales

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