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L’adoption de l’agilité:
Impacts sur l’organisation
•

•

ISACA - Québec

12 avril 2012
Qui suis-je?
•

Sylvie Trudel
–
Coach Agile
–
Chargé de cours Université de Sherbrooke
–
Doctorat de l’ETS
–
Co-auteur d’un livre avec Mathieu Boivert
Agenda
•
•

Introduction à l’agilité
Impacts de l’agilité au-delà des projets
–
–
–
–
–
–

•
•

Activité limitrophes
Encadrement
Coûts
Gouvernance
Culture organisationnelle
Gestion du changement

Pratiques liées à l’ACQ dans les projets agiles
Discussion et conclusion
•

Valeurs, principes et méthodes

Introduction à l’agilité
Qu’est-ce que l’Agilité?
L’agilité est une philosophie de travail basée sur
4 valeurs et 12 principes
 Les méthodes et approches qui sont dites « agiles »
sont cohérentes avec ces valeurs et ces
principes
Les 4 valeurs de l’agilité
L’agilité valorise:
1.

Les individus et les interactions
2. Les logiciels fonctionnels
3. La collaboration avec le client
4. La réponse au changement

davantage que:
les processus et les outils
une documentation exhaustive
la négociation de contrat
le suivi d'un plan

Utiles, nécessaires,
mais moins importants que
Les 12 principes de l’agilité
1.

2.

3.

4.

5.

6.

Notre première priorité est de satisfaire le
client en livrant tôt et régulièrement des
logiciels utiles

7.

8.

Le changement est accepté, même
tardivement dans le développement. Les
processus agiles exploitent le changement
comme avantage compétitif pour le client
Livrer fréquemment une application
fonctionnelle, toutes les deux semaines à deux
mois, avec une tendance pour la période la
plus courte
Les experts métier et les développeurs doivent
collaborer quotidiennement au projet
Bâtissez le projet autour de personnes
motivées. Donnez-leur l'environnement et le
soutien dont elles ont besoin, et croyez en leur
capacité à faire le travail
La méthode la plus efficace pour transmettre
l'information est une conversation en face à
face

9.

10.

11.

12.

Un logiciel fonctionnel est la meilleure
unité de mesure de la progression du projet
Les processus agiles promeuvent un rythme
de développement durable.
Commanditaires, développeurs et
utilisateurs devraient pouvoir maintenir le
rythme indéfiniment
Une attention continue à l'excellence
technique et à la qualité de la conception
améliore l'agilité
La simplicité - l'art de maximiser la quantité
de travail à ne pas faire - est essentielle
Les meilleures architectures, spécifications
et conceptions sont issues d'équipes qui
s'auto-organisent
À intervalle régulier, l'équipe réfléchit aux
moyens de devenir plus efficace, puis
accorde et ajuste son comportement dans
ce sens
Méthodes agiles
•

Scrum
–
–
–

•

Extreme Programming (XP)
–
–

•

Méthode inspirée du domaine manufacturier

•

•
•

engagement des équipes de
développement
collaboration avec les clients
plus grande valeur ajoutée
possible

•
•

•
•

Qualité du code
Souplesse du code
Amélioration continue
Élimination du gaspillage

AgileUP
–

•

Méthode agile la plus technique
Pratiques rigoureuses d’ingénierie logicielle

Lean / Kanban
–

•

Méthode agile la plus adoptée
Gestion de projet et gestion des exigences
Peu restrictive mais demande de la rigueur

Adaptation de RUP, la plus prescriptive des méthodes agiles

Crystal
–

Une famille de méthodes adaptées au contexte de l’organisation et à
l’envergure des projets
L’approche Scrum: un survol
ScrumMaster

Équipe Scrum

Utilisateurs

Product
Owner

Vision
Pourquoi l’agilité?
•

•

•
•
•
•
•
•

Pour satisfaire rapidement le client avec des solutions logicielles
utiles
Pour faire face à la complexité en générant rapidement de la
connaissance
Pour que la qualité soit prise en compte dès le début du projet
Pour rendre visible les inefficacités
Pour éviter les longues périodes de stabilisation en fin de projet
Pour maximiser la collaboration entre tous les intervenants
Pour augmenter la motivation et l’engagement des individus
Pour avoir du plaisir au travail
Cartographie des pratiques agiles

Source: Blogue Développement Agile, Le guide des pratiques Agile, Mercredi 7 mars 2012,
http://developpementagile.com/posts/2012/march/le-guide-des-pratiques-agile
•

Ce qui n’est pas couvert directement par les
méthodes agiles

Impacts de l’Agilité
au-delà des projets
Culture
Gouvernance
Soutien au développement

Architecture

Projets

Infrastructure
technologique

Gestion de
projets

Déploiement
Gestion des individus

Impacts
de
l’Agilité
au-delà
des
projets
$
(1 à 4 mois)

(2 à 8 mois)

(6 à 36 mois)

(Durée de vie utile)

$
(2 à 8 mois)

La cible

Transition agile

Le point de départ

Cycle de vie des projets (1er niveau)

(2 à 4 semaines)

(de 2 jours à
4 semaines)

$
(5 à 10 jours)

(2 à 4 semaines)

(1/2 journée)

(<= 1 journée)
Quels sont les éléments différents?
•

Méthodologie traditionnelle
–

–

–
–

Améliorations ponctuelles,
parfois rares
Documentation lourde,
dogmatique, peu gérée
Bilans de projet comptables
Cycle de développement
souvent en cascades

Architecture
Analyse
Design
Program.
Test

•

Méthodologie Agile
(Scrum, TDD et/ou XP)
–
–

–
–

Améliorations mensuelles
Documentation réfléchie,
améliorée et gérée
Rétrospectives régulières
Cycle de développement itératif
et incrémental
Pratiques non couvertes de l’Agilité
À peu près tout ce qui contient ou sous-entend
le mot « organisationnel »
à
Typiquement en dehors
de la portée des méthodes agiles
•
•
•

•

Processus organisationnel
Gouvernance
Assurance qualité sur des activités organisationnelles
(ex. bureau de projet)
Gestion des individus

Parce que les méthodes agiles sont peu
prescriptives, une organisation a toute la
latitude pour entourer et soutenir ses équipes
Pratiques limitrophes (2e niveau)
•

Gestion de projet: reddition de compte
–

•

Architecture: de linéaire à incrémentale
–

•

Adopter une approche et une façon différente de
découper un projet, tant organique que fonctionnel

Déploiements: plus fréquents, à la fin de chaque
itération
–

•

Tenir compte des mesures de progression basées sur du
logiciel fonctionnel

Rendre le processus de déploiement plus efficient

Infrastructure technologique: juste à temps
–

Obtenir les différents environnements dès le début
État d’avancement: le Sunset Graph
Projection optimiste : 69 pts avec
une vélocité estimée à 13
pts/itération

70

Cône
d’incertitude

60

Points

50

Catégories du
carnet de
commandes:

Projection pessimiste : 51 pts avec
une vélocité estimée à 7pts/itération

Obligatoire
40

Important
Facultatif

13
30

7

20

10

Catégories des
livraisons :
Obligatoire

Actuel: 30 pts réalisés

10

Important
Facultatif

0

1

2

3

4

Itérations

5

6

7
Encadrement (3e niveau)
•

Soutien au développement
–
–
–
–

•

Prodiguer la formation continue sur les nouvelles pratiques
Coacher sur les pratiques agiles
Gérer le processus organisationnel
Obtenir des ressources [matérielles] aux équipes

Gestion des individus: rôles et responsabilités
–
–

–

Identifier et résoudre les dysfonctionnements des équipes
Revoir les descriptions de postes, et peut-être les échelles
de rémunération associées
Impliquer les pairs dans le processus de GRH
Performance attendue d’une transition agile:
impact sur les coûts unitaires

Effort

Processus
traditionnel
non amélioré
Processus en
transition

Processus
agile
Taille (PFC)

Amélioration
anticipée
de 20% à 30%
sur les 1ers
projets
Amélioration
potentielle
de 50% + en
± 3 ans
Gouvernance (4e niveau)
•
•

Alignement stratégique: ROI plus rapide
Répercussions sur les objets de gouvernance

opé Risqu
rat es
i on
ne l
s
•

Gérer cet enjeu tant du côté affaires que du côté TI

Transformation du rôle de gestionnaire
–

•

et
ôles ités
R
f
il
Af
onsab
resp
Confo
TI
rmité

Ge
Ge
st
cha stion
pr ion
oj
n g e du
et de
me
s
nt

Positionnement de l’imputabilité des affaires
–

•

s
ire
a

Ils ne gèrent plus
les mêmes éléments
avec les mêmes paramètres

Structures organisationnelle et de gouvernance
–

Revoir les matrices RACI

é
it
r
cu
Sé
Processus

Possibilités
•

Toute transformation implique la perte des acquis
… pour en gagner d’autres!
–

Gérer le changement est essentiel

Impersonnel

Certaines cultures
se prêtent mieux
que d’autres à l’Agilité

Actualité et réalité

Contenu

•

Personnel

La culture (5e niveau)
La gestion du changement –
Ingrédients menant au succès
1- Pression pour changer

2-Vision

3-Capacité à changer

4-Actions

5-Résultats

Compétences

Motivation

Ressources

Plan
d’action

Changement

Compétences

Vision

Motivation

Ressources

Plan
d’action

Confusion

Motivation

Ressources

Plan
d’action

Anxiété

Ressources

Plan
d’action

Changement
graduel

Plan
d’action

Frustration

Vision
Vision

Compétences

Vision

Compétences

Motivation

Vision

Compétences

Motivation

Ressources

Faux départs

Source: adapté de Dolores Ambrose, 1987. Personal Communication.
Ce modèle provient originalement de « The Enterprise Corporation », une firme de consultants qui a cessé d’exister.
•

Les activités menant à la qualité

Pratiques liées à l’ACQ
dans les projets agiles
Principes et orientations de qualité
1.

2.

3.

4.

La qualité est l'affaire de tous
 rôles et responsabilités
Chaque pratique et livrables du processus doit être
conforme avec ses critères de qualité, soit ses
objectifs à atteindre
 pratiques agiles d’inspection
 pratique du carnet de produit
«Qualité» de nos applications et de nos processus en
tant que critère non négociable
 définition de terminé
L’équipe applique les principes d’amélioration
continue  Rétrospectives
1. Rôles et responsabilités
imputable d’un
carnet de qualité,
du ROI et
de l’acceptation
du produit

responsable des estimations,
de prendre des engagements et
de livrer des résultats

surveille
l’application du
processus agile
2a. Pratiques agiles d’inspection
Mêlée
quotidienne pour
assurer le bon
déroulement de
l’itération

Rétrospective
pour vérifier et
améliorer le
processus de
l’équipe

Tests automatisés
pour
valider la qualité
du produit
à chaque
mouvement de
code

Revue d’itération
pour
valider le dernier
incrément
de logiciel
Pratiques adaptées au cycle de
Verification, Validation, Revue, et Audit
2b. Pratique du carnet de produit
Chaque itération
met en œuvre les
exigences
prioritaires

Chaque nouvelle
exigence est
insérée dans la
liste selon sa
priorité

Il est possible en
tout temps de
changer l’ordre de
priorité des
exigences

Les exigences
peuvent être
supprimées en
tout temps
Le carnet de produit (suite)
•

•

Chaque item est un « contrat » entre l’équipe
et le client
Chaque item est un projet en soit:
•
•
•
•
•

Requiert toutes les disciplines, de l’analyse jusqu’au tests
Définit un test d’acceptation
Répond à la définition de terminé
Adapté aux tests automatisés: unitaires et fonctionnels,
parfois intégrés
Ne peut pas être partiellement livré
 qualité « production »
La User Story ou scénario utilisateur
•

Comprend 3 éléments:
1.

Un besoin d’affaires en 3 parties
a.
b.
c.

2.

Une description
•.

3.

En tant que <rôle>
Je veux <besoin/fonctionnalité/feature>
Afin de <bénéfices attendus>
Toute l’information jugée utile et nécessaire pour
développer et maintenir le besoin/fonctionnalité

Des conditions de succès
•.

Ce qui sera démontré lors de la revue de sprint et qui
aura été préalablement testé
3. Définition de terminé
•
•

•

•

Entente sur les pratiques de qualité entre le client et l’équipe
La définition de « terminé » devrait s'étendre à toutes les
activités nécessaires à la livraison en production
Le travail qui n'est pas couvert pas la définition de «terminé»
(travail « non terminé ») doit être identifié et porté au carnet
de produit
Tout élément qui ne respecte pas la définition de «terminé»
n'est pas présenté à la revue d’itération
Définition de terminé (exemple)
Période

Définition de terminé

Story

•
•
•
•
•
•
•
•

Devis fonctionnel rédigé
Code intégré au gestionnaire de code source
Intégration continue réussie
Tests unitaires écrits et réussis à 100%
Remodelage effectué
Code revu par un pair
Respect des normes IUG
Aucun avertissement lors de la compilation

Itération

•
•

Mêmes éléments que pour la story, plus:
Bilan d’itération publié sur le Wiki

Livraison

•
•

Déployé sur l'espace de pré-production
Répond au plan de Tests de stabilisation (à
préciser)
Procédure de déploiement fonctionnelle et
documentée
Guide utilisateur rédigé au niveau du dernier
incrément

•
•
Phase

•

Déployé sur l'espace de production

Équivalente au
plan qualité
logiciel (SQAP)
en grande
partie!
Un produit de
qualité production …

… à chaque itération!
Dette technique
4. Rétrospective
•
•

•

•

La rétrospective fait suite à la revue d’itération
Permet à l'équipe de prendre du recul sur l'itération
terminée et le processus de travail
L'équipe s'auto-évalue sur ce qui a bien fonctionné,
ce qu'on doit faire autrement, et les axes
d'amélioration
L’équipe définit des actions pour s'améliorer dès la
prochaine itération 
•

Défis et enjeux d’une organisation vers
l’Agilité

Discussion et Conclusion
Discussion
•

à

Défis et enjeux liés au non-respect des
meilleures pratiques au regard de la qualité et
des risques, quels sont-ils?
Similaires, peu importe que l’équipe soit agile
ou pas:
•
•

•

Processus non suivi  AQ déficiente
Pratiques bâclées de contrôle de la qualité
(vérification)
Pas la bonne personne dans des rôles clés
Points à surveiller pour un auditeur
•

Respect de la définition de terminé
–

•

Reddition de compte
–

•

Les résultats sont-ils conformes avec la réalité? Comment s’en est-on
assuré?

Prise en charge des risques par le PO
–

–

–

•

Y a-t-il accumulation d’une dette technique? De quelle valeur?

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d’affaires?
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opérationnalisent la gestion des risques
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–

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Conclusion
•

•

•

Le principe directeur Agile est de livrer le bon produit
fonctionnel, de qualité production, en ligne avec les
objectifs d’affaires et de continuité
Les pratiques agiles offrent de multiples points
d’inspection pour combler les besoins liés à la
gouvernance (gestion de risques) et
à l’amélioration continue
Une transition agile nécessite presque toujours de
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L'adoption de l'agilité: les impacts sur l'organisation

  • 1. L’adoption de l’agilité: Impacts sur l’organisation • • ISACA - Québec 12 avril 2012
  • 2. Qui suis-je? • Sylvie Trudel – Coach Agile – Chargé de cours Université de Sherbrooke – Doctorat de l’ETS – Co-auteur d’un livre avec Mathieu Boivert
  • 3. Agenda • • Introduction à l’agilité Impacts de l’agilité au-delà des projets – – – – – – • • Activité limitrophes Encadrement Coûts Gouvernance Culture organisationnelle Gestion du changement Pratiques liées à l’ACQ dans les projets agiles Discussion et conclusion
  • 4. • Valeurs, principes et méthodes Introduction à l’agilité
  • 5. Qu’est-ce que l’Agilité? L’agilité est une philosophie de travail basée sur 4 valeurs et 12 principes  Les méthodes et approches qui sont dites « agiles » sont cohérentes avec ces valeurs et ces principes
  • 6. Les 4 valeurs de l’agilité L’agilité valorise: 1. Les individus et les interactions 2. Les logiciels fonctionnels 3. La collaboration avec le client 4. La réponse au changement davantage que: les processus et les outils une documentation exhaustive la négociation de contrat le suivi d'un plan Utiles, nécessaires, mais moins importants que
  • 7. Les 12 principes de l’agilité 1. 2. 3. 4. 5. 6. Notre première priorité est de satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement des logiciels utiles 7. 8. Le changement est accepté, même tardivement dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement comme avantage compétitif pour le client Livrer fréquemment une application fonctionnelle, toutes les deux semaines à deux mois, avec une tendance pour la période la plus courte Les experts métier et les développeurs doivent collaborer quotidiennement au projet Bâtissez le projet autour de personnes motivées. Donnez-leur l'environnement et le soutien dont elles ont besoin, et croyez en leur capacité à faire le travail La méthode la plus efficace pour transmettre l'information est une conversation en face à face 9. 10. 11. 12. Un logiciel fonctionnel est la meilleure unité de mesure de la progression du projet Les processus agiles promeuvent un rythme de développement durable. Commanditaires, développeurs et utilisateurs devraient pouvoir maintenir le rythme indéfiniment Une attention continue à l'excellence technique et à la qualité de la conception améliore l'agilité La simplicité - l'art de maximiser la quantité de travail à ne pas faire - est essentielle Les meilleures architectures, spécifications et conceptions sont issues d'équipes qui s'auto-organisent À intervalle régulier, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde et ajuste son comportement dans ce sens
  • 8. Méthodes agiles • Scrum – – – • Extreme Programming (XP) – – • Méthode inspirée du domaine manufacturier • • • engagement des équipes de développement collaboration avec les clients plus grande valeur ajoutée possible • • • • Qualité du code Souplesse du code Amélioration continue Élimination du gaspillage AgileUP – • Méthode agile la plus technique Pratiques rigoureuses d’ingénierie logicielle Lean / Kanban – • Méthode agile la plus adoptée Gestion de projet et gestion des exigences Peu restrictive mais demande de la rigueur Adaptation de RUP, la plus prescriptive des méthodes agiles Crystal – Une famille de méthodes adaptées au contexte de l’organisation et à l’envergure des projets
  • 9. L’approche Scrum: un survol ScrumMaster Équipe Scrum Utilisateurs Product Owner Vision
  • 10. Pourquoi l’agilité? • • • • • • • • Pour satisfaire rapidement le client avec des solutions logicielles utiles Pour faire face à la complexité en générant rapidement de la connaissance Pour que la qualité soit prise en compte dès le début du projet Pour rendre visible les inefficacités Pour éviter les longues périodes de stabilisation en fin de projet Pour maximiser la collaboration entre tous les intervenants Pour augmenter la motivation et l’engagement des individus Pour avoir du plaisir au travail
  • 11. Cartographie des pratiques agiles Source: Blogue Développement Agile, Le guide des pratiques Agile, Mercredi 7 mars 2012, http://developpementagile.com/posts/2012/march/le-guide-des-pratiques-agile
  • 12. • Ce qui n’est pas couvert directement par les méthodes agiles Impacts de l’Agilité au-delà des projets
  • 13. Culture Gouvernance Soutien au développement Architecture Projets Infrastructure technologique Gestion de projets Déploiement Gestion des individus Impacts de l’Agilité au-delà des projets
  • 14. $ (1 à 4 mois) (2 à 8 mois) (6 à 36 mois) (Durée de vie utile) $ (2 à 8 mois) La cible Transition agile Le point de départ Cycle de vie des projets (1er niveau) (2 à 4 semaines) (de 2 jours à 4 semaines) $ (5 à 10 jours) (2 à 4 semaines) (1/2 journée) (<= 1 journée)
  • 15. Quels sont les éléments différents? • Méthodologie traditionnelle – – – – Améliorations ponctuelles, parfois rares Documentation lourde, dogmatique, peu gérée Bilans de projet comptables Cycle de développement souvent en cascades Architecture Analyse Design Program. Test • Méthodologie Agile (Scrum, TDD et/ou XP) – – – – Améliorations mensuelles Documentation réfléchie, améliorée et gérée Rétrospectives régulières Cycle de développement itératif et incrémental
  • 16. Pratiques non couvertes de l’Agilité À peu près tout ce qui contient ou sous-entend le mot « organisationnel » à Typiquement en dehors de la portée des méthodes agiles • • • • Processus organisationnel Gouvernance Assurance qualité sur des activités organisationnelles (ex. bureau de projet) Gestion des individus Parce que les méthodes agiles sont peu prescriptives, une organisation a toute la latitude pour entourer et soutenir ses équipes
  • 17. Pratiques limitrophes (2e niveau) • Gestion de projet: reddition de compte – • Architecture: de linéaire à incrémentale – • Adopter une approche et une façon différente de découper un projet, tant organique que fonctionnel Déploiements: plus fréquents, à la fin de chaque itération – • Tenir compte des mesures de progression basées sur du logiciel fonctionnel Rendre le processus de déploiement plus efficient Infrastructure technologique: juste à temps – Obtenir les différents environnements dès le début
  • 18. État d’avancement: le Sunset Graph Projection optimiste : 69 pts avec une vélocité estimée à 13 pts/itération 70 Cône d’incertitude 60 Points 50 Catégories du carnet de commandes: Projection pessimiste : 51 pts avec une vélocité estimée à 7pts/itération Obligatoire 40 Important Facultatif 13 30 7 20 10 Catégories des livraisons : Obligatoire Actuel: 30 pts réalisés 10 Important Facultatif 0 1 2 3 4 Itérations 5 6 7
  • 19. Encadrement (3e niveau) • Soutien au développement – – – – • Prodiguer la formation continue sur les nouvelles pratiques Coacher sur les pratiques agiles Gérer le processus organisationnel Obtenir des ressources [matérielles] aux équipes Gestion des individus: rôles et responsabilités – – – Identifier et résoudre les dysfonctionnements des équipes Revoir les descriptions de postes, et peut-être les échelles de rémunération associées Impliquer les pairs dans le processus de GRH
  • 20. Performance attendue d’une transition agile: impact sur les coûts unitaires Effort Processus traditionnel non amélioré Processus en transition Processus agile Taille (PFC) Amélioration anticipée de 20% à 30% sur les 1ers projets Amélioration potentielle de 50% + en ± 3 ans
  • 21. Gouvernance (4e niveau) • • Alignement stratégique: ROI plus rapide Répercussions sur les objets de gouvernance opé Risqu rat es i on ne l s • Gérer cet enjeu tant du côté affaires que du côté TI Transformation du rôle de gestionnaire – • et ôles ités R f il Af onsab resp Confo TI rmité Ge Ge st cha stion pr ion oj n g e du et de me s nt Positionnement de l’imputabilité des affaires – • s ire a Ils ne gèrent plus les mêmes éléments avec les mêmes paramètres Structures organisationnelle et de gouvernance – Revoir les matrices RACI é it r cu Sé
  • 22. Processus Possibilités • Toute transformation implique la perte des acquis … pour en gagner d’autres! – Gérer le changement est essentiel Impersonnel Certaines cultures se prêtent mieux que d’autres à l’Agilité Actualité et réalité Contenu • Personnel La culture (5e niveau)
  • 23. La gestion du changement – Ingrédients menant au succès 1- Pression pour changer 2-Vision 3-Capacité à changer 4-Actions 5-Résultats Compétences Motivation Ressources Plan d’action Changement Compétences Vision Motivation Ressources Plan d’action Confusion Motivation Ressources Plan d’action Anxiété Ressources Plan d’action Changement graduel Plan d’action Frustration Vision Vision Compétences Vision Compétences Motivation Vision Compétences Motivation Ressources Faux départs Source: adapté de Dolores Ambrose, 1987. Personal Communication. Ce modèle provient originalement de « The Enterprise Corporation », une firme de consultants qui a cessé d’exister.
  • 24. • Les activités menant à la qualité Pratiques liées à l’ACQ dans les projets agiles
  • 25. Principes et orientations de qualité 1. 2. 3. 4. La qualité est l'affaire de tous  rôles et responsabilités Chaque pratique et livrables du processus doit être conforme avec ses critères de qualité, soit ses objectifs à atteindre  pratiques agiles d’inspection  pratique du carnet de produit «Qualité» de nos applications et de nos processus en tant que critère non négociable  définition de terminé L’équipe applique les principes d’amélioration continue  Rétrospectives
  • 26. 1. Rôles et responsabilités imputable d’un carnet de qualité, du ROI et de l’acceptation du produit responsable des estimations, de prendre des engagements et de livrer des résultats surveille l’application du processus agile
  • 27. 2a. Pratiques agiles d’inspection Mêlée quotidienne pour assurer le bon déroulement de l’itération Rétrospective pour vérifier et améliorer le processus de l’équipe Tests automatisés pour valider la qualité du produit à chaque mouvement de code Revue d’itération pour valider le dernier incrément de logiciel Pratiques adaptées au cycle de Verification, Validation, Revue, et Audit
  • 28. 2b. Pratique du carnet de produit Chaque itération met en œuvre les exigences prioritaires Chaque nouvelle exigence est insérée dans la liste selon sa priorité Il est possible en tout temps de changer l’ordre de priorité des exigences Les exigences peuvent être supprimées en tout temps
  • 29. Le carnet de produit (suite) • • Chaque item est un « contrat » entre l’équipe et le client Chaque item est un projet en soit: • • • • • Requiert toutes les disciplines, de l’analyse jusqu’au tests Définit un test d’acceptation Répond à la définition de terminé Adapté aux tests automatisés: unitaires et fonctionnels, parfois intégrés Ne peut pas être partiellement livré  qualité « production »
  • 30. La User Story ou scénario utilisateur • Comprend 3 éléments: 1. Un besoin d’affaires en 3 parties a. b. c. 2. Une description •. 3. En tant que <rôle> Je veux <besoin/fonctionnalité/feature> Afin de <bénéfices attendus> Toute l’information jugée utile et nécessaire pour développer et maintenir le besoin/fonctionnalité Des conditions de succès •. Ce qui sera démontré lors de la revue de sprint et qui aura été préalablement testé
  • 31. 3. Définition de terminé • • • • Entente sur les pratiques de qualité entre le client et l’équipe La définition de « terminé » devrait s'étendre à toutes les activités nécessaires à la livraison en production Le travail qui n'est pas couvert pas la définition de «terminé» (travail « non terminé ») doit être identifié et porté au carnet de produit Tout élément qui ne respecte pas la définition de «terminé» n'est pas présenté à la revue d’itération
  • 32. Définition de terminé (exemple) Période Définition de terminé Story • • • • • • • • Devis fonctionnel rédigé Code intégré au gestionnaire de code source Intégration continue réussie Tests unitaires écrits et réussis à 100% Remodelage effectué Code revu par un pair Respect des normes IUG Aucun avertissement lors de la compilation Itération • • Mêmes éléments que pour la story, plus: Bilan d’itération publié sur le Wiki Livraison • • Déployé sur l'espace de pré-production Répond au plan de Tests de stabilisation (à préciser) Procédure de déploiement fonctionnelle et documentée Guide utilisateur rédigé au niveau du dernier incrément • • Phase • Déployé sur l'espace de production Équivalente au plan qualité logiciel (SQAP) en grande partie!
  • 33. Un produit de qualité production … … à chaque itération!
  • 35. 4. Rétrospective • • • • La rétrospective fait suite à la revue d’itération Permet à l'équipe de prendre du recul sur l'itération terminée et le processus de travail L'équipe s'auto-évalue sur ce qui a bien fonctionné, ce qu'on doit faire autrement, et les axes d'amélioration L’équipe définit des actions pour s'améliorer dès la prochaine itération 
  • 36. • Défis et enjeux d’une organisation vers l’Agilité Discussion et Conclusion
  • 37. Discussion • à Défis et enjeux liés au non-respect des meilleures pratiques au regard de la qualité et des risques, quels sont-ils? Similaires, peu importe que l’équipe soit agile ou pas: • • • Processus non suivi  AQ déficiente Pratiques bâclées de contrôle de la qualité (vérification) Pas la bonne personne dans des rôles clés
  • 38. Points à surveiller pour un auditeur • Respect de la définition de terminé – • Reddition de compte – • Les résultats sont-ils conformes avec la réalité? Comment s’en est-on assuré? Prise en charge des risques par le PO – – – • Y a-t-il accumulation d’une dette technique? De quelle valeur? Est-ce la bonne personne, avec les bonnes connaissances du domaine d’affaires? Le contenu et l’ordonnancement du carnet de produit opérationnalisent la gestion des risques La conformité et la sécurité ont-elles été prises en charge? Gestion de la transition à l’Agilité – Le changement est-il soutenu adéquatement?
  • 39. Conclusion • • • Le principe directeur Agile est de livrer le bon produit fonctionnel, de qualité production, en ligne avec les objectifs d’affaires et de continuité Les pratiques agiles offrent de multiples points d’inspection pour combler les besoins liés à la gouvernance (gestion de risques) et à l’amélioration continue Une transition agile nécessite presque toujours de l’accompagnement pour réduire les risques liés aux changements et tendre vers de meilleures pratiques, tant dans les projets de développement qu’au niveau de la gouvernance