Management_du_changement dans les entreprises

MANAGEMENT DU
CHANGEMENT
Réussir les changement difficiles
Cours G.ZARA 1

Plan du cours
Partie 1
• Introduction: en quoi le changement est difficile?
• Que signifie changer?
• Quelles dimensions prendre en compte?
Partie 2
• Comment mobiliser les personnes dans le changement?
• Quels sont les fondamentaux du changement?
Partie 3
• Comment choisir une stratégie d’action?
• Quelle dynamique pour réussir un changement?
Cours G.ZARA 2

Partie 1: Introduction
« Ce qui se fait facilement se fait sans nous »
Paul Valéry
« Les gens qui, à notre avis, auraient besoin de
changer, se trouvent très bien comme ils sont »
« C’est en survivant aux catastrophes que les
entreprises changent le plus »
Richard Farson (psychologue , professeur et, notamment,
auteur de: Management of the absurd )
Cours G.ZARA 3

Le sens du mot « changement »
Le mot changement peut avoir toutes sortes de compléments:
ex. changer de chemise, de vitesse, de domicilie, de
compagnon…
Le verbe peut aussi s’employer dans des expressions où le seul
sujet est concerné: ex. « Il a énormément changé depuis la
dernière fois…, Le climat de la terre change… »
Cette réflexion nous porte à considérer qu’il y a plusieurs types
de changement:
• Il y le changement superficiel(il n’atteint que les apparences)
• Il y a le changement qui atteint la nature de l’être, l’équilibre
des rapports, la niche écologique d’un être vivant.
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Changement superficiel ou en
profondeur
La distinction présentée a une implication sur notre façon
d’envisager le changement.
L’approche de vitesse dans la relation à l’environnement (
par exemple les messageries instantanées type Twitter,
Instagram ou Snapchat, WhatsApp …) a bouleversé notre
relation au temps et donc au rythme de celui-ci.
La sensibilité au changement elle aussi en a été
impactée.
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Changement superficiel ou en
profondeur
Les êtres humains sont actuellement plus sensibles
à des changements de la première catégorie
(changements superficiels) que à ceux qui
impactent la durée.
Nous voyons le changement s’il peint en noir ce que
la veille était blanc.
Nous percevons mal les changements lents, les
déplacement insensibles mais inexorables, les
grondements sourds qui sont les marques des
mouvements profonds.
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Le Changement selon
P. WATZLAWICK
Selon P. Watzlawick, nous avons deux types
de changement:
• le changement de type 1 qui prend place
à l’intérieur d’un système donnée qui, lui,
reste inchangé
• le changement de type 2 qui modifie le
système
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Le changement de Type 1 ou
« comment changer sans changer »
Lorsque des convoyeurs de fonds sont attaqué
par des voleurs de façon systématique, pour
mettre fin à cette situation nous décidons de
mettre plus d’armements, plus de blindage pour
le camion, identifier une distance plus courte
pour le chargement des sacs contenant
l’argent…
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« comment changer sans changer »
Ces efforts peuvent:
• Être efficaces (rarement)
• Être sans effet(plus souvent)
• Renforcer les difficultés actuelles (encore plus
souvent!)
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« comment devenir différent)
Si nous reconsidérons la situation précèdent avec
un autre point de vue , nous verrons que si nous
prenons du recul par rapport à la situation nous
pourrons regarder autrement le système qui est en
jeu.
Il est donc important d’acquérir de nouvelles
références.
Cela veut dire prendre place dans un nouveau
cadre.
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« comment devenir différent)
Ce changement peut impliquer des ruptures dans
les représentations mentales, les valeurs, les règles
du jeu, l’identité des personnes, les territoires; les
rapports entre les acteurs.
Exemple: Le convoyeur de fonds va incognito
récupérer l’argent dans une mallette, sans
armement, sans voiture blindée. Ou bien : les billets
ne peuvent plus être volés car un système à encre
les couvre d’encre automatiquement en cas de vol.
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Synthèse
Les deux formes de changement permettent de
comprendre les limites de certaines tentatives de
changement.
Deux personnes peuvent vivre un même
événement (changement de fonction,
réorganisation, déménagement…) comme un
changement de type 1 (plus ou moins la même
chose) , ou comme un changement de type 2
(transformation en profondeur du système de
référence).
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La matrice des changements
Cours G.ZARA 13
Négocié
Imposé
Rupture
Permanent
CHANGEMENT CONTINU CHANGEMENT PROPOSÉ
CHANGEMENT ORGANISÉ CHANGEMENT DIRIGÉ

LA MATRICE DES CHANGEMENTS
CHANGEMENT CONTINU: le changement émerge dans
l’organisation de manière non organisée ou bien après une prise de conscience
liée à un évènement interne/externe.
CHANGEMENT PROPOSÉ: le changement est proposé par la
direction en terme de résultats à attendus et de planning à respecter.
CHANGEMENT DIRIGÉ: il est souvent imposé par l’état d’urgence
(Burning Plateform ).L’impulsion est donnée par la direction de manière injonctive
sans négociation possible. Rapide, il privilégie l’action à la discussion.
CHANGEMENT ORGANISÉ: Cette méthode accompagne les acteur,
qui trouverons par eux même les objectifs par les quelles se réalisera une
dynamique de changement. Les acteurs se verront proposer des démarches
globales et des échéances claires.
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Changement et apprentissage
Plusieurs auteurs et chercheurs se sont penchés sur
ce sujet très étroitement lié au changement.
Nous considèrerons dans notre cours, trois d’entre
eux:
Kurt Lewin
Chris Argyris
Donald A. Schön
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KURT LEWIN
Selon K.Lewin nous distinguons trois phases
nécessaires pour obtenir les effets recherchés:
1: DÉGEL
2: MODÉLISATION
3: REGEL
Changement et apprentissage suivent un processus
comparable. Chaque phase est nécessaire.
L’accompagnement de chaque phase est spécifique
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KURT LEWIN
Cours G.ZARA 17
CHANGEMENT
Phase 1 : Déconstruction
de la réalité: DÉGEL
DÉMONSTRATION
Prise de conscience,
abandon d’anciennes
croyances, changement
de logique, dépassement
des blocages, nouveaux
principes d’action
Phase 2 : Déplacement :
MODÉLISATION
ASSISTANCE
Action, apprentissage,
entrainement, mise en
pratique, feed back,
écoute, observation,
appui
Phase 3 :
Reconstruction d’une
nouvelle réalité/Identité:
RÉGEL
RENFORCEMENT
Mesure, évaluation,
communication, mise en
valeur, reconnaissance,
célébration

KURT LEWIN
Phase 1: le DÉGEL
C’est le moment des abandon des anciennes
pratiques, qui entraine toujours deux
conséquences: un climat anxiogène, et pour
y répondre, un élément de protection.
Cours G.ZARA 18

KURT LEWIN
Phase 2: la MODÉLISATION
Cette phase passe soit par l’analyse, soit par
l’imitation.
Cette phase correspond à l’adoption de
nouvelles manières de voir et de faire
Cours G.ZARA 19

KURT LEWIN
Phase 3: le REGEL
Cette phase se passe soit au niveau personnel,
soit au niveau institutionnel, pour faciliter les
comportements nouveaux et faire que
l’habitude devienne une seconde nature.
Cours G.ZARA 20

Quelles dimensions prendre en
compte?
Cours G.ZARA 21
Internationalisation
Fusions
Externalisatio
n
Productivit
é
Alliances

compte?
Pour faire changer les choses il est nécessaire d’agir au
moins sur deux plans:
1. Des actions dans le domaine de l’organisation et de
la technique: les modes de fonctionnement, les
technologies, les systèmes d’information, les
implantations physiques; les produit…
2. Des actions pour faire évoluer les comportements
et les représentations des acteurs: prise de
conscience, communication, formation,
changement de personnes, management…
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compte?
Ces deux plans interagissent et se complètent.
Les démarches de changement qui se limitent à un seul de ces champs
s’essoufflent rapidement.
Cours G.ZARA 23
Technique
Organisation
Comportements
Représentations

compte?
En fait, le comportement individuel est largement influencé par les rôles
organisationnels que l’on joue.
Mettre quelqu’un dans un nouveau contexte organisationnel qui implique des
nouveaux rôles et des nouvelles relation; c’est un moyen de susciter de
nouveaux comportements et des nouvelles attitudes
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Technique
Organisation
Comportements
Représentations

compte?
Cours G.ZARA 25
Système de
gestion
d’information
Structures et
modes
d’organisation
Système
technique et
technologie
Finalité
Stratégie
Environnement
marché
Les personnes
et les relations
sociales
Culture
Compétences
CHANGEMENT

compte?
Nous pouvons identifier communément trois
sources principales de changement:
1. La pression interne
2. La pression externe
3. La crise, la rupture
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Quelles dimensions prendre en compte?
La pression interne
Volonté de la direction ou d’un groupe influent, dynamique ou
contraintes internes (la contrainte peut mettre en mouvement,
trop de contrainte paralyse!)
C’est la prise en compte en interne de la nécessité du
changement par des acteurs influents-souvent le
management- qui vont peser sur le système;
L’implication forte du management est souvent une
condition indispensable.
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La pression externe
Marché, clients, concurrents, actionnaires, opinion publique…
C’est le facteur indispensable. Un changement est
d’abord une réponse d’un système à une nouvelle
contrainte ou à une demande de l’environnement
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La Crise
Grève, perte d’un marché, nouvelles technologies, fusion,
nouveau dirigeant…
C’est une déstabilisation qui provoque de fait un fonctionnement
différent, ce qui peut favoriser une prise de conscience, une
nouvelle perception de la situation.
Cours G.ZARA 29

Les freins affectifs, psychomoteurs,
intellectuels
• LA PEUR:
dans notre cas identifie à la méfiance à l’égard de ses propres capacités. La peur du
jugement des autres. La peur de l’autorité si le changement est initié à son insu. La peur du
résultat, la crainte de l’inconnu étant supérieur à l’attrait de l’aventure.
• LE MANQUE D’ÉNERGIE:
Le manque de volonté, le découragement. L’attachement aux habitudes, le poids
de l’homéostasie ou accord entre un organisme et son environnent.
• LES CONNAISSANCES INSUFFISANTES OU MÊME
L’AVEUGLEMENT:
Le fait de ne pas savoir comment s’y prendre. L’ incompréhension d’un
changement dont on ne voit pas le sens. Le manque de fiabilité de celui qui est à
l’origine du changement. L’ allergie au langage employé. Une appréhension de la
réalité à travers des slogan et non à travers les fait.
Cours G.ZARA 30

La justification des réticences
L’organisme humain se défend contre ce qui lui paraît des agressions en
projetant sur l’environnement les raisons de ses résistances, pour leur donner
une apparence objective..
Il se livre donc à un intense travail de rationalisation.
Exemple de « pseudo-évidences »:
Cours G.ZARA 31
C’est pas de chez nous!
L’ÉSPRIT DE CLOCHER
C’est pas nouveau!
LE REGARD SUPERFICIEL
C’est vous qui le dites!
LE BESOIN DE SE SÉCURISER
PAR DES PRÉUVES

L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
PROCESSUS DE CHANGEMENT ET D’EVOLUTION DES
ORGANISATIONS
Il existe trois sortes de travaux sur l'apprentissage
organisationnel dans lesquels on retrouve :
• ceux sur les modèles d'apprentissage reflétant une
partie de l'organisation
• ceux sur les modèles de changements des
structures et des comportements
• les travaux sur l'objet de l'apprentissage c'est-à-dire
la connaissance et les compétence
Cours G.ZARA 32

ORGANISATIONS
Les modèles de changements des structures et des
comportements: (1)
Selon les travaux de Argyris et Schön , le processus d'apprentissage
organisationnel traduit une action de changement créée par
l’interprétation des dysfonctionnements le long de "trames
nouvelles" ou de trames existantes, c'est-à-dire sans modifier les
éléments invariants ou au contraire en les redéfinissant.
Cours G.ZARA 33

ORGANISATIONS
comportements: (1)
La transformation constitue la relation entre les compétences et
les connaissances et les réalisations concrètes qui en sont faites.
Il est évident qu'un déplacement de connaissance et de
compétences renforcent la capacité des individus à réaliser les
mêmes objets, les mêmes missions.
En revanche, la transformation des compétences peut
sensiblement changer ces réalisations.
Cours G.ZARA 34

ORGANISATIONS
comportements: (1)
• L'évolution de l'organisation peut ainsi se faire de
trois façons différentes :
• Premièrement, le processus de changement donne
un sens au contexte qui la créé et l'apprentissage
organisationnel s'énonce dans la reproduction des
situations.
Cours G.ZARA 35

ORGANISATIONS
comportements: (1)
Les membres appliquent des réponses connues et apprises par la
répétition des expériences.
Ils apprennent ainsi à déplacer, à adapter les compétences (par
la formation par exemple) dans le cadre identique des invariants
du contexte. Ce processus peut être identifié par la séquence
"stimuli différents-même réponse »
Ce type de changement donne lieu à un apprentissage
organisationnel reproducteur
Cours G.ZARA 36

ORGANISATIONS
comportements: (2)
L'apprentissage organisationnel peut aussi s'énoncer par la
transformation de tout ou partie du contexte qui le crée. Cela
signifie que le contexte contient les prémisses favorables à sa
transformation (par exemple par le recrutement de nouvelles
compétences, des nouvelles formations, le changement de
leader, des projets nouveaux etc...)
Cet apprentissage organisationnel intervient dans des situations
qui interrogent les compétences afin d'en créer de nouvelles .
Les routines et les règles sont transformées et se redéfinissent
sur ces compétences.
Cours G.ZARA 37

ORGANISATIONS
comportements:
L'évolution peut aussi naître de l'inertie et l'apprentissage
organisationnel prend forme dans des changements lents et longs
visant à reproduire les règles et routines existantes. Ceci est défini
comme le modèle d'adaptation par inertie qui se fait par deux voies
: la sélection ou l'apprentissage.
En dégageant ces principes de la contrainte déterministe dans
laquelle ils ont été développés, l'inertie ne signifie pas
exclusivement un état de non changement, mais plutôt une
situation de changement très lente et très longue pour faire évoluer
les éléments invariants de l'organisation.
Cours G.ZARA 38

ORGANISATIONS
comportements:
Des "routines défensives" (Argyris, 1995) inhibent
l'apprentissage organisationnel à court terme mais créent un
besoin de changement radical à long terme pour éviter la
sélection environnementale due à une incohérence entre
l'évolution de l'environnement et l'évolution de l'organisation
(Levinthal, 1991).
Cours G.ZARA 39

ORGANISATIONS
comportements:
Dans ces trois situations de changement, qui relèvent de la
recherche de cohérence de l'organisation, la conversion des
savoirs dans l'apprentissage se fait du tacite vers l'explicite. C'est
à partir des compétences et des connaissances partagées mises
en scène dans l'organisation via les routines et les actions que
sont exprimés et interprétés les changements reproducteurs ou
transformateurs.
C'est à partir des savoirs tacites que vont être reproduits ou
créés des savoirs explicités.
Cours G.ZARA 40

Comment mobiliser les personnes
dans le changement?
Pour réussir un changement collectif, il est
nécessaire d’avoir une bonne analyse des acteurs*,
du système de relation, des enjeux de pouvoir.
Une organisation fonctionne avec un ensemble de
relations informelles.
C’est un lieu de relations informelles où chacun fait
des choix en fonction de ce qui est important pour
lui.
*M. Crozier, L’acteur et le système, ed. du Seuil
Cours G.ZARA 41

dans le changement?
Les sources de pouvoir sont multiples:
• La position hiérarchique
• La maitrise des moyens (technique)
• La possession d’informations
• La détention d’une compétence rare
• ….
Les acteurs cherchent à occuper des zones
d’incertitudes
Cours G.ZARA 42

dans le changement?
Chaque acteur développe une stratégie qui est
rationnelle de son point de vue.
Sa réaction par rapport à une situation, un
changement, est en fonction des enjeux qu’il
perçoit, c’est à dire ce qu’il pense avoir à perdre ou
à gagner, ainsi que l’influence qu’il peut exercer.
L’analyse des enjeux des acteurs par rapport à un
changement permet d’anticiper les réactions
probables et d’en tenir compte.
Cours G.ZARA 43

La Cartographie des acteurs
Il est essentiel de représenter sous forme de
processus et sous forme visuelle, ce qui est la
relation et l’influence de chaque acter sur le
changement ou sur sa conduite.
Les oppositions, les résistances, les enjeux des
uns et des autres, sont des sources
d’information incontournables pour avancer
sans trop de difficultés.
Cours G.ZARA 44

La Cartographie des acteurs
Il est possible de consolider toutes ces informations
sous forme de tableau.
Cours G.ZARA 45
Les Acteurs Les Enjeux
Gains Pertes
Position par rapport au
changement
Influence de l’acteur
+++ ++ + - --
En résumé:
Analyser les personnes concernées par le changement
Analyser les enjeux
Envisager les positions qu’elles vont adopter
A partir de cela: préparer les modalités de communication et d’association

Le modèle de Autissier et Moutot
Ce modèle est proposé par Autissier et
Moutot (2003) qui insistent davantage sur
le rôle des acteurs et l’identification des
forces et des faiblesses, des atouts et des
obstacles du projet.
Cours G.ZARA 46

Ainsi, dans leur modèle schématisé
ci-après, on retrouve:
1. La définition du type de changement qui correspond à la définition
des problèmes et des objectifs de changement.
2. La cartographie des acteurs, qui est une représentation du
positionnement des différents groupes d'agents par rapport au
changement ; Autissier et Moutot proposent un outil permettant de
dresser des typologies des acteurs dans le but de repérer les sources
de résistances.
3. Les cadrans du changement qu'ils définissent comme étant un outil
qui permet d’analyser les impacts du changement sur les typologies
d’acteurs. Il présente huit dimensions : l’organisation, le
fonctionnement, le management, les outils, les critères de
performance, le comportement, les compétences et la
Cours G.ZARA 47

Les segments du changement, qui est un outil
permettant de mesurer les comportements face
au changement.
Cet outil est composé d’un questionnaire de huit
questions auxquelles sont associées quatre
réponses types qui représentent l’avis des
personnes face au changement.
Cours G.ZARA 48

Les quatre réponses expriment quatre états de réceptivité : pro-
activité, passivité, opposition et absence d’opinion.
Ce questionnaire est complété soit par tous les individus, soit par
un échantillon représentant les typologies déjà repérées.
Une analyse globale permet, ensuite, de connaître la répartition
des proactifs, des passifs et des opposants .
La grille des leviers, qui permet de définir un niveau de
formation, de communication et d’accompagnement requis pour
différents groupes d'agents, tous ces éléments aboutissent à la
formulation d'un projet de changement, assorti du style de
conduite du changement à adopter, qui tient compte de
l’ensemble des variables.
Cours G.ZARA 49

Synthèse
Cours G.ZARA 50
CHANGEMENT
TYPE DE
CHANGEMENT
CARTOGRAHPIE
SEGMENTS
CADRANDS
GRILLE DES
LEVIERS
STYLE DE CONDUITE DU
CHANGEMENT
PROJET DE
CDC
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
PHASE 1:
DEFINITION DES LIMITES
DU PROJET
PHASE 2 :
L’ANALYSE DU CONTEXTE
PHASE 3 :
PROPOSITION D’UN
PROJET

La Cartographie des acteurs:
Approche socio-dynamique
Cours G.ZARA 51
Pour
Pas Pour
Contre
Pas Contre
Alliés
Ils ont surtout à gagner dans
le changement
et peu (ou rien)
à perdre Déchirés
Ils ont à la fois à
perdre et à gagner
Indifférents
En retrait, ils n’ont
ni à gagner,
ni à perdre,
ou de façon minime
Opposants
Ils pensent avoir beaucoup
à perdre (pouvoir, confort,
temps, prestige,…)
et rien à gagner

Clarification des enjeux:
Une démarche essentielle à la réussite du changement
Clarifier les enjeux avec les personnes
concernées:
• Expliciter les gains
• Identifier les obstacles
• Identifier les freins
Cette approche rendra les acteurs autonomes,
responsables et impliqués
Cours G.ZARA 52

Stratégie gagnante
• S’appuyer sur les ALLIÉS, leur montrer qu’ils
constituent une force collective (le manque de
synergie des alliés est une source d’échec).
• Soutenir et utiliser ses alliés. Le management
doit être porteur du changement en
constituant une forte coalition.
Eviter de perdre du temps à contrer ou
convaincre les opposants
Cours G.ZARA 53

Stratégie gagnante
Quoi faire avec les déchirés?
• Approfondir avec eux leur enjeux.
• Lever les freins qui peuvent l’être.
• Si nécessaire, modifier et enrichir le projet de
changement pour prendre en compte certaines
préoccupations des déchirés.
Cours G.ZARA 54

Stratégie gagnante
• Les positions évoluent avec le temps.
• Au début d’un projet de changement difficile,
il est important de privilégier avec les déchirés
et les opposants, une communication
individuelle ou par petit groupes.
Cours G.ZARA 55

Comment favoriser l’implication des
acteurs
• Le changement repose sur la construction d’un
nouveau cadre de pensée.
• Il est nécessaire que apparaisse une perception
commune de « l’obligation de changer ».
• Cette nécessité génère le mouvement qui
apporte le changement.
L’explicitation d’une vision partagée et la définition
de nouveaux principes d’action constituent le
préalable la mise en ouvre des actions elles-mêmes.
Cours G.ZARA 56

Les 7 étapes qui favorisent
l’implication des acteurs
1. Mettre le management en position d’exercer
son leadership.
Cours G.ZARA 57

Les étapes qui favorisent l’implication
des acteurs
2. Expliquer les enjeux de la situation, le but
poursuivi, l’intérêt du changement prévu.
3. Montrer la cohérence avec la mission et les
valeurs de l’organisation.
Cours G.ZARA 58

Les étapes qui favorisent l’implication
des acteurs
4.Montrer en quoi le changement répond aux besoins
de chacun.
5.Associer les personnes à la mise au point du projet.
6.Prendre en compte les peurs. Réduire les
conséquences négatives du changement.
7.Encourager l’innovation, reconnaître les réussites
dans le changement.
Cours G.ZARA 59
Exprimer
la vision
Expliquer
la vision
Elargir la
vision

Quels sont les fondamentaux du
changement?
Cours G.ZARA 60

changement?
6 points clés pour définir un projet de changement
Cours G.ZARA 61
Les
objectifs
La finalité
Les acteurs
Le pilotage
La
stratégie
d’action
Les actions

changement?
Le changement se pilote comme un projet.
Les techniques de pilotage du changement
s’apparentent aux techniques de conduite de projet:
 Explicitation permanente des finalités
 Scénarisation des choix
 Mobilisation des acteurs
 Définition des objectifs
 …
Cours G.ZARA 62

La finalité, les objectifs
Quelle est la finalité du
changement?
Quel lien avec la stratégie de
l’organisation ou de l’entreprise?
Comment la direction porte-elle
la volonté de changement?
La volonté de changement est-elle
exprimée, reçue, acceptée?
Comment donner du sens?
Cours G.ZARA 63
Quel sont les objectifs, les
résultats attendus?
Quel diagnostic de la situation au
départ?
Quelle cohérence des objectifs
avec les orientations de
l’entreprise?
Quel impact du changement sur
l’organisation des toutes ses
dimensions?
Quelles cibles intermédiaires?
Quels indicateurs de résultat?
La
finalité
Les
objectifs

Les acteurs, la stratégie d’action
Quels sont les acteurs concernés?
L’ensemble des acteurs sont-ils pris en
compte?
Quelle est leur perception du besoin?
Le changement est-il perçu par eux
comme étant de type 1 ou 2?
Quelle est leur position en rapport au
changement? Quel niveau de
confiance?
Comment les rendre en compte et les
impliquer?
Cours G.ZARA 64
Quelle stratégie de déploiement?
Changement urgent ou non urgent?
Changement imposé par
l’environnement ou non imposé?
Acteurs favorables ou non favorable
au changement?
Quels leviers du changement
utiliser?
Quelles sont les options possibles?
Comment créer une dynamique de
la confiance?
Les
acteurs
La
stratégie
d’action

Les actions, le pilotage
Quelles actions réaliser?
Quel plan de communication?
Quelle sensibilisation et quelle
formation?
Quelle mobilisation des
managers,
Quel planning?
Quels jalons?
Quels moyens? Quel budget,
Quelles mesures des résultats et
des effets?
Cours G.ZARA 65
Quel pilotage stratégique pour
orienter le projet?
Quel pilotage opérationnel pour
conduire les actions,
Quels sont les risques et comment
anticiper,
Les dirigeants, les managers, sont-ils
cohérents et crédibles (discours ,
actes…)?
Quel reporting vers un commanditaire?
L’équipe projet reste-t-elle mobilisée?
Les
actions
Le
pilotage

Projet prescrit…ou projet construit
Un choix entre 2 modalités
Le changement est défini par la
direction (NON négociable)
Il faut expliquer, persuader,
donner des instructions,
transmettre les compétences
nécessaires, mettre en œuvre ,
évaluer…
Cours G.ZARA 66
Le changement est co-construit avec
les acteurs.
Il faut débattre, responsabiliser,
susciter les initiatives, faire des choix,
déléguer, lancer les actions, évaluer…
Le projet prescrit Le projet construit
Dans les deux cas , il s’agit de mettre en œuvre une démarche globale
d’apprentissage qui implique les acteurs et recrée de l’identité

Projet prescrit: conditions de réussite
Vison et stratégie bien
définies
Une communication globale
sur l’ambition
Un encadrement
intermédiaire moteur et
solidaire du projet
Des facteurs de résistance
analysés
Cours G.ZARA 67
Des objectifs communiqués et
déclinés
Un pilotage vigoureux et
structuré
Un rythme de déploiement du
projet relativement ramassé
dans le temps
Le développement des
compétences requises
Une évaluation régulière qui
contribue à l’appropriation et à
la motivation

Projet construit: conditions de réussite
Des enjeux communiqués et
explicités
L’organisation du débat
interne sur le changement
Une équipe projet qui
pilote, arbitre et structure
Une communication sur le
processus de changement et
sa finalité
Un rythme du projet
compatible avec la
concertation et
l’expérimentation
Cours G.ZARA 68
L’organisation de l’implication
de l’encadrement intermédiaire
Une culture d’écoute, de
responsabilité et d’initiative
Une clarté sur la limite entre
négociable et non négociable
Une logique de formation-
action
Une évaluation régulière qui
contribue à l’apprentissage

Comment choisir sa stratégie d’action?
Cours G.ZARA 69

Comment choisir sa stratégie d’action?
Ne pas se tromper de genre
Questions à se poser:
 Dispose-t-on de temps ou il y a de l’urgence?
 Les personnes sont-elles conscientes des besoins?
 Qu’est-ce qui est impératif? Quelles sont les marges de manœuvre?
 Quel est le climat social?
 Quels est le style de management? Quelles sont les convictions des
dirigeants?
 Faut-il une logique d’amélioration progressive ou un logique de rupture?
 Comment adopter une démarche cohérente avec la finalité
 Comment associer les acteurs et développer les coopérations?
L’ingénierie du changement doit concevoir et mettre en œuvre
des dispositifs adaptés à chaque contexte.
Cours G.ZARA 70

Trois types de stratégie d’action
1. STRATÉGIE DIRECTE:
Déployer le changement de façon systématique et planifiée sur l’ensemble de
l’organisation, ce qui permet d’obtenir un résultat rapide et cohérent. C’est
l’attaque frontale!
2. STRATÉGIE INDIRECTE:
Mettre en place le changement dans les endroits et avec les personnes
favorables: progresser ensuite en faisant » tache d’huile ». C’est une stratégie
d’encerclement progressif, qui permet de contourner les obstacles.
Cours G.ZARA 71

3. STRATÉGIE SECTORIELLE :
Prendre un secteur pilote- Réaliser le changement de façon méthodique dans
ce secteur pour le reproduire ensuite ailleurs.
Cette stratégie d’expérimentation permet de passer ensuite à une stratégie
de diffusion plus large en conservant une marge de manœuvre pour ajuster la
démarche.
Cours G.ZARA 72

STRATÉGIE DIRECTE
CONVIENT SI : Contexte favorable ou neutre, encadrement solidaire, bonne
perception du changement décidé, une pression externe existe
EFFICACE SI : Nécessité de faire vite et d’obtenir une rupture nette, les
moyens nécessaires sont dégagés, il existe une solide culture de
management
INEFFICACE SI : Diagnostique erroné ou incomplet, projet inadapté aux
besoins, manque de charisme des dirigeants, manque d’anticipation
RISQUE: Démarche perçue comme « plaquée »,enlisement, faible liberté
pour réajuster la démarche
RECCOMANDATION: S’assurer la solidité du management intermédiaire,
organiser les boucles de feed back rapide pour évaluer les effets produits
Cours G.ZARA 73

STRATÉGIE INDIRECTE
CONVIENT SI : Contexte défavorable ou hostile, encadrement indifférent ou
divisé, peu de moyens d’action
EFFICACE SI : On a du temps devant soi, on veut un changement en
profondeur mais progressif
INEFFICACE SI : Manque de continuité, incohérence des actions, démarche
erratique
RISQUE: Démarche perçue comme incohérente, malentendu, sentiment de
manipulation
RECCOMANDATION: Communiquer au moment opportun pour clarifier,
passer dans un deuxième temps à une stratégie plus directe
Cours G.ZARA 74

STRATÉGIE SECTORIELLE
CONVIENT SI : Contexte neutre ou partiellement hostile, besoin
d’expérimenter la démarche, encadrement partiellement solidaire, moyens
limités
EFFICACE SI : On dispose de temps et de secteurs favorables, bon choix du
secteur pilote, on soigne la diffusion
INEFFICACE SI : Mauvais choix du point de pénétration, rejet de la
généralisation
RISQUE: Réussir le pilote et échouer dans la généralisation, effet « pétard
mouillé » si l’expérimentation est ratée
RECCOMANDATION: Prévoir dès le début la phase de diffusion, associer les
responsables des différents secteurs au pilotage de la démarche du secteur
expérimental
Cours G.ZARA 75

Quelle dynamique pour réussir un
changement?
Cours G.ZARA 76

Les leviers qui favorisent le
changement
 L’exemple et la démonstration: le
comportement est un levier de
changement
 L’information et la communication
sur les enjeux, sur les buts
poursuivis, sur ce qui va se passer
 L’écoute, le dialogue, la
concertation: on a besoin d’être
écouté et associé pour évoluer
 La formation pour acquérir le
savoir faire nécessaire, les
comportements utiles.
L’accompagnement individuel
 Le feed back, l’information en
retour sur les résultats, sur ce qui
se passe
Cours G.ZARA 77
 L’échange d’expérience, les
comparaisons avec d’autres
secteurs
 L’obligation, la règle, la loi, pour
atteindre tout le monde
 La créativité collective pour faire
évoluer les représentation,
imaginer les choses
 La modification de
l’environnement, conjuguer des
changements pour un
renforcement mutuel: modification
des équipements, des lieux, des
rôles, rythmes, des méthodes…

EXEMPLE DEPROCESSUS DE
CHANGEMENT
Cours G.ZARA 78
PILOTAGE DU PROCESSUS DE DÉFINITION ET DE DÉPLOIEMENT DU CHANGMENT
1
IDENTIFICATION/FORM
ALISATION DES CHOIX
2
SENSIBILISATION/A
PPROPRIATION PAR
LE PERSONNEL
3
TRANSFORMATION
INTÉGRATION
DANS LES
PRATIQUES
4
MESURE DES
EFFETS/CONSOLI
DATION
Mesures d’appui pour faciliter le changement à chaque phase
1 2 3 4
Considérez la liste des leviers de changement mentionnée à la diapo 65, indiquez dans les
cases ci-dessus quels sont ceux qui peuvent plus particulièrement convenir pour chacune des
4 phases. Éventuellement, inspirez vous également du tableau à la diapo 17

Croyances à propos du changement
Cours G.ZARA 79
Anciennes croyances Nouvelles croyances
On manage des situations stables qui sont parfois
modifiées par un changement
Le changement en tant qu’évolution permanent
devient une modalité de management
Le changement peut et doit se dérouler de façon
rationnelle, planifiée, de façon linéaire. Il suffit de
prévoir!
La planification est peu efficace pour provoquer le
changement. Le changement est non linéaire, avec
des aspects imprévisibles, avec des phénomènes
d’interaction.
La résistance au changement est un faiblesse ou un
acte de sabotage.
Les résistances sont des réactions naturelles, elles
peuvent révéler des enjeux qu’il faut identifier.
Il faut changer pour survivre.
Le changement , il n’y a que cela de vrai!
Il faut aussi ne pas changer pour survivre, il faut du
changement et de la stabilité.
Le changement doit commencer par le sommet
avec des dirigeants exemplaires.
Plusieurs scénarios sont possibles. Les dirigeants
eux aussi apprennent avec le processus
changement
Certains changements sont impossibles! Les changements impossibles le sont d’abord dans
la tête de ceux qui le disent.

Le Modèle de KOTTER
Cours G.ZARA 80

Le modèle de John Kotter
Le modèle de J.Kotter est un modèle en huit étapes, axé sur l'acceptation du
changement.
• . Au cours des années 1990, J.Kotter mène une étude auprès de plus de 100
entreprises, ayant pour ambition de se transformer.
• Le schéma a été publié aussi en 1994 dans la Harvard Business Review.
• Les huit étapes du modèle de J.P Kotter, sont présentées dans son best-seller
«Leading Change» en 1996 et elles constituent le résultat de l’étude menée.
Le panel étudié est composé d'entreprises aux profils variés :
• de secteurs et de tailles plus ou moins importantes : Ford versus Landmark
Communications,
• aux localisations géographiques différentes : Etats-Unis avec General Motors ou
Angleterre avec British Airways,
• aux performances financières différentes : Bristol-Myers Squibb, à la performance
économique remarquable versus Eastern Airlines, qui rencontrait alors de graves
difficultés financières.
Cours G.ZARA 81

Le modèle de John Kotter
• L'étude souligne que 70 % des entreprises échouent
dans leurs efforts de conduite du changement par
manque de méthodologie.
• J.P. Kotter élabore alors un modèle pour conduire une
transformation durable et fructueuse de l'entreprise, a
priori applicable à toute organisation, au regard du
large panel d'entreprises étudiées.
• Depuis, cette théorie a été appliquée par l'armée
canadienne ou encore par PepsiCo International pour
harmoniser la culture et les pratiques internes.
Cours G.ZARA 82

Cours G.ZARA 83
1
Créer
l’urgence
2
Créer une
puissante coalition
3
Créer une vision
pour le
changement
4
Communiquer
sur la vision
7
Construire le
changement
5
Déplacer les
obstacles
6
Créer des gains
rapides
8
Ancrer le changement
dans la culture
d’entreprise

Cours G.ZARA 84
Préparer le changement Engager le changement
1. Développer l’argumentaire
« pourquoi changer
maintenant? »
2. Identifier les groupes relais
du changement
3. Avoir une vision du
changement en termes de
production et de planning.
4. Communiquer la vision du
changement
Ancrer le changement Réaliser le changement
7. S’assurer des compétences
et postures pour amplifier le
changement
8. Faire le lien entre le
changement, le business et la
vie quotidienne.
5. Traiter les obstacles au
changement
6. Avoir des résultats rapides à
montrer

• La réflexion de J.Kotter repose essentiellement
sur l’observation du nombre et de l’intensité des
changements.
• Son modèle d’intervention par étapes, (comme
nous l’avons dit précédemment) cherche à
minimiser les échecs de transformation qui
pourront s’avérer critiques dans la période de
changement, et ainsi optimiser les succès par la
même logique
Cours G.ZARA 85

Quand et comment l’utiliser
L’analyse de l’environnement est fondamentale!
Ce schéma, de l’avoue même de son auteur,
représente les séquence habituelles des grandes
phases du changement.
Il est normal que plus d’une de ces phases soient en
réalisation en même temps.
Il est important de ne pas passer trop rapidement
d’une phase à une autre tout comme il est
important de ne pas traiter une des phases , quel
que en soit la raison.
Cours G.ZARA 86

«Une résolution non optimale ou non
permanente d’une phase provoquera
habituellement des ralentissement et des
obstacles majeurs lors des phases subséquentes
du changement »
(«Leading Change»1996 J.Kotter)
Cours G.ZARA 87

• Dans cette approche il est important de souligner
le phénomène de la multiplicité des
changements.
• Un projet de changement verra en cours de
l’implantation, son initiative provoquer d’autres
projets et interventions.
• Il devient donc nécessaire considérer ces
nouvelles pistes comme des changements à part
entière et revenir à la phase 1 du modèle, à
chaque fois que la situation s présentera.
Cours G.ZARA 88

Au final, chacune des phases illustrées, propose
un objectif majeur à l’action et l’erreur critique
qui lui est attribuée.
Elle ne sont donc pas des actions en soi, mais un
but à attendre.
Cours G.ZARA 89

Le Modèle de J.Kotter
Son intérêt
• Ordonnancer les réflexions
• Préparation
• Mise en œuvre des projets de transformation
significatifs
• Elaboration et concrétisation d’une approche
évitant les erreurs majeurs
• Outil de discussion entre les parties concernés
Cours G.ZARA 90

Le Modèle de J.Kotter
Ses limites
• Approche très structurée qui ne prends pas en
compte les nuances qui pourraient se situer
entre chaque phase (peu de flexibilité)
• Approche qui pourra sembler « généraliste » si
nous restons à une analyse rapide de la
démarche.
Cours G.ZARA 91

Loi de Moore
• Cette loi est en réalité une constatation de Gordon Moore (un des
cofondateurs de Fairchild SemiConductors et Intel), qui, lors de la
préparation d'un discours a tracé la courbe d'évolution de la
puissance des microprocesseurs.
• Il s'est alors aperçu que la puissance de ceux-ci était multipliée par
deux à chaque nouvelle génération (c'est-à-dire tous les 18 à 24
mois).
• Cette constatation, découverte en 1965, est désormais devenue
une loi que tous les fabricants de processeurs respectent
involontairement puisque encore aujourd'hui, la puissance des
processeurs double tous les 18 à 24 mois.
• Les experts d'aujourd'hui utilisent cette loi pour prévoir la
puissance des ordinateurs de demain (prévisions qui se révèlent
correctes dans la plupart des cas).
Cours G.ZARA 93

La matrice BCG
Cours G.ZARA 94

La Matrice BCG
• La matrice du Boston Consulting Group (communément appelée BCG),
est un outil au service de la stratégie. Elle permet d'analyser un
portefeuille d'activité.
• Elle est utilisable dans un environnement où les effets de volumes sont
des facteurs clés de succès.
• Les cadrans représentent un croisement de la part de marché de l'activité
et de la croissance du secteur. Des variables significatives pour ces
secteurs d'activité au profil bien marqué. Le piège, et souvent la
méconnaissance de l'outil, est de l'utiliser dans des situations où les
volumes ne sont pas des facteurs déterminants expliquant la position
concurrentielle d'une entreprise.
• L'analyse se pratique à travers 4 positions : vaches à lait - vedettes - poids
morts et dilemmes. Chacune donne lieu à des préconisations :
rentabiliser, investir, se retirer...
Cours G.ZARA 95

RSE
• Définitions et objectifs
• La RSE suppose que les entreprises intègrent dans leur stratégie des
problématiques environnementales comme le changement climatique ou
la raréfaction des ressources. Elle implique aussi d’aller au-delà de leurs
obligations légales pour adopter des politiques de diversité et respecter
les droits humains. La RSE concerne des sujets très variés dont
l’importance est déterminée par le secteur de l’entreprise et son
implantation géographique.
La RSE contribue à la performance économique de l’entreprise puisqu’elle
lui permet d’identifier et prévenir les risques auxquels elle est le plus
exposée et de concevoir les produits et d’adopter des modes de
productions adaptés aux évolutions fortes et rapides de son marché.
La RSE suppose que les entreprises déterminent leur stratégie en tenant
compte de leurs parties prenantes. Cela va des salariés aux investisseurs,
en passant par ses fournisseurs et ses clients, sans oublier les ONG et les
communautés locales.
Cours G.ZARA 96

RSE
• En France les parties prenantes de la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) sont
représentées au sein d'une plateforme RSE. Lancée en 2013, elle est rattachée au Premier
ministre. Sa vocation est d'être un lieu de concertation entre représentants de l'Etat et de la
société civile autour des nombreux aspects de la RSE. Elle doit notamment aider le
gouvernement à se doter d’un « plan ou liste d’actions prioritaires visant à promouvoir la RSE
dans le contexte de la mise en œuvre de la stratégie Europe 2020 ».
La plateforme compte une cinquantaine de membres, représentants d’organisations actrices
de la RSE. Ils sont organisés en 5 pôles : le pôle économique (Medef, CGPME, Observatoire de
la RSE (ORSE), Collège des directeurs développement durable…), le pôle société civile (Amis
de la Terre, Forum citoyen pour la RSE...), le pôle syndical (CFDT, CGT, FO, CGC-CFE, Unsa…), le
pôle public (ministère du Développement durable, de l’Economie, députés, sénateurs,
Association des régions de France, etc.) et enfin le pôle académique (chercheurs,
universitaires, experts).
La plateforme RSE fonctionne par groupes de travail thématiques (Compétitivité & RSE,
transparence, chaîne de valeur, Reporting/ISR/gouvernance). Un bureau composé de 13
membres assure le pilotage de la plateforme. Le président et les vice-présidents sont élus par
le bureau. Ils exercent des fonctions d’animation et de représentation. Ils sont appuyés par le
Secrétaire permanent, Michel Doucin.
Cours G.ZARA 97

OBLIGATIONS RSE
Cours G.ZARA 98

Management_du_changement dans les entreprises

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