Le document aborde la complexité du changement et de la résistance qui l'accompagne, soulignant que chaque changement vise à conserver quelque chose d'essentiel. Il discute des méthodes d'engagement, de persuasion et d'autorité dans le cadre du changement organisationnel, tout en mettant en avant la psychologie et les stratégies liées à la résistance au changement. Enfin, il présente des recommandations sur la manière d’aborder le changement efficacement, tout en évitant les erreurs courantes.

1. Conduite du
changement
et
changement
de la conduite
http://www.bruno-jarrosson.com/changement-2/!
www.bruno-jarrosson.com

2. Changement et conservation
Le changement et la conservation sont l’objectif l’un de
l’autre. Changer une chose a pour objectif de conserver
quelque chose de plus important.
Conserver n’a pour
objectif que de pouvoir
continuer à produire
du changement.!
O n n e p e u t p a s
« v e n d r e » l e
changement si on ne
dit pas parallèlement
c e q u e l ’ o n v a
conserver.

4. Neandertal ou Cro-Magnon ?
Le moins adapté a survécu. Pourquoi ?
Homme de Neandertal Homo sapiens

5. 5

6. Le malheur d’être
intelligent
« On dit que l’homme
intelligent s’adapte à
son environnement et
que l’imbécile cherche à
a d a p t e r s o n
environnement à lui. La
conclusion que l’on peut
tirer de cela est que tous
l e s p r o g r è s d e
l’humanité a été faits par
des imbéciles. »!
Gracchus Cassar
Lequel choisiriez-vous pour gendre ?

8. La résistance au changement
Résister à un changement
auquel on n’a pas d’intérêt
e s t p l u t ô t u n s i g n e
d’intelligence.!
L’organisation, en figeant les
processus, trouve son
efficacité dans la résistance
au changement.!
La vie se définit comme un
processus de résistance au
changement.!
Malheureusement, quand le
monde change, la résistance
au changement peut devenir
mortelle.

9. 9

11. 11

12. Le CPF (coup de pied aux fesses)
L’autorité est la façon la plus efficace d’obtenir un
comportement de quelqu’un quand les conditions de succès
sont réunies.!
Conditions de succès :!
}Être dans un rapport de forces favorable.!
}Ne pas avoir besoin de l’autre après.
Les organisations
fonctionnant sur un
p r i n c i p e d e
coopération dans la
durée, il est rare que
l’autorité pure soit une
méthode efficace.!

13. Je t’ai déjà dit de te démaquiller avant de les gronder.

14. La persuasion
Postulat de
rationalité
Croyances
Postulat de
communication
hypodermique
Action
Discours

16. La persuasionLa divergence entre la croyance
et la décision produit une
dissonance cognitive.!
L’homme est rationnel, pour
réduire la dissonance cognitive
il va mettre ses actions en
conformité avec ses croyances.!
Le discours modifie la croyance
(hypothèse de communication
hypodermique).!
La question du changement est
donc un simple problème de
communication.

17. Le point de vue de Machiavel
« Pour traiter cette question à fond, il faut
examiner si ces innovateurs font ces
changements par eux-mêmes, ou s’il
dépendent d’autrui, c’est-à-dire si pour
opérer ils ont besoin d’employer la
persuasion, ou s’ils peuvent mettre en
jeu la force. Dans le premier cas, ils
n’obtiennent jamais le succès. Mais,
quand ils sont indépendants et qu’ils
peuvent contraindre, rarement manquent-
ils de réussir. De là vient que tous les
prophètes armés triomphent et que ceux
qui sont désarmés succombent. »!
Nicolas Machiavel, Le Prince, chapitre VI

19. L’engagement
Postulat de
rationalisation
Décision
Décision
non libre
Croyances
Situation
forcée

20. 20

22. L’engagement
On change en faisant décider
« librement » dans une situation
q u i l ’ e n g a g e e t c r é e u n e
rationalisation a posteriori.!
L’acteur est rationalisant. Il réduit
la « dissonance cognitive » entre
sa croyance et sa décision en
changeant sa croyance plutôt
qu’en changeant sa décision.!
Les hommes sont d’autant plus
manipulés qu’ils se croient
libres. Faites la différence entre
engagement et la manipulation
(à éviter absolument).

23. La psychologie du contrôle
Il existe deux grands types d’attribution :
les causes internes (ce qui m’arrive dépend
de ce que j’ai fait) et les causes externes
(ce qui m’arrive dépend des circonstances).!
L’attribution interne (locus interne) ou
externe (locus externe) est un trait de
personnalité stable au cours de l’existence.!
Ce trait de personnalité est fortement
explicatif de la vie d’une personne (entre
autre de son implication).!
La société libérale capitaliste favorise
fortement les personnes en locus interne.!
Le locus interne est une croyance qui
s’auto-renforce car elle conduit à juger les
autres.

25. Le piège abscons
« Dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été
engagées dans des combats directs, elles commenceront à
enregistrer de lourdes pertes. Elles sont inadéquatement équipées
pour livrer bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire
franchement hostile. Une fois que nous aurons subi de grosses
pertes, nous serons entrés dans un processus quasi-irréversible.
Notre implication sera si grande que nous ne pourrons plus arrêter
avant d’avoir complètement atteint nos objectifs, sauf à accepter une
humiliation nationale. De ces deux possibilités, je pense que
l’humiliation nationale devrait être plus probable que l’atteinte de nos
objectifs, même après que nous aurons subi de lourdes pertes. » !
George Ball : Mémoire au Président Lyndon Johnson, juillet 1965

26. Mon coach pense
que vous êtes un
margoulin.

27. Le piège abscons
Les conséquences négatives
poussent à une rationalisation du
type : « Si j’arrête maintenant,
j’aurai perdu tout cela pour rien. »!
Cette rationalisation peut
conduire à un véritable piège
a b s c o n s : p l u s c ’ e s t
catastrophique, plus je vois de
raisons de continuer.!
Ceux qui ont pris des décisions
sont les plus mal placés pour
juger de leurs conséquences et
décider s’il faut poursuivre ou
cesser.

28. Le deuil
Le deuil passe par cinq phases : 1) Le déni, 2) La colère,
3) Le marchandage, 4) La tristesse, 5) L’acceptation.!

29. Un branloire pérenne
« Le monde n’est qu’un
branloire pérenne :
toutes choses y branlent
sans cesse, la terre, les
rochers du Caucase, les
pyramides d’Égypte, et
du branle public, et du
leur. La constance même
n’est autre chose qu’un
branle plus languissant. »!
Montaigne

31. Deuil et changement
Les deux phases qui correspondent à des émotions fortes
(colère et tristesse) ne peuvent pas être raccourcies car
les émotions possèdent leur tempo propre.!
L’émotion est d’autant moins forte que l’acteur a un
sentiment de contrôle sur ce qui se passe. Dans le
changement, il faut gérer la cadence.!
C’est une erreur de cacher les mauvaises nouvelles pour
protéger les autres.!
« Pour la transformation et les macarons, il faut la durée. »!
Gracchus Cassar

32. - Est-ce que ce serait au-dessus de tes
forces, Norbert, d’avoir l’air heureux pendant
1/50ème de seconde ?

33. Citation
« Si nous habitions la Lune, nous
imaginerions-nous bien qu’il y eût ici-
bas cette espèce bizarre de créatures
que l’on appelle le genre humain ?
Pourrions-nous bien nous figurer
quelque chose qui eût des passions si
folles, et des réflexions si sages ; une
durée si courte et des vues si longues,
tant de science sur des choses presque
inutiles, et tant d’ignorance sur les plus
importantes ; tant d’ardeur pour la
liberté, et tant d’inclination à la
servitude ; une si forte envie d’être
heureux, et une si grande incapacité de
l’être. »!
Fontenelle : Entretiens sur la pluralité des
mondes

35. Le dilemme de la shampouineuse
L’intelligence des acteurs est la
cause même du phénomène
bureaucratique.!
Les acteurs sont intelligents au
sens de la stratégie.!
Les acteurs passent des alliances
dont ils externalisent les coûts
(sur l’entreprise et sur le client).!
Le fonctionnement réel de
l’organisation ne peut être
appréhendé que dans la réalité du
terrain.!
Le phénomène bureaucratique est
un dysfonctionnement universel et
permanent.

37. Grille de l’acteur stratégique
Acteur Problème à
résoudre
Ressources Contraintes Stratégie
Shampouineuse D e v e n i r
technicienne
La durée!
Le patron
Ne pas entrer en
conflit avec la
technicienne.!
Ne pas déplaire
au patron.
N e p a s
v e n d r e l e
shampooing.

38. - Pour parler franchement : non, mes amis et moi ne
sommes pas intéressés par une solution négociée.

39. Synthèse
Trois idées reçues à nuancer :!
1.Le changement s’oppose à la
conservation.!
2.Il faut s’adapter au changement.!
3.Pour changer, il faut vaincre la
résistance au changement.!
!
Trois méthodes :!
1.Autorité : efficace, peu disponible.!
2.Persuasion : disponible, peu efficace.!
3.Engagement : efficace et disponible.!
Changement avec des pions : ordonner.!
Changement avec des acteurs :
négocier.

40. Sept façons de rater un changement
1. Valorisez le changement sans
dire ce que vous voulez garder.!
2.F o c a l i s e z - v o u s s u r l a
résistance au changement.!
3.Expliquez qu’il faut s’adapter
et que ce sera dur.!
4.Négligez les émotions des
acteurs.!
5.C o n t e n t e z - v o u s d e
communiquer et de persuader.!
6.Soyez autoritaire jusqu’à
pousser l’autre à bout.!
7.Ne négociez pas.

42. Performance et conformité
Conforme Non conforme
Performant Promus! Ignorés !
Non
performant
Excusés Exclus!

43. - Puis-je connaître votre nom, votre numéro de
téléphone ainsi que la raison pour laquelle vous
désirez tirer à bout portant une balle mdoum-mdoum
dans la tête de M. Devernois ?

44. Travail et labeur
!
!
Pouvoir! ! Légitimité! ! ! Autorité!
!
!
!
Soumission!! ! ! ! ! !
! ! ! ! ! ! Empowerment!
! ! Dévouement! !
! ! ! ! ! Évitement!
!
Labeur! ! Autonomie! ! ! Action