Jean-Claude CHESNAIS, Chargé de mission Gouvernance au sein de la division Environnement, Social, Gouvernance et Impacts, Proparco
Premier webinaire du 3 mars 2017 du cycle Gouvernance et RSE organisé par RSE et PED
Pourquoi Gouvernance et RSE sont-elles aujourd’hui indissociables ? Comment Proparco appuie les démarches de gouvernance d’entreprise ?
Jean-Claude Chesnais présente pourquoi et comment ces deux notions relèvent d’une même démarche qui essaie d’aligner responsabilité et performance.
En savoir plus : http://www.rse-et-ped.info/evenements/compte-rendu-videos-et-presentationcycle-de-webinaires-gouvernance-et-rse-1-mettre-en-place-une-demarche-de-gouvernance-dentreprise/
La Gouvernance d'Entreprise, Note de synthèse, n°26, Mai 2007Daniel Dufourt
La Gouvernance d’Entreprise
Que nous apprend la littérature économique ?
Groupe La Poste Mission Recherche
Direction La stratégie
Note de synthèse, n°26, 2007
La Responsabilité Sociale des Entreprises - RSE623 incom
Décryptage de la Responsabilité Sociale des Entreprises : qui ? quand ? quoi ? où ? pourquoi ? comment ?
- Définition de la RSE
- Domaine d'actions et d'applications de la RSE
- Normes, labels, chartes internationales, européennes, françaises
- Les raisons de mettre en place la RSE
- Les étapes de la mise en place de la RSE
La performance de l’entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance conjuguant les intérêts de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée et, en particulier, instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.
L’organisation et la formalisation du management des risques selon l’ISO 31000 PECB
Le présentateur parlera du processus de management du risque et des exigences de cette mise en œuvre, également vous allez comprendre la documentation nécessaire afin de pouvoir gérer le risque dans une organization
Ce webinar abordera les points suivants :
• De quoi faut-il disposer pour mettre en place le processus de management des risques ?
• Comment préparer la feuille de route de la mise en place du management des risques ?
• Les parties prenantes dans le processus de management des risques
• Le socle documentaire du management des risques en entreprise
• Les écueils à éviter
Presenter:
Zied Boudriga est: Directeur des risques opérationnels et Marchés au sein de l’Arab Tunisian Bank, formateur accrédité par PECB, directeur du « Tunisia GARP chapter » (Global Association Of Risk Profesionals), président de l’Association Tunisienne du Management des Risques et du Contrôle Interne.
Link of the recorded session published on YouTube: https://youtu.be/mCOqsOe4LBY
La Gouvernance d'Entreprise, Note de synthèse, n°26, Mai 2007Daniel Dufourt
La Gouvernance d’Entreprise
Que nous apprend la littérature économique ?
Groupe La Poste Mission Recherche
Direction La stratégie
Note de synthèse, n°26, 2007
La Responsabilité Sociale des Entreprises - RSE623 incom
Décryptage de la Responsabilité Sociale des Entreprises : qui ? quand ? quoi ? où ? pourquoi ? comment ?
- Définition de la RSE
- Domaine d'actions et d'applications de la RSE
- Normes, labels, chartes internationales, européennes, françaises
- Les raisons de mettre en place la RSE
- Les étapes de la mise en place de la RSE
La performance de l’entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance conjuguant les intérêts de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée et, en particulier, instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.
L’organisation et la formalisation du management des risques selon l’ISO 31000 PECB
Le présentateur parlera du processus de management du risque et des exigences de cette mise en œuvre, également vous allez comprendre la documentation nécessaire afin de pouvoir gérer le risque dans une organization
Ce webinar abordera les points suivants :
• De quoi faut-il disposer pour mettre en place le processus de management des risques ?
• Comment préparer la feuille de route de la mise en place du management des risques ?
• Les parties prenantes dans le processus de management des risques
• Le socle documentaire du management des risques en entreprise
• Les écueils à éviter
Presenter:
Zied Boudriga est: Directeur des risques opérationnels et Marchés au sein de l’Arab Tunisian Bank, formateur accrédité par PECB, directeur du « Tunisia GARP chapter » (Global Association Of Risk Profesionals), président de l’Association Tunisienne du Management des Risques et du Contrôle Interne.
Link of the recorded session published on YouTube: https://youtu.be/mCOqsOe4LBY
Le serious game et l'accompagnement au changementFFFOD
Présentation de Guy Wallerand, directeur du développement, Just In Role, et Christian Gayton, président, Qoveo, aux 8es rencontres du fffod le 14 janvier 2010 :
Le Serious-Game, au service de l’accompagnement du changement
Indicateurs, veille et stratégie d'entreprise, décision, mesurer, piloter, orienter, performances, Qualité de management, système qualité, principe du tableau de bord, comment construire son tableau de bord
Management : Bonnes Pratiques
Pratiquer les Règles de l'Art - Adopter la Posture managériale - Pratiquer le self-management - Diversifier son Portefeuille d'Actions Managériales - Pratiquer le Coaching - Pratiquer le Team-Building - Pratiquer le Feedback - Pratiquer la Confiance - Pratiquer la Diversité - Pratiquer la Résilience - Pratiquer l'Amélioration Continue - Pratiquer la Systémique et le Management intégré.
contrôle de gestion pdf
contrôle de gestion en anglais
contrôle de gestion public
contrôle de gestion et performance
contrôle de gestion public maroc
contrôle de gestion des services
contrôle de gestion et gestion budgétaire
contrôle de gestion stratégique
contrôle de gestion cours pdf
contrôle de gestion secteur public maroc
Description d'une expérience de certification ISO 9001- Hotel Golden Tulip Carthage Tunis, présentation lors du forum des métiers en marketing à la faculté des sciences économique et gestion de Tunis le 25/11/2015
La responsabilité sociale des entreprises, la définition RSE, l’évolution de RSE, les types, les avantages/ les inconvénients, les exemples des activités de la RSE.
PECB Webinaire: Enjeux et intérêts d’implantation d’un SME dans une entreprisePECB
Au cours de ce webinaire les points suivants seront abordés :
• Les enjeux d’implantation d’un SME
• Les principaux aspects de motivation pour les entreprises
• La norme ISO 14001
• La méthode pour l’implantation/PDCA
• Les étapes d’une implantation
• Les champs de l’intervention environnementale dans une entreprise
Le webinaire est présenté par Jacques ILUNGA L, Directeur Général au cabinet LACOS.
Le serious game et l'accompagnement au changementFFFOD
Présentation de Guy Wallerand, directeur du développement, Just In Role, et Christian Gayton, président, Qoveo, aux 8es rencontres du fffod le 14 janvier 2010 :
Le Serious-Game, au service de l’accompagnement du changement
Indicateurs, veille et stratégie d'entreprise, décision, mesurer, piloter, orienter, performances, Qualité de management, système qualité, principe du tableau de bord, comment construire son tableau de bord
Management : Bonnes Pratiques
Pratiquer les Règles de l'Art - Adopter la Posture managériale - Pratiquer le self-management - Diversifier son Portefeuille d'Actions Managériales - Pratiquer le Coaching - Pratiquer le Team-Building - Pratiquer le Feedback - Pratiquer la Confiance - Pratiquer la Diversité - Pratiquer la Résilience - Pratiquer l'Amélioration Continue - Pratiquer la Systémique et le Management intégré.
contrôle de gestion pdf
contrôle de gestion en anglais
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contrôle de gestion et performance
contrôle de gestion public maroc
contrôle de gestion des services
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Description d'une expérience de certification ISO 9001- Hotel Golden Tulip Carthage Tunis, présentation lors du forum des métiers en marketing à la faculté des sciences économique et gestion de Tunis le 25/11/2015
La responsabilité sociale des entreprises, la définition RSE, l’évolution de RSE, les types, les avantages/ les inconvénients, les exemples des activités de la RSE.
PECB Webinaire: Enjeux et intérêts d’implantation d’un SME dans une entreprisePECB
Au cours de ce webinaire les points suivants seront abordés :
• Les enjeux d’implantation d’un SME
• Les principaux aspects de motivation pour les entreprises
• La norme ISO 14001
• La méthode pour l’implantation/PDCA
• Les étapes d’une implantation
• Les champs de l’intervention environnementale dans une entreprise
Le webinaire est présenté par Jacques ILUNGA L, Directeur Général au cabinet LACOS.
Séminaire conçu et animé par Constant Calvo co-fondateur et directeur associé du Cabinet Adhere-RH pour une structure appartenant au Groupe Caisse des Dépôts, en septembre 2011.
Support d'une formation des dirigeants à la RSE dans le cadre d'une démarche de RSE territoriale - premier jour
Pour en savoir plus : www.alticentre.fr
Comment un Responsable de Formation peut gérer la RSE ? ADHERE RH
Animation d'un séminaire au GARF (Groupement des acteurs et responsables de formation ) en janvier 2012 par le Cabinet Adhere-RH. Sylvie Payoux et Constant Calvo directeurs associés.
Qui sont les dirigeants responsables de l'Ouest? marionandro
Dirigeants Responsables de l'Ouest est une association créée par Yann Rolland, p-dg de Bel'm, Hubert de Boisredon, p-dg d'Armor et Christian Lafage, directeur du développement durable de Rémy Cointreau. Elle fédère des chefs d'entreprise basés en pays de la Loire et Bretagne, qui s'engagent pour promouvoir la Responsabilité sociale et environnementale.
Les fondamentaux de la responsabilité sociale de l'entreprise.
Support de cours destiné à des étudiants francophones de cycle master d'école supérieure de management
Le monde de l'entreprise fait face à une croissance des contraintes légales en matière d'environnement. Pour y faire face des systèmes de management de l'environnement ont été créés.
Cette étude porte sur la mise en place de ces systèmes et sur la plus-value qu'ils génèrent pour les entreprises qui les adoptent.
Support d'une formation des dirigeants à la RSE dans le cadre d'une démarche de RSE territoriale - deuxième jour
Pour en savoir plus : www.alticentre.fr
Le Groupe a été créé en 1971 par des mutuelles d’assurance et a intégré dès son origine les valeurs de l’économie sociale et de la mutualité.
Le Développement Durable et la finance responsable s’inscrivent donc, naturellement, en droite ligne de ces valeurs et constituent un véritable engagement pour
le Groupe OFI.
Dédié aux organismes d'intérêt général éligibles au mécénat,
le Guide IDEAS des Bonnes Pratiques traite les trois thèmes suivants :
La Gouvernance, La Transparence financière et le Suivi des actions.
Système de management de l'Environnement - ISO 14001 V 2015-Kawther MEKNI
La norme ISO 14001 est la norme environnementale la plus reconnue au monde.
C'est une norme internationale, s'applique à tous les types d'organisations quelles que soit leurs tailles et leurs activités.
Similaire à Gouvernance et RSE : mettre en place une démarche de gouvernance d'entreprise (20)
Système de management de l'Environnement - ISO 14001 V 2015-
Gouvernance et RSE : mettre en place une démarche de gouvernance d'entreprise
1. Gouvernance et RSE : mettre en place une démarche de
gouvernance d’entreprise
Webinaire du 3 mars 2017
RSE et PED en collaboration avec PROPARCO
Jean-Claude Chesnais,
Division Environnement, Social, Impacts et Gouvernance, PROPARCO
2. Introduction et plan
Gouvernance et RSE indissociables de deux points de vues :
• Participent d’une même démarche pour allier éthique et rentabilité,
• La volonté d’améliorer la gouvernance d’entreprise a rejoint les
préoccupations environnementales et sociales. Aujourd’hui, les bonnes
pratiques de gouvernance intègrent le développement de comportements
responsables au plan social et environnemental, si bien qu’on parle
« d’ESG ».
⇒ Il revient aux institutions financières de développement d’appuyer les
bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise au même titre que les
bonnes pratiques E&S.
Plan de l’intervention
I) Quel sont les liens entre gouvernance d’entreprise et RSE ?
II) Comment appuyer une démarche de gouvernance d’entreprise : l’exemple
de PROPARCO
3. I. Quels sont les liens entre Gouvernance d’entreprise
et RSE
1.1 Les concepts : La RSE (Responsabilité sociale (ou sociétale) et environnementale)
Prise en compte du fait que l’entreprise porte une responsabilité du fait de son
impact sur l’emploi, sur l’environnement (y compris humain), voire sur la
société. Elle en tire les conséquences, ou doit en tirer les conséquences par la
mise en place de règles et de comportements adaptés.
Un concept qui nait dans les années 50
Diverses définitions. Définition convergente NU, OCDE, UE, organisation ISO :
Concepts clefs : responsabilité ; volontariat ; lien économie/social/ »Gaïa» ;
interactions avec les parties prenantes.
RSE : Contribution des entreprises aux enjeux du développement durable et leur
responsabilité vis-à-vis des impacts Environnementaux & Sociaux de leurs
activités. La RSE tend à définir une responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de ses
parties prenantes
4. I. Quels sont les liens entre Gouvernance d’entreprise
et RSE
1.1 Les concepts : La Gouvernance d’entreprise
“Corporate governance is the system by which companies are directed and
controlled….”
Sir Adrian Cadbury, UK, 1992
“Corporate governance involves
a set of relationships between a company’s management, its board, its
shareholders and other stakeholders, and
“Corporate governance provides
the structure through which the objectives of the company are set, and
the means of attaining those objectives and monitoring performance are
determined.”
Principles of Corporate Governance, OECD – 2004
6. I. Quels sont les liens entre Gouvernance
d’entreprise et RSE
1.2 La gouvernance, une démarche qui cherche à allier éthique et rentabilité
- La gouvernance d’entreprise, une démarche éthique
- Analyses économiques des années 90 (Stiglitz…) corroborées par d’importants scandales (Enron, 2001;
Andersen, 2002…)
- Recherches nationales et internationales (USA : loi Sarbanes-Oxley, USA 2002 ; Rapport Breeden…
France : rapport Vienot dès 1995, UE : Plan Gouvernance en 2003…
- Principes exposés au plan international dès 2004 : Principes de gouvernance d’entreprise de l’OCDE.
- Une corrélation entre bonne gouvernance et rentabilité
- Du point de vue de la gouvernance, par quels moyens et avec quels instruments les
deux démarches fusionnent elles ? – la notion d’ESG -
- Des normes (ISO par exemple);
- La pratique des conseils d’administration (comités RSE au sein des CA…) ;
- Évolution de la notion de performance d’entreprise: prise en compte de la RSE et de la Gouvernance;
- Rôle moteur des acteurs (« soft law ») et codes de déontologie.
Conclusion : CG et RSE sont des sujets autonomes mais la démarche est commune : démarche éthique,
volontaire (au-delà de la loi), qui traite les interactions Entreprise / parties prenantes / écologie et qui
allie positivement responsabilités et rentabilité.
7. II. Comment appuyer une démarche de gouvernance
d’entreprise : l’exemple de PROPARCO
2.1 Les engagements de PROPARCO
- La stratégie de PROPARCO met au premier plan la RSE et la gouvernance :
développer les bonnes pratiques ES et G au même titre que l’intervention
financière. Pour PROPARCO, c’est une valeur ajoutée de son action. Amener les
partenaires à s’inscrire durablement dans une démarche continue d’amélioration
de leurs performances ESG
- ES, Impacts et Gouvernance traités en interne par le même département
- Les aspects RSE et G parties intégrantes du processus d’instruction,
- Application de standards internationaux de performance (SFI, OCDE, CGDF),
- Un diagnostic qui débouche sur un plan d’action négocié avec l’entreprise,
- PROPARCO s’est appliquée à elle-même la démarche « gouvernance »
- Diagnostic (externe pour garantir l’objectivité),
- Rapport et propositions : un constat globalement positif, quelques points d’amélioration,
- Approbation du rapport par le conseil d’administration,
- Mise en place des propositions émises.
8. II. Comment appuyer une démarche de gouvernance
d’entreprise : l’exemple de PROPARCO
2.2 : PROPARCO et ses clients
• Nous ne sommes pas seuls : Déclaration conjointe de
34 institutions financières du monde entier
Un travail en commun destiné à élaborer des
politiques et des outils d’évaluation communs
9. II. : Comment appuyer une démarche de gouvernance…
LES COMPOSANTES CLES DE LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
10. II. : Comment appuyer une démarche de gouvernance…
POURQUOI AMELIORER LA GOUVERNANCE ?
Bonne
Gouvernance
Limiter les
risques
Performance
du
portefeuille
Apporter de
la valeur
ajoutée au
client
Renforcer la
durabilité
(pérennité et
ESG)
Attirer les
financeurs
Accroitre la
valeur de
l’entreprise
11. II. : Comment appuyer une démarche de gouvernance…
POURQUOI AMELIORER LA GOUVERNANCE ?
• Objectifs de la démarche:
– Identifier et analyser le risque Gouvernance d’une entreprise
– Proposer des voies d’amélioration pour limiter les risques et créer de
la valeur
• L’utilisation d’outils existants développés par la communauté des
Institutions Financières de Développement:
– Outil d’identification des zones de risques lors de l’instruction
– Outils d’aide à l’évaluation
– Missions d’évaluation
– Plan d’action gouvernance
– Missions de suivi
• L’engagement, la volonté de l’entreprise sont PRIMORDIAUX:
– Contact – discussions pendant l’instruction;
– Négociation et suivi du plan d’action
12. EXEMPLE : Une société de distribution en Afrique
Risques / incertitudes
• Engagement pour une
bonne gouvernance :
– Pas de responsable chargé de
la gouvernance
– Affaire familiale 2ème
génération : risque de
succession
• Fonctionnement CA
– Pas d’administrateurs
Indépendants
– Diverses inconnues sur le
fonctionnement du CA
Recommandations /
plan d’action
• Engagement pour une
bonne gouvernance
– Création d’un poste de Corporate
secretary
– Plan de succession du PDG
• Fonctionnement CA
– Associer administrateurs
Indépendants
– Vérifier le « mix compétences »
– Création d’un règlement interne
au CA et de comités spécialisés
– Formations, autoévaluation
après 1 an
13. EXEMPLE : Un groupe industriel en Asie
Risques / incertitudes
….
• Contrôle & procédures
– Pas de comptes consolidés;
– Dates de clôture des comptes
différentes selon les filiales;
– Audit interne : champ
d’action insuffisant;
– DRH très insuffisante;
• Transparence
– Auditeur externe non
indépendant et inefficace
• Droit des actionnaires
– Transactions intra-groupe
sans règles écrites
Recommandations Plan d’action
….
• Contrôle et procédures
– Etablir comptes consolidés
– Harmoniser dates de clôture
– Renforcer RH et procédures
du service d’audit interne
• Transparence
– Changer l’auditeur externe
• Droit des actionnaires
– Le CA valide la politique de
transactions intra groupe
– Principales transactions
documentées
14. EXEMPLE : Un groupe industriel en Asie
Risques / incertitudes
….
• Contrôle & procédures
– Pas de comptes consolidés;
– Dates de clôture des comptes
différentes selon les filiales;
– Audit interne : champ
d’action insuffisant;
– DRH très insuffisante;
• Transparence
– Auditeur externe non
indépendant et inefficace
• Droit des actionnaires
– Transactions intra-groupe
sans règles écrites
Recommandations Plan d’action
….
• Contrôle et procédures
– Etablir comptes consolidés
– Harmoniser dates de clôture
– Renforcer RH et procédures
du service d’audit interne
• Transparence
– Changer l’auditeur externe
• Droit des actionnaires
– Le CA valide la politique de
transactions intra groupe
– Principales transactions
documentées
15. En guise de conclusion
- Une démarche « ESG » dans l’entreprise est gage de sécurité et de maîtrise
des risques ; elle est positivement liée avec la productivité, les
performances et la valeur de l’entreprise
- Quelques fondamentaux pour la mise en place d’une politique de bonne
gouvernance au sein de l’entreprise :
- Ne pas agir seul : s’appuyer sur les organisations professionnelles et les associations
d’administrateurs (stratégie, formation)
- Construire un plan d’action compatible avec la taille de l’entreprise et évolutif en fonction
de sa croissance : mieux vaut une action jugée essentielle bien conduite que tout un plan
d’action exhaustif mais irréaliste;
- Pour une entreprise existante, poser un diagnostic (objectif, donc de préférence externe)
avant d’agir;
- Permettre au Conseil d’administration de jouer son rôle central, en favorisant son
indépendance et en y laissant la place à la confrontation des points de vues. Le Conseil
doit être en mesure de valider la stratégie, de mesurer les performances, d’interpeler les
dirigeants exécutifs, de veiller à la qualité du contrôle de l’activité financière et extra-
financière.
17. • 5 grands chapitres :
1. L'engagement en faveur d'une bonne gouvernance
• Existence d’un Code d’éthique interne / code de gouvernance : guide de bonne
conduite quant aux droits et devoirs des administrateurs et dirigeants
• Existence d’un secrétaire du CA ou d’un cadre chargé de la gouvernance
• Analyse de la volonté du CA de s’investir en faveur d’une gouvernance de qualité,
interrelations entre les membres du CA et entre le CA et les dirigeants de
l’entreprise
Annexe 1. La démarche commune des DFI :
un contenu harmonisé de la gouvernance
17
18. • 5 grands chapitres :
2. La structure et le fonctionnement du CA
• Structuration et composition du CA
– Comités (risques, audit, rémunérations)
– Taille du CA est appropriée
– Profils des administrateurs
– Exécutifs ? Non exécutifs ? Indépendants ?
• Rôle du CA et responsabilité des administrateurs
– Le rôle du CA vis-à-vis des dirigeants est clairement défini
– Le rôle du CA est clairement approprié (stratégie, approbation projets stratégiques,
risques, contrôle des risques, tarification, rapport de gestion)
• Fonction du CA et comportement
– Le CA interroge effectivement les dirigeants sur leurs performances
– Les procédures fonctionnent (fréquence, documentation, formalités)
– Le CA Autoévalue régulièrement sa performance
– Des formations sont proposées aux administrateurs
la démarche commune des DFI :
un contenu harmonisé de la gouvernance
18
19. • 5 grands chapitres :
3. L’environnement et les procédures de contrôle interne
Analyse les fonctions d’audit interne et externe
• Existence d’un audit interne et externe
• Niveau d’indépendance
• Qualité
• Mode de communication / transmission de l’information au CA
la démarche commune des DFI :
un contenu harmonisé de la gouvernance
19
20. • 5 grands chapitres :
4. Transparence et publication externe
• Concerne la divulgation de l’information non-confidentielle à l’extérieur, vis-à-vis
des actionnaires ou des autres parties prenantes (clients…)
• => Rapports d’activité…
la démarche commune des DFI :
un contenu harmonisé de la gouvernance
20
21. • 5 grands chapitres :
5. Droit des actionnaires et transactions entre parties liées
• Analyse le droit des actionnaires notamment sur les droits de vote et de sortie
• Existence de conflits d’intérêt potentiels et les mécanismes permettant d’encadrer
les transactions entre parties affiliées
• Analyse les transactions intra-groupe : le CA doit être informé de la nature des
transactions et le cas échéant les approuver
• => le but est de minimiser le risque de transactions abusives
la démarche commune des DFI :
un contenu harmonisé de la gouvernance
21
22. • La gouvernance d’entreprise se réfère aux structures et
processus par lesquels les entreprises sont dirigées et
contrôlées. Une bonne gouvernance aide les entreprises
à être plus performantes, améliore l’accès au capital,
réduit les risques et protège d’une mauvaise gestion. Elle
rend les entreprises plus responsables et transparentes
vis-à-vis des investisseurs et leur donne des outils leur
permettant de faire face à leurs préoccupations. La
gouvernance d’entreprise contribue également au
développement. Un plus grand accès au capital
encourage de nouveaux investissements, relance la
croissance économique et fournit des opportunités
d’emploi.
Annexe 2 : Gouvernance d’entreprise :
définition de la SFI
22