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GESTION DU CHANGEMENT
D’après l’atelier de formation E-237
de l’École de la fonction publique du
Canada
INTRODUCTION
• Objectif de l’atelier: présenter des concepts et des modèles
utilisés dans la gestion du changement
– Concepts et principes du changement
– Modèles du changement
– Style des personnes face au changement
– Modèle de changement et de transition
– Compétences émotionnelles et changement
– Émotions et comportements dans les phases du
changement
– Leadership et communication en période de changement
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
2
Concepts et principes du changement
• Théorie des systèmes: cette approche utilise les relations
entre les composantes d’un système et les caractéristiques de
l’ensemble pour expliquer l’évolution (changement) d’une
organisation:
– Système fermé: éléments du système ont une trajectoire précise et
reviennent à leurs états originaux d’équilibre (exemple: cybernétique )
– Système ouvert: ce système est caractérisé par les composantes
suivantes (exemple: organisme humain)
• Interaction constante du système avec son environnement
• variables considérées plus complexes et plus abondantes
• Forme de contrôle est de type anticipatoire
• But du contrôle: forcer l’équilibre dynamique (amélioration de l’état du système
original).
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
3
Concepts et principes du changement
• Théorie de la complexité (Kurt Lewin) : cette approche
provient de l’utilisation de modèles mathématiques qui
tentent d’expliquer des phénomènes naturels (météo,
biologie, chimie, physique, etc…)
– Chaos et ordre : le modèle mathématique produit des tendances
comportementales irrégulières avec des formes similaires (par exemple, un
flocon de neige a six côtés, mais a une allure différente des autres flocons).
– Bord du chaos : le système est entre l’ordre et le chaos
– Promotion de règles sur l’ordre : limite le chaos
• Note: dans un contexte de changement organisationnel, on parle alors
d’organisations (firmes) qui innovent continuellement – c’est-à-dire qu’elles
exploitent en bordure du chaos car, elles s’auto-organisent à l’aide de simples règles
(promotion de règles sur l’ordre) pour faire face au changement.
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
4
Concepts et principes du changement
• Gestion de la polarité: Les polarités sont des dilemmes ou des
paradoxes que nous devons gérer avec le « ensemble/et ».
Les deux côtés d’une polarité sont interdépendants, une
solution privilégiant un côté du dilemme néglige
nécessairement l’autre côté.
– Exemple: un gestionnaire utilise la rigidité pour atteindre des résultats
(clarté) ou une flexibilité (qui mène à l’ambiguïté) pour rendre les
membres de l’équipe heureux dans leur travail.
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
5
Concepts et principes du changement
• Modèles de changement:
– Richard Beckhard (formule de Beckhard) : M*V*P>R.
• « M » signifie le mécontentement face à la situation actuelle – c'est-à-dire pourquoi le
changement est nécessaire, qu'est-ce qui ne va pas avec la situation actuelle..
• « V » fait référence à la vision de l'avenir; il s'agit de la direction générale et de ce qui
différera une fois à destination.
• « P » fait référence aux « premiers pas » qui doivent survenir plus tôt que plus tard pour
que le changement réussisse.
• « R » fait référence à la résistance naturelle qui prévaut au début de tout changement. Il
existe trois catégories générales de résistance (Maurer) : intellectuelle, personnelle
(aversion) et culturelle (méfiance)..
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
6
Concepts et principes du changement
• Modèles de changement:
– Changement planifié (Kurt Lewin): le processus de changement de
Lewin suit les trois étapes suivantes:
• Dégel : (1) aider les acteurs à comprendre le changement et ses causes; (2)
informer sur les objectifs et les enjeux et (3) s’attendre à une résistance
• Transition : (1) aider les acteurs à changer : écouter, comprendre, soutenir,
encourager, accompagner, débattre et répondre; (2) mettre en place les moyens de
formation nécessaires
• Regel : (1) soutenir les individus dans leurs nouveaux rôles; (2) encourager la
réflexion sur l’apprentissage et le changement et (3) célébrer le succès et asseoir les
comportements.
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
7
Concepts et principes du changement
• Modèles de changement:
– Modèle de changement planifié au gouvernement
• Préparer le terrain : identifier le besoin de changer
• Planifier et mettre en œuvre : sentiment d’urgence, vision, stratégie et
communication
• Plan d’action et surveillance : reconnaître et récompenser le progrès et examiner
les politiques, les systèmes et les structures
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
8
Concepts et principes du changement
• Confiance et engagement des membres de l’organisation
dans un contexte de changement organisationnel:
– Étape préparatoire : la gestion (cadres) de l’organisation
prépare les membres et les sensibilise sur les nécessités du
changement
– Étape de l’acceptation : les membres de l’organisation
comprennent le processus de changement, ont une perception
positive et adoptent des méthodes (plans d’action) pour
parvenir à mettre en place les changements
– Prise de conscience des membres de l’organisation : les
individus réalisent le changement et intériorisent (culture) les
nouveaux processus
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
9
Styles des personnes face au changement
• Caractéristiques des différents styles:
– Conservateurs:
• Connaissent et appliquent les consignes, les règlements et les politiques dans leur
domaine
• Se préoccupent des détails et des faits : postes de comptables ou de banquiers
• Approchent les problèmes : respect de la stabilité des systèmes et des structures
déjà en place
– Pragmatistes:
• Approches pratiques de résolutions de problèmes – plus axées sur les résultats
que sur la structure organisationnelle
• Médiateurs entre conservateurs et créateurs
• Productifs et efficaces
• Privilégient le travail d’équipe
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
10
Styles des personnes face au changement
• Caractéristiques des différents styles:
– Créateurs:
• Indisciplinés et non conventionnels
• Visionnaires : visent des possibilités dans l’avenir
• Remettent en question les consignes, les règlements et les postulats bien établis
• Cherchent une manière nouvelle d’accomplir une tâche
• Ce sont des agents de changement
• Promoteurs de l’innovation qui contestent le statu quo
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
11
Styles des personnes face au changement
• Perception des styles:
– Perception des créateurs par les conservateurs :les créateurs sèment
la discorde, sont impulsifs, ne respectent pas la tradition, ne sont pas
intéressés à assurer un suivi et ne comprennent pas comment faire les
choses
– Perception des conservateurs par les créateurs: les conservateurs sont
dogmatiques, bureaucratiques et plient devant l’autorité. Ils préfèrent
le statu quo et sont dépourvus de nouvelles idées
– Perception des pragmatistes par les conservateurs et créateurs :les
pragmatistes recherchent des compromis, sont indécis, sont faciles à
influencer, ne s’engagent pas et se cachent derrière les besoins de
l’équipe.
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
12
Styles des personnes face au changement
• Pièges potentiels des différents styles: source de conflits
organisationnels
– Conservateurs: trop rigides, découragent l’innovation, poursuivent des
détails empêchent un contexte plus vaste et stratégique, retardent le
rythme, trop fermes, portent trop d’attention aux petits détails et au
manque d’homogénéité.
– Pragmatistes: indécis et sans direction, pas assez d’accent sur les idées
et les priorités, plaire à trop de personnes, ne veulent pas s’engager,
facilement influencés et négocient des compromis trop neutres.
– Créateurs: difficulté à ajuster leur vision aux faits, à la logique et aux
contraintes, peuvent se perdre dans la théorie, difficulté à s’adapter
aux politiques et aux procédures, semblent rigides et découragent les
autres à exprimer leurs divergences, répercussion de leurs idées sur le
les autres personnes ignorée et peuvent passer par-dessus les détails
pertinents.
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
13
Modèle de changement et de transition
(William Bridges)
• La courbe du changement (et les émotions)
•
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
14
Modèle de changement et de transition
(William Bridges)
– Étape 1 – LA FIN : résistance à cause d’un environnement qui n’est
pas familier. les émotions qui prédominent sont la peur, le rejet, la
colère, la tristesse, la désorientation, la frustration, l’incertitude et le
sens de subir une perte.
– Étape 2 – LA ZONE NEUTRE : sentiments de confusion,
d’incertitude et d’impatience - la charge de travail augmente,
problèmes de productivité et anxiété face au changement
– Étape 3 – LE NOUVEAU DÉPART : c’est l’étape de la transition.
Les gens ont développé les compétences, ils sont pleins d’énergie,
ouverts à l’apprentissage et engagés dans leur nouveau rôle.
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
15
Modèle de changement et de transition
(William Bridges)
• Rôle du gestionnaire à chaque étape
– Étape 1: fournir les outils nécessaires pour le changement
– Étape 2: fournir une direction à l’effort de changement en précisant le
but ultime
– Étape 3: célébrer le succès des membres du groupe lorsque le
changement désiré est atteint
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
16
Compétences émotionnelles et changement
• LES QUATRE COMPÉTENCES ÉMOTIONNELLES (Goleman)
– Compétence personnelle (soi-même)
• Conscience de soi : ses émotions et leur effet sur autrui
• Gestion de soi : efficacité personnelle ou contrôle de soi – motivation, courage,
initiative et résilience (capacité de rebondir face à l’adversité)
– Compétence sociale - interaction avec autrui :
• Conscience d’autrui : emphatique, altruisme, reconnaissance du climat de l’équipe
• Gestion des relations : communication, développement des autres, anticipation des
conflits, leadership, gestion du changement et travail en équipe
Note: le développement de ces compétences permet de mieux gérer les situations
émotionnelles dont les personnes ont à faire face. En autres, ces compétences aident
l’individu à canaliser ses émotions vers le néocortex et à prendre des décisions plus
réfléchies (voir anatomie des émotions en page 19)
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
17
Compétences émotionnelles et changement
• Origine des émotions et structure du cerveau
– Stress émotionnel et cerveau
• Zone émotionnelle – instinctive et reptilienne: le rôle de cette zone est recevoir
les émotions et de produire une réaction selon la pré-programmation du cerveau
(innée et acquise – expérience)
– Réaction possible: combat/fuite
– Régulation des fonctions vitales: respiration, battement de cœur, pression artérielle, système
glandulaire, système hormonale, système digestif et système immunitaire
• Zone limbique: c’est le point de canalisation des émotions qui fait suivre les
instructions au néocortex. Les rôles de cette zone sont la conservation de
l’espèce (procréation), l’identification du danger (l’amygdale) et la gestion des
rapports sociaux et familiaux.
• Zone cognitive - néocortex: cette zone est responsable des fonctions
intellectuelles: pensée, capacité de liens, concentration, raisonnement, analyse et
contrôle, et conscience
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
18
Compétences émotionnelles et changement
• Origine des émotions et structure du cerveau
– Fonctionnement anatomique des émotions
• Prise d’otage des neurones: en réaction des un stimuli, une réaction est amorcée dans
l’amygdale (système limbique), avant que le néocortex intervienne
• Amygdale – mémoire émotionnelle: évaluation de la signification (alerte au danger) des
événements
• Déclenchement des neurones: réaction de combattre ou fuir la situation; le cortex
(intelligence) s’active pour saisir l’information provenant du système limbique
• Sentinelle émotionnelle: signaux provenant des yeux et des oreilles canalisés vers
l’amygdale et signal envoyé au néocortex
• Amygdale et hippocampe: amygdale procure les opinions inconscientes et l’ hippocampe
donne un contexte aux réactions émotionnelles
• Réaction émotive: information fragmentaire sensorielle (pré-cognitif) n’a pas été
comprise par la personne
• Gestionnaire émotionnel: le néocortex (circuit plus évolué) présente une réaction plus
rationnelle en modulant l’amygdale et les autres régions limbiques
• Système limbique et néocortex: l’amygdale amorce une séquence émotionnelle et le
néocortex exécute le travail suite au déclenchement de la séquence
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
19
Émotions et comportements des personnes
dans les phases du changement
• Étape 1: la fin
– Rejet initial du changement (résistance)
– Sentiments de peur, de frustration, d’irritation et d’incertitude
– Baisse de productivité
Stratégie atténuante:
- Transformer les attitudes négatives (croyances/valeurs) en nouvelles
idées
- Revoir les anciennes façons de faire
- Réduire la dissonance cognitive: les approches de travail doivent être
compatibles avec les objectifs en cours
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
20
Émotions et comportements des personnes
dans les phases du changement
• Étape 2 : la zone neutre:
– Individus ont un intérêt d’expérimenter
– Individus veulent développer des nouvelles compétences
Stratégie atténuante:
- Gérer les situations de stress engendrées par les nouveaux
apprentissages
- Identifier les facteurs de stress
- Gérer et motiver les personnes pour atteindre les nouveaux objectifs
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
21
Émotions et comportements des personnes
dans les phases du changement
• Étape 3 – la nouveau départ
– Individus éprouvent une satisfaction (plaisir) avec les nouvelles façons
de faire
– Individus démontrent un engagement envers leurs objectifs de travail
Stratégie atténuante:
- Établir une communication efficace avec chaque membre de l’unité
de travail (voir dernière section sur la communication efficace)
- Utiliser l’écoute active à travers les échanges
- Utiliser un langage non verbal positif
- Établir un rétroaction fréquente avec les membres en rapport avec les
nouveaux objectifs de l’unité de travail
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
22
Leadership et communication en période de
changement
• Modèles intellectuels de leadership (Deffayet et al.):
– Modèles de leadership
• Les vieux modèles (1930-50): 1- Les bons chefs (s’assurent du bien-être des
employés); 2- Science du leadership de l’Armée américaine: structure (production
et rendement) et considération (relations humaines)
• Modèles psychosociologiques (1960-80): intégration des différents groupes sociaux
et des différentes nationalités (culture) dans les organisations -> approche
démocratique et humanitaire à la gestion
• Modèles contemporains (1980-2005): ce sont les premiers modèles à intégrer les
subordonnés: (1) Transactionnel: interdépendance entre le responsable
hiérarchique et le subordonné; relation managériale (contractuelle et
personnalisée)- la qualité de la relation entraîne la performance et la satisfaction
(2) Transformationnel: le chef est un agent de changement: les principales
caractéristiques sont (1) le charisme (morale), (2) la source d’inspiration (éthique),
(3) la considération pour les équipes de travail et (4) la capacité de stimuler
intellectuellement
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
23
Leadership et communication en période de
changement
• La subordination:
– Leader est médiateur d’une relation personnalisée d’emploi
– Le subordonné s’attend à ce que le leader inspire
– Leader favorise la progression personnelle/professionnelle
• Motivation chez les employés (Appelbaum et al.)
– Facteurs intrinsèques de motivation: autonomie au travail,
reconnaissance des pairs et supérieurs, responsabilités progressives
– Facteurs extrinsèques de motivation: rémunération – salaire et
avantages sociaux, sécurité d’emploi, bonnes conditions de travail et
bon encadrement
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
24
Leadership et communication en période de
changement
• Modèle de communication:
– ÉMETTEUR  CODAGE MÉDIUM : écrit/verbal/non
verbalDÉCODAGERÉCEPTEUR
– Situation de communication:
• Faits qui demandent le changement: utilisation d’un vocabulaire précis, d’un bon
environnement et d’information pertinente
• Niveau des émotions: ce qui favorise la résistance: peur, tristesse, frustration, etc.
– Composantes affectives et émotionnelles (bruit dans la
communication)
• Valeurs des personnes (par exemple, la sécurité d’emploi)
• Les préjugés
• La culture
• Le profil héréditaire (personnalité)
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
25
Leadership et communication en période de
changement
• Observation et jugement dans la communication:
– Observation (jugement de faits): un jugement qui se dit neutre,
descriptif et objectif et qui repose sur des énoncés scientifiques
– Jugement de valeur: un jugement qui se dit prescriptif et subjectif, puis
repose sur des énoncés d’ordre éthique ou moral.
• Communication efficace durant le changement
– Techniques verbales: (1) Interrogation – poser la bonne question, de la
bonne façon et au bon moment; (2) Paraphrase – vérifier le contenu
du message pour vérifier la compréhension de la situation
– Techniques non verbales: utilisation de mimiques, sons (ton) et de
gestes pour corroborer le message verbal
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
26
Leadership et communication en période de
changement
• Communication efficace durant le changement
– Communication et gestion des émotions:
• Ce que produisent les émotions: jugements, hypothèses et interprétations des
comportements des autres (entravent la nature du message): deux méthodes pour
gérer les émotions
1. Rétroaction: décrire un fait face aux propos de l’interlocuteur
2. Réflexion des émotions: cette méthode sert à décrire l’état d’ âme de
l’interlocuteur: je crois comprendre que ….pour vérifier si l’on a bien compris le
message (aucun jugement, aucune évaluation et aucune hypothèse sont faits sur les
propos de l’interlocuteur)
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
27
Références
• Appelbaum S.H, W. Glavas, N. St-Pierre (1998),
"Strategic Organizational Change", Management Decision, Vol. 5,
pp. 289-301.
• ‘Au Coeur de la gestion du changement’(2011), Manuel du
participant E237, École de la fonction publique du Canada,
• Burnes, Bernard. (2004), ‘ Kurt Lewin and complexity theories: Back
to the future!’, Journal of Change Management, Vol. 4, No. 4, pp.
309-325.
• Deffayet , Sylvie, F.D. Livian, Valérie Petit (19-21 septembre 2007),
‘L’art de commander: Permanences et modes dans les styles de
leadership’, 18e Congrès AGRH – Outils, Modes et Modèles ,
Fribourg, Suisse.
• Goldman, Daniel (1995), Emotional Intelligence: Why it matters
more than I.Q., New York, Double day Dell Publishing Group, ch. 1-8.
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
28
Références
• McKanders , Carolyn (2009), ‘Identifying and Managing
Unsolvalble Problems with Polarity Management’, Center for
Adaptive Schools,
• Mindtools.com: ‘Bridges’ Transition Model: guiding people
through change’.
• Musselwhite , W.C. et, R.P. Ingram‘ Indicateur de style face au
changement’, Discovery Learning Press, 2011, Greenboro, N.C.
USA
• Shahid, Ansary (2004), ‘Systems Theory and Management
Control’, Teaching notes.
• Wikipedia.com, Jugement (Philosophie)
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
29

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Gestion_du_changement

  • 1. GESTION DU CHANGEMENT D’après l’atelier de formation E-237 de l’École de la fonction publique du Canada
  • 2. INTRODUCTION • Objectif de l’atelier: présenter des concepts et des modèles utilisés dans la gestion du changement – Concepts et principes du changement – Modèles du changement – Style des personnes face au changement – Modèle de changement et de transition – Compétences émotionnelles et changement – Émotions et comportements dans les phases du changement – Leadership et communication en période de changement Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 2
  • 3. Concepts et principes du changement • Théorie des systèmes: cette approche utilise les relations entre les composantes d’un système et les caractéristiques de l’ensemble pour expliquer l’évolution (changement) d’une organisation: – Système fermé: éléments du système ont une trajectoire précise et reviennent à leurs états originaux d’équilibre (exemple: cybernétique ) – Système ouvert: ce système est caractérisé par les composantes suivantes (exemple: organisme humain) • Interaction constante du système avec son environnement • variables considérées plus complexes et plus abondantes • Forme de contrôle est de type anticipatoire • But du contrôle: forcer l’équilibre dynamique (amélioration de l’état du système original). Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 3
  • 4. Concepts et principes du changement • Théorie de la complexité (Kurt Lewin) : cette approche provient de l’utilisation de modèles mathématiques qui tentent d’expliquer des phénomènes naturels (météo, biologie, chimie, physique, etc…) – Chaos et ordre : le modèle mathématique produit des tendances comportementales irrégulières avec des formes similaires (par exemple, un flocon de neige a six côtés, mais a une allure différente des autres flocons). – Bord du chaos : le système est entre l’ordre et le chaos – Promotion de règles sur l’ordre : limite le chaos • Note: dans un contexte de changement organisationnel, on parle alors d’organisations (firmes) qui innovent continuellement – c’est-à-dire qu’elles exploitent en bordure du chaos car, elles s’auto-organisent à l’aide de simples règles (promotion de règles sur l’ordre) pour faire face au changement. Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 4
  • 5. Concepts et principes du changement • Gestion de la polarité: Les polarités sont des dilemmes ou des paradoxes que nous devons gérer avec le « ensemble/et ». Les deux côtés d’une polarité sont interdépendants, une solution privilégiant un côté du dilemme néglige nécessairement l’autre côté. – Exemple: un gestionnaire utilise la rigidité pour atteindre des résultats (clarté) ou une flexibilité (qui mène à l’ambiguïté) pour rendre les membres de l’équipe heureux dans leur travail. Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 5
  • 6. Concepts et principes du changement • Modèles de changement: – Richard Beckhard (formule de Beckhard) : M*V*P>R. • « M » signifie le mécontentement face à la situation actuelle – c'est-à-dire pourquoi le changement est nécessaire, qu'est-ce qui ne va pas avec la situation actuelle.. • « V » fait référence à la vision de l'avenir; il s'agit de la direction générale et de ce qui différera une fois à destination. • « P » fait référence aux « premiers pas » qui doivent survenir plus tôt que plus tard pour que le changement réussisse. • « R » fait référence à la résistance naturelle qui prévaut au début de tout changement. Il existe trois catégories générales de résistance (Maurer) : intellectuelle, personnelle (aversion) et culturelle (méfiance).. Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 6
  • 7. Concepts et principes du changement • Modèles de changement: – Changement planifié (Kurt Lewin): le processus de changement de Lewin suit les trois étapes suivantes: • Dégel : (1) aider les acteurs à comprendre le changement et ses causes; (2) informer sur les objectifs et les enjeux et (3) s’attendre à une résistance • Transition : (1) aider les acteurs à changer : écouter, comprendre, soutenir, encourager, accompagner, débattre et répondre; (2) mettre en place les moyens de formation nécessaires • Regel : (1) soutenir les individus dans leurs nouveaux rôles; (2) encourager la réflexion sur l’apprentissage et le changement et (3) célébrer le succès et asseoir les comportements. Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 7
  • 8. Concepts et principes du changement • Modèles de changement: – Modèle de changement planifié au gouvernement • Préparer le terrain : identifier le besoin de changer • Planifier et mettre en œuvre : sentiment d’urgence, vision, stratégie et communication • Plan d’action et surveillance : reconnaître et récompenser le progrès et examiner les politiques, les systèmes et les structures Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 8
  • 9. Concepts et principes du changement • Confiance et engagement des membres de l’organisation dans un contexte de changement organisationnel: – Étape préparatoire : la gestion (cadres) de l’organisation prépare les membres et les sensibilise sur les nécessités du changement – Étape de l’acceptation : les membres de l’organisation comprennent le processus de changement, ont une perception positive et adoptent des méthodes (plans d’action) pour parvenir à mettre en place les changements – Prise de conscience des membres de l’organisation : les individus réalisent le changement et intériorisent (culture) les nouveaux processus Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 9
  • 10. Styles des personnes face au changement • Caractéristiques des différents styles: – Conservateurs: • Connaissent et appliquent les consignes, les règlements et les politiques dans leur domaine • Se préoccupent des détails et des faits : postes de comptables ou de banquiers • Approchent les problèmes : respect de la stabilité des systèmes et des structures déjà en place – Pragmatistes: • Approches pratiques de résolutions de problèmes – plus axées sur les résultats que sur la structure organisationnelle • Médiateurs entre conservateurs et créateurs • Productifs et efficaces • Privilégient le travail d’équipe Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 10
  • 11. Styles des personnes face au changement • Caractéristiques des différents styles: – Créateurs: • Indisciplinés et non conventionnels • Visionnaires : visent des possibilités dans l’avenir • Remettent en question les consignes, les règlements et les postulats bien établis • Cherchent une manière nouvelle d’accomplir une tâche • Ce sont des agents de changement • Promoteurs de l’innovation qui contestent le statu quo Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 11
  • 12. Styles des personnes face au changement • Perception des styles: – Perception des créateurs par les conservateurs :les créateurs sèment la discorde, sont impulsifs, ne respectent pas la tradition, ne sont pas intéressés à assurer un suivi et ne comprennent pas comment faire les choses – Perception des conservateurs par les créateurs: les conservateurs sont dogmatiques, bureaucratiques et plient devant l’autorité. Ils préfèrent le statu quo et sont dépourvus de nouvelles idées – Perception des pragmatistes par les conservateurs et créateurs :les pragmatistes recherchent des compromis, sont indécis, sont faciles à influencer, ne s’engagent pas et se cachent derrière les besoins de l’équipe. Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 12
  • 13. Styles des personnes face au changement • Pièges potentiels des différents styles: source de conflits organisationnels – Conservateurs: trop rigides, découragent l’innovation, poursuivent des détails empêchent un contexte plus vaste et stratégique, retardent le rythme, trop fermes, portent trop d’attention aux petits détails et au manque d’homogénéité. – Pragmatistes: indécis et sans direction, pas assez d’accent sur les idées et les priorités, plaire à trop de personnes, ne veulent pas s’engager, facilement influencés et négocient des compromis trop neutres. – Créateurs: difficulté à ajuster leur vision aux faits, à la logique et aux contraintes, peuvent se perdre dans la théorie, difficulté à s’adapter aux politiques et aux procédures, semblent rigides et découragent les autres à exprimer leurs divergences, répercussion de leurs idées sur le les autres personnes ignorée et peuvent passer par-dessus les détails pertinents. Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 13
  • 14. Modèle de changement et de transition (William Bridges) • La courbe du changement (et les émotions) • Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 14
  • 15. Modèle de changement et de transition (William Bridges) – Étape 1 – LA FIN : résistance à cause d’un environnement qui n’est pas familier. les émotions qui prédominent sont la peur, le rejet, la colère, la tristesse, la désorientation, la frustration, l’incertitude et le sens de subir une perte. – Étape 2 – LA ZONE NEUTRE : sentiments de confusion, d’incertitude et d’impatience - la charge de travail augmente, problèmes de productivité et anxiété face au changement – Étape 3 – LE NOUVEAU DÉPART : c’est l’étape de la transition. Les gens ont développé les compétences, ils sont pleins d’énergie, ouverts à l’apprentissage et engagés dans leur nouveau rôle. Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 15
  • 16. Modèle de changement et de transition (William Bridges) • Rôle du gestionnaire à chaque étape – Étape 1: fournir les outils nécessaires pour le changement – Étape 2: fournir une direction à l’effort de changement en précisant le but ultime – Étape 3: célébrer le succès des membres du groupe lorsque le changement désiré est atteint Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 16
  • 17. Compétences émotionnelles et changement • LES QUATRE COMPÉTENCES ÉMOTIONNELLES (Goleman) – Compétence personnelle (soi-même) • Conscience de soi : ses émotions et leur effet sur autrui • Gestion de soi : efficacité personnelle ou contrôle de soi – motivation, courage, initiative et résilience (capacité de rebondir face à l’adversité) – Compétence sociale - interaction avec autrui : • Conscience d’autrui : emphatique, altruisme, reconnaissance du climat de l’équipe • Gestion des relations : communication, développement des autres, anticipation des conflits, leadership, gestion du changement et travail en équipe Note: le développement de ces compétences permet de mieux gérer les situations émotionnelles dont les personnes ont à faire face. En autres, ces compétences aident l’individu à canaliser ses émotions vers le néocortex et à prendre des décisions plus réfléchies (voir anatomie des émotions en page 19) Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 17
  • 18. Compétences émotionnelles et changement • Origine des émotions et structure du cerveau – Stress émotionnel et cerveau • Zone émotionnelle – instinctive et reptilienne: le rôle de cette zone est recevoir les émotions et de produire une réaction selon la pré-programmation du cerveau (innée et acquise – expérience) – Réaction possible: combat/fuite – Régulation des fonctions vitales: respiration, battement de cœur, pression artérielle, système glandulaire, système hormonale, système digestif et système immunitaire • Zone limbique: c’est le point de canalisation des émotions qui fait suivre les instructions au néocortex. Les rôles de cette zone sont la conservation de l’espèce (procréation), l’identification du danger (l’amygdale) et la gestion des rapports sociaux et familiaux. • Zone cognitive - néocortex: cette zone est responsable des fonctions intellectuelles: pensée, capacité de liens, concentration, raisonnement, analyse et contrôle, et conscience Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 18
  • 19. Compétences émotionnelles et changement • Origine des émotions et structure du cerveau – Fonctionnement anatomique des émotions • Prise d’otage des neurones: en réaction des un stimuli, une réaction est amorcée dans l’amygdale (système limbique), avant que le néocortex intervienne • Amygdale – mémoire émotionnelle: évaluation de la signification (alerte au danger) des événements • Déclenchement des neurones: réaction de combattre ou fuir la situation; le cortex (intelligence) s’active pour saisir l’information provenant du système limbique • Sentinelle émotionnelle: signaux provenant des yeux et des oreilles canalisés vers l’amygdale et signal envoyé au néocortex • Amygdale et hippocampe: amygdale procure les opinions inconscientes et l’ hippocampe donne un contexte aux réactions émotionnelles • Réaction émotive: information fragmentaire sensorielle (pré-cognitif) n’a pas été comprise par la personne • Gestionnaire émotionnel: le néocortex (circuit plus évolué) présente une réaction plus rationnelle en modulant l’amygdale et les autres régions limbiques • Système limbique et néocortex: l’amygdale amorce une séquence émotionnelle et le néocortex exécute le travail suite au déclenchement de la séquence Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 19
  • 20. Émotions et comportements des personnes dans les phases du changement • Étape 1: la fin – Rejet initial du changement (résistance) – Sentiments de peur, de frustration, d’irritation et d’incertitude – Baisse de productivité Stratégie atténuante: - Transformer les attitudes négatives (croyances/valeurs) en nouvelles idées - Revoir les anciennes façons de faire - Réduire la dissonance cognitive: les approches de travail doivent être compatibles avec les objectifs en cours Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 20
  • 21. Émotions et comportements des personnes dans les phases du changement • Étape 2 : la zone neutre: – Individus ont un intérêt d’expérimenter – Individus veulent développer des nouvelles compétences Stratégie atténuante: - Gérer les situations de stress engendrées par les nouveaux apprentissages - Identifier les facteurs de stress - Gérer et motiver les personnes pour atteindre les nouveaux objectifs Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 21
  • 22. Émotions et comportements des personnes dans les phases du changement • Étape 3 – la nouveau départ – Individus éprouvent une satisfaction (plaisir) avec les nouvelles façons de faire – Individus démontrent un engagement envers leurs objectifs de travail Stratégie atténuante: - Établir une communication efficace avec chaque membre de l’unité de travail (voir dernière section sur la communication efficace) - Utiliser l’écoute active à travers les échanges - Utiliser un langage non verbal positif - Établir un rétroaction fréquente avec les membres en rapport avec les nouveaux objectifs de l’unité de travail Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 22
  • 23. Leadership et communication en période de changement • Modèles intellectuels de leadership (Deffayet et al.): – Modèles de leadership • Les vieux modèles (1930-50): 1- Les bons chefs (s’assurent du bien-être des employés); 2- Science du leadership de l’Armée américaine: structure (production et rendement) et considération (relations humaines) • Modèles psychosociologiques (1960-80): intégration des différents groupes sociaux et des différentes nationalités (culture) dans les organisations -> approche démocratique et humanitaire à la gestion • Modèles contemporains (1980-2005): ce sont les premiers modèles à intégrer les subordonnés: (1) Transactionnel: interdépendance entre le responsable hiérarchique et le subordonné; relation managériale (contractuelle et personnalisée)- la qualité de la relation entraîne la performance et la satisfaction (2) Transformationnel: le chef est un agent de changement: les principales caractéristiques sont (1) le charisme (morale), (2) la source d’inspiration (éthique), (3) la considération pour les équipes de travail et (4) la capacité de stimuler intellectuellement Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 23
  • 24. Leadership et communication en période de changement • La subordination: – Leader est médiateur d’une relation personnalisée d’emploi – Le subordonné s’attend à ce que le leader inspire – Leader favorise la progression personnelle/professionnelle • Motivation chez les employés (Appelbaum et al.) – Facteurs intrinsèques de motivation: autonomie au travail, reconnaissance des pairs et supérieurs, responsabilités progressives – Facteurs extrinsèques de motivation: rémunération – salaire et avantages sociaux, sécurité d’emploi, bonnes conditions de travail et bon encadrement Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 24
  • 25. Leadership et communication en période de changement • Modèle de communication: – ÉMETTEUR  CODAGE MÉDIUM : écrit/verbal/non verbalDÉCODAGERÉCEPTEUR – Situation de communication: • Faits qui demandent le changement: utilisation d’un vocabulaire précis, d’un bon environnement et d’information pertinente • Niveau des émotions: ce qui favorise la résistance: peur, tristesse, frustration, etc. – Composantes affectives et émotionnelles (bruit dans la communication) • Valeurs des personnes (par exemple, la sécurité d’emploi) • Les préjugés • La culture • Le profil héréditaire (personnalité) Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 25
  • 26. Leadership et communication en période de changement • Observation et jugement dans la communication: – Observation (jugement de faits): un jugement qui se dit neutre, descriptif et objectif et qui repose sur des énoncés scientifiques – Jugement de valeur: un jugement qui se dit prescriptif et subjectif, puis repose sur des énoncés d’ordre éthique ou moral. • Communication efficace durant le changement – Techniques verbales: (1) Interrogation – poser la bonne question, de la bonne façon et au bon moment; (2) Paraphrase – vérifier le contenu du message pour vérifier la compréhension de la situation – Techniques non verbales: utilisation de mimiques, sons (ton) et de gestes pour corroborer le message verbal Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 26
  • 27. Leadership et communication en période de changement • Communication efficace durant le changement – Communication et gestion des émotions: • Ce que produisent les émotions: jugements, hypothèses et interprétations des comportements des autres (entravent la nature du message): deux méthodes pour gérer les émotions 1. Rétroaction: décrire un fait face aux propos de l’interlocuteur 2. Réflexion des émotions: cette méthode sert à décrire l’état d’ âme de l’interlocuteur: je crois comprendre que ….pour vérifier si l’on a bien compris le message (aucun jugement, aucune évaluation et aucune hypothèse sont faits sur les propos de l’interlocuteur) Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 27
  • 28. Références • Appelbaum S.H, W. Glavas, N. St-Pierre (1998), "Strategic Organizational Change", Management Decision, Vol. 5, pp. 289-301. • ‘Au Coeur de la gestion du changement’(2011), Manuel du participant E237, École de la fonction publique du Canada, • Burnes, Bernard. (2004), ‘ Kurt Lewin and complexity theories: Back to the future!’, Journal of Change Management, Vol. 4, No. 4, pp. 309-325. • Deffayet , Sylvie, F.D. Livian, Valérie Petit (19-21 septembre 2007), ‘L’art de commander: Permanences et modes dans les styles de leadership’, 18e Congrès AGRH – Outils, Modes et Modèles , Fribourg, Suisse. • Goldman, Daniel (1995), Emotional Intelligence: Why it matters more than I.Q., New York, Double day Dell Publishing Group, ch. 1-8. Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 28
  • 29. Références • McKanders , Carolyn (2009), ‘Identifying and Managing Unsolvalble Problems with Polarity Management’, Center for Adaptive Schools, • Mindtools.com: ‘Bridges’ Transition Model: guiding people through change’. • Musselwhite , W.C. et, R.P. Ingram‘ Indicateur de style face au changement’, Discovery Learning Press, 2011, Greenboro, N.C. USA • Shahid, Ansary (2004), ‘Systems Theory and Management Control’, Teaching notes. • Wikipedia.com, Jugement (Philosophie) Préparé par Normand St-Pierre, janvier 2013 29