La présentation explique les concepts de gouvernance, de risque et de conformité (GRC) en mettant l'accent sur l'expérience au sein de Desjardins. Elle aborde le modèle des trois lignes de défense et les différents types de risques auxquels les organisations font face, notamment les risques technologiques. L'importance de l'harmonisation des pratiques de conformité et de la gestion des risques dans le cadre d'une gouvernance efficace est également soulignée.

1. LA GOUVERNANCE, LES RISQUES ET LA
CONFORMITÉ (GRC)
CONFÉRENCIERS : DENIS JOLIN ET VINCENT GROLEAU
DATE : 31 MARS 2015
http://www.isaca‐quebec.ca

2. OBJECTIF ET AGENDA
Objectif
 Présenter, à travers des concepts connus et des méthodologies,
notre expérience de la GRC
Agenda
 GRC : définition et applications
 Le modèle des 3 lignes de défense
 Approche appliquée : Desjardins
2

3. GRC : DÉFINITION GLOBALE
3
Gouvernance : englobe la culture, les politiques, les lois, les
réglementations et institutions qui définissent la manière dont les
entreprises doivent être dirigées et gérées
Risque : est le résultat de l’incertitude sur la réalisation des objectifs ; la
gestion du risque est l’ensemble des activités coordonnées qui visent à
diriger et contrôler une organisation pour tirer avantage des opportunités
et gérer les évènements négatifs
Conformité : décrit le fait d’adhérer et de démontrer son adhésion aux
lois et règlements externes ainsi qu’aux politiques et procédures internes
de l’entreprise
Source : OCEG (Open Compliance & Ethics Group)

4. GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
Définitions
Gouvernance mise en place pour diriger et gérer les affaires d'une
entreprise de façon à assurer un meilleur équilibre entre les instances de
direction, les instances de contrôle et les actionnaires ou sociétaires ‐
Grand dictionnaire terminologique
Système formé par l'ensemble des processus , réglementations, lois et
institutions destinés à cadrer la manière dont l'entreprise est dirigée,
administrée et contrôlée ‐ Wikipédia
4

5. GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
Principaux acteurs :
• Actionnaires
• Conseil d’administration
• Employés
• Clients et fournisseurs
Référentiel :
• COSO
5

6. 6
GOUVERNANCE TI
La gouvernance des TI est un processus de gestion, fondé sur l’utilisation
de bonnes pratiques, qui permet à l’organisation d’optimiser ses
investissements informatiques dans le but :
 de contribuer aux objectifs de création de valeur;
 d’accroître la performance des processus informatiques et de leur
orientation clients;
 de garantir que les risques liés au système d’information sont sous
contrôle;
 de maîtriser les aspects financiers du système d’information;
 et développer les solutions et les compétences en TI, dont
l’organisation aura besoin dans le futur, tout en développant la
transparence d’action ‐ IT Governance Institute

7. 7
GOUVERNANCE TI
A. La gouvernance TI relève de la
responsabilité du comité de direction et
du « management exécutif », elle fait
partie intégrante de la gouvernance
d'entreprise.
B. Pour la direction TI, elle consiste à mener
et à organiser les entités et les processus
en ligne avec la stratégie et les objectifs
de l'entreprise; dans le but de créer de la
valeur
‐ IT Governance Institute

8. GOUVERNANCE TI
Domaines :
• Planification stratégique
• Gestion des risques
• Gestion des ressources
• Gestion du portefeuille de projets
• Gestion de la valeur
Enjeu principal :
• Harmoniser les TI aux stratégies d’affaires et livrer de la valeur ajoutée
8

9. GESTION DES RISQUES : DIFFÉRENTS TYPES
Dépendamment de l’industrie dans laquelle elles
oeuvrent, il existe différents types de risque auxquels les
organisations sont confrontés.
Les risques communs à l’ensemble des organisations sont :
• Réputation
• Stratégique
• Opérationnel
• Technologique
9

10. RISQUE TI : UN DES PLUS IMPORTANTS
10

11. RISQUE TI : UN DES PLUS IMPORTANTS
Le risque technologique est considéré comme un sous‐
ensemble du risque opérationnel.
Catégories de
risques Mouvement
Catégories de
risques opérationnels
Catégories de
risques technologiques
11

12. RISQUE TI : UN DES PLUS IMPORTANTS
L’Univers des risques technologiques est un pilier du volet de
gouvernance des risques technologiques.
Il vise à :
 Circonscrire la portée des
activités de gestion des
risques technologiques;
 Faciliter l’identification
initiale des risques
inhérents importants et
pertinents pour
l’organisation;
 Soutenir la consolidation
des risques ainsi que la
reddition de compte.
12

13. 13
CONFORMITÉ
Se conformer aux exigences internes
 Politiques
 Directives
 Normes
Se conformer aux exigences externes
 Lois et règlements de l'industrie
 Lois et règlements à l'échelle nationale
 Lois et règlements à l'échelle internationale

14. 14
DIFFÉRENTES RÉGLEMENTATIONS TOUCHANT LES TI
• Loi Sarbanes‐Oxley (SOX)
• Lois sur la protection des renseignements personnels
• Loi canadienne anti‐pourriel (projet de loi C‐28)
• HIPAA : Health Insurance Portability and Accountability Act
• Les Accords de Bâle (Bâle II et III)
• USA Patriot Act
• PCI‐DSS

15. CONFORMITÉ TI (DESJARDINS)
15

16. CONFORMITÉ TI (DESJARDINS)
 Les référentiels Cobit 5 et ISO 27002 ont été utilisés afin de classer sous un
dénominateur commun l’ensemble des exigences :
 52‐109, PCI, Visa, Interac, Mastercard, Bâle II et les contrôles propres à des tiers
 CobIT 5 : référentiel en gouvernance des TI, présente les bonnes pratiques de
gestion des TI
 ISO 27002 : norme des meilleures pratiques des domaines de sécurité de
l’information, tels :
 La gestion des accès
 La gestion des incidents
 Le plan de continuité
 La sécurité physique et environnementale
 La gestion de l‘exploitation et des télécommunications
 L’acquisition, développement et maintenance des systèmes d’information
16

17. CONFORMITÉ TI (DESJARDINS)
1500 contrôles 286 contrôles Desjardins!
Avant Après
L’approche traditionnelle qui traite les « exceptions » engendre de
nombreux programmes de conformité distincts qui font en sorte que
la gestion des exigences selon plusieurs règlementation n’est pas
uniforme ni efficace
Chevauchement
Une intégration permettant de réduire les coûts, la complexité et la
charge de travail liés aux efforts de conformité est nécessaire; de
grandes économies de coûts peuvent être réalisées lorsque le
chevauchement est évité et qu’une définition commune des
exigences est appliquée
Harmonisation
17

18. MODÈLE DES 3 LIGNES DE DÉFENSE SELON
L’IIA
18 Pour fin de discussion
Source : IIA Position Paper:, THE THREE LINES OF DEFENSE IN EFFECTIVE RISK MANAGEMENT AND CONTROL, JANUARY 2013
Link: https://na.theiia.org/standards‐
guidance/Public%20Documents/PP%20The%20Three%20Lines%20of%20Defense%20in%20Effective%20Risk%20Management%20and%20Control.pdf

19. MODÈLE DES 3 LIGNES DE DÉFENSE
«First line of defense »
§ «Owner»of the risk management process
§
§Loss data tracking
BU Process
and Risk
Owners
« »
§
business line compliance.
§ Validates the overall risk framework
§ Provides assurance that the risk management process is functioning as
BU Process
and Risk
Owners
BU Process
and Risk
Owners
BU Process
and Risk
Owners
• Interprétation et élaboration
• Surveillance et information
Executive Management /
Boards
Perform
Oversight
Haute direction/
Conseil d’administration
Surveillance
Première ligne de défense
Identification, gestion, atténuation et
notification des risques
Propriétaires
des risques et
des processus
de l’UF*
Gestion des
risques et
conformité
§
business line compliance.
§ Validates the overall risk framework
§ Provides assurance that the risk management process is functioning as
Audit interne
Troisième ligne de défense
Tests et vérification
Fonctions de
gouvernance
et de contrôle
• Conception et facilitation
• Surveillance et information
Deuxième ligne de défense
Propriétaires
des risques et
des processus
de l’UF
Propriétaires
des risques et
des processus
de l’UF
Propriétaires
des risques et
des processus
de l’UF
* Unité fonctionnelle
19

20. 1ÈRE LIGNE : OPÉRATIONS
Première ligne de défense
 Composition
 Gestionnaires opérationnels
qui endossent et gèrent les
risques et qui mettent en
œuvre des mesures
correctives permettant de
remédier aux déficiences des
processus et des contrôles
Prise de position de l’IIA : Les trois lignes de maîtrise pour une gestion des risques et un contrôle efficace – janvier 2013
 Parmi les rôles et les responsabilités :
 Mettre en place des dispositifs de contrôle interne efficaces et mettre en œuvre au quotidien
des procédures de gestion des risques et de contrôle
 Identifier, évaluer, contrôler et atténuer les risques, piloter l'élaboration et la mise en œuvre
des règles et procédures internes et s'assurer que les activités sont compatibles avec les
objectifs fixés
 Définir et mettre en place des procédures de contrôle détaillées et superviser l'application de
ces procédures par leurs employés
 S’assurer que des contrôles de gestion et de supervision adéquats sont en place pour garantir
la conformité et mettre en évidence les contrôles défaillants, les processus inadéquats et les
événements inattendus
20

21. 2ÈME LIGNE : «SURVEILLANCE»
 Composition
 Fonction (et/ou comité) de gestion
des risques qui facilite et surveille la
mise en œuvre de pratiques
efficaces de gestion des risques par
la direction opérationnelle
 Fonction de conformité chargée de
surveiller divers risques spécifiques
tels que le non‐respect des lois et
des réglementations en vigueur
 Fonction de contrôle de gestion qui
d’une part effectue le suivi des
risques financiers et de l’information
financière et, d’autre part, assiste
dans la conception et surveille
l’efficacité des contrôles non
financiers
Deuxième ligne de défense
Prise de position de l’IIA : Les trois lignes de maîtrise pour une gestion des risques et un contrôle efficace – janvier 2013
 Parmi les rôles et les responsabilités :
 Soutenir les orientations de la direction, définir les rôles et les responsabilités et fixer des objectifs relatifs à leur
mise en œuvre
 Élaborer des référentiels de gestion des risques
 Identifier les enjeux connus et émergents
 Expliciter les évolutions de l'appétit et de la tolérance au risque de l'organisation
 Aider la direction à mettre au point des processus et des contrôles afin de gérer les risques et les enjeux
 Émettre des encadrements et donner des formations sur les processus de gestion des risques
 Faciliter et surveiller la mise en œuvre de pratiques efficaces de gestion des risques par la direction opérationnelle
(1ère ligne de défense)
 Alerter la direc on opéra onnelle à propos des enjeux émergents et de l'évolu on de la réglementa on ou des
scénarios de risque
 Surveiller l'adéquation et l'efficacité du contrôle interne, l'exactitude et l‘intégralité de l’information, la conformité
aux lois et aux réglementations, et la correction des déficiences en temps opportun
21

22.  Composition
 Fonction d'audit interne
dotée de ressources et de
compétences adéquates qui
doit appliquer les normes
internationales généralement
admises pour la pratique de
l'audit interne, être rattachée
à un niveau suffisamment
élevé dans l'organisation pour
pouvoir assurer ses
responsabilités de manière
indépendante et avoir une
relation étroite et effective
avec le Conseil ou l’organe de
gouvernance équivalent
Troisième ligne de défense
Prise de position de l’IIA : Les trois lignes de maîtrise pour une gestion des risques et un contrôle efficace – janvier 2013
 Parmi les rôles et les responsabilités :
 Fournir aux organes de gouvernance une assurance globale fondée sur le plus haut degré
d'indépendance organisationnelle et d'objectivité au sein de l’organisation
 S’assurer de l'efficience et l'efficacité des opérations, la protection des actifs, la fiabilité et
l'intégrité des processus d’information et veiller à ce que l’organisation se conforme aux lois,
réglementations, normes, procédures et contrats
 S’assurer de la mise en place des composantes du référentiel de gestion des risques et de
contrôle interne, dont l'environnement de contrôle interne, et des composantes du
référentiel de gestion des risques de l’organisation (c.‐à‐d. l'identification des risques, leur
évaluation et leur traitement)
22
3ÈME LIGNE : AUDIT INTERNE

23. AUTRES PARTIES PRENANTES
23
Autres parties prenantes
 Composition
 Auditeurs externes,
régulateurs et autres organes
externes qui peuvent jouer un
rôle important dans le
dispositif global de
gouvernance et de contrôle
de l’organisation
 Parmi les rôles et les responsabilités :
 Fournir une assurance aux parties prenantes de l’organisation (ou aux membres de la
coopérative) , notamment à ses organes de gouvernance
Prise de position de l’IIA : Les trois lignes de maîtrise pour une gestion des risques et un contrôle efficace – janvier 2013

24. MODÈLE DES 3 LIGNES DE DÉFENSE SELON
L’ISACA
24 Pour fin de discussion
Source : ISACA publication : Effective IT Governance Through the Three Lines of Defense, Risk IT and COBIT
Link: http://www.isaca.org/Journal/Past‐Issues/2012/Volume‐1/Documents/12v1‐Effective‐IT‐Governance.pdf

25. AUTRES MODÈLES
25
L’analogie du fromage
suisse laisse croire qu’il
faut des défaillances dans
toutes les lignes de
défenses pour qu’un
risque se matérialise.

26. APPLICATION PRATIQUE : DESJARDINS
• Permet de rencontrer les besoins des Agréments de
Bâle
• Requis par l’Autorité des marchés parce que
Desjardins a été identifiée comme Institution
financière d’importance systémique intérieure
• Initiative de l’équipe Risques opérationnels et
contrôles internes
• Appuyer par le Comité de Direction du Mouvement
26

27. Le modèle des 3 lignes de défense
L’approche proposée favorise une gestion de la performance des activités du Mouvement Desjardins tout
permettant de répondre aux exigences d’agrément en risque opérationnel
Modèle générique de l’IIA(1)
1LDD2LDD3LDD
 Identification des risques des processus dont ils sont
propriétaires
 Conception et mise en œuvre des contrôles internes
 Gestion et atténuation des risques
 Mesure, suivi et reddition des risques et de l’efficacité
des contrôles (attestation)
 Conception du dispositif/cadre de gestion des risques
 Mise en place des encadrements (politiques, normes, etc.)
 Soutien, conseil et formation de la 1ère ligne de défense
 Revue critique des activités de gestion des risques de la
1ère ligne de défense
 Reddition consolidée à la haute direction et au CA afin de
soutenir leur responsabilité de surveillance
 Revue indépendante du dispositif/cadre de gestion des
risques(2)
 Évaluation périodique et objective des activités des 1ère
et 2ème lignes de défense
Application chez Desjardins
 Désigne les secteurs d’affaires et les fonctions de soutien qui
sont les véritables propriétaires de la gestion des opérations et des
risques associés
 Désigne les fonctions de gestion de risque, de conformité et de
contrôle qui ont la responsabilité d’encadrer, d’outiller et de soutenir
les activités de gestion de risque de la 1ère ligne de défense et de
réaliser une revue critique de ses travaux (Bureau du chef de la
gestion des risques, Bureau du chef de la conformité, DP
Gouvernance financière, DP Risque et Conformité TI, Actuaire en
chef)
Note: Les fonctions de soutien ont toutes une responsabilité
d’encadrement des opérations de l’organisation. Cette responsabilité ne
font pas d’elles une 2ième ligne de défense.
 Désigne le Bureau de la Surveillance du Mouvement Desjardins
qui est responsable de réaliser une évaluation périodique,
indépendante et objective des activités des 1ère et 2ième lignes de
défense
Les bonnes pratiques suggèrent une approche de gestion des opérations basée sur un alignement par processus, une meilleure
gestion des données et la mise en place du modèle des 3 lignes de défense. À l’image des banques canadiennes, Desjardins devrait
donc opter pour le modèle des 3 lignes de défense.
En prenant cette décision, Desjardins répondra aux exigences de la demande d’agrément pour le Risque Opérationnel
27
(1) Inspiré d’une prise de position publiée par l’Institut des auditeurs internes (IIA) en janvier 2013 : Les trois lignes de maîtrise, pour une gestion des
risques et
un contrôle efficace.
(2) L’IIA utilise le concept de gestion des risques dans un sens large et global qui regroupe les domaines de la gestion des risques, de la conformité et
du
contrôle interne.

28.  Définition des rôles génériques requis pour instaurer une gestion par processus, aligner les rôles et
responsabilités en matière de gestion des risques, de la conformité et des contrôles sur le modèle des 3 lignes de
défense et optimiser la 2e ligne de défense :
(2) Vue partielle de la 2LDD: vue axée sur le domaine du risque opérationnel
(3) Conformité, Gouvernance financière, Criminalité financière, Impartition, Continuité, Technologies et Qualité des données de risque
1LDD
2LDD(2)
Propriétaire de processus
(1 seul par processus)
Mandataire
(1 ou + par processus)
Coordonnateur RCC
(Risque – Conformité – Contrôle)
Responsables de Programmes
experts(3)
Intégrateur RCC
(Risque – Conformité – Contrôle)
3LDD
Audit interne
Responsable de soutenir le propriétaire et le mandataire dans la gestion des RO du processus,
d’assurer la cohérence avec la performance globale attendue du processus et de faire les liens
nécessaires afin de soutenir les programmes experts
Imputable de la performance du processus, il travaille avec ses mandataires et son équipe pour
assurer le développement cohérent du processus en lien avec les besoins du membre et la vision
stratégique Mouvement
Responsable d’assurer la gestion d’un programme expert spécifique dans une perspective
Mouvement ainsi que de soutenir et d’outiller le coordonnateur RCC et la 1LDD dans l’application et
le suivi des activités propres à son programme
Responsable d’assurer la vision d’ensemble en matière de risque, de conformité et de contrôle et
de produire le profil de risque opérationnel du Mouvement Desjardins
Responsable de la performance de son périmètre afin d’atteindre les cibles fixées par le
propriétaire et assurer la bonne tenue des opérations
Évaluation indépendante, périodique et objective de la 1LDD et de la 2LDD
GESTIONPARPROCESSUS
EXPERTGPP
Définition des rôles génériques 3LDD MVT
28

29. CONCLUSION
Pour bien réussir dans l’implantation de la GRC, il faut :
1. L’appui inconditionnel de la haute direction
2. Une culture de risque forte dans toute l’organisation
3. Une approche documentée basée sur les processus
d’affaires (et de soutien)
4. Un langage commun et des méthodes harmonisées
5. Des outils communs pour recenser les risques et les
contrôles et assurer une reddition adéquate
29

30. Merci de votre attention
Denis Jolin : denis.jolin@desjardins.com
Vincent Groleau : vincent.groleau@ca.ey.com
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