L'improvisation pour gérer le changement par Paul Laurent

1. L’improvisation pour gérer le changement
Paul Laurent
27/05/2015
Pay attention folks!
As scheduled, we will all
change in Phase 2!I’m out! BLAH
BLAH
BLAH…
Change
yourself!

2. Agenda
1. Changement: définition
2. Changement: indicateurs
3. Forces en présences
4. Approche « planificatrice »
5. Approche par « improvisation »
6. Comment faire concrètement &
intégration à la méthode Agile
Questions/(réponses)

3. De quelle gestion du changement
vais-je vous entretenir ?
Gérer les change requests
Stratégique
Opérationnelle
Tactique
“Change management is the process, tools and techniques to manage the
organizational and human sides of business change to achieve the most
successful business outcome.
Change management is not the process of defining a business solution,
but rather the tools and techniques to realize this business solution within
the social infrastructure of the work place (Peter Bellamy)”

4. PEOPLE
Designing a new
organisational
structure
Designing new
roles and
responsibilities
New working
methods and
practices
supported by
technology
Training
people in new
methods
Changing the
Culture
Ensuring
technology
supports the
business
Ensuring
technology
supports
the
processes
& work
Prototyping
Handholding
Designing new
processes that
are fit for
purpose
Creating
large-scale
mobilisation
Control
Ensuring the
new processes
deliver the
desired
performance
Understanding
the individual
Unleashing
the power of
teams
Developing
executive
leadership
Providing the
right
infrastructure
to support the
processes
TECHNOLOGY
ORGANISATION
PROCESS
Designing
new measures
INTEGRATED by
CHANGE MANAGEMENT
Buts de la gestion de changement

5. Need for
Change
Clear Shared
Vision
Management
Commitment
and
Behaviour
People
Involvement
Supporting
Structure
and
Processes
Performance
Measures+ + + + + Impact
= No action
= No direction
= No role models
= No ownership
= No systemic
solutions
= No results
= Lasting change
Indicateurs de changements

6. Forces en présence
Tempo
Way of
Management
Power
games
Actors’
Strategies
Processes
(How)
Context
(Why)
Burden of the
structures and of
the past decisions
Constraints and opportunities
from the internal/ external
environment
Content
(What)
Tempo
Tempo

7. Approche planificatrice

8. Approche planificatrice

9. Approche planificatrice

10. Approche planificatrice
Le changement technologique est
classiquement conçu selon le modèle
de la planification où on trace à priori
l’itinéraire de ce changement sur
base de principes universels.
Tout « accroc » rencontré lors de la
réalisation du plan nécessite alors
des justifications, oblige de renvoyer
la responsabilité de cet accroc sur un
parasite externe ou sur une mauvaise
conception du plan. Il nécessite aussi
de décider, toujours sur base du
même plan, soit d’une nouvelle route
qui permettra de rattraper le chemin,
soit de modifier le plan.

11. Approche planificatrice

12. Approche planificatrice
Adapted from ODR, Inc.
Contact Awareness
Understanding
Positive
Perception
Adoption
Institutionalisation
Internalisation
Plant
Accept
Commit
Unawareness Confusion Negative
Perception
Decision not
to Support
Change
Support
Withdrawn
after Use
Compliance Commitment
Time
Levelof
Commitment

13. Approche planificatrice

14. L’improvisation
A l’inverse des musiciens d’un orchestre
symphonique, qui suivent une partition, les
musiciens d’un jazz band ne décident jamais à
l’avance les notes qu’ils vont jouer, ils les
choisissent durant leur performance en innovant,
en explorant à partir d’un thème choisi.
Le résultat se nomme « improvisation » et
non « cacophonie » parce que ces
musiciens jouent dans une même
structure rythmique et partagent la même
compréhension des règles de ce genre
musical.
Chaque musicien joue dans un cadre
général et y a accès à un répertoire
connu de règles et de ressources.

15. Approche d’improvisation
ORLIKOWSKI et HOFMAN (1997)
Le modèle « d’improvisation » propose
de gérer le changement
• non plus en fonction d’un plan
préétabli où toute modification de
cap doit être immédiatement
rétablie
• mais plutôt en fonction d’un objectif
vers lequel on tend au gré des
événements et en incorporant ces
événements.

16. ORLIKOWSKI et HOFMAN
Approche d’improvisation
Les 3 types de changement
Opportunistic
Change
Anticipated
/ Planned
Change
Emerging
Change
Anticipated
/ Planned
Change
Opportunistic
Change
Emerging
Change

17. Que faire ?
Tenir compte de sa position dans le contexte:
IT
Business
Interne ( mouton noir/ jaune)
Externe (paratonnerre à m…. / fusible/ vaseline)
Privilégier l’esprit en gardant la lettre comme trame/ guide
Repérer les facteurs de succès, les enjeux (en premier lieu au niveau
décideur)
Prendre l’intérêt (individuel, de groupe, ponctuel, endémique) comme
levier
0. Principes de base de gestion / kit de survie

18. Need for
Change
Clear Shared
Vision
Management
Commitment
and
Behaviour
People
Involvement
Supporting
Structure
and
Processes
Performance
Measures+ + + + + Impact
= No action
= No direction
= No role models
= No ownership
= No systemic
solutions
= No results
= Lasting change
Que faire ?
1. Développer des indicateurs de suivi/contrôle comme pour le gestion du projet
Ces indicateurs sont aussi des « révélateurs » de changements d’opportunité et
émergents

19. Illustrations
Repérer les facteurs de succès, les enjeux (en premier lieu au niveau décideur)
Prendre l’intérêt (individuel, de groupe, ponctuel, endémique) comme levier

20. Illustrations
Repérer les facteurs de succès, les enjeux (en premier lieu au niveau décideur)
Prendre l’intérêt (individuel, de groupe, ponctuel, endémique) comme levier
Exemple:
Consider two situations:
1) you have high support and availability of your management
2) you have high support but low availability of your management
My answer:

21. Que faire ?
2. Bâtir une approche “appropriée” articulant une intervention
pondérée dans chaque domaine d’intervention lié à la transition
ASSESSMENT
IMPROVEMENT
Vision
Clarity
Change Leadership
& Accountability
Change
Specific
Communication
Training &
Change
Capability
Integrated
Planning
& Teams
Stakeholder
Commitment
Aligned
Performance
& Culture
Case For
Change
Why Do It?
(creating a shared
need/willingness)
What Will It Look Like?
(shaping a vision)
Who Is Responsible?
(leading change)
Who Needs to Be Involved?
(mobilising commitment)
How Will It Be
Communicated?
What Skills and Knowledge is
needed to adopt the changes?
How Will It Be Managed?
How Will It Be Institutionalised?
(modifying systems and structures)
The Change Wheel represents the
transitional activities which need to be
undertaken to increase the organisation’s
change readiness.
The existing methods and feedbacks from
experiences suggest there are eight
“Implementation Factors for Success” that
must be managed during the transition.
If these are managed effectively during the
period of change, they become opportunities
that can be leveraged to achieve success
more quickly by accelerating people through
the change cycle.

22. Determines the leadership
characteristics/style required to
create the employee behaviour
needed for the future state
Defines the new roles,
responsibilities, and
competencies needed
Leadership
Effectiveness
Education &
Development
Performance &
Pay Alignment
Staffing &
Deployment
Organisational
Design &
Structure
Communication
Identifies current and future
workforce requirements
Sets desired expectations,
behaviours, measurements,
reward and feedback
processes
Establishes desired
messages, channels, and
feedback processes
Creates processes for
acquiring, accelerating
required skills & core
competencies through
training & development
opportunities
Manage during the transition… Align to sustain the change!
Que faire ?
The organisation’s “Performance Levers”
represents the topics to be aligned in order
to shape, reinforce and sustain the
competencies and behaviours required in the
future state.
Performance levers are organisational
factors or HR processes that can have a
direct and dramatic impact on employee
competencies and behaviour.
Typically, the future state will require
mindsets and behaviours that are
inconsistent with the existing culture,
structures, and performance management
systems.
3. Mettre en place progressivement les facteurs de consolidation/
pérennisation

23. Que faire ?
4. Identifier constamment le niveau d’intervention:
Exemple d’outils:
• Pyramide Maslow/Herzberg
• Modèle de Vroom

24. Que faire ?
5. Identifier constamment les
modalités d’intervention:
Exemple d’outil:
Situational Leadership

25. Que faire ?
6. Et surtout, surtout: « Improviser » continuellement !!!!

26. Paul LAURENT
Project/ Program Manager
Change Manager
0496 57 42 47
paullaurent@voo.be