Les progiciels de gestion intégrés (PGI), également connus sous le nom d'ERP, sont essentiels pour gérer les fonctions d'une entreprise grâce à des modules compatibles autour d'une base de données unique. Leur adoption vise à optimiser les processus de gestion, mais peut engendrer des résistances au changement et des défis d'intégration. Leur mise en place nécessite une réflexion approfondie et une adaptation à la culture organisationnelle pour éviter des échecs potentiels.

1. Alexandre PELLATON
CREGO (bâtiment 19)
alexandre.pellaton@wanadoo.fr
NTIC et GRH
I.A.E Montpellier
Année universitaire 2006/2007

2. Les progiciels de gestion intégrés (PGI)
Qu’est-ce qu’un PGI?
• PGI = ERP (Entreprise Resource planning)
• Le PGI est la brique de base du système d’information de l’entreprise
• C’est une application qui permet de gérer l’ensemble des fonctions de
l’organisation
« Progiciel paramétrable construit autour d’une base de données
unique, susceptible de couvrir la majorité des besoins en traitement
d’information des différentes fonctions de l’entreprise, grâce à un
ensemble de modules compatibles » (Reix, Dictionnaire des SI)
Le PGI est une application informatique paramétrable, modulaire, et
intégrée (Pérotin, 2004)

3. Les progiciels de gestion intégrés (PGI)
Objectif:
Fédérer et optimiser les processus de gestion de l’entreprise, en
proposant un référentiel unique, en s’appuyant sur des règles de
gestion standard
Contraint l’organisation à travailler avec des standards
qui ne sont pas les siens
PGI et acteurs de l’organisation:
• Un outil précieux pour les managers pour piloter l’organisation
• Informations exigées par les différentes parties prenantes de
l’organisation (actionnaires, créanciers, syndicats…)
L’information est disponible plus rapidement avec un PGI

4. Le marché des PGI/ERP
Marché des ERP en France estimé à 4,2 milliards d’euros en 2005
Les différents acteurs du marché:
• Les intégrateurs (Capgemini, Transiciel, Unilog…)
• Les cabinets de conseil (Accenture, Mc Kinsey…)
• Les fabricants de matériel (Dell, IBM, HP…)
• Les éditeurs (SAP, Oracle, Peoplesoft…)
• Les PGI libres (« open source »)
• Les groupements d’utilisateurs (CIGREF, URBA-SI…)
Domaine à obsolescence très rapide
Evolutivité des compétences

5. Origine évolution des PGI/ERP
• Démarche qualité
• Optimisation des processus / Business Process Reengineering
(BPR)
BPR = démarche de remise en question et de redéfinition en
profondeur des processus d’une organisation en vue de la
restructurer pour la rendre plus efficace tout en réduisant les coûts
• Passage à l’euro

6. La place du PGI/ERP dans le SI de l’entreprise
Exemple: la traçabilité des produits
Diffusion
EDI
Traitement
ERP/PGI
Transport, stockage
Middleware
Collecte
PDA, lecteurs…
Support
Code barre, puce RFID…

7. Développement en interne, sous-traitance, ou PGI?
Avantages
Inconvénients
Développement
interne
- Conception maîtrisée
- Adaptation
- Confidentialité
- Gestion d’une équipe
informatique
- Besoin de compétences
- Coûts et délais moins
maîtrisables
Sous-traitance
- Maîtrise des coûts et
délais
- Equipe interne limitée
- Coût souvent plus élevé
- Relation contractuelle
(coordination complexe)
- Maîtrise des coûts
- Pas de conception
- Adaptation au produit
- Paramétrage compliqué
- Intégration difficile
PGI

8. PGI/ERP et changement organisationnel
L’introduction d’un ERP est souvent liée à un changement
• Projet d’un groupe qui le fait appliquer à ses filiales
• Changement d’actionnaires
• Fusions/Acquisitions
• etc…
Résistance au changement
Le cas Harwood (Coach et French)
Expérience sur la consommation d’abats de
viande (Lewin)

9. PGI/ERP et changement organisationnel
Les différentes approches de la relation NTIC / Changement:
• La perspective de l’ingénierie organisationnelle:
Les technologies sont un moyen au service du changement.
Rôle clé des TI comme moteur du changement.
• La perspective du déterminisme technologique:
« Lois générales » permettant d’anticiper les effets de l’introduction
des TI dans les organisations.
• L’approche interactionniste:
Inter-relations entre TI, structures sociales et interactions entre les
individus.

10. Les risques du tout processus
• Abstraction
• Perte de compétence, de savoir-faire
• Déresponsabilisation
• Perte de motivation
• Détournement du processus
• Externalisation du processus

11. Bénéfices attendus des PGI
• Fiabilité des informations
• Minimisation des coûts
• Productivité (suppression des ressaisies)
• Réactivité (mises à jours)
• Meilleure communication interne et externe

12. Raisons d’adoption des PGI
Etude sur les raisons évoquées par les entreprises
(Pérotin)
1. Intégration des processus
91%
2. Suivisme technologique
77%
3. Pression de la DSI
41%
4. Pression du siège
41%
5. Réduction de la distance avec les concurrents
37%
6. Politique interne
31%
7. Influence des médias
29%
8. Influence des consultants
23%
9. Pression des clients/fournisseurs
11%

13. Raisons de non adoption des PGI
• Manque d’adéquation au besoin, de pertinence
• Flexibilité stratégique
• Culture de prise de décision décentralisée
• Coût élevé / sous-utilisation
• Perte de savoir-faire
• Résistance au changement

14. PGI et EAI
Compta
Avant:
RH
PGI:
GPAO
Qualité
RH
PGI
Compta
BDD
Qualité
GPAO
EAI:
RH
EAI
Compta

15. Les formes d’échec
• Arrêt du projet (difficultés grandissantes. Arrêt du projet)
• Redimensionnement (difficultés d’implantation de certains
modules. Réduction du périmètre du projet)
• Particularisation (pouvoir des utilisateurs trop important,
résistance. Culture de décision décentralisée par exemple)
• Balkanisation (chaque entité de l’entreprise a fait valoir ses
particularités)
• Consolidation (le BPR n’a pas eu lieu faute de temps ou de
moyens. L’existant est reconduit)
• Fracture (Appropriation du PGI par une fonction et détournement
des autres utilisateurs)
• Dérapage (dérapage des coûts ou des délais)

16. Le déploiement sous contrainte
Le déploiement sous contrainte est une tendance actuelle
(Pérotin, 2004)
Elaboration de la solution en petit comité:
- On s’appuie sur des consultants expérimentés
- On dispose de relais dans le middle-management
- On choisit un chef de projet crédible
Réduction des marges de manœuvre des acteurs:
- On déploie dans l’urgence
- On contraint l’environnement du projet (procédures…)
Nénmoins, cela peut avoir des effets pervers (baisse de la
créativité, maladies, turn over…)

17. Cycle de vie d’un projet ERP
Phase 1: Définition du projet
Choix et contraintes de l’organisation
Phase 2: Mise en place
Construction et livraison du système
Phase 3: Stabilisation
Correction des erreurs, retour à la normale
Phase 4: Evolution
Maintenance, support, mise à niveau

18. Approche contingente de la mise en place d’un PGI
Caractéristiques de l’organisation
Choix du PGI et du
périmètre du projet
Approche de la mise en place
• Sponsor haut niveau
• Composition de l’équipe
• Gestion du changement
• Appel à des consultants
• Adaptation au PGI
• Stratégie de déploiement
Potentiel du PGI

19. Impacts sur le personnel
• Tâches:
- Enrichissement / appauvrissement des tâches
- Redistribution du pouvoir
- Beaucoup de tâches de saisie d’information
• Compétences:
- Evolution du rôle de cadre intermédiaire
- Développement de compétences « informatiques »
• Métiers:
- Nouveaux métiers: « gestionnaire d’applications »

20. Conclusion
• Les PGI/ERP sont aujourd’hui incontournables dans les
organisations
• Ils sont les éléments de base du Système d’Information des
entreprises
• Leur implantation nécessite une réflexion importante