Conférence IFACI DFCG Pwc L’animation des procédures de contrôle interneEric CASPERS
Une conférence de l'IFACI Hauts de France et de la DFCG pour faire le point sur l'état de l'Art sur l'animation des procédures de Contrôle Interne avec la participation conceptuelle de PwC
AFAQ AFNOR INTERNATIONALE
Les outils et techniques du management des risques
Animé par Mr Iheb RAYAN
I. INTRODUCTION
II. CONTEXTE DE L’ANALYSE DE RISQUE
III. CHOISIR LES METHODES D’ANALYSE DE RISQUE 2
IV. CHOISIR LES OUTILS D’ANALYSE DE RISQUE
V. CONCLUSIONS
Conférence RMCQ : La fameuse liste de risque(s) - Quoi, comment, quand, qui, ...PMI-Montréal
On se sert de la liste de risques pour se convaincre que tout est sous contrôle, pour justifier les plans de projet et pour gérer les contingences. Donc c’est un livrable important de la part du gestionnaire de projet. Mais, sait-on qu’une bonne partie des risques est déjà en place avant que le projet soit initié? Sait-on comment établir et mettre à jour cette liste et à quels moments dans la vie du projet? Quels sont les paramètres à considérer, incluant les énoncés de risque? Que fait-on de la liste une fois que le projet est approuvé ou commencé; est-ce qu’on la met sur une tablette et on gère comme on peut ? Cette fameuse liste, que contient-elle au juste, comment la faire, qui la fait, quand et pourquoi, et ensuite comment l’utiliser? Le but de la conférence est de générer des approches de réponses à ces questions, avec humour et avec des exemples vécus
2012-10-24 Michel Allan Référentiel en gestion des risques de projetsPMI Lévis-Québec
Michel Allan Référentiel en gestion des risques de projets
Project Management Institute 18. Pourquoi prendre conscience des risques? Seuls ceux qui prennent le risque d’échouer spectaculairement réussiront brillamment Robert Fitzgerald Kennedy La tâche est plus belle où le risque est plus grand Lionel Groulx Il faut toujours prendre le maximum de risques avec le maximum de précautions Rudyard Kipling Sur les chemins sans risques on n'envoie que les faibles Hermann Hesse Si nul ne prenait jamais de risques, Michel-Ange aurait peint les planchers de la chapelle Sixtine Neil Simon
Le cycle de vie de la gestion des risquesPMI-Montréal
Troisième d'une série d'ateliers de rencontre de la communauté de pratique en gestion du risque.
Lors de notre conférence de début d'année, nous avons mis en valeur la gestion des risques en fonction des principaux intervenants d'un projet soit l’entreprise, le chargé de projets et le client. Cependant, pour bien comprendre les fondements de la gestion des risques il est essentiel d'en maîtriser son cycle de vie. Cet atelier couvrira les étapes clés de la gestion des risques en lien avec les phases d'un projet. Notre objectif est de vous permettre de mieux comprendre les bénéfices de la gestion des risques tout au long de votre projet.
En respect de vos collègues et de organisateurs veuillez prendre note qu'aucun participant sera accepté après 17h30. Les portes seront fermées et la conférence débutée. Merci de votre compréhension.
Conférencier: Agnès Bédard est une gestionnaire de projets depuis plus de 25 ans au sein de grandes entreprises, Mme Bédard a été responsable de projets d’envergure et de la gestion d’équipes multidisciplinaires (interne et externe). Son parcours professionnel dans divers domaines; construction, informatique, fabrication et services lui ont permis d’accumuler un ensemble de réalisations qui témoignent de son expérience et de sa capacité à s'adapter aux divers changements organisationnels. Elle est aussi chargé de cours à l'UQÀM et au HEC où elle enseigne la gestion de projets. Elle est de plus la présidente de la communauté en gestion des risques au PMI-Montréal.
Elle est passionnée par la gestion de projets et particulièrement par la gestion des risques humains. Cette praticienne dynamique préconise la mise en place de solutions novatrices et surtout réalistes.
Conférence IFACI DFCG Pwc L’animation des procédures de contrôle interneEric CASPERS
Une conférence de l'IFACI Hauts de France et de la DFCG pour faire le point sur l'état de l'Art sur l'animation des procédures de Contrôle Interne avec la participation conceptuelle de PwC
AFAQ AFNOR INTERNATIONALE
Les outils et techniques du management des risques
Animé par Mr Iheb RAYAN
I. INTRODUCTION
II. CONTEXTE DE L’ANALYSE DE RISQUE
III. CHOISIR LES METHODES D’ANALYSE DE RISQUE 2
IV. CHOISIR LES OUTILS D’ANALYSE DE RISQUE
V. CONCLUSIONS
Conférence RMCQ : La fameuse liste de risque(s) - Quoi, comment, quand, qui, ...PMI-Montréal
On se sert de la liste de risques pour se convaincre que tout est sous contrôle, pour justifier les plans de projet et pour gérer les contingences. Donc c’est un livrable important de la part du gestionnaire de projet. Mais, sait-on qu’une bonne partie des risques est déjà en place avant que le projet soit initié? Sait-on comment établir et mettre à jour cette liste et à quels moments dans la vie du projet? Quels sont les paramètres à considérer, incluant les énoncés de risque? Que fait-on de la liste une fois que le projet est approuvé ou commencé; est-ce qu’on la met sur une tablette et on gère comme on peut ? Cette fameuse liste, que contient-elle au juste, comment la faire, qui la fait, quand et pourquoi, et ensuite comment l’utiliser? Le but de la conférence est de générer des approches de réponses à ces questions, avec humour et avec des exemples vécus
2012-10-24 Michel Allan Référentiel en gestion des risques de projetsPMI Lévis-Québec
Michel Allan Référentiel en gestion des risques de projets
Project Management Institute 18. Pourquoi prendre conscience des risques? Seuls ceux qui prennent le risque d’échouer spectaculairement réussiront brillamment Robert Fitzgerald Kennedy La tâche est plus belle où le risque est plus grand Lionel Groulx Il faut toujours prendre le maximum de risques avec le maximum de précautions Rudyard Kipling Sur les chemins sans risques on n'envoie que les faibles Hermann Hesse Si nul ne prenait jamais de risques, Michel-Ange aurait peint les planchers de la chapelle Sixtine Neil Simon
Le cycle de vie de la gestion des risquesPMI-Montréal
Troisième d'une série d'ateliers de rencontre de la communauté de pratique en gestion du risque.
Lors de notre conférence de début d'année, nous avons mis en valeur la gestion des risques en fonction des principaux intervenants d'un projet soit l’entreprise, le chargé de projets et le client. Cependant, pour bien comprendre les fondements de la gestion des risques il est essentiel d'en maîtriser son cycle de vie. Cet atelier couvrira les étapes clés de la gestion des risques en lien avec les phases d'un projet. Notre objectif est de vous permettre de mieux comprendre les bénéfices de la gestion des risques tout au long de votre projet.
En respect de vos collègues et de organisateurs veuillez prendre note qu'aucun participant sera accepté après 17h30. Les portes seront fermées et la conférence débutée. Merci de votre compréhension.
Conférencier: Agnès Bédard est une gestionnaire de projets depuis plus de 25 ans au sein de grandes entreprises, Mme Bédard a été responsable de projets d’envergure et de la gestion d’équipes multidisciplinaires (interne et externe). Son parcours professionnel dans divers domaines; construction, informatique, fabrication et services lui ont permis d’accumuler un ensemble de réalisations qui témoignent de son expérience et de sa capacité à s'adapter aux divers changements organisationnels. Elle est aussi chargé de cours à l'UQÀM et au HEC où elle enseigne la gestion de projets. Elle est de plus la présidente de la communauté en gestion des risques au PMI-Montréal.
Elle est passionnée par la gestion de projets et particulièrement par la gestion des risques humains. Cette praticienne dynamique préconise la mise en place de solutions novatrices et surtout réalistes.
Comment définir le risque et le gérer dans le cadre d'un projet Agile ?
• quel type de risque ?
• priorisation et risque
• quels outils et techniques ?
2013-04-11 Maud Cohen La gestion des risques en gestion de projetsPMI Lévis-Québec
Maud Cohen La gestion des risques en gestion de projets
Diriger comme on est… “ Diriger comme on est, c'est faire le deuil de modèles et de recettes, renoncer à la pseudo-perfection. C'est accepter d'être soi-même face aux autres, savoir que l'on peut déplaire à certains et même être la cible de leur agressivité, sans pour autant s'effondrer. C'est se donner le droit de penser différemment et de se tromper, et reconnaître le devoir de consulter, d'écouter, d'admettre ses erreurs, d'en apprendre quelque chose, de recommencer et de continuer. C'est accepter de ne pas tout savoir d'avance. C'est tolérer autour de soi des gens qui brillent là où on se sent moins bon, et par conséquent être en mesure de s'entourer de collaborateurs et de recevoir leurs critiques. Gérer comme on est, c'est gérer des êtres humains imparfaits, comme on l'est soi- même. ” - Laurent Lapierre, HEC Montréal
Symposium CONF 103 L’évaluation de la complexité et des risques – plus qu’un ...PMI-Montréal
Depuis 2007, le Gouvernement du Canada a changé sa norme de suivi de projet. L’ancienne norme était basée sur la valeur monétaire du projet, la nouvelle norme est maintenant basée sur la complexité et les risques versus la capacité d’un ministère à gérer ses projets. Bien que cette nouvelle approche ajoute de nouveaux défis, elle a l’avantage d’avoir une approche standardisée. Plusieurs y voient un formulaire de plus à remplir. Ce document est en réalité un outil vivant avec lequel le gestionnaire de projet peut faire partager aux parties prenantes, les différents aspects de la complexité et des risques du projet.
Robert Dominique
Robert débute sa carrière en informatique en 1985, après un certificat en informatique. En 97 il obtient son Baccalauréat, par cumul de certificat, de l’UQAM. En 2005, il termine la maîtrise en TI à l’ÉTS et en 2008, un certificat de premier cycle en gestion de projet de l’U de Laval. Bien que depuis plusieurs années, Robert gère des projets de mise à niveau et de mise en place d’infrastructure informatique au sein de l’agence spatiale canadienne (ASC), c’est en 2005 qu’il est responsable du déménagement de la salle des serveurs. Ce projet vaut à l’équipe le prix du meilleur travail d’équipe, devant plusieurs projets spatiaux. C’est aussi l’année où il est chargé de mettre en place le bureau de projet GI-TI, toujours au sein de l’ASC. En 2012, Robert transfert au sein de Services partagés Canada, ou il est analyste en risque, au sein du centre d’excellence en gestion de projet. Robert a été certifié PMP en 2005 et PMI-RMP en janvier 2014. En parallèle Robert a fait une carrière au sein de la réserve navale des Forces canadiennes qui l’a mené à plusieurs postes, dont celui de commandant de l’unité de Montréal et dernièrement, responsable de la région du Québec. Robert est un passionné de chasse et pratique la photographie et le tir sur cible. Il est également formateur avec les fédérations de chasse et de tir.
Le management des risques du projet comprend les processus de conduite de la planification du management des risques, leur identification, leur analyse, la planification des réponses aux risques, ainsi que leur surveillance et maîtrise dans le cadre du projet.
Basé sur le PMBOK 5th edition
Support de présentation R&A lors de cette table-ronde organisée à la maison des arts et métiers le 29/09/2014 dont la thématique fut Solvabilité 2 avec un regard "pratique". Les intervenants furent Romain Paserot chef du projet S2 à l'ACPR, Jean-Christophe Ménioux ex-CRO du groupe AXA et actuel Head Global Line of Business Life & Savings AXA et Lionel Texier Directeur Associé R&A et président d'honneur ActuariaCnam. Après un rappel de la réglementation, de son calendrier de mise en oeuvre, les intervenants ont souligné des points d'attention, des facteurs clés, des témoignages pratiques soulignant l'importance du savoir-être, de la culture des risques et pas seulement du savoir-faire, les vertus de Solvabilité dans la façon dont les assureurs conduiront leurs activités au-delà du seul enjeu réglementaire, les enjeux RH...
La gestion de risque pour combler l’écart entre la tactique et la stratégiePMI-Montréal
La gestion des risques un élément important de la gestion de projet a aussi une importance dans la gestion des programmes/portefeuilles et de l’organisation. Comment à travers une gestion des risques intégrée, nous pouvons assurer l’atteinte des objectifs des projets, des programmes et la stratégie de l’entreprise.
Vincent Guérard a œuvré en gestion de projet et d’entreprise depuis 1985. De la gestion de projet en développement de logiciel, à la gestion de projet en ingénierie et construction. Pour se spécialiser dans la gestion des risques depuis 2008. Directeur de la gestion des risques pour une entreprise d’ingénierie et construction, puis gestionnaire des risques pour des projets d’envergure tels l’Adresse Symphonique, le CUSM, l’hôpital Restigouche, l’agrandissement de Ste-Justine. Maintenant consultant en gestion de projet, et formateur, avec un intérêt particulier pour la gestion des risques, la gouvernance et la conformité (GRC).
Il a fait ses études aux HEC Montréal en Finance et Gestion internationales et certifié PMP, PMI-RMP, PRINCE2® et PRINCE2® Practitioner.
Performance - An Audit Perspective Dr.sc.Ibrahim Okanović
Dr.sc.Ibrahim Okanović, Audtior General, Audit Office for Institutions of
the Federation Bosnia and Herzegovina
Comment définir le risque et le gérer dans le cadre d'un projet Agile ?
• quel type de risque ?
• priorisation et risque
• quels outils et techniques ?
2013-04-11 Maud Cohen La gestion des risques en gestion de projetsPMI Lévis-Québec
Maud Cohen La gestion des risques en gestion de projets
Diriger comme on est… “ Diriger comme on est, c'est faire le deuil de modèles et de recettes, renoncer à la pseudo-perfection. C'est accepter d'être soi-même face aux autres, savoir que l'on peut déplaire à certains et même être la cible de leur agressivité, sans pour autant s'effondrer. C'est se donner le droit de penser différemment et de se tromper, et reconnaître le devoir de consulter, d'écouter, d'admettre ses erreurs, d'en apprendre quelque chose, de recommencer et de continuer. C'est accepter de ne pas tout savoir d'avance. C'est tolérer autour de soi des gens qui brillent là où on se sent moins bon, et par conséquent être en mesure de s'entourer de collaborateurs et de recevoir leurs critiques. Gérer comme on est, c'est gérer des êtres humains imparfaits, comme on l'est soi- même. ” - Laurent Lapierre, HEC Montréal
Symposium CONF 103 L’évaluation de la complexité et des risques – plus qu’un ...PMI-Montréal
Depuis 2007, le Gouvernement du Canada a changé sa norme de suivi de projet. L’ancienne norme était basée sur la valeur monétaire du projet, la nouvelle norme est maintenant basée sur la complexité et les risques versus la capacité d’un ministère à gérer ses projets. Bien que cette nouvelle approche ajoute de nouveaux défis, elle a l’avantage d’avoir une approche standardisée. Plusieurs y voient un formulaire de plus à remplir. Ce document est en réalité un outil vivant avec lequel le gestionnaire de projet peut faire partager aux parties prenantes, les différents aspects de la complexité et des risques du projet.
Robert Dominique
Robert débute sa carrière en informatique en 1985, après un certificat en informatique. En 97 il obtient son Baccalauréat, par cumul de certificat, de l’UQAM. En 2005, il termine la maîtrise en TI à l’ÉTS et en 2008, un certificat de premier cycle en gestion de projet de l’U de Laval. Bien que depuis plusieurs années, Robert gère des projets de mise à niveau et de mise en place d’infrastructure informatique au sein de l’agence spatiale canadienne (ASC), c’est en 2005 qu’il est responsable du déménagement de la salle des serveurs. Ce projet vaut à l’équipe le prix du meilleur travail d’équipe, devant plusieurs projets spatiaux. C’est aussi l’année où il est chargé de mettre en place le bureau de projet GI-TI, toujours au sein de l’ASC. En 2012, Robert transfert au sein de Services partagés Canada, ou il est analyste en risque, au sein du centre d’excellence en gestion de projet. Robert a été certifié PMP en 2005 et PMI-RMP en janvier 2014. En parallèle Robert a fait une carrière au sein de la réserve navale des Forces canadiennes qui l’a mené à plusieurs postes, dont celui de commandant de l’unité de Montréal et dernièrement, responsable de la région du Québec. Robert est un passionné de chasse et pratique la photographie et le tir sur cible. Il est également formateur avec les fédérations de chasse et de tir.
Le management des risques du projet comprend les processus de conduite de la planification du management des risques, leur identification, leur analyse, la planification des réponses aux risques, ainsi que leur surveillance et maîtrise dans le cadre du projet.
Basé sur le PMBOK 5th edition
Support de présentation R&A lors de cette table-ronde organisée à la maison des arts et métiers le 29/09/2014 dont la thématique fut Solvabilité 2 avec un regard "pratique". Les intervenants furent Romain Paserot chef du projet S2 à l'ACPR, Jean-Christophe Ménioux ex-CRO du groupe AXA et actuel Head Global Line of Business Life & Savings AXA et Lionel Texier Directeur Associé R&A et président d'honneur ActuariaCnam. Après un rappel de la réglementation, de son calendrier de mise en oeuvre, les intervenants ont souligné des points d'attention, des facteurs clés, des témoignages pratiques soulignant l'importance du savoir-être, de la culture des risques et pas seulement du savoir-faire, les vertus de Solvabilité dans la façon dont les assureurs conduiront leurs activités au-delà du seul enjeu réglementaire, les enjeux RH...
La gestion de risque pour combler l’écart entre la tactique et la stratégiePMI-Montréal
La gestion des risques un élément important de la gestion de projet a aussi une importance dans la gestion des programmes/portefeuilles et de l’organisation. Comment à travers une gestion des risques intégrée, nous pouvons assurer l’atteinte des objectifs des projets, des programmes et la stratégie de l’entreprise.
Vincent Guérard a œuvré en gestion de projet et d’entreprise depuis 1985. De la gestion de projet en développement de logiciel, à la gestion de projet en ingénierie et construction. Pour se spécialiser dans la gestion des risques depuis 2008. Directeur de la gestion des risques pour une entreprise d’ingénierie et construction, puis gestionnaire des risques pour des projets d’envergure tels l’Adresse Symphonique, le CUSM, l’hôpital Restigouche, l’agrandissement de Ste-Justine. Maintenant consultant en gestion de projet, et formateur, avec un intérêt particulier pour la gestion des risques, la gouvernance et la conformité (GRC).
Il a fait ses études aux HEC Montréal en Finance et Gestion internationales et certifié PMP, PMI-RMP, PRINCE2® et PRINCE2® Practitioner.
Performance - An Audit Perspective Dr.sc.Ibrahim Okanović
Dr.sc.Ibrahim Okanović, Audtior General, Audit Office for Institutions of
the Federation Bosnia and Herzegovina
El orador cierra la conferencia agradeciendo a los participantes y expertos por compartir su conocimiento durante los últimos tres días. Resalta que a pesar de terminar la conferencia, el conocimiento adquirido perdurará y ayudará a impulsar el progreso en los países representados. Finalmente, agradece a los patrocinadores y organizadores por hacer posible este evento, y desea un buen viaje a todos los asistentes.
Similaire à Siegfried relever les défis de la gouvernance et de la gestion de risques actuels dans les organisations gouvernementales et internationales
[weave] Risk and Compliance - Mettre en place une démarche ERMonepoint x weave
L’Enterprise Risk Management, qui constitue la gestion globale des risques de l’entreprise, a pour finalité de
fournir à l’organisation une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs qu’elle se fixe
[Gestion des risques et conformite] mettre en place une demarche ermonepoint x weave
Le phénomène de complexification du système économique et financier dans lequel évoluent les entreprises tend à accroître l’incertitude qui porte sur l’atteinte des objectifs qu’elles se fixent.
La mise en place d’un dispositif de gestion globale des risques, ou programme ERM, permet aux entreprises de fiabiliser leurs résultats par le renforcement de leur système de pilotage. Cette démarche consiste en la prise en compte de l’incertitude dans les processus de management et de décision pour chaque niveau de leur organisation.
Weave vous accompagne dans votre programme ERM : de la réflexion stratégique à la mise en œuvre opérationnelle des solutions de traitement des risques.
La gouvernance est un processus piloté par le Conseil ( le conseil d’administration ou le directoire) qui consiste à autoriser, diriger et surveiller les activités de la direction générale en vue de réaliser les objectifs de l’organisation.
Les objectifs de cette partie de la formation CIA :
Bien appréhender les divers principes de gouvernance applicables à toute l'organisation.
Décrire le rôle de la fonction d'audit interne dans le processus de gouvernance.
Savoir où trouver l'information à propos des codes et de la réglementation relatifs à la gouvernance.
L’organisation et la formalisation du management des risques selon l’ISO 31000 PECB
Le présentateur parlera du processus de management du risque et des exigences de cette mise en œuvre, également vous allez comprendre la documentation nécessaire afin de pouvoir gérer le risque dans une organization
Ce webinar abordera les points suivants :
• De quoi faut-il disposer pour mettre en place le processus de management des risques ?
• Comment préparer la feuille de route de la mise en place du management des risques ?
• Les parties prenantes dans le processus de management des risques
• Le socle documentaire du management des risques en entreprise
• Les écueils à éviter
Presenter:
Zied Boudriga est: Directeur des risques opérationnels et Marchés au sein de l’Arab Tunisian Bank, formateur accrédité par PECB, directeur du « Tunisia GARP chapter » (Global Association Of Risk Profesionals), président de l’Association Tunisienne du Management des Risques et du Contrôle Interne.
Link of the recorded session published on YouTube: https://youtu.be/mCOqsOe4LBY
Évolution des bonnes pratiques en sécurité de l'information avec COBIT 5ISACA Chapitre de Québec
L'évolution des bonnes pratiques de sécurité de l'information et de gestion des services TI selon ITIL®2011 - ISO/CEI 20000 - COBIT®5 (2013-02-06)
Martin Samson (Nurun)
contrôle de gestion pdf
contrôle de gestion en anglais
contrôle de gestion public
contrôle de gestion et performance
contrôle de gestion public maroc
contrôle de gestion des services
contrôle de gestion et gestion budgétaire
contrôle de gestion stratégique
contrôle de gestion cours pdf
contrôle de gestion secteur public maroc
Présentation complémentaire d'une vidéo sur l'ORSA :
http://actuelia.fr/comprendre-lorsa-en-2-minutes/
réalisée par David Fitouchi d'Actuelia
Solvency 2
Comment mettre en œuvre une organisation performante sur le long terme?
Similaire à Siegfried relever les défis de la gouvernance et de la gestion de risques actuels dans les organisations gouvernementales et internationales (20)
The speaker closes out the three-day conference by thanking the participants and emphasizing the importance of continuing to promote transparency, accountability, and good governance when returning home. Key principles discussed at the conference such as these form the foundation of strong public financial management and help inspire public trust. With over 100 representatives from around the globe in attendance, the knowledge shared has great potential impact, and the speaker hopes participants will continue the discussion with colleagues.
Este documento resume tres proyectos que buscan mejorar la movilización de recursos nacionales en Afganistán, Vietnam y Túnez. En Afganistán, el proyecto ATAR está automatizando los procedimientos aduaneros, gestionando el riesgo y estableciendo estándares de auditoría y conducta. En Vietnam, el proyecto GIG está promoviendo altos estándares en las compras públicas. Y en Túnez, el proyecto TCP está apoyando la reforma fiscal a través del análisis de políticas.
This document summarizes presentations from three USAID-funded projects working to improve domestic resource mobilization:
1) The Afghanistan Trade and Revenue Project is working to modernize customs procedures through electronic payments, risk-based inspections, internal audits, and professional standards to increase revenue collection.
2) The Vietnam Governance for Inclusive Growth Project is promoting high procurement standards to comply with trade agreements and strengthen transparency, including revising laws, training officials, and expanding e-procurement.
3) The Tunisia Tax and Customs Reform Activity used modeling and analysis to develop reforms simplifying taxes and customs duties that were included in the 2016 Finance Law, and it aims to establish a Fiscal Analysis Unit to
Institutional transparency is key to preventing corruption. When corporate records, court documents, government procurement records, and media are publicly accessible online, it allows companies to thoroughly research potential partners and identify "red flags" like obscure ownership structures, corruption allegations, or ties to government officials. However, transparency varies greatly between countries and even within countries. In Brazil, for example, corporate records availability ranges from comprehensive online databases to only being available on-site for a fee. Where transparency is lacking, it constrains the private sector's ability to conduct proper due diligence and avoid corrupt partners and transactions.
This document summarizes a political scientist's perspective on corruption from an international conference on governmental financial management. It discusses how corruption is correlated with levels of economic development, political institutions, economic rents, bureaucratic and political incentives, taxation systems, customs agencies, and budget management processes. Potential solutions are outlined like reforming laws and procedures, increasing transparency, oversight, and technology, and strengthening institutions.
The document discusses how capturing illicit financial flows can help fund achieving the UN's Sustainable Development Goals. It notes that $1 trillion in illicit capital leaves developing countries annually, contributing to an estimated $2.5 trillion annual funding gap for the Goals. While political will exists to reduce these flows, misinvoiced trade accounts for $878 billion per year. The document introduces a Trade Misinvoicing Assessment System (TMAS) that analyzes pricing data to help customs officials identify misinvoiced goods shipments, which could help capture more revenue domestically and close the funding gap.
This document discusses how natural resources are embedded within many of the UN's Sustainable Development Goals (SDGs) and how corruption is often linked to countries that rely heavily on natural resource exports. It notes that while there is no standalone "natural resources" SDG, natural resources relate to goals around ending poverty, achieving food security, access to clean water and affordable energy, sustainable economic growth, reducing inequality, sustainable consumption and production, climate action, and more. It then outlines how corruption is more common in countries with weak institutions that rely on natural resource exports, especially oil, and explains some of the political and economic factors that can contribute to this "resource curse". The document concludes by noting increased calls for transparency and accountability in
La iniciativa de Addis Ababa busca que los países recauden más fondos domésticos para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Desde la conferencia de Addis Ababa en 2015, varios países y organizaciones han trabajado para mejorar la recaudación de impuestos domésticos, como Rwanda que se unió a la iniciativa y Afganistán que comenzó un programa de recaudación de impuestos domésticos. Otras áreas de enfoque incluyen la erosión de la base imponible y la transferencia de beneficios
The document summarizes the Addis Tax Initiative agreed upon at the Third International Conference on Financing for Development. The initiative is a partnership to improve domestic resource mobilization by encouraging donors to increase funding for tax systems and developing countries to raise tax revenues to fund development goals. Several countries and organizations have signed on to the initiative and some progress has been made through diagnostic tools and programs in countries like Rwanda and Afghanistan. Other related efforts on base erosion, tax incentives, and private sector participation are also discussed.
El ICGFM es una comunidad internacional fundada en 1978 dedicada a mejorar la gestión de finanzas públicas. Reúne a líderes y practicantes de finanzas gubernamentales de todos los niveles para promover el intercambio de mejores prácticas. Ofrece conferencias, publicaciones y certificaciones para apoyar el desarrollo profesional continuo de sus miembros individuales y organizacionales.
The International Consortium on Governmental Financial Management (ICGFM) is a non-profit founded in 1978 that brings together leaders and practitioners in public financial management from local, state/provincial, and national governments. It facilitates sharing best practices and thought leadership in PFM through biannual conferences, an international journal, surveys, and a speaker series. Membership includes sustaining organizations, organizational members like governments and non-profits, and individual practitioners and specialists.
1) El documento analiza las formas de asistencia estatal y apoyo presupuestario a la economía de Ucrania, incluidos subsidios, exenciones impositivas, garantías estatales y proyectos de inversión.
2) Se describe la Ley de Ucrania sobre la asistencia estatal a entidades comerciales, que establece criterios para evaluar diferentes categorías de asistencia como apoyo a PYMEs, capacitación laboral y desarrollo regional.
3) Los datos muestran que entre 2011-2014, los subsidios y
This document discusses Ukraine's tax reform efforts to support economic development. Key measures of the 2014 tax reform focused on increasing budget revenues through expanding excise taxes and property taxes. Rates for corporate and personal income taxes were also increased. However, the reform also aimed to enhance entrepreneurship by reducing some tax benefits and making the tax system more transparent and efficient to improve the business climate. Overall, the tax changes helped address fiscal consolidation but further reforms are still needed to minimize taxes' negative impact on growth and bring more business out of the shadow economy.
The document summarizes the fiscal policies and transparency initiatives of the Cordoba Province government in Argentina. It discusses efforts to improve transparency through legal reforms, quality management systems, and new technologies. Key policies and programs include joining the Fiscal Responsibility Regime in 2004, passing the Financial Administration Law in 2003, creating regulatory compendiums, and adopting Resolution 364/09 to establish transparency policies. The province also publishes information through its transparency portal, citizen budget, audits, and sustainability reports to encourage public participation in fiscal management.
El documento resume la política de transparencia en la gestión pública implementada por la provincia de Córdoba, Argentina. Se destaca que se adoptaron estándares internacionales de buenas prácticas, se reformó el marco normativo, se certificaron procesos con estándares de calidad y se otorga información confiable a través de portales de transparencia. Estas acciones permitieron que Córdoba lidere rankings de transparencia presupuestaria y fiscal a nivel nacional.
Siegfried relever les défis de la gouvernance et de la gestion de risques actuels dans les organisations gouvernementales et internationales
1. Conférence d’hiver 2010, ICGFM
6 décembre 2010
Relever les défis de la gouvernance et de la gestion
de risques actuels dans les organisations
gouvernementales et internationales
Alan Siegfried
CIA, CCSA, CFSA, CGAP, CPA, CISA, CBA, CSP, CITP, MBA
Auditeur général, Banque interaméricaine de développement
Président d’IIA, Conseil nord‐américain
2. Notre monde en un clin d'œil
• Problèmes et défis économiques mondiaux
• Évolution de l'environnement réglementaire
• Turbulences des marchés financiers
• Réduction de la force de travail et licenciements massifs
• Restrictions budgétaires
• Efforts de gestion des risques inefficaces
• Confiance des actionnaires ébranlée
• Incertitude et imprévisibilité
Opportunité pour la profession d'audit interne de démontrer son
leadership dans la gestion des risques, de contrôle et de gouvernance
Addressing Current Governance and Risk
Management Challenges in Governmental and
International Organizations. Alan N. Siegfried 2
3. Le risque de ne pas répondre
• Diminution de la taille de l'audit interne dans le
revêtement et la gestion de nouveaux risques
• Crédibilité en tant que partenaire de gouvernance fiable
considérablement réduite
• Diminution de la valeur des activités d'audit interne
• Considéré comme étant rigide et ne faisant pas face aux
nouveaux risques
Où étaient les auditeurs internes?
Addressing Current Governance and Risk
Management Challenges in Governmental and
International Organizations. Alan N. Siegfried 3
4. Les leçons apprises de la gestion des
risques
• Des réductions de coût à court terme avec des conséquences
dévastatrices sur les opérations ou la direction
• Le recours à un tiers fournisseur, distributeur, des partenaires
d'entreprise commune ou des contreparties ayant des difficultés
financières, quels plans d'urgence sont en place
• Insatisfaction des clients quant à des créances recouvrables
• Problèmes de liquidité en raison du resserrement du crédit et de la
baisse de la demande
• Augmentation des incitations à la fraude financière
• Mécontentement des employés et anciens employés qui sabotent et
chapardent les actifs
• Pertes ou dommages causés à la réputation
Rôle de l’auditeur interne
Aide la direction à identifier les risques, concevoir des stratégies de gestion des risques,
évaluer
et suivre l'efficacité de contrôles applicables
Addressing Current Governance and Risk
Management Challenges in Governmental and
International Organizations. Alan N. Siegfried 4
5. Les défis actuels de la gouvernance et
de la gestion des risques
1. Alignement de la couverture d’audit interne pour répondre aux
nouvelles attentes
2. Pleine adoption d’une stratégie axée sur le risque
3. Remaniement des compétences pour répondre aux nouvelles
4. Utiliser les technologies pour atteindre une plus grande efficacité
5. Faire face à la diminution des ressources
6. Maintenir la stature avec le comité d’audit
7. Intégrer la fraude et la prévention ainsi que les enquêtes d'éthique
dans les stratégies d'audit
8. Faire preuve d'un plus grand engagement en faveur de la qualité
9. Améliorer la coordination interne
10. Démontrer la valeur et ajouter à la ligne de fond
The IIA 2009
Addressing Current Governance and Risk
Management Challenges in Governmental and
International Organizations. Alan N. Siegfried 5
6. L’implication potentielle de l’audit interne dans
la gestion des risques et la gouvernance
Participe aux discussions communes sur la question « et si » afin
de reconsidérer les risques et identifier les plans d‘action
Aide à concevoir les processus de gestion des risques et de suivi /
(c'est‐à‐dire, de contrôle!) afin de faire face aux risques
Redirige les ressources d’audit pour réévaluer les plus grandes
zones à risque
Examen de l’audit interne de la gestion des risques et de la
gouvernance organisationnelle
Addressing Current Governance and Risk
Management Challenges in Governmental and
International Organizations. Alan N. Siegfried 6
7. Vidéo
http://www.youtube.com/watch?v=laKprX‐HP94
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8. Comprendre la différence
• La gestion des risques
« Un processus visant à identifier, évaluer, gérer et contrôler les
événements ou situations potentiels afin de fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation »
• Contrôle
« Toute mesure prise par la direction, le conseil, et d'autres
parties pour gérer le risque et accroître les chances de voir les
buts et objectifs fixés atteints »
• Gouvernance
« La combinaison des processus et des structures mis en œuvre
par le conseil afin d'informer, diriger, gérer et surveiller les
activités de l'organisation dans la réalisation de ses objectifs »
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9. Qu'est‐ce que la gouvernance
organisationnelle?
Le processus par lequel
Conseil
(1) les valeurs et les objectifs sont
IA RM établis et communiqués,
(2) la réalisation des objectifs est
surveillée,
(3) la responsabilité est assurée,
Direction
EA générale C et
(4) les valeurs sont préservées.
ORGANISATION
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10. Parties dans le processus de gouvernance
Groupe de contrôle – conseil et des comités du conseil
Groupe de gérance – direction générale :
Double rôle de la gestion des ressources allouées par le
conseil et la responsabilité des résultats d'exploitation
Groupe de performance – gérer et soutenir la direction et
le personnel
Groupe d’assurance – les fonctions d'audit interne et
externe,
et dans certaines organisations, les fonctions du contrôle
de la gestion des risques et de la conformité, font
également partie du groupe d'assurance.
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11. Deux principales responsabilités du Conseil
Valeurs
Orientation
CONSEIL
stratégique
Limites
Gouvernance
générale
Responsabilité
Contrôle de
gouvernance
Conservation
des valeurs
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12. Domaines de focalisation du comité d’audit
Rapport
financier
Contrôle
Audit interne de la
interne gestion des
risques
Domaines de
focalisation
du comité
Conformité
réglementaire d’audit
Audit
&
Questions externe
éthiques
Maintenir
Communiquer
Mesurer
& Faire des
L’efficacité
rapports
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13. Éléments clés du contrôle de gouvernance
Gouvernance
générale
Hauts Dirigeants
Gestion des
Parties prenantes - Preneurs de
risques
risques
BOD
Assurance Interne-Externe
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14. Opportunités de gouvernance
« Le changement des conditions commerciales et économiques offre une occasion de
réévaluer les priorités du Conseil et de recentrer l'agenda »
Les compétences et les capacités du Conseil reflètent le changement de l'environnement
des entreprises
Renforcer le contrôle de gestion des risques
Anticiper l'agenda stratégique
Bénéficier au mieux des comités du conseil
Examiner la circulation de l'information de la direction au Conseil
Créer et maintenir une organisation éthique
Recruter, former et retenir des gestionnaires de talent
Renforcer la gouvernance du Conseil et les politiques organisationnelles KPMG
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15. Que peut apporter l'audit interne ?
Fournir des évaluations indépendantes et objectives sur :
La pertinence de la structure de gouvernance
L'efficacité opérationnelle des activités de gouvernance.
Agir en tant que catalyseurs de changement en :
Conseillant ou prônant l'amélioration de la structure et des
pratiques de gouvernance
Fournissant une assurance sur la gestion des risques, le
contrôle et la gouvernance
L’IIA
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16. Risques et gestion des risques
• Le risque est la probabilité/forte chance de voir se produire quelque chose qui
aura un impact négatif sur les objectifs.
• La gestion des risques est l'application systématique des processus et des
structures qui permettent à une organisation d’identifier, d’évaluer, d’analyser,
d’optimiser, de contrôler, d’améliorer ou de transférer des risques tout en
communiquant les risques et décisions relatives à ces risques aux parties
prenantes.
La gestion des risques d’entreprise (ERM) porte sur les risques et les possibilités
affectant la création ou la conservation de valeur.
L’ERM est un processus mis en œuvre par la direction et le conseil de direction
d’une entité qui est appliqué dans la définition de la stratégie et dans toute
l'entreprise. Il est conçu pour identifier les événements potentiels qui peuvent
affecter l'entité, et gérer ces risques pour fournir une assurance raisonnable
quant à la réalisation des objectifs.
Source: Committee of Sponsoring Organizations, “Enterprise Risk
Management – Integrated Framework, Executive Summary”,
Addressing Current Governance and Risk 2004
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17. Avantages de l'ERM
Vision globale du risque dans l'organisation
De meilleures chances d'atteindre les objectifs
Rapports consolidés des risques au niveau du Conseil
Une meilleure compréhension des principaux risques et des
implications
Identification et partage des risques communs aux entreprises
Plus grande attention de la direction sur les questions qui
importent vraiment
Moins de surprises ou de crises
Plus grandes chances de réalisation d'initiatives de changement
Capacité à prendre davantage de risques pour une plus grande
récompense et
Prise de risque et de décision plus informée.
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18. Classifications de l’ERM en matière de
qualité
• Capacités avancées pour identifier, mesurer, gérer toutes les expositions aux risques dans la limite de ce qui est
toléré
Excellent
• Mise en œuvre avancée, développement et exécution des paramètres ERM
• Optimise constamment les résultats ajustés en fonction du risque dans toute l'organisation
• Vision claire de la tolérance au risque et profil de risque global
• Le contrôle des risques est suffisamment fort pour la plupart des risques majeurs
Fort
• Dispose de processus solides permettant d’identifier et de se préparer à de nouveaux risques
• Intègre la gestion des risques et la prise de décision pour maximiser les résultats ajustés en fonction du risque
• Dispose pleinement de systèmes de contrôle opérationnels en place pour l'ensemble de leurs risques majeurs
• Peut manquer d’un solide processus d'identification et de préparation à de nouveaux risques
Adéquate
• Applique la gestion des risques sur la base du bon modèle classique « silo »
• Le processus n'est pas pleinement développé pour maximiser les résultats ajustés en fonction du risque
• Processus de contrôle incomplet pour un ou plusieurs risques majeurs
Faible
• Capacités inconsistantes ou limitées pour identifier, mesurer ou gérer l’exposition aux risques majeurs
Source : Standard & Poor’s
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19. Principes fondamentaux d'une stratégie de gestion des risques
efficace dans les organisations internationales
Principaux rôles,
Définition commune du
responsabilités et Infrastructure commune
risque et du cadre des
autorités clairement de gestion des risques
risques
définis
Direction générale
chargée de la Unités commerciales
Transparence appropriée
conception, de la mise en tenues pour
et visibilité des organes
œuvre, et du maintien responsables de la
de gouvernance
d’une gestion efficace gestion des risques
des risques
Les fonctions de soutien Les fonctions de contrôle
ont des répercussions fournissent une
négatives sur les affaires assurance objective, un
et la gestion des risques suivi et des rapports
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20. Pratiques efficaces de gestion des risques
Adopter une politique Fournir des
de gestion des risques Nommer un informations sur les
et des définitions gestionnaire de risques significatifs à
spécifiques des risques la haute direction et
éléments de risque au Conseil
Quantifier et Définir et examiner les
Effectuer des
communiquer les limites de risque avec
évaluations régulières.
pertes de risque le Conseil
Transférer les risques
Former la direction et Fournir l'assurance
si le coût est moins
le Conseil en matière annuelle sur l'état de
que le coût de
de risque. la gestion des risques.
rétention.
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21. Responsabilités du gestionnaire de risques
Mettre en œuvre une stratégie globale de gestion des risques, les
processus et les contrôles
Proposer la politique de gestion des risques pour approbation du
Conseil
Coordonner les efforts de gestion des risques dans toute
l'organisation
Recueillir et combiner des informations sur les risques
Évaluer les informations recueillies
Identifier, évaluer et signaler les risques
Communiquer les informations sur les risques au Conseil et à la
direction
Fournir l'assurance annuelle sur l'état de la gestion des risques
Affirmer que les politiques sont appropriées pour l'avenir
prévisible.
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23. Proposition de valeur de l’audit interne
Valued.
Passer de la profession reconnue ‐ à la profession de confiance –
apportant finalement de la valeur à votre organisation et de Trusted.
l'assurance aux parties prenantes Recognized.
Comprendre les stratégies et objectifs de la gestion des
affaires
Se focaliser sur les bons domaines et les bons risques
Fournir des recommandations pratiques, pertinentes et
convaincantes
Devenir un catalyseur proactif pour un changement positif
Faire l’équilibre entre les services de conseil et d'assurance
Aider à protéger ET faire croître l'entreprise
Gagner une « place à table »
Agir en tant que conseiller de confiance sur les questions de
risque, de contrôle et de gouvernance
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24. Responsabilités AUJOURD'HUI
Chercher à comprendre les attentes des parties prenantes et évaluer
l'efficacité à répondre à ces attentes
Développer et démontrer de solides compétences en communication
pour transmettre efficacement les conclusions et recommandations
Adopter et exécuter un plan d’audit fondé sur le risque équilibré
Faire preuve de leadership sur les questions de gouvernance
d'entreprise, de fraude, de gestion des risques, de contrôle interne et
des rapports financiers
Disposé à défier le statu quo, et fonctionner comme agents de
changement
Fournir un environnement d'apprentissage et de cheminement de
carrière
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25. Outils utiles Conseil exécutif d’entreprise
Cadre d’évaluation de la gestion de risques
Niveau Critères d'évaluation des risques
Fournir des politiques claires en matière de gestion des risques et des procédures
Fournir des structures claires en matière de gestion des risques et de gouvernance d'entreprise
Fournir des outils et cadres pour former le personnel à la gestion de risques
Accroître la connaissance de l'entreprise pour identifier et évaluer des risques
Niveau 1
Se focaliser sur les avantages et désavantages du risque afin de d’optimiser la prise de risques stratégique
Faire des risques basés sur la probabilité et l'impact inhérent une priorité
Offrir une bonne visibilité quant aux principaux risques et l’état de mitigation
Rassembler les informations sur les risques et la mitigation dans une base de données centrale
Faire des risques basés sur la probabilité et l'impact résiduel une priorité
Intégrer les facteurs de risque dans la planification au jour le jour et la prise de décision
Niveau 2 Lier la gestion des risques à la performance des employés
Évaluer l'efficacité des efforts de mitigation des risques
Coordonner les activités d'assurance des risques dans toute l'organisation
Évaluer la vélocité des risques afin de faire des efforts de mitigation des risques une priorité
Définir formellement l’appétit pour le risque des Unités commerciales dans le cadre de l'analyse des possibilités de risque
Niveau 3 Intégrer les sections omises des commentaires pour l'amélioration continue de la stratégie des risques
Développer les mesures de risques prévisibles afin d’évaluer les impacts probables et stratégies de mitigation
Développer une vision à 360 degrés des risques de contrepartie pour souligner les niveaux d'exposition
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26. Les risques à prendre en considération en 2010
Type de risque Risques
Financier •Rapport d'intégrité • Vulnérabilités de la sécurité du système • Arrêt des risques du bilan
• Les déclarations financières/divulgations • Enregistrement /contrôle de l'information • Les transactions ne sont pas dûment
sont erronées selon les normes comptables financière inadéquate approuvées
• Manque de fiabilité dans les systèmes de • Les estimations ne sont pas adéquates • Incapacité à mobiliser des capitaux
déclaration des données financières clés • Taux d'intérêt/risque de marché • Risque des avoirs/dettes
• Échange de devises étrangères • Risque de placement
• Insuffisance de liquidité • Risque de crédit
De conformité • Non‐respect des pratiques d'emploi • Violation des exigences de fonds propres • Adhésion au régime de retraite
• Contamination environnementale existants exigences
• Politique de conservation des registres • Non‐respect des accords de dette • Opérations d'initiés
• Incapacité à satisfaire aux obligations • Les données utilisées pour soutenir la • Violations de la vie privée sur la sécurité de
contractuelles conformité ne sont pas fiables la santé
• Fraude
Stratégique • Alliances stratégiques • Pression concurrentielle • Tendances contentieuses et incertitudes
• La planification stratégique ne considère pas • Perte de clients clés judiciaires
les impacts externes • Échec des contreparties • Risque de réputation
• Nouveaux produits et services • Pression des prix à la clientèle • Structure et pratiques de gouvernance
• Réduction de la demande des clients insuffisantes
• Ruptures technologiques
Opérationnel • Perte de personnel clé • Catastrophes naturelles • Qualité du service
• Technologie obsolète • Actes de terreur • Gestion du projet/changement
• Manque d'informations • Recours à des tiers • Perturbation d'entreprises/ défaillances du
gouvernance de la technologie • Atteintes à la sécurité système
• Efficacité du développement insuffisante • Manque de continuité des activités et • Manque de contrôle contractuel suffisant
planification de reprise après sinistre • Risque du contrôle du processus
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27. Réflexions finales
Les risques auxquels font face nos organisations sont
sans précédent et les attentes des parties prenantes
continuent de croître
La profession de l'audit interne à l'occasion de se
mettre en avant afin de jouer un rôle clé en matière de
gouvernance et de gestion des risques
Les praticiens individuels et les organisations doivent «
faire susciter de plus grandes attentes » en
représentant et plaidant de manière plus efficace pour
une gouvernance forte et une gestion des risques
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28. Valeur Réflexions finales
Foresight
Insight
Hindsight
Focus
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