Adoption de l’agilité et ROI
Hubert Gillon
Directeur Agile & Project Office
06 25 63 40 91
Hubert.gillon@valtech.fr
Le retour sur investissement provient de la valeur des produits réalisés et mis sur le marché, mais également de l’amélioration des pratiques projets au sein des DSI. Le cas d’école présenté ici décrit le calcul d’un ROI pouvant être escompté par une DSI dont les caractéristiques sont fournies et dont les améliorations sont déduites de statistiques projets largement diffusées par divers organismes indépendants.
Les sujets de réflexion tels que la taille des équipes, les activités de maintenance, le taux de succès des projets, l’amélioration de la satisfaction client, l’amélioration de la qualité et l’optimisation de l’organisation sont traités de façon quantifiée jusqu’au résultat final …
Le PMBOK 6 - Matinée du PMI-Montréal par Carl M. GilbertPMI-Montréal
Quelques mois avant la sortie tant attendue du PMBOK 6th Edition, M. Gilbert présentera les grands défis, ainsi que les principaux changements apportés au référentiel international des connaissances de la gestion de projets. Cette conférence se veut idéale pour tout PMP désirant faire une mise à niveau avec le nouveau standard du PMBOK.
Cessez de presser le citron – gérez la capacité pour atteindre vos résultatsPMI-Montréal
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour gérer le changement représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout?
Que chaque changement en soi fait du sens mais que tout en même temps, ça n’en fait plus? Au-delà des perceptions, il faut clairement identifier et nommer les enjeux de capacité afin de pouvoir les adresser et d’assurer une charge réaliste qui permettra le maintien des opérations et la réalisation des bénéfices attendus de chaque projet. Venez découvrir des outils simples mais très efficaces pour vous aider à rentabiliser le changement sans épuiser vos gens.
Conférencière
Madame Manon Champagne est co-fondatrice et Présidente de Aplustransition, entreprise fondée au début de 2006 qui a pour mission d’aider ses clients à rentabiliser leurs changements, aujourd’hui comme demain. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement. En plus de son rôle de chef d’entreprise auquel elle consacre la majorité de ses énergies, elle offre des conseils stratégiques auprès des clients de Aplustransition. Elle a plus d’une vingtaine d'années d’expérience de conseil en gestion et s’est spécialisée en gestion du changement en 1998. Elle a développé, par le biais d’une diversité de mandats de toutes natures, une capacité d’analyse et d’adaptation qui l’aide à décoder très rapidement les enjeux rencontrés par ses clients. Ses nombreuses expériences à l’étranger l’ont également doté d’une capacité d’adaptation à différentes cultures, différentes façons de faire et différentes personnalités. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient une maîtrise en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
Cette présentation constitue le support pour un atelier donné au Colloque de Gestion des RH des CHU (hôpitaux universitaires) du Québec le 14 septembre 2012.
L'objectif de cet atelier était d'explorer les avantages et défis de l'agilité dans un tel milieu, c'est à dire hors développement logiciel, et de décrire les pratiques Agiles fondamentales.
Resultats complet de l'enquete 2015 sur l'usage et la satisfaction vis-à-vis des solutions ITSM en France, menée par Timspirit auprès de 80 grands comptes.
Surmonter les anti-patrons culturels nuisant à DevOpsAgile Montréal
Êtes-vous intéressés à déployer DevOps dans votre organisation?
Par où commencer?
Quels sont les pièges à éviter?
Avez-vous des difficultés à mettre en œuvre ou à faire évoluer votre pratique DevOps?
Il est probable que votre entreprise possède au moins un ou plusieurs anti-patrons culturels qui entravent vos capacités de DevOps, le plus probablement issus de pratiques héritées du passé. Après un bref historique des cycles de vie des logiciels menant à DevOps, nous présentons une série d'anti-patrons culturels affectant les performances de livraison des logiciels et les performances organisationnelles. Les anti-patrons sont liés aux catégories de capacités DevOps (technique, gestion, développement de produit et leadership). Des solutions sont proposées pour éliminer ou atténuer ces anti-patrons. Enfin, des exemples concrets tirés de l’expérience des auteurs sont présentés pour aider à limiter les conséquences des anti-patrons et ainsi développer les capacités requises pour DevOps.
Jean-Marc Lavoie
Sylvie Trudel
Le PMBOK 6 - Matinée du PMI-Montréal par Carl M. GilbertPMI-Montréal
Quelques mois avant la sortie tant attendue du PMBOK 6th Edition, M. Gilbert présentera les grands défis, ainsi que les principaux changements apportés au référentiel international des connaissances de la gestion de projets. Cette conférence se veut idéale pour tout PMP désirant faire une mise à niveau avec le nouveau standard du PMBOK.
Cessez de presser le citron – gérez la capacité pour atteindre vos résultatsPMI-Montréal
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour gérer le changement représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout?
Que chaque changement en soi fait du sens mais que tout en même temps, ça n’en fait plus? Au-delà des perceptions, il faut clairement identifier et nommer les enjeux de capacité afin de pouvoir les adresser et d’assurer une charge réaliste qui permettra le maintien des opérations et la réalisation des bénéfices attendus de chaque projet. Venez découvrir des outils simples mais très efficaces pour vous aider à rentabiliser le changement sans épuiser vos gens.
Conférencière
Madame Manon Champagne est co-fondatrice et Présidente de Aplustransition, entreprise fondée au début de 2006 qui a pour mission d’aider ses clients à rentabiliser leurs changements, aujourd’hui comme demain. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement. En plus de son rôle de chef d’entreprise auquel elle consacre la majorité de ses énergies, elle offre des conseils stratégiques auprès des clients de Aplustransition. Elle a plus d’une vingtaine d'années d’expérience de conseil en gestion et s’est spécialisée en gestion du changement en 1998. Elle a développé, par le biais d’une diversité de mandats de toutes natures, une capacité d’analyse et d’adaptation qui l’aide à décoder très rapidement les enjeux rencontrés par ses clients. Ses nombreuses expériences à l’étranger l’ont également doté d’une capacité d’adaptation à différentes cultures, différentes façons de faire et différentes personnalités. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient une maîtrise en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
Cette présentation constitue le support pour un atelier donné au Colloque de Gestion des RH des CHU (hôpitaux universitaires) du Québec le 14 septembre 2012.
L'objectif de cet atelier était d'explorer les avantages et défis de l'agilité dans un tel milieu, c'est à dire hors développement logiciel, et de décrire les pratiques Agiles fondamentales.
Resultats complet de l'enquete 2015 sur l'usage et la satisfaction vis-à-vis des solutions ITSM en France, menée par Timspirit auprès de 80 grands comptes.
Surmonter les anti-patrons culturels nuisant à DevOpsAgile Montréal
Êtes-vous intéressés à déployer DevOps dans votre organisation?
Par où commencer?
Quels sont les pièges à éviter?
Avez-vous des difficultés à mettre en œuvre ou à faire évoluer votre pratique DevOps?
Il est probable que votre entreprise possède au moins un ou plusieurs anti-patrons culturels qui entravent vos capacités de DevOps, le plus probablement issus de pratiques héritées du passé. Après un bref historique des cycles de vie des logiciels menant à DevOps, nous présentons une série d'anti-patrons culturels affectant les performances de livraison des logiciels et les performances organisationnelles. Les anti-patrons sont liés aux catégories de capacités DevOps (technique, gestion, développement de produit et leadership). Des solutions sont proposées pour éliminer ou atténuer ces anti-patrons. Enfin, des exemples concrets tirés de l’expérience des auteurs sont présentés pour aider à limiter les conséquences des anti-patrons et ainsi développer les capacités requises pour DevOps.
Jean-Marc Lavoie
Sylvie Trudel
Choisir ses priorités: le développement incrémental de produitPyxis Technologies
Les approches agiles préconisent que la planification d'un projet soit basée sur la valeur d'affaire, qu'elle soit itérative et incrémentale. Au cours de cette rencontre, Mathieu Boisvert et Jean-Sébastien Charron ont discuté :
- des avantages et des bienfaits liés à cette approche;
- des enjeux et difficultés associés;
- des techniques générales et des facteurs à considérer.
Pour démontrer comment peut se traduire une planification incrémentale, ils ont proposé de participer à un atelier de planification incrémentale basée autour de processus fonctionnels.
CONF. 304 - La gestion de projets dans la chaine d’approvisionnement moderne ...PMI-Montréal
Darli Rodrigues Vieira, Professeur en gestion de projet, Titulaire de la chaire de recherche en gestion de projets aéronautiques de l’UQTR
Au cours des 10 dernières années, plusieurs entreprises ont considérablement transformé leurs chaines d’approvisionnement afin de devenir plus compétitives et de se doter d’une meilleure visibilité globale. Conséquemment, cette transformation a entrainé un grand changement dans la façon de gérer les projets. Le nouveau grand défi que ces entreprises doivent relever est de rendre la gestion de leur chaine d’approvisionnement de plus en plus agile, collaborative, flexible et innovatrice, tout en favorisant une réduction des délais de mise en marché.
Comment relever les défis associés à la gestion des projets qui touchent la réduction des délais d’approvisionnement, la synchronisation de la production avec la demande, le commerce électronique, la gestion de la demande, le lancement de nouveaux produits, l’importation et l’exportation, les achats et l’augmentation du partage d’informations en temps réel et normalisé tout au long de la chaine de valeur? Quelle approche de gestion de projets convient-il d’adopter pour traiter ces questions de façon pratique et efficace, tout en évitant les pièges les plus courants que posent ces mutations?
La gestion de portefeuille Agile - c'est pas compliqué! Pyxis Technologies
Avec le nombre croissant d’équipes en mesure de livrer des solutions fonctionnelles dans un délai de quelques semaines seulement, de nouvelles options s'offrent maintenant à la gestion de portefeuille.
Durant cette présentation, Mathieu Boisvert vous propose de découvrir comment les principes Agiles transforment la gestion de portefeuille, la planification des projets et l'affectation des équipes.
Roland Guérin Gestion Lean
8. 88 8 Flot continu Lorsque la « chose » passe d’une étape de traitement à l’autre, une à la fois, sans arrêt ni «refoulement» donc sans gaspillage Principes Le flot du processus
9. 99 Méthodologie DMAAC Reconnaître: Définition du projet / mandat (liens avec la planification stratégique) à haut niveau Définir: Définition de la situation actuelle, du problème et de la cible Mesurer: Collecter les données Analyser: Organiser les données et comprendre la situation actuelle Améliorer: Prioriser des actions d’amélioration, remue méninges et simulations Contrôler: S’assurer que les objectifs sont rencontrés et les améliorations intégrées dans les façons de faire 9 2
10. 1010 Stratégie de réussite et résultats obtenus FIN Partager les résultats obtenus Monter un système de communication efficace afin de montrer les réalisations et créer un sentiment de fierté et d’appartenance. Célébrer
La mise en place des concepts Agile dans les organisations est loin d’être une nouveauté. Plusieurs vagues ont eu lieu jusqu’à présent s’appuyant sur diverses méthodologies, pratiques, buzzword, etc. Le Mouvement Desjardins, comme plusieurs organisations, veut profiter des avantages que devrait apporter une transformation vers l’Agilité et elle met les efforts nécessaires pour y parvenir.
La valeur d'affaires comme indicateur de la gestion de projet - IIBA Montréal...Pyxis Technologies
Durant cette courte présentation, Mathieu vous invite à découvrir le potentiel de la valeur d'affaires comme indicateur de la gestion de projet, notamment:
comment la valeur d'affaires oriente la planification des projets
comment mesurer l'avancement des projets selon la valeur acquise d'affaires
comment cette valeur acquise devient un outil de prise de décision pour les bureaux de projets
Un avancement de l'échéancier à 40%, une consommation du budget de 45%, l'avancement des travaux à 35%, et si le projet se terminait maintenant, quel serait le taux d'atteinte des bénéfices attendus?
Il est parfois difficile de se retrouver dans le vaste choix de publications maintenant disponibles sur les bureaux de projet. De plus, les propositions qui y sont faites ressemblent souvent à des recettes toutes faites avec un nombre limité de modèles de Bureau de projet (BdP). Ce qu’on trouve concrètement dans les organisations ne correspond que très rarement à ces modèles types et il est improbable de trouver dans ces recettes ce qui convient pour appréhender les situations complexes de multiples BdP.
Par Benoit Lalonde et Monique Aubry
Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser s...PMI-Montréal
Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps?
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron!
Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc.
Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
Le virage DevOps est un objectif pour un grand nombre d’organisations.
En tant que leader, avez-vous la bonne posture pour :
* participer à ce changement qui va au-delà de l'installation d'outils?
* accompagner et appuyer le changement culturel que DevOps implique?
* faire évoluer efficacement l'entreprise dans la bonne direction?
Cet atelier présente des concepts, des outils et des références qui vous aideront à assumer un leadership adéquat auprès de vos collaborateurs et de vos partenaires pour forger votre organisation DevOps de demain.
Vous aurez ainsi l’occasion d'examiner les réflexes de gestion traditionnelle qui pourraient ralentir votre virage DevOps.
Michaël Gicquel
Karl Métivier
Mariana Vielmas
La mise en place d'un projet d'amélioration continue ne garantie pas un succès dans cent pout cent
des cas. L'expérience permet aujourd'hui de pouvoir identifier, anticiper et réduire ces risques pour
maximiser les chances de succès. Je propose de décrire quelques unes de ces bonnes pratiques afin
de justifier et d'illustrer le plan proposé.
Projets et Innovation - Portrait sommaire de la fonction projet au QuébecPMI-Montréal
Communauté de pratique sur la gestion organisationnelle de projet : Le contexte économique pousse les organisations à innover constamment dans leurs produits, leurs opérations et leurs pratiques pour rester performantes alors qu’au moins 21% du PIB mondial est associé à des projets (Brédillet, 2008).
Présentation de la synthèse de l’ouvrage Expression des besoins pour le SI, crée par Yves Constantinidis.
Cette présentation est divisée en trois parties : D'abord la méthodologie adoptée pour gérer un projet informatique en général, ensuite le développement des exigences, pour la phase exigence, basé sur le processus à quatre étapes et enfin la stratégie et la tactique à suivre.
Développer votre logiciel interne : comment y parvenir sans investir une fort...Pyxis Technologies
Venez découvrir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans les projets informatiques et comment réussir le vôtre.
Vous apprendrez comment les approches Agiles peuvent vous aider à atteindre vos objectifs tout en limitant les risques. Bénéficiez d'une solide expertise en création de valeur et de conseils pratiques afin de vous guider dans votre démarche.
Web-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean DéveloppementXL Groupe
Ronan Hémidy analyse la force d'un Obeya et partage certaines de ses expériences pour optimiser l’impact des Obeyas sur une organisation de Projet(s).
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
La problématique des rôles périphériques aux équipes Scrum est une problématique que l'ensemble des organisations se doivent de comprendre et de gérer. Dans les dernières années on a beaucoup parlé du rôle du chargé de projet mais assez peu de celui de l'architecte qui, comme le chargé de projet, détient une position de fort leadership, mais se demande comment maintenant utiliser ce leadership dans un contexte d'agilité et d'auto-organisation des équipes.
Au cours de cette présentation, Jean-René, Frédérick et Mathieu présentent les principaux impacts de l'agilité sur le rôle de l'architecte et offriront des pistes de solutions quant à la façon de conduire la phase d'architecture et d'interagir pour les architectes avec les équipes.
Comment j'ai remplacé 30% de mes développeurs en adoptant l'agilité... et aut...Jean-Laurent de Morlhon
Les approches agiles nous recommandent de mettre en place des équipes auto-organisées et pluridisciplinaires mais ne précisent pas grand chose sur
comment y parvenir à part d'inspecter et d'adapter. Hum...mais encore ? Autour d'un retour d'expérience dans la société Vidal, venez échanger sur des défis de la constitution d'équipe et les axes de réflexion que propose l'agilité, en discutant avec un utilisateur terrain et un coach agile.
Choisir ses priorités: le développement incrémental de produitPyxis Technologies
Les approches agiles préconisent que la planification d'un projet soit basée sur la valeur d'affaire, qu'elle soit itérative et incrémentale. Au cours de cette rencontre, Mathieu Boisvert et Jean-Sébastien Charron ont discuté :
- des avantages et des bienfaits liés à cette approche;
- des enjeux et difficultés associés;
- des techniques générales et des facteurs à considérer.
Pour démontrer comment peut se traduire une planification incrémentale, ils ont proposé de participer à un atelier de planification incrémentale basée autour de processus fonctionnels.
CONF. 304 - La gestion de projets dans la chaine d’approvisionnement moderne ...PMI-Montréal
Darli Rodrigues Vieira, Professeur en gestion de projet, Titulaire de la chaire de recherche en gestion de projets aéronautiques de l’UQTR
Au cours des 10 dernières années, plusieurs entreprises ont considérablement transformé leurs chaines d’approvisionnement afin de devenir plus compétitives et de se doter d’une meilleure visibilité globale. Conséquemment, cette transformation a entrainé un grand changement dans la façon de gérer les projets. Le nouveau grand défi que ces entreprises doivent relever est de rendre la gestion de leur chaine d’approvisionnement de plus en plus agile, collaborative, flexible et innovatrice, tout en favorisant une réduction des délais de mise en marché.
Comment relever les défis associés à la gestion des projets qui touchent la réduction des délais d’approvisionnement, la synchronisation de la production avec la demande, le commerce électronique, la gestion de la demande, le lancement de nouveaux produits, l’importation et l’exportation, les achats et l’augmentation du partage d’informations en temps réel et normalisé tout au long de la chaine de valeur? Quelle approche de gestion de projets convient-il d’adopter pour traiter ces questions de façon pratique et efficace, tout en évitant les pièges les plus courants que posent ces mutations?
La gestion de portefeuille Agile - c'est pas compliqué! Pyxis Technologies
Avec le nombre croissant d’équipes en mesure de livrer des solutions fonctionnelles dans un délai de quelques semaines seulement, de nouvelles options s'offrent maintenant à la gestion de portefeuille.
Durant cette présentation, Mathieu Boisvert vous propose de découvrir comment les principes Agiles transforment la gestion de portefeuille, la planification des projets et l'affectation des équipes.
Roland Guérin Gestion Lean
8. 88 8 Flot continu Lorsque la « chose » passe d’une étape de traitement à l’autre, une à la fois, sans arrêt ni «refoulement» donc sans gaspillage Principes Le flot du processus
9. 99 Méthodologie DMAAC Reconnaître: Définition du projet / mandat (liens avec la planification stratégique) à haut niveau Définir: Définition de la situation actuelle, du problème et de la cible Mesurer: Collecter les données Analyser: Organiser les données et comprendre la situation actuelle Améliorer: Prioriser des actions d’amélioration, remue méninges et simulations Contrôler: S’assurer que les objectifs sont rencontrés et les améliorations intégrées dans les façons de faire 9 2
10. 1010 Stratégie de réussite et résultats obtenus FIN Partager les résultats obtenus Monter un système de communication efficace afin de montrer les réalisations et créer un sentiment de fierté et d’appartenance. Célébrer
La mise en place des concepts Agile dans les organisations est loin d’être une nouveauté. Plusieurs vagues ont eu lieu jusqu’à présent s’appuyant sur diverses méthodologies, pratiques, buzzword, etc. Le Mouvement Desjardins, comme plusieurs organisations, veut profiter des avantages que devrait apporter une transformation vers l’Agilité et elle met les efforts nécessaires pour y parvenir.
La valeur d'affaires comme indicateur de la gestion de projet - IIBA Montréal...Pyxis Technologies
Durant cette courte présentation, Mathieu vous invite à découvrir le potentiel de la valeur d'affaires comme indicateur de la gestion de projet, notamment:
comment la valeur d'affaires oriente la planification des projets
comment mesurer l'avancement des projets selon la valeur acquise d'affaires
comment cette valeur acquise devient un outil de prise de décision pour les bureaux de projets
Un avancement de l'échéancier à 40%, une consommation du budget de 45%, l'avancement des travaux à 35%, et si le projet se terminait maintenant, quel serait le taux d'atteinte des bénéfices attendus?
Il est parfois difficile de se retrouver dans le vaste choix de publications maintenant disponibles sur les bureaux de projet. De plus, les propositions qui y sont faites ressemblent souvent à des recettes toutes faites avec un nombre limité de modèles de Bureau de projet (BdP). Ce qu’on trouve concrètement dans les organisations ne correspond que très rarement à ces modèles types et il est improbable de trouver dans ces recettes ce qui convient pour appréhender les situations complexes de multiples BdP.
Par Benoit Lalonde et Monique Aubry
Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser s...PMI-Montréal
Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps?
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron!
Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc.
Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
Le virage DevOps est un objectif pour un grand nombre d’organisations.
En tant que leader, avez-vous la bonne posture pour :
* participer à ce changement qui va au-delà de l'installation d'outils?
* accompagner et appuyer le changement culturel que DevOps implique?
* faire évoluer efficacement l'entreprise dans la bonne direction?
Cet atelier présente des concepts, des outils et des références qui vous aideront à assumer un leadership adéquat auprès de vos collaborateurs et de vos partenaires pour forger votre organisation DevOps de demain.
Vous aurez ainsi l’occasion d'examiner les réflexes de gestion traditionnelle qui pourraient ralentir votre virage DevOps.
Michaël Gicquel
Karl Métivier
Mariana Vielmas
La mise en place d'un projet d'amélioration continue ne garantie pas un succès dans cent pout cent
des cas. L'expérience permet aujourd'hui de pouvoir identifier, anticiper et réduire ces risques pour
maximiser les chances de succès. Je propose de décrire quelques unes de ces bonnes pratiques afin
de justifier et d'illustrer le plan proposé.
Projets et Innovation - Portrait sommaire de la fonction projet au QuébecPMI-Montréal
Communauté de pratique sur la gestion organisationnelle de projet : Le contexte économique pousse les organisations à innover constamment dans leurs produits, leurs opérations et leurs pratiques pour rester performantes alors qu’au moins 21% du PIB mondial est associé à des projets (Brédillet, 2008).
Présentation de la synthèse de l’ouvrage Expression des besoins pour le SI, crée par Yves Constantinidis.
Cette présentation est divisée en trois parties : D'abord la méthodologie adoptée pour gérer un projet informatique en général, ensuite le développement des exigences, pour la phase exigence, basé sur le processus à quatre étapes et enfin la stratégie et la tactique à suivre.
Développer votre logiciel interne : comment y parvenir sans investir une fort...Pyxis Technologies
Venez découvrir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans les projets informatiques et comment réussir le vôtre.
Vous apprendrez comment les approches Agiles peuvent vous aider à atteindre vos objectifs tout en limitant les risques. Bénéficiez d'une solide expertise en création de valeur et de conseils pratiques afin de vous guider dans votre démarche.
Web-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean DéveloppementXL Groupe
Ronan Hémidy analyse la force d'un Obeya et partage certaines de ses expériences pour optimiser l’impact des Obeyas sur une organisation de Projet(s).
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
La problématique des rôles périphériques aux équipes Scrum est une problématique que l'ensemble des organisations se doivent de comprendre et de gérer. Dans les dernières années on a beaucoup parlé du rôle du chargé de projet mais assez peu de celui de l'architecte qui, comme le chargé de projet, détient une position de fort leadership, mais se demande comment maintenant utiliser ce leadership dans un contexte d'agilité et d'auto-organisation des équipes.
Au cours de cette présentation, Jean-René, Frédérick et Mathieu présentent les principaux impacts de l'agilité sur le rôle de l'architecte et offriront des pistes de solutions quant à la façon de conduire la phase d'architecture et d'interagir pour les architectes avec les équipes.
Comment j'ai remplacé 30% de mes développeurs en adoptant l'agilité... et aut...Jean-Laurent de Morlhon
Les approches agiles nous recommandent de mettre en place des équipes auto-organisées et pluridisciplinaires mais ne précisent pas grand chose sur
comment y parvenir à part d'inspecter et d'adapter. Hum...mais encore ? Autour d'un retour d'expérience dans la société Vidal, venez échanger sur des défis de la constitution d'équipe et les axes de réflexion que propose l'agilité, en discutant avec un utilisateur terrain et un coach agile.
Presentation donnée lors de la Journée Agile 2015 à Mons. Expliquer l'agilité a un enfant m'a fait prendre conscience de la façon dont nous sommes perçus quand on explique les principes agiles.
L'Agilité dans les projets informatiques et physiquesRomain Couturier
Présentation faite lors d'une matinée sur l'entreprise à l'heure de l'Agilité en partenariat avec Opteam. Le public inclut des personnes de tous domaines professionnels et ayant différents niveaux de poste dans les organisations
Lean en gros, c'est comme l'Agilité, sauf que... - Martin GoyetteAgile Montréal
Lean en gros, c'est comme l'Agilité, sauf que...
Qu’est-ce donc que le Lean?
Quel est son lien avec l'Agilité?
Et Kanban dans tout ça?
Cette introduction vise à clarifier ce que Lean signifie et son rapport avec l'Agilité. C'est une comparaison permettant de comprendre un mouvement au-delà du monde des technologies de l'information, permettant un regard nouveau sur les entreprises d'aujourd'hui et différent sur l'Agilité telle qu’on la connait.
À propos de Martin Goyette
Martin est un professionnel en accompagnement qui sert et conseille le domaine des technologies de l’information depuis plus d’une dizaine d’années (télécommunications, transport, bancaire, syndicat, santé, assurances). À titre de président de la Communauté Agile de Montréal, Martin est fortement impliqué dans la promotion de sa passion et ses croyances. Martin est diplômé de l’ÉTS d’un baccalauréat en génie logiciel et d’une maîtrise en génie, technologies de l’information. Depuis 2008, il se consacre à Lean ainsi qu’à l’agilité et a obtenu plusieurs reconnaissances professionnelles venant certifier son expérience.
Introduction de la journée du 22 Juin pour la convention annuelle du CRIP pour le groupe Cloud Computing. Présentation des travaux 2011, du nouveau livre blanc et de la feuille de route pour la saison 2012.
[Veille thématique et décryptage] Cannes Lions 2014Valtech
Le Festival International de la Créativité, ou Cannes Lions, se tenait cette année du 15 au 21 juin. L’objet de ce document n’est pas de retranscrire le palmarès en entier mais bien d’effectuer une sélection parmi la liste pléthorique des initiatives récompensées.
Arthur Sotto, Strategic Planner, Valtech
arthur.sotto@valtech.fr
De la croyance à la mesure des bénéfices de l'agilité à l'échelle (REX SG)Agile En Seine
Présenté par Emmanuel Dumont le 20 septembre 2022 à Agile en Seine
Principes de mesure et de pilotage de l’agilité à l’échelle, permettant les discussions autour de la performance des équipes, et améliorer ce qui est mesuré.
Que peut/doit on mesurer ?
Est-ce qu’il y a des benchmarks ?
Dans quels but ?
Quels sont les challenges ?
Competitic pgi - numerique en entreprise v1COMPETITIC
Un logiciel pour tout faire, aujourd'hui c'est possible grâce aux progiciels de gestion intégrés !
Retrouvez dans la présentation, une description des enjeux de la mise en place d'un PGI, une présentation de l'offre, des chiffres clés et des bonnes pratiques pour réussir votre projet.
La valeur d’affaires: L’indicateur qui peut changer le succès des projetsPyxis Technologies
Avec le nombre croissant d’équipes en mesure de livrer des solutions fonctionnelles avec une fréquence de quelques semaines seulement, l’utilisation de la valeur d’affaires comme indicateur de projet peut devenir un avantage compétitif pour les entreprises, autant pour les développements à l’interne que ceux à l’externe.
Paquet Rochette Agilité organisationnelle - Revenu Québec
Vision et portée de la transition Augmenter l’efficience des équipes de travail via l’application des principes et pratiques Agile Faire évoluer les pratiques, cadres et outils connexes aux efforts de livraison Cadre Méthodologique Cadre de développement Infrastructure de développement et Données Formation et Accompagnement Pratiques d’essais et d’AQ Architecture d’entreprise et Dossier d’affaires Cadre de gestion de projet Outils de productivité Plan d’investissement Support Administratif
31. Colloque en gestion de projet 2015 31 Progression d’Agile dans les équipes Résultats H1 P3 P2 P1 H2 H3 H4P4
32. Colloque en gestion de projet 2015 32 BTA : Les défis • Bâtir un carnet de commandes « hétéroclites » • Ne pas devenir le porteur (ou le goulot d’étranglement) des autres initiatives d’améliorations (ex. : AOS, Dévops, virtualisation, Ingénierie logicielle, ….) • Mode de mesure de l’avancement • S’attaquer aux processus moins agiles : faire du lean
33. Colloque en gestion de projet 2015 33 Visez le volume : scrumban • Volume de travaux en continuité > projet • Comment changer les comportements rapidement? • SCRUMBAN!
34. Colloque en gestion de projet 2015 34 Les suites • Poursuivre les actions • Développer l’expertise de coachs à l’interne • Développer les profils : scrum master, analyste- programmeur • Apprendre de nos bons coups Agile: essais, gestion du changement, reddition de comptes, évaluation progressive • Évangéliser!
Démystifions l'Agile - Actency Paris Open Source Summit 2019Actency
Actency en quelques chiffres
L'agilité, état de l'art en 2019
4 principales difficultés et solutions
Forfait budgétaire et Agilité: c'est possible!
Le Burn-Out du Product Owner: comment éviter le gel d'un projet
Lutter contre les régressions: automatisation des tests au profit de la qualité du projet
Le mirage de l’Agile: chasser le cycle en V de l’UX/UI au développement
Notre offre pour un monde informatique sans incidents Operae Partners
Vous aimeriez réduire le coût du "RUN" (incidents et support) pour financer plus de projets et travailler avec plus de sérénité ? Vous cherchez une méthode réplicable pour améliorer votre fonctionnement ? GRâce à notre accompagnement, vous verrez vos collaborateurs se prendre au jeu de l'amélioration, s'approprier de nouvelles techniques et êtres fiers de leurs succès.
Découvrez notre offre RESOLVE. www.operaepartners.fr
L’agile engagé : comment l’agilité peut devenir responsable « by design »Agile En Seine
Présenté par Clémence Bonnet le 21 septembre 2022 à Agile en Seine
Alors que parfois l’agile semble se traduire par une course au Time To market, nous avons ressenti le besoin d’insuffler un nouveau sens à la philosophie / pratique agile.
Venez découvrir dans cette session, le fruit de nos réflexions pour mettre l’agilité au service de la stratégie responsable des entreprises, pour une agilité qui se met au service de l’utilisateur, et qui cherche également à avoir un impact positif sur l’environnement et la société.
Comment ? A travers la révision du framework SCRUM que l’on a appelé « agile engagé », nous vous présenterons comment nous avons repensé / augmenté les rôles, rituels et outils agiles au prisme de l’impact positif !
Le leader de la transformation numérique - Un catalyseur de l’agilité d’affairesAgile Montréal
Basé sur notre expérience de gestion d’un programme de transformation numérique au sein de BELL Marchés Affaires, nous aimerions partager notre vision et un cas concret du rôle du leader de la transformation numérique comme catalyseur de l’agilité d’affaires.
Dans notre modèle, inspiré des approches agiles et lean start-up, le leader de la transformation numérique agit à la fois comme un facilitateur et comme un entrepreneur. Avec, comme principal levier, l’influence et non l’autorité, il contribue de manière pragmatique à adresser les problématiques suivantes:
Non alignement entre la stratégie d’affaires et la réalisation
Obstacles récurrents à une transformation numérique réussie dont l’aspect culturel et la structure organisationnelle
Croyance selon laquelle l'agilité autant que la technologie ne seraient qu’une affaire de TI
Bien qu’aujourd’hui ces problématiques soient courantes dans les grandes entreprises, la pandémie de la COVID-19 les a accentuées.
Mehdi Akalay
Gestion de portefeuille RIL’histoire d’une évolution
Présenter la gestion de portefeuille d’activités en ressources informationnelles à l’Université Laval
Décrire la démarche suivie pour son élaboration
Partager mon expérience et mes constats au sujet d’un projet d’amélioration des pratiques de gouvernance
Capacité de générer de multiples scénarios budgétaires rapidement
Diminution des demandes de renseignements pendant l’exercice
Augmentation de la qualité des réunions d’information/présentation de projet
Augmentation de l'efficacité du passage entre le mode projet et le mode exploitation
Efforts en implantation de processus et méthodes pourront être migrés vers d'autres unités administratives
Matinée 11 février 2020 - Priorisation d'un portefeuille de projetPMI-Montréal
Les soft skills, un incontournable pour l’ingénieur en gestion de projet.
Dans un monde de travail de plus en plus mouvant et concurrentiel dont les règles des structures et de l’organisation du travail ont connu un profond bouleversement, les rôles des ingénieurs sont plus que jamais en train de se métamorphoser. En effet, la pratique professionnelle quotidienne actuelle de l’ingénierie nécessite non seulement des compétences techniques, mais également des soft skills dans l’interaction avec les divers interlocuteurs. Les organisations ont besoin d’ingénieurs capables d’interagir avec d’autres services et de communiquer efficacement avec des partenaires extérieures, tout en ayant un esprit d’initiative et d’équipe, une capacité d’adaptation au changement, du leadership, etc. C’est rendu aujourd’hui une évidence ! Quelle que soit sa position hiérarchique, l’ingénieur doit détenir en plus de son savoir-faire et de ses compétences techniques (ou hard skills) des compétences plus douces dites soft skills.
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance des soft skills en gestion de projets, tout en ressortant celles qui sont les plus demandés par les employeurs.
Bilan de la première promotion du programme Accélérateur PMEBpifrance
L’objectif principal du programme Accélérateur PME est d’aider, en 2 ans, les PME dynamiques à structurer une croissance durable et à devenir des ETI. Quel bilan tirer de ces deux années passées dans l'Accélérateur PME ?
Solexter vous présente une sélection de projets menés avec des PME industrielles et les résultats obtenus. Depuis 2004, nous accompagnons des entreprises pour améliorer leur organisation, leurs performances et leur maturité industrielle.
Adopter une stratégie Lean permet à une entreprise d’améliorer chaque élément qui rentre dans le calcul de son Retour sur Investissements (ROI). Les explications de Catherine Chabiron de l'Institut Lean France. La vidéo de cette présentation sera disponible sur la chaîne YouTube de l'Institut Lean France.
Similaire à Valtech - Adoption de l’agilité et ROI (20)
- En quoi la réalité virtuelle est-elle un nouveau vecteur de conversation avec notre consommateur ?
- Quels sont ses réels impacts aujourd’hui ?
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La réalité virtuelle est désormais un atout dans le portfolio marketing et devient un outil incontestable pour créer de l’engagement.
Damien Lefebvre
Co-president, Canada
damien.lefebvre@valtech.ca
CES 2016 - Décryptage et revue des tendancesValtech
Valtech - Consumer Electronics Show 2016
Cette année, la réalité virtuelle a été en tête d’affiche du CES. Nouvelle technologie à la portée du grand public, sera-t-elle adoptée pour autant ?
Par ailleurs, les objets connectés, les nouvelles expériences de conduite, la renaissance de la réalité augmentée, la santé et la maison connectées, la disruption visuelle et sonore et les robots ont été les autres grandes tendances qui ont animé cette édition 2016.
Découvrez le décryptage de Valtech !
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Stéphane Roche - Agilité en milieu multiculturelValtech
Mener à bien un projet en milieu multiculturel, c’est faire collaborer à distance des personnes de langues, de connaissances et de cultures différentes, qui travaillent dans des organisations différentes, avec des objectifs, des contextes et des priorités différents. C’est s’engager dans un monde complexe et incertain.
La seule réponse à la complexité, c’est l’agilité ou la capacité à s’aligner rapidement face à des situations ambigües et des problèmes non anticipables.
Quelle est la teneur de cette culture agile et y a t-il des cultures dans le monde qui pourraient nous aider à mieux l’appréhender ?
Stéphane Roche accompagne depuis 10 ans les dirigeants, managers et équipes sur les défis liés à la complexité des marchés et des organisations.
Contact : stephane.roche@netcourrier.com
Valtech - Internet of Things & Big Data : un mariage de raisonValtech
Nous assistons aujourd'hui à une explosion du marché des objets connectés (Internet of Things). Gartner annonce potentiellement 25 milliards d’objets connectés en 2020.
Devant le tsunami de données que les IoT vont générer, il devient donc impératif que l’entreprise puisse mettre en place un écosystème Big Data complet pour faire face à cette avalanche.
Hervé Desaunois - Directeur technique, Valtech Toulouse
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Tendances digitales et créatives // Cannes Lions 2015Valtech
Le Festival International de la Créativité, ou Cannes Lions, se tenait cette année du 21 au 27 juin. Découvrez la sélection et le décryptage de Valtech pour y voir plus clair sur les tendances digitales.
Valtech - Du BI au Big Data, une révolution dans l’entrepriseValtech
La Business Intelligence, dans l’entreprise, est actuellement en train de se métamorphoser.
Le Big Data permet d’explorer de nouvelles possibilités qui révolutionnent l’informatique décisionnelle.
Hervé Desaunois - Directeur technique, Valtech Toulouse
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Lionel Molas - Consultant Senior - Coach Agile, Valtech Toulouse
Valtech / Adobe - Résultats du Baromètre Marketing Digital 2015Valtech
Cette étude, réalisée auprès de 300 directeurs et responsables marketing, dresse un état des lieux des logiques d’investissements et des grands enjeux du marketing digital en 2015 :
Comment optimiser vos campagnes digitales ?
Comment améliorer vos initiatives marketing mobile ?
Comment mesurer l’efficacité de vos actions cross-canal ?
Comment réussir votre transformation digitale ?
Les enjeux stratégiques auxquels les Systèmes d'Information doivent aujourd'hui répondre (mobilité, time-to-market, connaissance et usages client/consommateur, personnalisation, cross-canal) nécessitent de penser autrement la façon de concevoir le SI.
Valtech vous proposera un aperçu des pratiques d'architecture qui permettent d'insuffler de l'agilité dans votre SI.
Yann Le Tanou, Directeur Architecture & Urbanisme, Valtech
yann.letanou@valtech.fr
Le buzz est à son comble, tout le monde en parle, mais avez-vous déjà eu l'occasion de voir un Data Scientist travailler en temps réel sur des données Big Data ? Découvrez un cas d’utilisation basé sur des données Open Data et sur un modèle predictif.
Geraud Duge De Bernonville - Architecte Big Data, Valtech
geraud.dugedebernonville@valtech.fr
Pierre-Yves Koenig - Data Scientist, Valtech
pierre-yves.koenig@valtech.fr
Tendances mobiles et digitales du MWC 2015
Quel bilan pour le MWC ? Découvrez le décryptage de Valtech pour y voir plus clair.
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CES 2015 : Décryptage et tendances / Objets connectésValtech
Valtech - Consumer Electronics Show 2015
Comme l’an dernier, les objets connectés ont été la star du CES. Mais cet engouement est-il justifié ? Peuvent-ils apporter une réelle utilité aux utilisateurs ou bien sont-ils condamnés à leur statut de gadget ?
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Découvrez le décryptage de Valtech pour y voir plus clair dans ce capharnaüm d’objets !
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Le buzz est à son comble, tout le monde en parle, mais avez-vous vu un Data Scientist travailler en temps réel sur des données Big Data ? Découvrez un cas d’utilisation basé sur des données Open Data et sur un modèle predictif.
Hervé Desaunois - Directeur technique, Valtech Toulouse
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Pierre-Yves Koenig – Data Scientist, Valtech Toulouse
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L’économiste Jeremy Rifkin prédit, qu’à terme, l’économie collaborative va supplanter l’économie de marché, et la notion d’accès va remplacer celle de propriété.
Mais qu’est-ce que l’économie collaborative ?
Pourquoi les consommateurs en sont-ils de plus en plus friands ? En quoi répond-elle aux nouvelles valeurs de consommation de la société ?
Et surtout, quel nouveau rôle doivent adopter les marques devant ce phénomène en vogue ?
Découvrez-le à travers ce bref panorama sur l’économie collaborative !
Pascal Malotti
Directeur Conseil, Valtech
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Planneur Stratégique
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Valtech - Adobe - Résultats du Baromètre Digital Marketing 2014Valtech
Résultats du Baromètre Digital Marketing 2014
Nous vous invitons à découvrir les résultats du 3ème baromètre réalisé par Valtech et Adobe. Cette étude, réalisée auprès de 250 directeurs et responsables marketing, dresse le bilan des priorités et des réflexions des entreprises autour de leur transformation digitale :
- Quelles sont les dernières tendances en matière d'investissement dans le digital ?
- Comment évaluer la maturité digitale des marques ?
- Le digital rend-il les marques plus centrées sur le consommateur ?
- La culture de la donnée devient-elle incontournable pour les marques et les entreprises ?
Pascal Malotti
Directeur Branding, Valtech
pascal.malotti@valtech.fr
Les solutions SaaS représentent le nouvel eldorado des éditeurs. Les leaders du Web comme Google, Salesforce, Microsoft se sont emparés de ces nouvelles architectures qui précèdent l’hégémonie future des tablettes et pc légers dans notre travail.
Hervé Desaunois - Directeur technique, Valtech Toulouse
herve.desaunois@valtech.fr
Paul-Emmanuel Faidherbe – Consultant, Valtech Toulouse
paul-emmanuel.faidherbe@valtech.fr
[ Revue Innovations ] Valtech - Mobile World CongressValtech
Valtech - Mobile World Congress 2014
Revue d'innovations : les principales nouveautés du MWC de Barcelone
Pascal Malotti, Directeur Communication & Branding, Valtech
pascal.malotti@valtech.fr
Stéphane Zibi, Business Development & Innovation Director, Valtech
stephane.zibi@valtech.fr
[ Veille de tendances ] Valtech : Objets connectésValtech
Valtech - Consumer Electronics Show 2014
Veille de tendances : Le triomphe des objets connectés
Julien Leterrier, Directeur conception et stratégie, Valtech
julien.leterrier@valtech.fr
Stéphane Zibi, Business Development & Innovation Director, Valtech
stephane.zibi@valtech.fr
4. Pourquoi ?
Raison majeure invoquée pour estimer le ROI du
déploiement de l’agilité
Justifier de nouveaux investissements auprès de sa Direction
Cela passe par
Une clarification de la valeur pour l’entreprise provenant des produits
réalisés et diffusés
Une estimation des coûts inhérents à l’activité de développement
logiciel en distinguant les coûts de développements des coûts de
maintenance
Et conduit à
Évaluer la productivité de ses équipes en la comparant éventuellement
aux autres entreprises ou organisations intervenant dans le même
domaine d'activité
Comprendre la relation qui existe forcément entre la productivité des
équipes et l'environnement de travail
5. Comment ?
Principe de calcul
Calculer les Bénéfices escomptés ou réalisés (B)
Déduits de la Valeur du produit ou du Travail effectuée (Q)
Et des Coûts globaux (C) selon la formule
B=Q-C
Calculer les coûts globaux produisant cette valeur ou
correspondant au travail effectué (C) selon la formule
C = Coûts (Investissement + Développement + Maintenance)
En déduire le ROI
ROI = B / C
6. Exemple de ROI
En fin de release, le nombre de lignes de code réalisées (Q) est
mesuré et donne 45000 et permet de gagner 300 K€/an (B)
Le déploiement de l’agilité a coûté 80 K€ (I)
La charge consommée en h.j. (C) durant la release est de 900 h.j. au
prix moyen de 400 €/j, soit un montant pour le développement de
900x400 = 360 K€ (D)
En moyenne, le coût de maintenance annuel représente 10% des
coûts de développement, soit 36 K€/an (M)
Le calcul des coûts globaux sur 3 ans nous donne :
C = I + D + 3M = 80 + 360 + 3x36 = 548 K€
Le ROI sur 3 ans est donc :
ROI = 3B/C = 3x300/548 = 1,64
*De la même manière, il est de 1,17 sur 2 ans
7. Comment augmenter le ROI ?
En augmentant les Bénéfices
En augmentant la Valeur du produit ou le volume de
travail réalisé
En diminuant les coûts globaux
En diminuant les coûts de développement via
l’augmentation de Productivité
En diminuant les coûts de maintenance via l’augmentation
de la Qualité et de la Productivité
9. Situation courante
En général
Très peu de sociétés possèdent des mesures de la Valeur produit ou de
la Productivité de leurs équipes
Les quantités sont mesurées (nombres d'heures dépensées,
investissements réalisés ...) mais rarement la Qualité
La non Qualité est subie et donne souvent lieu
A des périodes de stabilisation post livraison
A des maintenances coûteuses
Mais
Les collaborateurs ont toujours une vision personnelle de la
performance de leur organisation
Inférieure à celle du marché lorsque les freins et carences de l'organisation
sont mal ressentis
Supérieure à celle du marché lorsque la mission est un succès vis à vis des
clients ou du management
Cette vision reste bien entendu très subjective et varie dans le temps en
fonction des états d'âmes, faute de mesures objectives
10. Histoire vraie ?
Supposons que l'on vienne vous dire que votre taux de productivité place
votre organisation dans les 5% supérieurs des compagnies dans la même
activité. Vous seriez ravi d'en informer vos collaborateurs pensant "je me
doutais bien qu'ils étaient bons, mais c'est une nouvelle
fantastique !".
Peu de temps après, on vient vous dire qu'il y a eu une erreur et que votre
organisation est en réalité dans les 5% inférieurs. Plus question de sourire et
vous vous mettez à penser "Ça ne m'étonne pas d'eux ! Il y a
longtemps que j'aurais dû m'en douter. Comment espérer quoi
que ce soit d'une pareille bande d'empotés ?"
Bizarrement, quelque soit la nouvelle, vous n'êtes pas surpris. Pourquoi ?
Car vous n'avez jamais eu la moindre idée de ce que pouvait être la
productivité de vos collaborateurs par rapport à d'autres compagnies.
12. Exemple de problématique client
Département informatique
100 nouveaux projets (60% du budget) + maintenance (40% du budget)
Maintenance corrective (30%) et évolutive (70%)
700 collaborateurs dont 400 extérieurs
60% de projets moyens, 15% de gros projets, 25% de petits projets
Budget global de 20 Millions d’Euros
Investissement
Coût du déploiement de l’agilité : 1 Million d’Euro/ an pendant 2 ans
Objectif
Estimer le ROI du déploiement de l’agilité au sein du département
informatique traduit par
Un plus grand nombre de projets réalisables pour un même budget
Une diminution de la part prise par la maintenance
13. Hypothèses de calcul
Taux de succès des projets
Projets traditionnels : 50%
Projets agiles : 65%
Taille d’équipe agile
78% des équipes agiles ont une taille
d'équipe de 5 à 15 personnes, taille
optimale pour l'agilité
Satisfaction client
Dans 65% des cas environ, la
satisfaction des clients a été
améliorée par la mise en œuvre de
l'agilité sur les projets
14. Hypothèses de calcul
Fonctions inutiles
Il est courant de constater à posteriori
que plus de 40% des fonctions livrées
n'ont quasiment jamais été utilisées
Origine des problèmes
56% des problèmes rencontrés en cours
de projet proviennent des besoins
exprimés.
Productivité
Dans plus de 74% des cas, la
productivité des équipes est améliorée
par la mise en œuvre de pratiques
agiles. « The state of agile development » Juin 2010, FrenchSUG : Analyse
des méthodes agiles - 2009
15. Hypothèses de calcul
Qualité logicielle
Dans plus de 68% des cas, la qualité
des logiciels produits est améliorée
Hypothèses spécifiques
3% du budget perdu car consacré à la montée en compétence des
sous-traitants recrutés annuellement
Si les sous-traitants travaillaient 12 mois au lieu de 10 mois, le
nombre de sous-traitants nécessaires baisserait
Coûts d’infrastructure estimé à 200€ par sous-traitant et par mois
17. Axes de réflexion
Taille des équipes
Equipe optimale de 5 à 15 p
• Diminuer la taille des gros projets et mutualiser les petits projets par
technologie ou par métier
Optimisation de l’agilité : meilleure productivité et qualité
Même nombre de projets
Maintenance
Corriger prioritairement les anomalies jusqu’à atteindre le seuil de
10% sur le long terme (à 1 an)
Maintenance corrective de 30% à 10% sur 2 ans
Maintenance évolutive de 70% à 90% sur 2 ans
Assurer la qualité de la maintenance évolutive pour atteindre un
seuil de 10% de correction sur le court terme
Succès des projets
Si 30% des projets sont en échec et si le dépassement de budget en
moyenne est de 20%, les projets représentant 60% du budget global
15% de succès en plus pour les projets agiles
% Budget économisé = 60% x 15% x 20% = 1,8% du budget global
18. Axes de réflexion
Satisfaction client
Diminution du taux de fonctions livrées jamais utilisées
Remplacement des fonctions écartées par des fonctions de plus
grande valeur
20% de fonctions économisées sur 2 ans et donc réinvesties dans de
nouvelles
Augmentation de la valeur produit (non prise en compte dans le ROI)
Qualité logicielle et productivité
Baisse des charges de corrections
Augmentation de la productivité de 10% par an
Augmentation du nombre de projets pour un même budget ou économie
Réorganisation du travail
Lissage du travail des spécifications sur l’année et non sur 2 mois
Roadmap produit et product backlog => plus de déstaffing
Economie sur le budget annuel de 3% de montée en compétence des
intervenants extérieurs sur les projets
Diminution du nombre d’intervenants extérieurs de 16,8%
20. Conclusion
Activité projet
L’impact de l’agilité sur les projets se traduit par
• Une augmentation de 15% du taux de succès des projets
• Une économie de 336 K€ sur 2 ans, soit 1,7% du budget annuel
• Une diminution de 20% des fonctions inutilisées après livraison
• Une économie de 3,68 M€ sur 2 ans, soit 18% du budget annuel
• Une augmentation moyenne de 10% par an de la productivité des
projets
• Une économie de 2,72 M€ sur 2 ans, soit 13,6% du budget annuel
• Une diminution de 16,8% du nombre d’intervenants extérieurs
• Une économie de 100 K€ sur 2 ans, soit 0,5% du budget annuel
Y Y+1 Y+2 Savings
Taux de succès des projets 70,0% 75,0% 85,0% 15,0%
Succès des projets % de perte lié au dépassement en charge 3,6% 2,2% 1,9% 1,7%
Budget perdu 720 000,00 € 432 000,00 € 384 000,00 € 336 000,00 €
Taux de fonctions livrées utilisées 60,0% 70,0% 80,0% 20,0%
Satisfation client Valeur liée aux fonctions utilisées 36,0% 44,8% 54,4% 18,4%
Budget gagné du fait des fonctions utilisées 7 200 000 € 8 960 000 € 10 880 000 € 3 680 000 €
Augmentation de productivité 0,0% 10,0% 20,0% 20,0%
Productivité Part du budget annuel des fonctions réalisées en plus 0,0% 6,4% 13,6% 13,6%
Budget gagné du fait de l'augmentation de productivité 0 € 1 280 000 € 2 720 000 € 2 720 000 €
Nombre d'intervenants extérieurs 400 367 333 67
% de baisse des intervenants extérieurs 0,0% 8,3% 16,8% 16,8%
Réorganisation
Part de montée en compétence du budget annuel sur ext. 3,0% 2,8% 2,5% 0,5%
Budget annuel en montée en compétence 600 000 € 550 500 € 499 500 € 100 500 €
21. Conclusion
Activité de maintenance
L’impact de l’agilité sur la maintenance se traduit par
• Une diminution de 8% de la part de maintenance sur 2 ans se
traduit par
• Une économie sur 2 ans de 1,6 M€, soit 8% du budget annuel
Y Y+1 Y+2 Savings
Part de maintenance corrective 30% 20% 10%
Part de maintenance corrective du budget annuel 12% 8% 4%
Budget maintenance corrective 2 400 000 € 1 600 000 € 800 000 €
Part de maintenance évolutive 70% 78% 88%
Part de maintenance évolutive du budget annuel 28,00% 28,00% 28,00%
Budget maintenance évolutive 5 600 000 € 5 600 000 € 5 600 000 €
Part de maintenance du budget annuel 40,00% 36,00% 32,00% 8%
Budget maintenance annuel 8 000 000 € 7 200 000 € 6 400 000 € 1 600 000 €
•Le budget consacré aux évolutions est considéré comme stable dans le temps
22. Conclusion
Initialement
Budget de 20 M€ dépensé pour réaliser les bénéfices B non connus
Après avoir investi 2 M€ sur 2 ans à déployer l’agilité
Budget pour réaliser les même bénéfices 2B sur 2 ans
40 M€ + 2 M€ (investissement) - 8,47 M€ (économies) = 33,53 M€
Synthèse
L’augmentation des bénéfices du fait de l’agilité s’élève à
40 M€/33,53M€ = 19,3%*
Ce résultat ne tient pas compte de l’augmentation de valeur métier des
produits réalisés, du fait de l’agilité
*Sur la base d’une augmentation proportionnelle des bénéfices en fonction du budget