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La conduite du changement : pourquoi et
Introduction
1) Principales caractéristiques du changement
2) La conduite du changement : une approche
contextualiste
3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise
en œuvre
Conclusion
 Le champ de l’enseignement supérieur est soumis depuis
plusieurs décennies à de nombreuses réformes et mutation
de ses valeurs, visant à :
• « moderniser » son fonctionnement,
• à l’adapter à la demande sociale, voire aux
caractéristiques d’un « marché » mondialisé
• à en réduire le coût de fonctionnement
• et, in fine, à en accroître la « performance » (insertion
professionnelle et satisfaction des étudiants, classements
internationaux, certifications et accréditations, publications
scientifiques, valorisation…)
 Ces changements sont déstabilisants voire conflictuels,
avec une mise sous tension par rapport aux ressources
mais aussi aux valeurs académiques traditionnelles
Introduction – L’enseignement supérieur en mutation
 Le management du changement : comment conduire et organiser
l’évolution et/ou la transformation d’une action collective finalisée ?
 Gérer le déploiement du changement : outils et dispositifs
 Elaboration d’une stratégie, définition d’objectifs, gestion de projets,
plans et budgets
 Organisation du travail, structures, procédures et processus, systèmes
d’information
 Evaluation des performances collectives et individuelles
Vision centrée sur les moyens
 Gérer les individus et leurs préoccupations : sens et valeurs
 Création de sens, innovations, partage de valeurs, projets collectifs
 Conduite du changement, nouvelles formes d’organisation du travail,
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 Evaluation des impacts du changement
Vision centrée sur l’humain
Introduction – Management et changement
 Passer d’un état A (existant, connu) à un état B (futur, inconnu,
effets incertains)
 « Le changement consiste en une transformation des relations aux
autres. Il se traduit par la création de nouvelles règles (…) Changer,
c’est transformer les manières de faire, les relations, les statuts »
(Bernoux, 2004)
 Le changement est un processus formel et/ou informel :
 Une séquence d’étapes conduisant au déploiement ou à la
transformation de dispositifs formels (structures, règles, outils…)
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des comportements, des pratiques, des valeurs.
Qu’est-ce que le changement ?
1) Principales caractéristiques du changement
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progressif
Une typologie des situations de changement qui influencent la démarche
Changement
brutal
Changement
imposé
Changement
volontaire
Réponse à des
contraintes de
l’environnement, à
une nouvelle stratégie
Changement
prescrit
Changement
construit
Changement
adaptatif
Changement
de crise
Evolutions des
comportements, des pratiques
puis de l’organisation
Solutions à une injonction
politique ou règlementaire,
urgente, à un
dysfonctionnement grave
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structurelles puis des
pratiques et des
comportements
Adapté de Autissier et Moutot (2013)
1) Principales caractéristiques du changement
Changement prescrit Changement construit
 Vision cadrée et claire de l’avenir
souhaitable et de comment y arriver
 Définition précise des éléments de
l’organisation à changer pour
atteindre cette vision
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décisions qu’ils imposent de façon
descendante
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réduites laissées aux acteurs qui
doivent mettre en œuvre et
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Changement incrémental
 Vision ouverte et floue de l’avenir
souhaitable et de comment y arriver
 Définition d’une démarche
participative de co-construction des
changements à opérer
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nouveaux comportements via un
diagnostic et des décisions partagés
 Grande liberté d’action laissée aux
acteurs pour favoriser la créativité
de chacun et les comportement
autonomes, expérimentations
Adapté de Vandangeon-Derumez, 1998
1) Principales caractéristiques du changement
1- Diagnostic
et définition du
changement
Le changement comme processus
formalisé
2 – Co-construction
et/ou communication
du changement
3 - Formation
au projet de
changement
4 - Gestion des
préoccupations /
au changement
5 - Gestion des
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Adapté de Autisser et Moutot (2013, 2015)
Contexte :
Pourquoi, Où
Contenu :
Quoi, Qui
Processus :
Quand,
Comment
Donner du sens,
informer, échanger,
expliquer, expérimenter,
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déploiement,
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stratégies d’acteurs,
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1) Principales caractéristiques du changement
Une grille de diagnostic contextualiste du changement
Changement
organisationnel
Brouwers et alii,, 1997
2) La conduite du changement : une approche contextualiste
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Les leviers de la conduite du changement : le modèle des cinq forces
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modalités du changement focalisation sur les jeux
d’acteurs, confrontation /
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prise en compte des contraintes du
passé, ajustement du rythme de
changement
Brouwers et alii, 1997
2) La conduite du changement : une approche contextualiste
Le paradigme de l’organisation : un facteur-clé de la
contextualisation du changement pour en comprendre la portée
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routines
Mythes Symboles
Structure
de pouvoir
Structure
Organisa-
tionnelle
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contrôle
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Sous-système
technique
Sous-système
politique
Sous-système
culturel
3) La conduite du changement : le contexte interne
Les constituants du paradigme de l’organisation :
 Sous-système technique :
 structure de l’organisation : définit la manière de
travailler (règles de fonctionnement, définition des
fonctions, responsabilités, relations hiérarchiques…) ;
 système de contrôle : définit ce qui est important de
surveiller et comment le surveiller (modalités de
mesure des résultats, évaluation du personnel, système
de récompenses, indication sur les comportements
« idéaux » (éthique et déontologie))
3) La conduite du changement : le contexte interne
 Sous-système politique :
 Lieux de pouvoir formel - officiel - au sein de
l’organisation (autorités de tutelle, président(e),
directeur général des services, conseils
d’administration et académique, responsables de
laboratoires ou d’unité de formation…)
 Espaces de pouvoir informel : acteurs-clés,
groupes sociaux influents au sein de l’organisation
3) La conduite du changement : le contexte interne
 Sous-système culturel :
 Symboles : représentation codée de la nature profonde
de l’organisation, valeurs fondatrices de l’organisation,
idéal professionnel de l’organisation, image donnée à
l’extérieur ;
 Rites : pratiques répétées permettant de créer/
consolider/maintenir le sentiment d’appartenance
collective ; repères chronologiques ;
 Mythes : histoires (réelles ou inventées) de
l’organisation ; moments historiques de l’organisation :
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3) La conduite du changement : le contexte interne
Rôle du paradigme dans les processus de changement
 le Paradigme peut :
 Faciliter les processus de management du changement
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 Freiner les processus de changement (ex : paradigmes
fondées sur des valeurs de stabilité, des traditions, une
organisation rigide et/ou pyramidale…)
 Orienter les processus de changement (ex : perception
de la nécessité de changer, formulation d’une vision pour
l’organisation...)
3) La conduite du changement : le contexte interne
Analyse des
préoccupations des acteurs
Satisfaction/présent
 Intérêts
 Pouvoir/autonomie
 Valeurs dominantes
 Compétences
 Enjeux/avenir de l’organisation
Evaluation du contexte
et identification
des acteurs concernés
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effets sur les acteurs
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La démarche de diagnostic humain du changement
3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
 Le processus de changement suit un cheminement en
trois étapes, plus ou moins longues, complexes et
conflictuelles, selon la nature du changement et des
caractéristiques de l’organisation :
 Etape 1 : décristallisation ou dégel
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Le processus de changement : l’approche de Kurt Lewin
3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
Etape 1 : décristallisation ou dégel
• Prise de conscience d’une partie des acteurs de
l’organisation (ou de sa tutelle) d’un décalage entre « ce
qui est » et « ce qui devrait être »
• Remise en cause – partielle ou totale - des objectifs de
l’organisation, de ses règles de fonctionnement, de ses
valeurs, des comportements attendus, des pratiques…
• Rôle important des dirigeants et encadrants dans la
sensibilisation des membres de l’organisation quant à la
légitimité du changement
3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
Etape 2 : transition ou déplacement
• Modification des objectifs, des règles, des
comportements ou des habitudes des acteurs de
l’organisation, des relations entre les acteurs
• Préparation et l’expérimentation de nouvelles
pratiques plus ou moins formalisées
• Coexistences de comportements ou de pratiques plus
ou moins instables et contradictoires
• Adoption - plus ou moins rapides et conflictuelles - de
nouvelles pratiques et normes de comportement
3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
• Peur de l’inconnu et de l’incertitude, préférence pour la
stabilité
• Remise en cause des « règles du jeu » de l’organisation,
perception de violation du « contrat psychologique »
• Remise en cause de l’autonomie des acteurs ou de leurs
compétences
• Conflits entre les changements et les valeurs des destinataires
• Perception négative du contenu du changement : défaut de
compréhension des enjeux ou des objectifs du changement,
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• Perception négative du processus de changement
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3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
Les manifestations de la résistance au changement
 Résistances collectives
 Actives : revendications et motions, grève, plaintes
auprès de tribunaux, climat conflictuel
 Passives : ralentissements, freins à la circulation de
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 Actives : insubordination, critiques et contestations
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3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
Etape 3 : recristallisation ou regel
• Appropriation par les acteurs de nouvelles pratiques
professionnelles et de nouveaux comportements
• Transformation de ces nouvelles pratiques et
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3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
Quelles actions mener pour accompagner le changement ?
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3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
Les principaux leviers de la conduite du changement
La démarche
• Prescrite vs construite
• Ancrée sur le contenu ou sur les relations
• Rythme du changement : gérer l’urgence / temporiser, fixer des échéances
Les acteurs
• Co-construction et/ou communication : partager le diagnostic, donner
du sens au changement, élaborer collectivement tout ou partie du contenu et
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• Formation : favoriser l’acquisition de nouvelles compétences, accompagner
• Responsabilisation : informer, expérimenter, impliquer
• Recrutement : favoriser l’arrivée de nouveaux acteurs
• Reconnaissance : associer changement et bénéfices collectifs et individuels
(salaires, cadre de travail, récompenses symboliques), célébrer les réussites
Les outils
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Conclusion

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Partie 2 conduite changement

  • 1. La conduite du changement : pourquoi et Introduction 1) Principales caractéristiques du changement 2) La conduite du changement : une approche contextualiste 3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre Conclusion
  • 2.  Le champ de l’enseignement supérieur est soumis depuis plusieurs décennies à de nombreuses réformes et mutation de ses valeurs, visant à : • « moderniser » son fonctionnement, • à l’adapter à la demande sociale, voire aux caractéristiques d’un « marché » mondialisé • à en réduire le coût de fonctionnement • et, in fine, à en accroître la « performance » (insertion professionnelle et satisfaction des étudiants, classements internationaux, certifications et accréditations, publications scientifiques, valorisation…)  Ces changements sont déstabilisants voire conflictuels, avec une mise sous tension par rapport aux ressources mais aussi aux valeurs académiques traditionnelles Introduction – L’enseignement supérieur en mutation
  • 3.  Le management du changement : comment conduire et organiser l’évolution et/ou la transformation d’une action collective finalisée ?  Gérer le déploiement du changement : outils et dispositifs  Elaboration d’une stratégie, définition d’objectifs, gestion de projets, plans et budgets  Organisation du travail, structures, procédures et processus, systèmes d’information  Evaluation des performances collectives et individuelles Vision centrée sur les moyens  Gérer les individus et leurs préoccupations : sens et valeurs  Création de sens, innovations, partage de valeurs, projets collectifs  Conduite du changement, nouvelles formes d’organisation du travail, motivations individuelles et collectives, conflit/coopération  Evaluation des impacts du changement Vision centrée sur l’humain Introduction – Management et changement
  • 4.  Passer d’un état A (existant, connu) à un état B (futur, inconnu, effets incertains)  « Le changement consiste en une transformation des relations aux autres. Il se traduit par la création de nouvelles règles (…) Changer, c’est transformer les manières de faire, les relations, les statuts » (Bernoux, 2004)  Le changement est un processus formel et/ou informel :  Une séquence d’étapes conduisant au déploiement ou à la transformation de dispositifs formels (structures, règles, outils…)  Des évolutions progressives, voire diffuses, des représentations, des comportements, des pratiques, des valeurs. Qu’est-ce que le changement ? 1) Principales caractéristiques du changement
  • 5. Changement progressif Une typologie des situations de changement qui influencent la démarche Changement brutal Changement imposé Changement volontaire Réponse à des contraintes de l’environnement, à une nouvelle stratégie Changement prescrit Changement construit Changement adaptatif Changement de crise Evolutions des comportements, des pratiques puis de l’organisation Solutions à une injonction politique ou règlementaire, urgente, à un dysfonctionnement grave Transformations structurelles puis des pratiques et des comportements Adapté de Autissier et Moutot (2013) 1) Principales caractéristiques du changement
  • 6. Changement prescrit Changement construit  Vision cadrée et claire de l’avenir souhaitable et de comment y arriver  Définition précise des éléments de l’organisation à changer pour atteindre cette vision  Des acteurs-clés prennent des décisions qu’ils imposent de façon descendante  Marges de manœuvre relativement réduites laissées aux acteurs qui doivent mettre en œuvre et s’adapter Changement planifié Deux grandes logiques de changement alternatives Changement incrémental  Vision ouverte et floue de l’avenir souhaitable et de comment y arriver  Définition d’une démarche participative de co-construction des changements à opérer  Volonté de faire émerger de nouveaux comportements via un diagnostic et des décisions partagés  Grande liberté d’action laissée aux acteurs pour favoriser la créativité de chacun et les comportement autonomes, expérimentations Adapté de Vandangeon-Derumez, 1998 1) Principales caractéristiques du changement
  • 7. 1- Diagnostic et définition du changement Le changement comme processus formalisé 2 – Co-construction et/ou communication du changement 3 - Formation au projet de changement 4 - Gestion des préoccupations / au changement 5 - Gestion des transformations Adapté de Autisser et Moutot (2013, 2015) Contexte : Pourquoi, Où Contenu : Quoi, Qui Processus : Quand, Comment Donner du sens, informer, échanger, expliquer, expérimenter, Préparer le déploiement, rassurer, soutenir Mise en œuvre, effets produits, stratégies d’acteurs, conflits/coopérations, Evaluer, ajuster, ancrer dans le quotidien 1) Principales caractéristiques du changement
  • 8. Une grille de diagnostic contextualiste du changement Changement organisationnel Brouwers et alii,, 1997 2) La conduite du changement : une approche contextualiste
  • 9. Adapté de Pichault (2013) et Brouwers et al. (1997) Les leviers de la conduite du changement : le modèle des cinq forces 2) La conduite du changement : une approche contextualiste
  • 10. Les formes de changement dominant en fonction des enjeux Changement Organisationnel rationalisation, planification adaptation/ajustement des modalités du changement focalisation sur les jeux d’acteurs, confrontation / négociation prise en compte des contraintes du passé, ajustement du rythme de changement Brouwers et alii, 1997 2) La conduite du changement : une approche contextualiste
  • 11. Le paradigme de l’organisation : un facteur-clé de la contextualisation du changement pour en comprendre la portée Paradigme Rites et routines Mythes Symboles Structure de pouvoir Structure Organisa- tionnelle Système de contrôle D’après Johnson et alii., Stratégique, Pearson, 11ème édition, 2017 Sous-système technique Sous-système politique Sous-système culturel 3) La conduite du changement : le contexte interne
  • 12. Les constituants du paradigme de l’organisation :  Sous-système technique :  structure de l’organisation : définit la manière de travailler (règles de fonctionnement, définition des fonctions, responsabilités, relations hiérarchiques…) ;  système de contrôle : définit ce qui est important de surveiller et comment le surveiller (modalités de mesure des résultats, évaluation du personnel, système de récompenses, indication sur les comportements « idéaux » (éthique et déontologie)) 3) La conduite du changement : le contexte interne
  • 13.  Sous-système politique :  Lieux de pouvoir formel - officiel - au sein de l’organisation (autorités de tutelle, président(e), directeur général des services, conseils d’administration et académique, responsables de laboratoires ou d’unité de formation…)  Espaces de pouvoir informel : acteurs-clés, groupes sociaux influents au sein de l’organisation 3) La conduite du changement : le contexte interne
  • 14.  Sous-système culturel :  Symboles : représentation codée de la nature profonde de l’organisation, valeurs fondatrices de l’organisation, idéal professionnel de l’organisation, image donnée à l’extérieur ;  Rites : pratiques répétées permettant de créer/ consolider/maintenir le sentiment d’appartenance collective ; repères chronologiques ;  Mythes : histoires (réelles ou inventées) de l’organisation ; moments historiques de l’organisation : succès, héros, échecs… 3) La conduite du changement : le contexte interne
  • 15. Rôle du paradigme dans les processus de changement  le Paradigme peut :  Faciliter les processus de management du changement (ex : paradigmes fondés sur des valeurs de compétition, d’évolution, de veille, une structure décentralisée…)  Freiner les processus de changement (ex : paradigmes fondées sur des valeurs de stabilité, des traditions, une organisation rigide et/ou pyramidale…)  Orienter les processus de changement (ex : perception de la nécessité de changer, formulation d’une vision pour l’organisation...) 3) La conduite du changement : le contexte interne
  • 16. Analyse des préoccupations des acteurs Satisfaction/présent  Intérêts  Pouvoir/autonomie  Valeurs dominantes  Compétences  Enjeux/avenir de l’organisation Evaluation du contexte et identification des acteurs concernés directement et indirectement par le changement Analyse des effets sur les acteurs -Résistance / projet ? - Adhésion / projet ? - Indifférence / projet ? - Coalitions ? Définition d’une stratégie d’action - Contenu (ajustements ?) - Choix du processus de mise en oeuvre La démarche de diagnostic humain du changement 3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
  • 17.  Le processus de changement suit un cheminement en trois étapes, plus ou moins longues, complexes et conflictuelles, selon la nature du changement et des caractéristiques de l’organisation :  Etape 1 : décristallisation ou dégel  Etape 2 : transition ou évolution  Etape 3 : recristallisation ou regel Le processus de changement : l’approche de Kurt Lewin 3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
  • 18. Etape 1 : décristallisation ou dégel • Prise de conscience d’une partie des acteurs de l’organisation (ou de sa tutelle) d’un décalage entre « ce qui est » et « ce qui devrait être » • Remise en cause – partielle ou totale - des objectifs de l’organisation, de ses règles de fonctionnement, de ses valeurs, des comportements attendus, des pratiques… • Rôle important des dirigeants et encadrants dans la sensibilisation des membres de l’organisation quant à la légitimité du changement 3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
  • 19. Etape 2 : transition ou déplacement • Modification des objectifs, des règles, des comportements ou des habitudes des acteurs de l’organisation, des relations entre les acteurs • Préparation et l’expérimentation de nouvelles pratiques plus ou moins formalisées • Coexistences de comportements ou de pratiques plus ou moins instables et contradictoires • Adoption - plus ou moins rapides et conflictuelles - de nouvelles pratiques et normes de comportement 3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
  • 20. • Peur de l’inconnu et de l’incertitude, préférence pour la stabilité • Remise en cause des « règles du jeu » de l’organisation, perception de violation du « contrat psychologique » • Remise en cause de l’autonomie des acteurs ou de leurs compétences • Conflits entre les changements et les valeurs des destinataires • Perception négative du contenu du changement : défaut de compréhension des enjeux ou des objectifs du changement, impression de répétition générant des frustrations • Perception négative du processus de changement Les facteurs de résistance au changement 3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
  • 21. Les manifestations de la résistance au changement  Résistances collectives  Actives : revendications et motions, grève, plaintes auprès de tribunaux, climat conflictuel  Passives : ralentissements, freins à la circulation de l’information, rumeurs, demandes de mutation ou démissions collectives  Résistances individuelles  Actives : insubordination, critiques et contestations récurrentes, refus de suivre de la formation, demande de mutation ou démission  Passives : comportements de retrait, lenteur d’exécution des tâches, oublis, stricte application des règles ou de sa fiche de poste, absentéisme Adapté de Bareil , 2012 3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
  • 22. Etape 3 : recristallisation ou regel • Appropriation par les acteurs de nouvelles pratiques professionnelles et de nouveaux comportements • Transformation de ces nouvelles pratiques et nouveaux comportements en normes organisationnelles : ancrage du changement au niveau de la réalité quotidienne • Retour progressif vers une stabilité organisationnelle 3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
  • 23. Quelles actions mener pour accompagner le changement ? Regel Soutenir les individus dans leurs nouveaux rôles Encourager la réflexion sur les apports du changement, les pistes d’amélioration et l’apprentissage Célébrer les succès et ancrer les nouvelles pratiques Dégel Informer sur les objectifs et les enjeux du changement au plus tôt (si imposé) ou co- construire le contenu et/ou le processus de changement (si délibéré) Identifier les préoccupations, lever les malentendus, clarifier les ambigüités, lutter contre les rumeurs Anticiper les difficultés techniques et humaines Transition Aider les acteurs : écouter, débattre, comprendre, soutenir, encourager, accompagner Si besoin, mettre en place les moyens de formation nécessaires Si pertinent, mettre en place des groupes de travail pour faciliter la mise en oeuvre 3) La conduite du changement : du diagnostic à la mise en œuvre
  • 24. Les principaux leviers de la conduite du changement La démarche • Prescrite vs construite • Ancrée sur le contenu ou sur les relations • Rythme du changement : gérer l’urgence / temporiser, fixer des échéances Les acteurs • Co-construction et/ou communication : partager le diagnostic, donner du sens au changement, élaborer collectivement tout ou partie du contenu et des modalités de mise en oeuvre • Formation : favoriser l’acquisition de nouvelles compétences, accompagner • Responsabilisation : informer, expérimenter, impliquer • Recrutement : favoriser l’arrivée de nouveaux acteurs • Reconnaissance : associer changement et bénéfices collectifs et individuels (salaires, cadre de travail, récompenses symboliques), célébrer les réussites Les outils • Outils de diagnostic, ateliers participatifs, espaces collaboratifs, outils de gestion de projet… Conclusion