SlideShare une entreprise Scribd logo
Améliorer sa performance aux
travers une meilleure
compréhension de soi-même et
des autres
MAI 2007 TABLE RONDE
Objectifs du l’introduction à séminaire
x  Comprendre ses préférences comportementales et
leur impact sur les autres et sur le climat
organisationnel
x  Respecter, apprécier, comprendre et valoriser les
différences individuelles
x  Améliorer son efficacité en améliorant ses relations
avec les autres
Ce que l'autre ressent
Ce que l'autre en comprend
Ce que l'autre en décide
Ce que je ressens
Ce que je pense
Ce que je veux
Par les 5 sens
La dynamique de la communication
Objectif Interprétation
Perception
Ce que j'exprime
Ce que je montre
Ce que je fais
Message
Rétroaction
(Nouveau cycle)
La déperdition du message
Ce que l'on veut dire
Ce que l'on dit
Ce que l'autre entend
Ce que l'autre écoute
Ce que l'autre comprend
Ce que l'autre retient
Ce que l'autre répercute
0%
100%
20%
Présentations croisées
Présentations croisées : consignes
Nous souhaiterions connaître :
x  Son nom, sa fonction, son parcours professionnel
x  Son contexte professionnel actuel :
}  Dans quels types d'organisation travaillez-vous ?
}  Avec quels types de populations interagissez-vous ?
}  Aujourd'hui, quels sont vos principaux enjeux ?
x  Son état d’esprit par rapport au séminaire
x  Une attente par rapport au séminaire
x  Un « clin-d’œil surprenant » le concernant
En binôme, prenez 15 minutes pour vous interviewer.
A l’issue de l’entretien, vous aurez 2 minute pour présenter votre
interlocuteur à l’ensemble des participants
Conscrit
prisonnier
Consommateur
critique
Aventurier
explorateur
Vacancier
touriste
Quel est votre état d'esprit ?
Aujourd'hui, qui et comment
suis-je dans mes relations
professionnelles avec les
autres ?
Qui et comment suis-je dans mes relations professionnelles
avec les autres ?
1.  Pour chacun des participants à ce séminaire, j'écris sur un
bout de papier la qualité principale que je lui reconnais
dans ses relations professionnelles avec les autres.
2.  Je choisis une photographie illustrant qui et comment je
suis aujourd'hui dans mes relations professionnelles avec les
autres.
3.  Je présente au groupe le fruit de mes conclusions des deux
premières étapes.
4.  Je colle au mur :
§  Ma photographie
§  Les qualités qui m'ont été reconnues
Les quatre analogies
Paradoxe
du homard
Principe
du plombier
Dynamique
du "presto"
Syndrome
du beagle
Les quatre analogies
Le Paradoxe du Homard (1/5)
Le paradoxe du homard (2/5)
x Abandonner un contexte qui nous a beaucoup donné : une
identité, un sentiment de compétence, une sécurité.
x Affronter une période transitoire : tout devient incertain, les
nouvelles règles sont inconnues.
x Expérimenter des choses nouvelles, tout miser sur quelque
chose d'inconnu.
Pourquoi résistons-nous ?
Peur ? Risque ? Confort ?
Le Paradoxe du Homard (3/5)
Pour pouvoir continuer à apprendre et se développer il
faut à l'occasion prendre le risque de quitter sa
zone de confort
pour s'aventurer dans sa
zone d'apprentissage.
Le Paradoxe du Homard (4/5)
x Motivation
x Compréhension du sens des actions proposées
x Connaissances et compétences suffisantes
x Juste équilibre entre pression et soutien
x Acceptation d'une période de transition qui implique
un certain niveau de vulnérabilité
x Bon camp de base
Qu'est-ce qui peut faciliter la prise de risque et
nous inciter à nous aventurer dans notre
zone d'apprentissage ?
"Si vous refaites les mêmes choses
que vous avez toujours faites, vous
obtiendrez les mêmes résultats que
vous avez toujours obtenus."
Lord Cromwell
Le Paradoxe du Homard (5/5)
"Global Trends"
Le monde change … et vous ?
La courbe du changement
LE CYCLE DU CHANGEMENT
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Zone de déni
Zone de résistance Zone d'expérimentation
Zone d'intégration
LE CYCLE DU CHANGEMENT
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Zone de déni
Zone de résistance Zone d'expérimentation
Zone d'intégration
La zone de déni / minimisation
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : Informer
Communiquer l'urgence du changement
Communiquer la vision et le sens du projet
Planifier le projet de changement
Faire ressortir les bénéfices pour les intéressés
La zone de résistance
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : Écouter
Écouter et comprendre les résistances
Peaufiner, aligner et ajuster si besoin
Identifier les alliés clés
Le point d’inflexion
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : agir
Après un certain temps, ne plus tenir
compte des opposants au projet
Agir rapidement
La zone d’expérimentation
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : soutenir
Former, aider, offrir du soutien
Voir les échecs comme des
opportunités d'apprentissage
Être une référence, démontrer par l'exemple
Programmer des victoires rapides en
investissant dans la zone des « fruits bas »
Commencez dans la « Zone des fruits bas »
M
I
S
E
E
N
O
E
U
V
R
E
IMPACT
ÉlevéFaible
Facile
Difficile
La zone d’intégration
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : reconnaître
Garder le cap sur les résultats finaux
Demeurer vigilant, ne pas prendre ses
victoires pour acquises
Célébrer les succès
Rappeler la vision les priorités
le sens des actions
LE CYCLE DU CHANGEMENT
Pour action : Écouter
Écouter et comprendre les
résistances
Peaufiner, aligner et ajuster si
besoin
Identifier les alliés clés
Pour action : Reconnaître
Assurer l'équilibre entre pression et
appui
Garder le cap sur les résultats finaux
Demeurer vigilant, ne pas prendre
ses victoires pour acquises
Célébrer le succès
Pour action : Soutenir
Former, aider, offrir du soutien
Voir les échecs comme des
opportunités d'apprentissage
Être une référence, démontrer par
l'exemple Programmer des victoires
rapides en investissant dans la zone
des « fruits bas »
Pour action : Informer
Communiquer l'urgence du
changement
Communiquer la vision et le sens du
projet
Planifier le projet de changement
Faire ressortir les bénéfices pour les
intéressés
Pour action : Agir
Après un certain temps, ne plus tenir compte des opposants au projet
Agir rapidement
Quelques présupposés de
la PNL
Exercice
x Regardez-moi et écrivez sur un bout de papier :
}  L'animal auquel je vous fais penser
}  Les qualités/caractéristiques liées à cet animal et que vous m'associez.
x A tour de rôle et à haute voix, chaque nomme l'animal qu'il a
choisi
x A tour de rôle et à haute voix , chaque nomme l'animal et les
qualités/caractéristiques associées en commençant sa phrase
par "JE"
Carte du monde
Les gens opèrent dans le monde d’après leurs cartes
Raconte-moi la Terre …
Si tu demandes à la fourmi de te raconter la Terre, elle te
dira qu'elle est immense et que tout est obstacle …
Si tu demandes à l'aigle de te raconter la Terre, il te dira
qu'elle est limitée, que les grands espaces font partie du Ciel
et non de la Terre …
Si tu demandes à un cheval sauvage de te raconter la Terre, il
te dira sa joie d'y galoper en toute liberté …
Si tu demandes à un cheval de labour de te raconter la
Terre, il te dira sa peine d'y œuvrer en esclave …
Si tu demandes à un cheval de cirque de te raconter la Terre,
il te dira son ignorance, puisque de la Terre il ne voit que des
sourires d'enfants …
Suivant que l'humain est fourmi, aigle, cheval sauvage, de
labour ou de cirque, suivant sa nature, son éducation ou son
"dressage", il possède un point de vue sur les êtres et les
choses qui correspond à son vécu, mais non au réel des
êtres et des choses. Il propose une réalité qui passe par le
filtre de son expérience; elle n'est ni vraie ni fausse, elle est
parcellaire …
Qui prétend voir le réel, connaître la vérité, se ferme les
portes du savoir et repousse les cœurs par son intolérance.
Si on t'expose un point de vue différent du tien, à l'opposé
du tien, ne te ferme pas à la vision de l'autre, accepte qu'il
puisse exister une, cent, mille versions différentes de la
tienne … Œuvre à cette nouvelle connaissance, apprends le
cheminement, la réflexion de l'autre … Et si, après étude,
cette conception est inacceptable pour ta nature, comprends
qu'elle soit une nourriture pour certains …
Personne ne te demande d'adhérer au point de vue de tous,
mais ouvre ton cœur à celui qui se nourrit comme le cheval
ou comme la fourmi si tu es un aigle … Arrache de toi tes
chaînes et tes outils de torture qui sont critiques et
jugements, et …
Raconte-toi la Terre.
Quelques présupposés de la PNL
x  "La carte n’est pas le territoire"
x  Une grande variété de choix comportementaux et de styles
permettent de mieux réussir.
x  Tous comportement a une utilité dans certains contextes.
x  La signification de ta communication réside dans la réponse que tu
reçois.
x  La résistance est presque toujours l’indication d’un manque de rapport.
x  Il est plus aisé de se changer soi-même que de changer les autres.
x  "Si ce que tu fais ne marche pas, fais n’importe quoi d’autre!"
Une deuxième analogie
Le principe du plombier )
Le principe du plombier
"On ne peut pas passer un
gros message dans un petit
tuyau…"
Le principe du plombier (3/3)
x Nous communiquons sur 2 niveaux :
Le contenu è message
Rationnel = QI
La relation è tuyau
Émotionnel = QE
Les 3 axiomes de la communication
x  Nous communiquons à deux niveaux :
•  le contenu
•  la relation
x  On ne peut pas ne pas communiquer
•  Tous nos comportements ont valeur de message
x  La communication est un processus continu
•  Le contexte et l’histoire de la relation impactent la qualité de la
« tuyauterie »
1er axiome : nous communiquons à 2 niveaux
Contenu ou relation ?
Pour chacune des phrases suivantes, identifiez par la lettre “ M ” ou “ T ” si elle
porte surtout sur le message (M) ou sur le tuyau (T)
T
Peux-tu me donner le formulaire ?
Je ne suis pas d'accord avec toi.
J'aimerais qu'on se rencontre, le mercredi 12 juin à 15 h au local B18.
Vous ne comprenez rien parce que vous n'écoutez pas.
Ce n’est pas facile de travailler avec toi.
Ne discute pas mes ordres, fais ce que je t'ai dit.
Excuse-toi, tu n'as pas le droit de me parler sur ce ton!
Vous les directeurs, vous n'écoutez pas les agents.
Je pense qu'il serait souhaitable de modifier les horaires de travail.
Le budget que tu as accordé au service technique me semble injustifié.
Le nombre de plaintes dans votre département a augmenté de 25%, pourquoi?
Tu maternes tes employés, c’est pas une crèche ici!
M
x  « Je n’aime pas le souper que tu as préparé ! »
1er contexte
2ième contexte
3ème axiome : la communication est un processus continu
Le compte en banque émotif
x L’état du compte en banque émotif explique l’état de
la relation
Débits Crédits
Solde
Exemples de dépôts dans le compte en banque
émotif
x  Prendre des engagements clairs et les respecter
x  Porter attention aux détails
x  S'intéresser véritablement aux autres
x  Être loyal envers les absents et envers l’organisation
x  Considérer l’autre comme un humain
x  Communiquer d’une manière directe et honnête
x  Chercher d’abord à comprendre
x  Être disponible
x  Reconnaître
Profil Personnel
de Communication (DISC)
Exercises :
1.  Regroupez-vous avec ceux qui comme vous sont :
§  introvertis
§  Extravertis
2.  Regroupez-vous avec ceux qui comme vous :
§  expriment leurs émotions et sont plutôt orientés sur
les personnes
§  N'expriment pas leurs émotions et sont plutôt
orientés sur les tâches
Qu'est-ce que le DISC ?
x Préférences de "comportements en communication"
x Typologie de styles
(Recherches William Marston (1950) – typologies Carl Jung)
x Perception de soi-même
x 30 ans, 55 pays, 14 langues, 35 millions d'utilisateurs
x Comportements "observables"
x Contextuel
Hypothèses de fondement
Les individus :
x Se comportent selon des "schémas" relativement stables :
"zone de confort"
x Se créent rapidement une opinion des autres :
comportements verbaux et non verbaux
x Se comportent les uns avec les autres selon leurs perceptions
mutuelles
x S'entendent plus facilement avec des styles semblables
EXTRAVERTI
Dire
INTROVERTI
Demander
Exprimées
Les 4 cadrans du DISC
PROCESS RESULTATS
IDEESPERSONNES
Stable
Consciencieux Dominant
Influent
Contrôlées
AFFIRMATION
E
M
O
T
I
O
N
S
Exercise :
1.  Réalisez un "objet d'art" représentatif des caractéristiques
de votre "Profil DISC"
2.  Préparez une présentation des principales caractéristiques
de votre "Profil DISC"
Travail en équipes "profils DISC"
Matériel fourni : Photocopies caractéristiques de votre "profil"
Temps de préparation : 15 minutes
Temps de présentation : 10 minutes
Les qualificatifs associés aux principaux styles
x Têtu
x Vigoureux
x Téméraire
x Résolu
x Franc
x Décisif
x Esprit aventureux
x Dominateur
x Impatient
x Insistant
x Courageux
x Volontaire
x Indépendant
x Esprit de pionnier
x Persistant
x Direct
x Agressif
x Indépendant
x Énergique
Dominant
x Contrôle son travail,
les événements
x Diriger les autres
x Opportunité /défis
x Responsable des
résultats
(récompenses)
x Possibilités
d'avancement
x Liberté d'action
x Rapidité
x Orientation résultats
Les facteurs de
motivation
L'environnement
préféré
Communication
verbale
Ton de la voix Communication non
verbale
§ Affirme plus qu'il ne
questionne
§ Parle plus qu'il
n'écoute
§ Beaucoup de
communication
verbale
§ Affirme
énergiquement
§ Carré, va droit au fait
§ Direct, sec
§ De la force dans
l’intonation
§ Du volume, discours
rapide
§ Intonation
« confrontante »
§ Poignée de main
ferme
§ Regard soutenu
§ S’accompagne de
gestes pour accentuer
certains points
§ Manifeste de
l’impatience
§ Mouvements rapides
§ Posture ferme
Comment reconnaître un Dominant ?
Les qualificatifs associés aux principaux styles
x Impulsif
x Enthousiaste
x Convaincant
x Savant
x Ouvert
x Persuasif
x Expressif
x Spontané
x Magnétique
x Qui suscite l'inspiration
x Joyeux
x Stimulant
x Optimiste
x Sûr de soi
x Jovial
x Extraverti
x Bon vivant
x Sociable
Influent
x Interactions positives
x Possibilité de verbaliser
ses pensées/sentiments
x Communication
x Reconnaissance verbale
x Feed-back verbal
x Ses sentiments
x Rapidité
x Enthousiasme
x Créativité
x Imagination
Les facteurs de
motivation
L'environnement
préféré
Communication
verbale
Ton de la voix Communication non
verbale
§ Raconte des
histoires, des
anecdotes
§ Partage des
sentiments
personnels
§ S'exprime sans
formalités
§ Exprime facilement
ses opinions
§ Perception flexible du
temps
§ Fait dévier la
conversation
§ Inflexions de voix
variées
§ Variation du ton
§ Qualité du timbre
variée
§ Théâtral
§ Volume fort
§ Discours rapide
§ Expression du visage
animée
§ Beaucoup de gestes
(mains, corps)
§ Orienté vers le
contact
§ Manifeste de
l'impatience
§ Actions spontanées
§ Posture détendue
Comment reconnaître un Influent ?
Les qualificatifs associés aux principaux styles
x Diplomate
x Accommodant
x Conventionnel
x Modéré
x Doux
x Modeste
x Satisfait
x Soumis
x Serviable
x Gentil
x Compatissant
x Aimable
x Bon voisin
x Obligeant
x D'humeur égale
x Coopératif
x Qui aime rendre
service
x Patient
x Indulgent
Stable
x Travailler en équipe
x Donner du support
x Zones de
responsabilité et
d'autorité
x Prévisible et ordonné
x Harmonieux, informel,
coopérative et amical
x Loyauté, sécurité de
l'emploi
x Approches méthodiques
Les facteurs de
motivation
L'environnement
préféré
Communication
verbale
Ton de la voix Communication non
verbale
§ Écoute plus qu'il ne
parle
§ Garde ses opinions
§ Peu de
communication
verbale
§ Ferme, chaleureux
§ Moins de force dans
l'intonation
§ Peu de volume
§ Discours plus lent
§ Communication du
regard irrégulière
§ Poignée de mai douce
§ Manifeste de la
patience
§ Mouvements plus
lents
§ Posture décontractée
Comment reconnaître un Stable ?
Les qualificatifs associés aux principaux styles
x Rigoureux
x Persistant
x Prudent
x Exact
x Sait se maîtriser
x Pénétrant
x Consciencieux
x Observateur
x Discret
x Perspicace
x Parlant avec douceur
x Impartial
x Cherche l'excellence
x Soigneux
x Précis
x Systématique
x Réservé
Consciencieux
x Ses propres
standards
x Contrôle la qualité
de sa performance
x Avoir "raison"
x Approches logiques
et systématiques
x Précision
x Fermé
x Professionnelle
x Orienté vers la tâche
x Avoir le temps
x Feed-back spécifique
Les facteurs de
motivation
L'environnement
préféré
Communication
verbale
Ton de la voix Communication non
verbale
§ Tourné vers les faits
et la tâche
§ Partage peu ses
sentiments
§ Plus formaliste et
conformiste
§ Concentration dans la
discussion
§ Peu d'inflexions
§ Pas de fortes
variations
§ Qualité de la voix
stable
§ Discours plus lent
§ Communication du
regard irrégulière
§ Poignée de main
douce
§ Manifeste de la
patience
§ Mouvements plus
lents
§ Posture stricte,
contrôlée, voire
austère
Comment reconnaître un Consciencieux ?
Une troisième analogie
La dynamique de la cocotte-minute
La dynamique de la cocotte-minute
Impressions
La dynamique de la cocotte-minute
x Tourner la pression
vers d'autres
x Blâmer, trouver un
coupable
x Parler dans le dos
x "Péter les plombs !"
Oppressions
"La confiance
diminue"
Dépressions
La dynamique de la cocotte-minute
x Tourner la pression
vers soi
x Se culpabiliser
x S'isoler
x Se montrer
invulnérable
"Le sentiment
de compétence
diminue"
La dynamique de la cocotte-minute
x Clarifier régulièrement les impressions importantes
x Communiquer, convaincre
x Multiplier les occasions de dialogue
Expressions
MSQ
Répondez au questionnaire sur les styles de
gestion
x Pensez à votre façon actuelle de gérer votre personnel
x Répondez aux 36 énoncés
x Choisissez celui qui décrit le mieux votre attitude au travail
x Placez votre « X » dans la case vis-à-vis de l’énoncé choisi
Les origines du MSQ
x Travaux de Litwin et Stringer (Psychologues industriels - Université de
Harvard)
x Depuis trente ans
x Conçu et distribué par Groupe Hay (Spécialiste des profils de
compétences)
x Outil simple et valide
"Ce qu’il y a de
plus distinct dans
l’efficacité des
meilleurs leaders,
c’est qu’ils
utilisent plus d’un
style de
leadership.
John R. Katzenbach
L'analogie du golfeur
Les meilleurs leaders développent un style conscient et flexible
de leadership
x Selon la situation, savent faire ce qu’il faut faire
x Concentrés sur les résultats et non sur les méthodes
x N’hésitent jamais à expérimenter afin d’obtenir le maximum de
leurs collaborateurs
x Utilisent plus d’un style de leadership
x Passent facilement d’un style à une autre
Six styles de management
Autoritaire
Conciliant
Démocratique
Pilote
Coach
Celui qui ne possède qu'un marteau
… voit des clous partout
Coercitif
Six styles de management
Coercitif
  « Faites ce que je dis! »
  Contrôle de près ses employés
  Motive : feedback négatif + menaces + mesures
disciplinaires.
l’obéissance immédiate
  Orientation / vision à long terme
  Ferme mais juste
  Motive : persuasion (pourquoi?) + équilibre
feedback positif et négatif
Mobilise par la vision
  L’individu passe avant le travail
  Qualité des relations interpersonnelles + besoins
émotionnels
  Motive : écoute + feedback positif + équilibre vie
professionnelle et personnelle + sécurité d'emploi
Développe des liens harmonieux
Autoritaire
(Visionnaire)
Conciliant
(L’individu)
Six styles de management
Démocratique
(L’équipe)
Pilote
Coach
  Participatif : engagement + consensus
  Motive : écoute + récompense travail d’équipe
Adhésion, cohésion
  « Je fais moi-même »
  Les employés suivent mon exemple
  Encourage les efforts individuels
  Motive : délègue aux meilleurs + fixe des
normes élevées
Promouvoir l’exécution exceptionnelle
  Axé sur le perfectionnement points forts et faibles
  Motive : feedback permanent aide + erreurs
opportunités d'apprentissage + encourage
l’amélioration
Développe les gens pour le futur
Circonstances d’efficacité des différents styles
Coercitif
Autoritaire
(Visionnaire)
Conciliant Démocratique
Pilote
(Pace setter)
Coaching
  Tâches simples   Période de
changement
(nouvelle
direction,
vision,
nouveaux
standards)
  Répertoire qui
inclut le style
autoritaire,
démocratique ou
coaching
  Compétents   Employés
motivés et
compétents
(besoin de très peu
de directives)
  Écart niveau
actuel de
performance et
celui souhaité
  Situations de crise   Manager
expert
crédible
  Tâches
routinières
  Performants
  Possèdent les
informations
critiques
  Management de
contributeurs
individuels
 Motivés par les
initiatives et
l’innovation
 Développement
professionnel
  Conséquences
sérieuses
  Employés
avec un
besoin
d’orientation
  Besoin d’aide
personnelle
  Idées plus
claires que le
manager,
meilleure
approche
  Besoin de
résultats
rapides.
  Harmoniser les
relations
individus
  Le style
autoritaire a
déjà été utilisé
  Développer les
employés
  Tout a déjà échoué
  Comportements
problématiques
Les 2 postulats de base du MSQ
Coercitif Autoritaire Conciliant Démocratique
Pilote
(Pace setter)
Coaching
Le gestionnaire dont le
mot d'ordre est : "Fais
ce que je dis !" contrôle
de près ses employés; il
les motive par des
menaces et des mesures
disciplinaires.
Le gestionnaire "ferme
mais juste" donne aux
employés une orientation
et une vision à long terme.
Le gestionnaire pour qui
la "personne passe avant
le travail" insiste sur la
qualité des relations
interpersonnelles et
l'harmonie entre les
gens.
Le gestionnaire "participatif"
encourage les employés à
donner leur opinion au
moment de la prise de
décision ; il les motive en
récompensant le travail
d'équipe.
Le gestionnaire dont la devise
est "je fais moi-même" exécute
lui-même bon nombre de tâches
et s'attend à ce que les employés
suivent son exemple; il les
motive en leur fixant des normes
élevées et en les laissant
travailler seuls.
Le gestionnaire "axé sur le
perfectionnement" aide et
encourage les employés à
améliorer leur rendement ; il les
motive en leur donnant l'occasion
de se perfectionner
professionnellement.
q Fournit des
directives claires aux
employés, sans
demander leur avis ni
tenir compte de leurs
réactions.
q Prend le temps
d'élaborer et d'exprimer
une vision et une
orientation claires pour le
groupe de travail.
q Se soucie de
promouvoir des relations
amicales entre les
collègues.
q Permet aux employés
de participer pleinement à
fixer l'orientation du groupe
de travail et à élaborer les
plans qui en découlent.
q Donne l'exemple ou sert
de "modèle", et s'attend à ce que
les autres comprennent les
motifs qui sous-tendent le
modèle qu'il présente.
q Aide les employés à
diagnostiquer les forces et les
faiblesses de leur rendement
actuel.
q Exerce un contrôle
serré sur les employés
par des visites
fréquentes, des rapports
et toute autre forme de
surveillance.
q Demande le point de
vue des employés sur sa
vision et sur la façon de la
réaliser, sans laisser de
doute sur sa
responsabilité.
q Se préoccupe
davantage des besoins
affectifs des employés que
de l'orientation du travail,
des objectifs et des
normes.
q Insiste sur
l'importance du consensus
dans la prise de décisions
collective sur les processus
du groupe de travail.
q Travaille seul la plupart du
temps plutôt qu'à titre de coach
de l'équipe.
q Travaille avec les employés
à l'établissement d'objectifs de
perfectionnement à long terme en
fonction de leurs forces et de
leurs faiblesses.
q Compte sur le
feed-back négatif pour
mettre en évidence ce
qui est mal et ce qui doit
être corrigé.
q Considère
qu'influencer les employés
est une activité de gestion
importante (par exemple,
leur expliquer le "pourquoi"
de la vision en fonction de
ce qui est le plus
avantageux pour l'unité de
travail).
q Prend des
dispositions pour répondre
aux besoins de la
"personne tout entière" en
tâchant de procurer aux
employés la sécurité
d'emploi ainsi qu'un juste
équilibre entre le travail et
la famille.
q Tient de nombreuses
réunions, au fur et à mesure
de la prise de décisions,
pour s'assurer que tous ont
fait connaître leur point de
vue.
q Confie les tâches difficiles
seulement aux employés
exceptionnels, qui ont besoin de
peu de directives.
q Utilise l'écoute et les
questions ouvertes pour
encourager les employés à
résoudre leurs propres problèmes
d'exécution.
q Utilise à l'occasion
des stratégies
accrocheuses
(ridiculisation et
dénigrement) pour amener
un employé à se soumettre.
q Fixe des normes et
surveille le rendement par
rapport à une vision plus
large.
q Cherche les
occasions de donner du
feed-back positif et évite
les affrontements liés au
rendement.
q Écoute attentivement
les idées des employés.
q Exerce un contrôle serré
sur ceux qui ont un faible
rendement en leur fournissant
des directives précises ou en les
déchargeant du travail si leur
rendement n'est pas adéquat.
q Donne aux employés du
feed-back continu concernant leur
rendement et leurs efforts de
perfectionnement.
q Indique clairement
les conséquences
qu'entraîne le manque de
soumission d'un
employé.
q Équilibre le feed-
back positif et négatif pour
augmenter la motivation.
q Récompense, à
l'occasion, les qualités
personnelles autant que
le rendement au travail.
q Récompense le
rendement du groupe au lieu
de donner du feed-back
précis aux "vedettes" et aux
"employés moyens".
q Encourage les efforts
individuels plutôt que le travail
d'équipe des employés.
q Peut accepter que le
perfectionnement à long terme
compense les normes de rendement
immédiat; par exemple, voit les
erreurs comme des occasions
d'apprentissage.
Les 2 postulats de base du MSQ
Un leader efficace a plus d’une corde
à son arc, il sait adapter son style de
management à la situation
Le style de management a un
impact sur le climat organisationnel
et la performance
Six facteurs clés influencent le climat organisationnel 3)
Responsabilité
Standards
Récompense
Clarté
Engagement
d'équipe
Flexibilité
Flexibilité
Responsabilité
Standards
Perception de la facilité d’acceptation
des idées nouvelles
(versus conformité aux règles, procédures,
politiques et pratiques)
Perception du niveau accordé
d’autonomie
(risques « entrepreneuriaux » sans autorisation)
Sentiment perçu de l’importance
accordée aux standards de qualité et
au travail bien fait
Six facteurs clés influencent le climat organisationnel )
Récompense
Clarté …
Engagement
d’équipe
Perception du niveau exigé pour qu’un
travail soit qualifié de bien fait
(Plutôt que seulement critiqués et punis quand
quelque chose se passe mal)
… perçue de la mission, des
attentes, des procédures et des
lignes d’autorité
Sentiment perçu de la collaboration
entre le manager et ses employés
pour que le travail soit fait
(Employés volontaires, dévoués et fiers)
Six facteurs clés influencent le climat organisationnel )
Impact des styles sur les facteurs de climat
organisationnel
)
Tiré de Daniel Coleman, "Leadership That Gets Results" 2000
Coercitif Autoritaire
(Visionnaire)
Conciliant
(L’individu)
Démocratique
(L’équipe)
Pilote Coaching
Flexibilité -0,28 0,32 0,27 0,28 -0,07 0,17
Responsabilité -0,37 0,21 0,16 0,23 -0,04 0,08
Standards 0,02 0,38 0,31 0,22 -0,27 0,39
Récompense -0,18 0,54 0,48 0,42 -0,29 0,43
Clarté -0,11 0,44 0,37 0,35 -0,28 0,38
Engagement -0,13 0,35 0,34 0,26 -0,20 0,27
Impact global
sur le climat
-0,26 0,54 0,46 0,43 -0,25 0,42
Styles à privilégier
Dans les fonctions que vous exercez :
1. Quels sont les styles qui vous semblent les plus
adéquats ?
2. Quels sont les styles que vous devriez utiliser plus
souvent ?
3. Quels sont les styles que vous devriez éviter
d’utiliser ?
Évaluez votre « contexte » managérial
1.  Dans mon milieu de travail, il y a régulièrement des
situations de crises qui requièrent une attention
immédiate.
2. Une seule erreur peut avoir des conséquences
importantes sur le groupe de travail.
3. Les procédures et les étapes de travail doivent être
précisément suivies dans tous les postes.
4. Étant donné la nature du travail et du personnel,
les individus ont besoin de directives précises et
spécifiques.
Coercitif
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
Évaluez votre « contexte managérial »
Autoritaire
(visionnaire)
1.  Dans mon travail, les directives doivent être
claires sur les standards de performance, les
attentes ainsi que sur les responsabilités.
2.  Nous vivons une situation de changement
majeure.
3.  L'accomplissement de mon travail nécessite
l’engagement et la collaboration de mes
collaborateurs.
4. Je dois régulièrement utiliser des techniques
"d'influence" telle que le partage de la logique de
la prise de décision pour que mes subordonnés
adhèrent à mes idées.
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
Évaluez votre « contexte managérial »
Conciliant
1.  Dans mon groupe de travail, il y a régulièrement
des conflits de groupe ou des conflits
interpersonnels.
2. Les relations de travail sont plus axées sur le
respect mutuel et la loyauté que sur des standards
ou des objectifs spécifiques.
3. Les contacts personnels et la complicité du groupe
sont importants pour que le travail soit bien
accompli à tous les niveaux.
4. Dans mon environnement, les procédures de
travail nécessitent l'intégration d'individus qui
possèdent différentes caractéristiques personnelles
(classe sociale âge, sexe, expérience, race)
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
Évaluez votre « contexte managérial »
Démocrate
1.  Je dois établir une relation de confiance et déléguer
des tâches à des subordonnés qui ont une expertise
plus grande que la mienne.
2. Les tâches et les objectifs sont définis d’une
manière consensuelle durant des discussions de
groupe.
3.  L'implantation des plans d’action et leurs suivis
exigent de fréquentes rencontres de groupe.
4.  Je dois transformer une culture individualiste et
compétitive en une culture de collaboration et
d’équipe
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
Évaluez votre « contexte managérial »
Pilote
1.  Je dois personnellement démontrer des standards
de performance élevés pour former mes
collaborateurs
2. Le contexte de travail demande que les
subordonnés soient très autonomes et prennent
des initiatives pour accomplir le travail.
3. Le contexte de travail dans lequel j'évolue exige
que je prenne en charge et accomplisse
régulièrement certaines des tâches de mes
collaborateurs pour résoudre les problèmes.
4. Mon expertise particulière est souvent requise
pour finaliser les processus / produits.
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
Évaluez votre « contexte managérial »
Coach
1.  Les collaborateurs ont besoin de connaître les
résultats à atteindre et de soutien dans
l'accomplissement de leurs tâches.
2. L'organisation du travail permet aux subordonnés
d'expérimenter, d'apprendre de leurs erreurs et de
développer leurs compétences au fil du temps.
3.  Mes subordonnés sont suffisamment compétents,
ils peuvent fixer eux-mêmes leurs objectifs et
résoudre leurs problèmes avec une intervention
limitée de ma part.
4. L'une de mes responsabilités fondamentales envers
mes subordonnés est de les aider à se développer
et à s'améliorer.
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
Vos styles de leadership
1. Après avoir évalué les caractéristiques de votre
environnement de travail, quels sont les styles qui
vous semblent les plus adéquats ?
2. Quels sont les styles que vous devriez utiliser plus
souvent ?
3. Quels sont les styles que vous devriez éviter
d’utiliser ?
Quel style :
x  Fournit des directives claires aux collaborateurs sans leur
demander leur avis ni tenir compte de leurs réactions.
x  Prend le temps d'élaborer et d'exprimer une vision et une
orientation claires pour le groupe de travail.
x  Confie les tâches difficiles seulement aux collaborateurs
exceptionnels, qui ont besoin de peu de directives.
x  Travaille avec les collaborateurs à l'établissement d'objectifs de
perfectionnement à long terme en fonction de leurs forces et
de leurs faiblesses.
x  Considère qu'influencer les employés est une activité de
management importante (par exemple leur expliquer le sens et
le pourquoi du projet stratégique et faire les liens avec leurs
activités).
Coercitif
Visionnaire
Pilote
Coach
Visionnaire
Quel style :
x  Permet aux collaborateurs de participer aux orientations du
groupe de travail et à élaborer les plans qui en découlent.
x  Se préoccupe davantage des besoins personnels et affectifs des
collaborateurs que de l'orientation du travail, des objectifs et des
normes.
x  Donne l'exemple ou sert de modèle, et s'attend à ce que les autres
comprennent les motifs qui sous-tendent le modèle qu'il présente.
x  Compte sur le feedback négatif pour mettre en évidence ce qui est
mal fait et ce qui doit être corrigé.
x  Travaille seul la plupart du temps plutôt qu'à titre de leader
d'équipe.
x  Utilise l'écoute et les questions ouvertes pour encourager les
collaborateurs à résoudre leurs propres problèmes d'exécution.
Démocratique
Conciliant
Pilote
Coercitif
Pilote
Coach
Les 12 facteurs clés
de motivation
Qu'est-ce que la motivation ?
C = f (P, E)
Théorie des différences individuelles
Avez-vous déjà pris le temps d'analyser les
comportements de chacun de vos collaborateurs ?
Comment pouvez-vous expliquer les différences de
comportements entre chacun de vos collaborateurs ?
Le comportement d'un individu est fonction de
l'interaction de la personne avec son
environnement
Théorie des différences individuelles
x  Inné
x  Acquis
x  Physique
x  Social
Personne Environnement
Théorie des différences individuelles
x  Inné
(relatif à la génétique)
}  Physionomie
}  Dons, talents
}  QI + QE
}  …
x  Acquis
}  Apprentissage
}  Expérience
}  …
x  Physique (matériel)
}  Climat politique
}  Climat
}  Pays
}  Argent
}  …
x  Social (humain)
Culture
Amis,
Connaissance
Famille
Personne Environnement
Ne confondez pas insatisfaction et motivation
Facteurs
d'insatisfaction
Peuvent générer de la
démotivation, mais ne créent
pas de motivation
1. Politiques et procédures
2. Supervision
3. Conditions
de travail
4. Salaire
5. Relations interpersonnelles
Facteurs
de motivation
Jouent sur les deux
dimensions (motivation et
démotivation)
1.Réalisations -
accomplissements
2.Reconnaissance
3.Responsabilité -
autonomie
D'après les
travaux de
Frederick
Herzberg
sur la
motivation
au travail 
12 facteurs clés de la motivation
1.  Je sais clairement ce qu'on attend de moi au travail
2.  Je dispose des ressources qui permettent de faire un
travail de qualité
3.  Au travail, j'ai l'occasion de faire quotidiennement ce
que je sais faire de mieux
4.  Au cours de la semaine dernière, j'ai reçu des
marques de reconnaissance ou des félicitations pour
un travail fait
5.  Mon manager s'intéresse à moi en tant qu'individu
6.  Actuellement,il y a quelqu'un qui m'encourage à me
développer professionnellement
Manager
contre
vents et
marées,
Buckingha
m Marcus,
Coffman
Curt,
Village
Mondial,
p. 28
12 facteurs clés de la motivation
7.  Au travail, mes opinions sont prises en compte
8.  La mission/les objectifs de l'entreprise me font sentir
que mon travail est important
9.  Mes collègues sont motivés pour fournir un travail de
qualité
10.  J'ai un bon ami au travail
11.  Au cours des six derniers mois, quelqu'un m'a parlé
de mes progrès au travail
12.  Au cours de la dernière année, j'ai eu plusieurs
occasions d'apprendre et d'évoluer
Manager
contre
vents et
marées,
Buckingha
m Marcus,
Coffman
Curt,
Village
Mondial,
p. 28
Un exemple concret
x  Hiver 1997
x  Un géant de la distribution américaine
x  37,000 salariés – 300 magasins
x  Le « McDonald » de la distribution : « les rois de la
standardisation » : magasins conçus et aménagés
pour offrir aux clients un cadre d’achat identique
28,000 répondants – 75% effectifs totaux
12 questions : les 2 magasins avec les résultats les plus
extrêmes )
1.  Je sais clairement ce qu’on attend de moi au travail (69%
- 41%)
2.  Je dispose des ressources qui permettent de faire un
travail de qualité (45% - 11%)
3.  Au travail, j’ai l’occasion de faire quotidiennement ce
que je sais faire de mieux (55% - 19%)
4.  Au cours de la semaine dernière, j’ai reçu des marques
de reconnaissance ou des félicitations pour un travail fait
(42% - 20%)
5.  Mon manager s’intéresse à moi en tant qu’individu (51% -
17%)
6.  Actuellement il y a quelqu’un qui m’encourage à me
développer professionnellement (50% - 18%)
7.  Au travail, mes opinions sont prises en compte (36% - 9%)
8.  La mission/les objectifs de l’entreprise me font sentir que
mon travail est important (40% - 16%)
9.  Mes collègues sont motivés pour fournir un travail de
qualité (34% - 20%)
10. J’ai un bon ami au travail (33% - 10%)
11. Au cours des six derniers mois, quelqu’un m’a parlé de mes
progrès au travail (48% - 22%)
12. Au cours de la dernière année, j’ai eu plusieurs occasions
d’apprendre et d’évoluer (44% - 24%)
12 questions : les 2 magasins avec les résultats les plus extrêmes
Les conséquences mesurables
x  Les 75 magasins obtenant les réponses les plus affirmatives
des salariés :
}  Chiffre d’affaires supérieur de 4,56% en moyenne au
chiffre d’affaires annuel prévu
}  Profit supérieur de près de 14% au profit escompté
}  Fidélisaient, en moyenne, 12 salariés de plus par an que
ceux du deuxième groupe (soit 900 salariés de plus
fidélisés par an sur l’ensemble des meilleures magasins)
x  Les 75 magasins obtenant les réponses les plus négatives
des salariés enregistraient:
}  Chiffre d’affaires inférieur de 0,84% en moyenne au
chiffre d’affaires annuel prévu (soit une différence de 104
millions de dollars de C.A. par an)
}  Profit inférieur de 30% au profit escompté
Les personnes rejoignent une entreprise mais
quittent leur manager !
"Un collaborateur rejoint Disney, G.E. ou
Time Warner parce qu'il est attiré par
l'image de marque de l'entreprise, sa
réputation de bon employeur ou le
leadership d'Eisner, Welch ou Levin.
Mais c'est la qualité de la relation avec son
supérieur immédiat qui déterminera son
niveau d'implication et combien de temps
il restera dans l'entreprise"
Buckingha
m M.
Coffman C.
First Break
all the
Rules,
What the
World
Greatest
Manager do
Differently,
99, p. 36.
"Risquer de dire tout haut
ce que je pense tout bas"
x Test du bras
x Prospection téléphonique en costard versus en pyjama
x Parler avec l'accent "British" avec un pull rayé, un béret une
Gitane sans filtre au bec et une baguette sous le bras
x Coaching des athlètes
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : État
interne
"La grande révolution de notre génération est d'avoir découvert
que l'être humain, en changeant les attitudes intérieures de
son esprit, peut transformer les aspects extérieurs de sa vie."
William James
x Fait référence à l'ambiance d'une expérience vécue à un
moment donné.
x Il englobe les sensations, les émotions et les tonalités de la
conscience.
x Nos états internes changent tout au long de la journée. Ils
sont adaptés ou non aux situations de nous vivons.
x Certains états internes peuvent nous aider : ce sont des
"états ressources". D'autres sont des "états limitants"
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
État interne
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Ancrage
Et dès que j'eus reconnu le goût du morceau de
madeleine trempé dans le tilleul que me
donnait ma tante, aussitôt le vielle maison grise
sur la rue, où était sa chambre, vint comme un
décor de théâtre.
Marcel Proust
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Ancrage
x  Chaque individu a programmé un certain nombre de réponses
stéréotypées à des stimulations spécifiques
x  Le processus (conscient ou inconscient) qui génère l'installation d'une
ancre nouvelle s'appelle l'ancrage :
}  associer volontairement un stimulus externe à un état interne, de telle sorte
qu'on puisse ensuite, en réutilisant le même stimulus, reproduire
inconsciemment le même état interne.
Une ancre est un déclencheur qui suscite une
réponse automatique et involontaire. C'est un
phénomène naturel et spontané.
"Tout stimulus reproduit toujours la même réponse"
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
États ressources
Voici une liste partielle de diverses possibilités d'états internes qui peuvent être
choisis comme états ressources. Ils peuvent s'additionner entre eux. Plus les états
internes sont simples et "basiques", puis ils seront faciles à ancrer.
Amusé Stupéfait Ravi Compatissant
Paisible Excité Puissant Gai
Joyeux Beau, belle Étonnant Fantastique
Audacieux Affectueux Centré Équilibré
Enraciné Stimulant Courageux Extraordinaire
Sensuel Bienheureux Engagé Espiègle
Énergique Reconnaissant Content Merveilleux
Compétent Déterminé Tenace Habile
Charmé Inspirant Conscient Extravagant
Créatif Délicieux Charismatique Dynamique
Persévérant Extatique Libre Agréable
Provocant Enchanté Inspirant Remarquable
Fier Enjoué Satisfait Bienveillant
Exubérant Passionné Apprécié Gratifiant
Respectueux Sensible Flexible Séduisant
Irrésistible Admiratif Hilarant Aventurier
Serein Excellent Attrayant Tranquille
Confiant Animé Vivant Loyal
Curieux Abondant Calme Motivé
Intime Energétisant Fidèle Aimant
Contemplatif Réfléchi Relaxé Magnifique
Émerveillé Exceptionnel Désireux Harmonieux
Technique : "Ancrage dynamique"
x  Demander au sujet de choisir un "état ressource" qui lui serait
particulièrement utile lors de la gestion de relations clients difficiles
x  Demander au sujet de retrouver une situation précise où il a vécu avec
"puissance" l'état interne choisi (Il doit pouvoir situer cette situation : quand? Où?
Avec qui? Etc.)
x  Guider le sujet pour qu'il se re-associe à cette nouvelle situation :
}  "Vois ce que tu voyais"
}  "Entends ce que tu entendais"
}  "Ressens ce que tu ressentais"
}  "Immerge-toi dans cette expérience comme si tu la vivais là, maintenant …"
}  "Intensifie toutes tes perception …"
}  "Amplifie ta respiration …"
x  Calibrer la montée en intensité de l'état interne choisi : inviter le sujet à
ancrer l'état interne
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
États internes utiles
x  Positif, constructif
x  Confiance en soi
x  Position basse :
}  Seul celui qui est en haut de la montagne peut en tomber
}  Le meilleur expert de la situation est votre interlocuteur
x  Coopération : "gagnant / gagnant"
x  Flexibilité : "branché externe"
x  Congruence : interne/externe, discours/comportement
Cadre
x  Poser le cadre général
x  Garder une direction, maintien le cap
x  Conclure
Message "JE"
x  S'exprimer par un message "Je"
Écoute active
x  Écouter la réaction de son interlocuteur et prendre le temps nécessaire pour
recevoir et reformuler ses propos :
}  Rester silencieux!
}  Inviter l'autre à parler, sans le forcer
}  Reformuler le message
}  Détecter l'émotion vécue et l'exprimer
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation
Écoute-moi
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
Accorde-moi seulement quelques instants,
Accepte ce que je vis, ce que je sens
Sans réticente, sans jugement.
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
Ne me bombarde pas de questions, de conseils
et d'idées,
Ne te crois pas obligé de régler mes difficultés,
Manquerais-tu de confiance en mes capacités?
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
N'essaie pas de me distraire ou de m'amuser,
Je croirais que tu ne comprends pas
l'importance
De ce que je vis.
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
Ne te crois pas obligé d'approuver,
Si j'ai besoin de me raconter
C'est simplement pour me libérer
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
N'interprète pas et n'essaie pas d'analyser.
Je me sentirais incompris et manipulé,
Et je ne pourrais plus rien te communiquer.
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
Ne m'interromps pas pour me questionner,
N'essaie pas de forcer mon domaine caché,
Je sais jusqu'où je peux et veux aller.
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
Respecte les silences qui me font cheminer,
Garde-toi bien de les briser,
C'est par eux, bien souvent, que je suis éclairé.
Alors, maintenant que tu m'as bien écouté,
Je t'en prie, tu peux parler :
Avec adresse et disponibilité,
A mon tour, je t'écouterai.
"Bien écouter,
c'est presque
répondre."
Marivaux
"Parler est un
besoin …
… Écouter est
un Art"
Goethe
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Synchronisation
x  Bouger et parler en mimétisme avec son interlocuteur afin d'entrer
"corps et âme dans sa réalité"
x  Écouter et regarder son interlocuteur : découvrir son modèle du
monde, la "carte de sa réalité"
La voix
}  Puissance énergie
}  Débit
}  Vitesse
}  Rythme
}  Ponctuation
}  Tonalité
}  Timbre
}  Respiration
Le regard
}  Direction
}  Qualité
Tonicité
}  Couleur de peau
}  Sueur
}  Muscle
}  Poils
Tics – mimiques
Mouvement répétitifs
Imitation
}  Posture en écho
}  Synchronisation
Attitude - position - axes
Mouvements gestes
Direction vitesse rythme fréquence
}  Position générale
}  Tête
}  Bras
}  Mains
}  Jambes
}  Pieds
}  Tronc
}  bassin
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Synchronisation
Distance
Gestion de l'espace
}  Entre interlocuteurs
}  Avec les éléments
}  Situation dans l'espace
Attention à l'environnement
}  Objet
}  Meuble
}  Organisation – structure
Relation aux éléments
}  Utilisation d'objet
}  Action menée
Mots
}  Terminologie
}  Pronom personnel
Phrases
•  Type de phrase
}  Déclarative/interrogative
}  Exclamative/impérative
}  Positive/négative
•  Longueur
•  Forme temps
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Synchronisation
Attitude faxe au pouvoir
}  Acceptation
}  Soumission
}  Rébellion
}  Dominance
}  neutralité
Reconnaissance de l'autre
}  Positive/négative
}  Conditionnelle/inconditionnelle
Affirmation de soi
}  Action efficace
}  Agression
}  Fuite
}  inhibition
Les sentiments exprimés
}  Joie
}  Colère
}  Peur
}  Tristesse
}  Neutre
Attitude de négociation
}  Souplesse/rigidité
Congruence
}  Verbal/verbal
}  Non-verbal/non-verbal
}  Non-verbal/verbal
Motivation
}  Énergie
}  action
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Synchronisation
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Le choix des mots
x Parlez la "langue" de son interlocuteur
x Utilisez un langage simple, franc et direct
x Orientez son langage et sa pensée vers la solution
x Adoptez la version positive des événements
x Utilisez les mots en connaissance de cause!
x Soyez congruents entre ce que vous pensez et dites
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Émotions
x Une émotion est un état affectif intense, caractérisé par une
brusque perturbation physique et psychique.
x L'affirmation de soi exige l'expression de ses émotions.
x Il n'existe pas de mauvaises émotions, elles ont toutes leur
raison d'être.
Prendre conscience de son intériorité et reconnaître et
accepter celui de l'autre
Quelles sont les grandes catégories d'émotions ?
x  Peur
x  Faiblesse
x  Force
x  Amour
x  Joie
x  Tristesse
x  Colère
x  Confusion
x La découverte de ses émotions se fait en prenant conscience
de son corps.
x Certains ne parviennent pas à s'exprimer parce qu'ils n'ont
pas conscience de leur intériorité
x Le corps enregistre toutes les tensions
x Entrer en contact avec son corps constitue un moyen
privilégié de connaître son état psychologique
x Nous pouvons nous mentir à nous-mêmes, mais le corps, lui,
ne ment pas.
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Émotions
Nous sommes souvent "analphabètes" quand il est
question de nommer ses émotions
L'affirmation de soi exige que l'on prenne
le risque d'exprimer ses émotions.
x Comment modifier ses émotions :
}  Changer son rythme respiratoire, sa posture physique et sa
gestuelle
}  Changer ses représentations intérieures
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Émotions
Comment gérer SES émotions ?
Les comportements relationnels
INHIBE AFFIRME AGRESSIF
Retient son avis Exprime Impose son avis
Dominé par l'autre Égal à l'autre Domine l'autre
Frustré Calme Énervé
Ne se respecte pas
Se respecte et
respecte l'autre
Ne respecte pas
l'autre
Avantages et inconvénients des divers
comportements
INHIBE AFFIRME AGRESSIF
- + +
+ + -
- + -
Matériel
Relationnel
Émotionnel
Les comportements affirmés
x S'affirmer, c'est exprimer le plus directement et le plus
sincèrement possible ce que l'on pense, ce que l'on veut
et ce que l'on ressent, tout en tenant compte de l'autre.
x Comment faire concrètement pour s'affirmer ?
Comportements affirmés
x Décrire précisément les faits : se focaliser sur le problème et
non la personne en cause
x Verbaliser clairement et sincèrement son émotion : indiquer
les conséquences pour soi
x Comprendre l'autre : ne pas attaquer l'autre en moralisant,
culpabilisant, minimisant, jugeant
x Chercher éventuellement une solution
Comment gérer les émotions DES
AUTRES?
Deux principes clés
x Tout changement, comme toute situation difficile, induit de
réactions émotionnelles.
x Il est important de bien identifier ses émotions et celles de
ses interlocuteurs pour mieux les gérer
Les 4 grandes manières de gérer
les émotions
Communication Gestion de l'émotion
"A pathique" Néglige l'émotion de l'autre
"ANTI pathique" Contre l'émotion de l'autre
"SYM pathique" Adhère à l'émotion de l'autre
"EM pathique" Comprend l'émotion de l'autre
Avantages et inconvénients des différentes
attitudes émotionnelles
00 0
0+ 0
0+ +
++ +
Apathie
(néglige)
Antipathie
(contre)
Sympathie
(adhère)
Empathie
(comprend)
Position Écoute Compréhension Aide
Le repérage des émotions de l'autre
Situation Attitude possible
La personne exprime
directement son émotion de
manière verbale
"Je vois bien que vous êtes inquiet
(ou découragé, ou mécontent…)"
La personne exprime
indirectement son émotion par ses
propos et/ou par son langage verbal
"J'ai l'impression que vous êtes
inquiet (ou découragé, ou
mécontent…)"
La personne n'exprime rien,
mais le contexte suggère qu'elle est
susceptible de ressentir une émotion
"J'imagine que vous devez être
inquiet (ou découragé, ou
mécontent…)
Obtenir ce que l'on veut
Relation négative Relation positive
J'obtiens
Je n'obtiens pas
Obtenir ce que l'on veut
Comment gérer les émotions des autres?
x  Écouter : Identifier les émotions de l'autre. Faciliter leur
expression – tendre la perche
x  Remercier : "merci de m'en parler"
x  Être empathique : "et je comprends que vous soyez …
(reformulation).
x  Expliquer : donner le rationnel (versus se justifier)
x  Régler le problème technique
Une quatrième analogie
Le syndrome du Beagle (1/5)
Le syndrome du Beagle (2/5)
x Chien de chasse avec un excellent odorat
}  Persistant et efficace le nez collé à la piste
}  Pauvre vue : ignorera un lapin à 3 mètres,...
x Le nez dans le guidon, le manager court le risque
de sacrifier la vision, les valeurs, la stratégie pour ne
gérer que le court-terme et l'urgence
Le syndrome du Beagle (3/5)
"Si tu veux convaincre les gens de
construire un bateau avec toi ne leur parle
pas de plans, de budgets ou d'outils, partage
ta passion de la mer."
St-Exupéry
Le syndrome du Beagle (4/5)
Qu'est-ce qui peut expliquer
cette situation ?
Gestion du temps
Développement
La matrice important-urgent (5/5)
Crise
"Niaisage" Feux à éteindre
Important
Urgent
Trio de codéveloppement
Étapes du codéveloppement
x  Étape 1: Introduction (+/- 3 min)
}  Le client présente sa difficulté, son défi en le contextualisant
x  Étape 2: Clarification (+/- 5 min)
}  Les consultants posent des questions d'information
x  Étape 3: Reformulation (+/- 3 min)
}  Les consultants reformulent la difficulté, le défi qui préoccupe le client
}  Le client le reformule à son tour
}  Le client définit le contrat de consultation
x  Étape 4: Brainstorming (+/- 10 min)
}  Les consultants questionnent, réagissent (observations, idées, impressions,
hypothèses)
}  Le client écoute
x  Étape 5: Diagnosis (+/- 3 min)
}  Les consultants font leurs recommandations
x  Étape 6: Conclusions (+/- 3 min)
}  Le client synthétise l'information et s’engage avec une action concrète auprès
de ses consultants
De l'intention à l'action
Engagements individuels
Engagements individuels
Quoi ? Avec qui ? Comment ? Quand ?

Contenu connexe

Tendances

Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...
Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...
Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...
MONA
 
Le dilemme de la négociation
Le dilemme de la négociationLe dilemme de la négociation
Le dilemme de la négociation
Stéphane Jacquemart
 
Managers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviterManagers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviter
HR SCOPE
 
Management en couleur avec DISC
Management en couleur avec DISCManagement en couleur avec DISC
Management en couleur avec DISC
Thierry Leriche-Dessirier
 
Les outils du_developpement_personnel_manager
Les outils du_developpement_personnel_managerLes outils du_developpement_personnel_manager
Les outils du_developpement_personnel_manager
BAMBA Athanaz
 
#OpenSeriousGame Con2Col : Pratiquez la CNV pour passer du conflit à la colla...
#OpenSeriousGame Con2Col : Pratiquez la CNV pour passer du conflit à la colla...#OpenSeriousGame Con2Col : Pratiquez la CNV pour passer du conflit à la colla...
#OpenSeriousGame Con2Col : Pratiquez la CNV pour passer du conflit à la colla...
Alexandre Quach
 
Conduite et animation des reunions
Conduite et animation des reunionsConduite et animation des reunions
Conduite et animation des reunionsimpactjeunes
 
Rôle de la communication Interne
Rôle de la communication InterneRôle de la communication Interne
Rôle de la communication Interne
CCI Loiret
 
Petite boîte à outils pour réunions difficiles
Petite boîte à outils pour réunions difficilesPetite boîte à outils pour réunions difficiles
Petite boîte à outils pour réunions difficiles
Philippe Vallat
 
Cours-Techniques-Des-Ventes.pdf
Cours-Techniques-Des-Ventes.pdfCours-Techniques-Des-Ventes.pdf
Cours-Techniques-Des-Ventes.pdf
khatib5
 
Expose brainstroming.pdf
Expose brainstroming.pdfExpose brainstroming.pdf
Expose brainstroming.pdf
JoZef11
 
Jeu communication efficace 2019
Jeu communication efficace 2019Jeu communication efficace 2019
Jeu communication efficace 2019
CIPE
 
Art oratoire_Du corps du langage au langage du corps.
Art oratoire_Du corps du langage au langage du corps.Art oratoire_Du corps du langage au langage du corps.
Art oratoire_Du corps du langage au langage du corps.
NGNAOUSSI ELONGUE Cedric Christian
 
Marketing international partie1 v2
Marketing international partie1 v2Marketing international partie1 v2
Marketing international partie1 v2
PatrickGabriel
 
Prise de Parole en Public
Prise de Parole en PublicPrise de Parole en Public
Prise de Parole en Public
Valérie AUSSEIL
 
Workshop en techniques-de-négociation
Workshop en techniques-de-négociationWorkshop en techniques-de-négociation
Workshop en techniques-de-négociation
Lotfi Saibi
 
jeu communication interne
jeu communication internejeu communication interne
jeu communication interne
CIPE
 
Body language
Body languageBody language
Body language
Oussama Bessrour
 
Atelier des Experts - Comment bâtir son argumentation commerciale
Atelier des Experts - Comment bâtir son argumentation commerciale Atelier des Experts - Comment bâtir son argumentation commerciale
Atelier des Experts - Comment bâtir son argumentation commerciale
CEEI NCA
 

Tendances (20)

Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...
Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...
Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...
 
Le dilemme de la négociation
Le dilemme de la négociationLe dilemme de la négociation
Le dilemme de la négociation
 
Managers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviterManagers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviter
 
Management en couleur avec DISC
Management en couleur avec DISCManagement en couleur avec DISC
Management en couleur avec DISC
 
Les outils du_developpement_personnel_manager
Les outils du_developpement_personnel_managerLes outils du_developpement_personnel_manager
Les outils du_developpement_personnel_manager
 
#OpenSeriousGame Con2Col : Pratiquez la CNV pour passer du conflit à la colla...
#OpenSeriousGame Con2Col : Pratiquez la CNV pour passer du conflit à la colla...#OpenSeriousGame Con2Col : Pratiquez la CNV pour passer du conflit à la colla...
#OpenSeriousGame Con2Col : Pratiquez la CNV pour passer du conflit à la colla...
 
Conduite et animation des reunions
Conduite et animation des reunionsConduite et animation des reunions
Conduite et animation des reunions
 
Rôle de la communication Interne
Rôle de la communication InterneRôle de la communication Interne
Rôle de la communication Interne
 
Petite boîte à outils pour réunions difficiles
Petite boîte à outils pour réunions difficilesPetite boîte à outils pour réunions difficiles
Petite boîte à outils pour réunions difficiles
 
Cours-Techniques-Des-Ventes.pdf
Cours-Techniques-Des-Ventes.pdfCours-Techniques-Des-Ventes.pdf
Cours-Techniques-Des-Ventes.pdf
 
La négociation
La négociation La négociation
La négociation
 
Expose brainstroming.pdf
Expose brainstroming.pdfExpose brainstroming.pdf
Expose brainstroming.pdf
 
Jeu communication efficace 2019
Jeu communication efficace 2019Jeu communication efficace 2019
Jeu communication efficace 2019
 
Art oratoire_Du corps du langage au langage du corps.
Art oratoire_Du corps du langage au langage du corps.Art oratoire_Du corps du langage au langage du corps.
Art oratoire_Du corps du langage au langage du corps.
 
Marketing international partie1 v2
Marketing international partie1 v2Marketing international partie1 v2
Marketing international partie1 v2
 
Prise de Parole en Public
Prise de Parole en PublicPrise de Parole en Public
Prise de Parole en Public
 
Workshop en techniques-de-négociation
Workshop en techniques-de-négociationWorkshop en techniques-de-négociation
Workshop en techniques-de-négociation
 
jeu communication interne
jeu communication internejeu communication interne
jeu communication interne
 
Body language
Body languageBody language
Body language
 
Atelier des Experts - Comment bâtir son argumentation commerciale
Atelier des Experts - Comment bâtir son argumentation commerciale Atelier des Experts - Comment bâtir son argumentation commerciale
Atelier des Experts - Comment bâtir son argumentation commerciale
 

Similaire à Améliorer sa performance comment suis je dans les relations professionnelles avec les autres - communication professionnelle evelyne grasperge

Les 4 comportements DISC dans nos relations
 Les 4 comportements DISC dans nos relations  Les 4 comportements DISC dans nos relations
Les 4 comportements DISC dans nos relations
Svir Consulting
 
M02 - Le charisme relationnel
M02 - Le charisme relationnelM02 - Le charisme relationnel
M02 - Le charisme relationnel
Pascal STIEVENARD
 
Précis de négociation 2023
Précis de négociation 2023Précis de négociation 2023
Précis de négociation 2023
François - Sylvie MEULEMAN
 
Triangle de karpman (jeux psychologiques)
Triangle de karpman (jeux psychologiques)Triangle de karpman (jeux psychologiques)
Triangle de karpman (jeux psychologiques)
Svir Consulting
 
communication interpersonnelle 2022.pptx
communication interpersonnelle 2022.pptxcommunication interpersonnelle 2022.pptx
communication interpersonnelle 2022.pptx
pythagore2
 
Agile Tour Nantes 2011 - Christophe thibaut ni gladiateurs ni bisounours
Agile Tour Nantes 2011 - Christophe thibaut   ni gladiateurs ni bisounoursAgile Tour Nantes 2011 - Christophe thibaut   ni gladiateurs ni bisounours
Agile Tour Nantes 2011 - Christophe thibaut ni gladiateurs ni bisounours
Association Agile Nantes
 
Mbti exposé
Mbti exposéMbti exposé
Mbti exposé
Imane GAMOUSSI
 
Les attitudes doxiques dans les équipes et le syndrome du Titanic!
Les attitudes doxiques dans les équipes et le syndrome du Titanic!Les attitudes doxiques dans les équipes et le syndrome du Titanic!
Les attitudes doxiques dans les équipes et le syndrome du Titanic!
Pyxis Technologies
 
Bonus-LLDS_La-Science-du-Succès-A4.pdf
Bonus-LLDS_La-Science-du-Succès-A4.pdfBonus-LLDS_La-Science-du-Succès-A4.pdf
Bonus-LLDS_La-Science-du-Succès-A4.pdf
KouroumaCelestin
 
6 étapes pour AGIR maintenant
6 étapes pour AGIR maintenant6 étapes pour AGIR maintenant
6 étapes pour AGIR maintenant
Olivier Roland
 
Adp atelier actiontypes_vendee globe 2016
Adp atelier actiontypes_vendee globe 2016Adp atelier actiontypes_vendee globe 2016
Adp atelier actiontypes_vendee globe 2016
Gérard Vaillant
 
Compétences
CompétencesCompétences
Compétences
Roberto Vilar
 
La gestion-de-conflit-prof
La gestion-de-conflit-profLa gestion-de-conflit-prof
La gestion-de-conflit-profAHMED ENNAJI
 
La communication
La communicationLa communication
La communication
ValrieVerrier1
 
ATMTL23 - L'Arbre de vie - Une pratique narrative pour se réapproprier son pa...
ATMTL23 - L'Arbre de vie - Une pratique narrative pour se réapproprier son pa...ATMTL23 - L'Arbre de vie - Une pratique narrative pour se réapproprier son pa...
ATMTL23 - L'Arbre de vie - Une pratique narrative pour se réapproprier son pa...
Agile Montréal
 
STORYTELLING / PART 2
STORYTELLING / PART 2STORYTELLING / PART 2
STORYTELLING / PART 2
François - Sylvie MEULEMAN
 
Qui suis-je-dp
Qui suis-je-dpQui suis-je-dp
Qui suis-je-dp
AmeniBoubaker2
 
UX Days 2019 by Flupa - Conférence : Jean-Yves Rigal
UX Days 2019 by Flupa - Conférence : Jean-Yves RigalUX Days 2019 by Flupa - Conférence : Jean-Yves Rigal
UX Days 2019 by Flupa - Conférence : Jean-Yves Rigal
Flupa
 
Antoine vallet séminaire
Antoine vallet séminaireAntoine vallet séminaire
Antoine vallet séminaire
elkako38
 

Similaire à Améliorer sa performance comment suis je dans les relations professionnelles avec les autres - communication professionnelle evelyne grasperge (20)

Les 4 comportements DISC dans nos relations
 Les 4 comportements DISC dans nos relations  Les 4 comportements DISC dans nos relations
Les 4 comportements DISC dans nos relations
 
M02 - Le charisme relationnel
M02 - Le charisme relationnelM02 - Le charisme relationnel
M02 - Le charisme relationnel
 
Précis de négociation 2023
Précis de négociation 2023Précis de négociation 2023
Précis de négociation 2023
 
Triangle de karpman (jeux psychologiques)
Triangle de karpman (jeux psychologiques)Triangle de karpman (jeux psychologiques)
Triangle de karpman (jeux psychologiques)
 
communication interpersonnelle 2022.pptx
communication interpersonnelle 2022.pptxcommunication interpersonnelle 2022.pptx
communication interpersonnelle 2022.pptx
 
Agile Tour Nantes 2011 - Christophe thibaut ni gladiateurs ni bisounours
Agile Tour Nantes 2011 - Christophe thibaut   ni gladiateurs ni bisounoursAgile Tour Nantes 2011 - Christophe thibaut   ni gladiateurs ni bisounours
Agile Tour Nantes 2011 - Christophe thibaut ni gladiateurs ni bisounours
 
Mbti exposé
Mbti exposéMbti exposé
Mbti exposé
 
Les attitudes doxiques dans les équipes et le syndrome du Titanic!
Les attitudes doxiques dans les équipes et le syndrome du Titanic!Les attitudes doxiques dans les équipes et le syndrome du Titanic!
Les attitudes doxiques dans les équipes et le syndrome du Titanic!
 
Bonus-LLDS_La-Science-du-Succès-A4.pdf
Bonus-LLDS_La-Science-du-Succès-A4.pdfBonus-LLDS_La-Science-du-Succès-A4.pdf
Bonus-LLDS_La-Science-du-Succès-A4.pdf
 
6 étapes pour AGIR maintenant
6 étapes pour AGIR maintenant6 étapes pour AGIR maintenant
6 étapes pour AGIR maintenant
 
Adp atelier actiontypes_vendee globe 2016
Adp atelier actiontypes_vendee globe 2016Adp atelier actiontypes_vendee globe 2016
Adp atelier actiontypes_vendee globe 2016
 
Formation process com
Formation process com Formation process com
Formation process com
 
Compétences
CompétencesCompétences
Compétences
 
La gestion-de-conflit-prof
La gestion-de-conflit-profLa gestion-de-conflit-prof
La gestion-de-conflit-prof
 
La communication
La communicationLa communication
La communication
 
ATMTL23 - L'Arbre de vie - Une pratique narrative pour se réapproprier son pa...
ATMTL23 - L'Arbre de vie - Une pratique narrative pour se réapproprier son pa...ATMTL23 - L'Arbre de vie - Une pratique narrative pour se réapproprier son pa...
ATMTL23 - L'Arbre de vie - Une pratique narrative pour se réapproprier son pa...
 
STORYTELLING / PART 2
STORYTELLING / PART 2STORYTELLING / PART 2
STORYTELLING / PART 2
 
Qui suis-je-dp
Qui suis-je-dpQui suis-je-dp
Qui suis-je-dp
 
UX Days 2019 by Flupa - Conférence : Jean-Yves Rigal
UX Days 2019 by Flupa - Conférence : Jean-Yves RigalUX Days 2019 by Flupa - Conférence : Jean-Yves Rigal
UX Days 2019 by Flupa - Conférence : Jean-Yves Rigal
 
Antoine vallet séminaire
Antoine vallet séminaireAntoine vallet séminaire
Antoine vallet séminaire
 

Dernier

Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025
Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025
Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025
Billy DEYLORD
 
Iris van Herpen. pptx
Iris         van         Herpen.      pptxIris         van         Herpen.      pptx
Iris van Herpen. pptx
Txaruka
 
Iris van Herpen. pptx
Iris            van        Herpen.     pptxIris            van        Herpen.     pptx
Iris van Herpen. pptx
Txaruka
 
Edito-B1-francais Manuel to learning.pdf
Edito-B1-francais Manuel to learning.pdfEdito-B1-francais Manuel to learning.pdf
Edito-B1-francais Manuel to learning.pdf
WarlockeTamagafk
 
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
BenotGeorges3
 
Formation Intelligence Artificielle pour dirigeants- IT6-DIGITALIX 24_opt OK_...
Formation Intelligence Artificielle pour dirigeants- IT6-DIGITALIX 24_opt OK_...Formation Intelligence Artificielle pour dirigeants- IT6-DIGITALIX 24_opt OK_...
Formation Intelligence Artificielle pour dirigeants- IT6-DIGITALIX 24_opt OK_...
cristionobedi
 
Procédure consignation Lock Out Tag Out.pptx
Procédure consignation  Lock Out Tag Out.pptxProcédure consignation  Lock Out Tag Out.pptx
Procédure consignation Lock Out Tag Out.pptx
caggoune66
 
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La Jeunesse
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseConseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La Jeunesse
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La Jeunesse
Oscar Smith
 
Iris van Herpen. pptx
Iris         van        Herpen.      pptxIris         van        Herpen.      pptx
Iris van Herpen. pptx
Txaruka
 
Burkina Faso library newsletter May 2024
Burkina Faso library newsletter May 2024Burkina Faso library newsletter May 2024
Burkina Faso library newsletter May 2024
Friends of African Village Libraries
 
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
M2i Formation
 

Dernier (11)

Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025
Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025
Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025
 
Iris van Herpen. pptx
Iris         van         Herpen.      pptxIris         van         Herpen.      pptx
Iris van Herpen. pptx
 
Iris van Herpen. pptx
Iris            van        Herpen.     pptxIris            van        Herpen.     pptx
Iris van Herpen. pptx
 
Edito-B1-francais Manuel to learning.pdf
Edito-B1-francais Manuel to learning.pdfEdito-B1-francais Manuel to learning.pdf
Edito-B1-francais Manuel to learning.pdf
 
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
 
Formation Intelligence Artificielle pour dirigeants- IT6-DIGITALIX 24_opt OK_...
Formation Intelligence Artificielle pour dirigeants- IT6-DIGITALIX 24_opt OK_...Formation Intelligence Artificielle pour dirigeants- IT6-DIGITALIX 24_opt OK_...
Formation Intelligence Artificielle pour dirigeants- IT6-DIGITALIX 24_opt OK_...
 
Procédure consignation Lock Out Tag Out.pptx
Procédure consignation  Lock Out Tag Out.pptxProcédure consignation  Lock Out Tag Out.pptx
Procédure consignation Lock Out Tag Out.pptx
 
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La Jeunesse
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseConseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La Jeunesse
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La Jeunesse
 
Iris van Herpen. pptx
Iris         van        Herpen.      pptxIris         van        Herpen.      pptx
Iris van Herpen. pptx
 
Burkina Faso library newsletter May 2024
Burkina Faso library newsletter May 2024Burkina Faso library newsletter May 2024
Burkina Faso library newsletter May 2024
 
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
 

Améliorer sa performance comment suis je dans les relations professionnelles avec les autres - communication professionnelle evelyne grasperge

  • 1. Améliorer sa performance aux travers une meilleure compréhension de soi-même et des autres MAI 2007 TABLE RONDE
  • 2. Objectifs du l’introduction à séminaire x  Comprendre ses préférences comportementales et leur impact sur les autres et sur le climat organisationnel x  Respecter, apprécier, comprendre et valoriser les différences individuelles x  Améliorer son efficacité en améliorant ses relations avec les autres
  • 3. Ce que l'autre ressent Ce que l'autre en comprend Ce que l'autre en décide Ce que je ressens Ce que je pense Ce que je veux Par les 5 sens La dynamique de la communication Objectif Interprétation Perception Ce que j'exprime Ce que je montre Ce que je fais Message Rétroaction (Nouveau cycle)
  • 4. La déperdition du message Ce que l'on veut dire Ce que l'on dit Ce que l'autre entend Ce que l'autre écoute Ce que l'autre comprend Ce que l'autre retient Ce que l'autre répercute 0% 100% 20%
  • 6. Présentations croisées : consignes Nous souhaiterions connaître : x  Son nom, sa fonction, son parcours professionnel x  Son contexte professionnel actuel : }  Dans quels types d'organisation travaillez-vous ? }  Avec quels types de populations interagissez-vous ? }  Aujourd'hui, quels sont vos principaux enjeux ? x  Son état d’esprit par rapport au séminaire x  Une attente par rapport au séminaire x  Un « clin-d’œil surprenant » le concernant En binôme, prenez 15 minutes pour vous interviewer. A l’issue de l’entretien, vous aurez 2 minute pour présenter votre interlocuteur à l’ensemble des participants
  • 8. Aujourd'hui, qui et comment suis-je dans mes relations professionnelles avec les autres ?
  • 9. Qui et comment suis-je dans mes relations professionnelles avec les autres ? 1.  Pour chacun des participants à ce séminaire, j'écris sur un bout de papier la qualité principale que je lui reconnais dans ses relations professionnelles avec les autres. 2.  Je choisis une photographie illustrant qui et comment je suis aujourd'hui dans mes relations professionnelles avec les autres. 3.  Je présente au groupe le fruit de mes conclusions des deux premières étapes. 4.  Je colle au mur : §  Ma photographie §  Les qualités qui m'ont été reconnues
  • 11. Paradoxe du homard Principe du plombier Dynamique du "presto" Syndrome du beagle Les quatre analogies
  • 12. Le Paradoxe du Homard (1/5)
  • 13. Le paradoxe du homard (2/5) x Abandonner un contexte qui nous a beaucoup donné : une identité, un sentiment de compétence, une sécurité. x Affronter une période transitoire : tout devient incertain, les nouvelles règles sont inconnues. x Expérimenter des choses nouvelles, tout miser sur quelque chose d'inconnu. Pourquoi résistons-nous ? Peur ? Risque ? Confort ?
  • 14. Le Paradoxe du Homard (3/5) Pour pouvoir continuer à apprendre et se développer il faut à l'occasion prendre le risque de quitter sa zone de confort pour s'aventurer dans sa zone d'apprentissage.
  • 15. Le Paradoxe du Homard (4/5) x Motivation x Compréhension du sens des actions proposées x Connaissances et compétences suffisantes x Juste équilibre entre pression et soutien x Acceptation d'une période de transition qui implique un certain niveau de vulnérabilité x Bon camp de base Qu'est-ce qui peut faciliter la prise de risque et nous inciter à nous aventurer dans notre zone d'apprentissage ?
  • 16. "Si vous refaites les mêmes choses que vous avez toujours faites, vous obtiendrez les mêmes résultats que vous avez toujours obtenus." Lord Cromwell Le Paradoxe du Homard (5/5)
  • 17. "Global Trends" Le monde change … et vous ?
  • 18. La courbe du changement
  • 19. LE CYCLE DU CHANGEMENT ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE Zone de déni Zone de résistance Zone d'expérimentation Zone d'intégration
  • 20. LE CYCLE DU CHANGEMENT ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE Zone de déni Zone de résistance Zone d'expérimentation Zone d'intégration
  • 21. La zone de déni / minimisation ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE Action : Informer Communiquer l'urgence du changement Communiquer la vision et le sens du projet Planifier le projet de changement Faire ressortir les bénéfices pour les intéressés
  • 22. La zone de résistance ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE Action : Écouter Écouter et comprendre les résistances Peaufiner, aligner et ajuster si besoin Identifier les alliés clés
  • 23. Le point d’inflexion ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE Action : agir Après un certain temps, ne plus tenir compte des opposants au projet Agir rapidement
  • 24. La zone d’expérimentation ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE Action : soutenir Former, aider, offrir du soutien Voir les échecs comme des opportunités d'apprentissage Être une référence, démontrer par l'exemple Programmer des victoires rapides en investissant dans la zone des « fruits bas »
  • 25. Commencez dans la « Zone des fruits bas » M I S E E N O E U V R E IMPACT ÉlevéFaible Facile Difficile
  • 26. La zone d’intégration ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE ZONE DE CONFORT (ANXIÉTÉ FAIBLE) ZONE D'INCONFORT (ANXIÉTÉ ÉLEVÉE) SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE Action : reconnaître Garder le cap sur les résultats finaux Demeurer vigilant, ne pas prendre ses victoires pour acquises Célébrer les succès Rappeler la vision les priorités le sens des actions
  • 27. LE CYCLE DU CHANGEMENT Pour action : Écouter Écouter et comprendre les résistances Peaufiner, aligner et ajuster si besoin Identifier les alliés clés Pour action : Reconnaître Assurer l'équilibre entre pression et appui Garder le cap sur les résultats finaux Demeurer vigilant, ne pas prendre ses victoires pour acquises Célébrer le succès Pour action : Soutenir Former, aider, offrir du soutien Voir les échecs comme des opportunités d'apprentissage Être une référence, démontrer par l'exemple Programmer des victoires rapides en investissant dans la zone des « fruits bas » Pour action : Informer Communiquer l'urgence du changement Communiquer la vision et le sens du projet Planifier le projet de changement Faire ressortir les bénéfices pour les intéressés Pour action : Agir Après un certain temps, ne plus tenir compte des opposants au projet Agir rapidement
  • 29. Exercice x Regardez-moi et écrivez sur un bout de papier : }  L'animal auquel je vous fais penser }  Les qualités/caractéristiques liées à cet animal et que vous m'associez. x A tour de rôle et à haute voix, chaque nomme l'animal qu'il a choisi x A tour de rôle et à haute voix , chaque nomme l'animal et les qualités/caractéristiques associées en commençant sa phrase par "JE"
  • 30. Carte du monde Les gens opèrent dans le monde d’après leurs cartes
  • 31. Raconte-moi la Terre … Si tu demandes à la fourmi de te raconter la Terre, elle te dira qu'elle est immense et que tout est obstacle … Si tu demandes à l'aigle de te raconter la Terre, il te dira qu'elle est limitée, que les grands espaces font partie du Ciel et non de la Terre … Si tu demandes à un cheval sauvage de te raconter la Terre, il te dira sa joie d'y galoper en toute liberté … Si tu demandes à un cheval de labour de te raconter la Terre, il te dira sa peine d'y œuvrer en esclave … Si tu demandes à un cheval de cirque de te raconter la Terre, il te dira son ignorance, puisque de la Terre il ne voit que des sourires d'enfants … Suivant que l'humain est fourmi, aigle, cheval sauvage, de labour ou de cirque, suivant sa nature, son éducation ou son "dressage", il possède un point de vue sur les êtres et les choses qui correspond à son vécu, mais non au réel des êtres et des choses. Il propose une réalité qui passe par le filtre de son expérience; elle n'est ni vraie ni fausse, elle est parcellaire … Qui prétend voir le réel, connaître la vérité, se ferme les portes du savoir et repousse les cœurs par son intolérance. Si on t'expose un point de vue différent du tien, à l'opposé du tien, ne te ferme pas à la vision de l'autre, accepte qu'il puisse exister une, cent, mille versions différentes de la tienne … Œuvre à cette nouvelle connaissance, apprends le cheminement, la réflexion de l'autre … Et si, après étude, cette conception est inacceptable pour ta nature, comprends qu'elle soit une nourriture pour certains … Personne ne te demande d'adhérer au point de vue de tous, mais ouvre ton cœur à celui qui se nourrit comme le cheval ou comme la fourmi si tu es un aigle … Arrache de toi tes chaînes et tes outils de torture qui sont critiques et jugements, et … Raconte-toi la Terre.
  • 32. Quelques présupposés de la PNL x  "La carte n’est pas le territoire" x  Une grande variété de choix comportementaux et de styles permettent de mieux réussir. x  Tous comportement a une utilité dans certains contextes. x  La signification de ta communication réside dans la réponse que tu reçois. x  La résistance est presque toujours l’indication d’un manque de rapport. x  Il est plus aisé de se changer soi-même que de changer les autres. x  "Si ce que tu fais ne marche pas, fais n’importe quoi d’autre!"
  • 34. Le principe du plombier )
  • 35. Le principe du plombier "On ne peut pas passer un gros message dans un petit tuyau…"
  • 36. Le principe du plombier (3/3) x Nous communiquons sur 2 niveaux : Le contenu è message Rationnel = QI La relation è tuyau Émotionnel = QE
  • 37. Les 3 axiomes de la communication x  Nous communiquons à deux niveaux : •  le contenu •  la relation x  On ne peut pas ne pas communiquer •  Tous nos comportements ont valeur de message x  La communication est un processus continu •  Le contexte et l’histoire de la relation impactent la qualité de la « tuyauterie »
  • 38. 1er axiome : nous communiquons à 2 niveaux Contenu ou relation ? Pour chacune des phrases suivantes, identifiez par la lettre “ M ” ou “ T ” si elle porte surtout sur le message (M) ou sur le tuyau (T) T Peux-tu me donner le formulaire ? Je ne suis pas d'accord avec toi. J'aimerais qu'on se rencontre, le mercredi 12 juin à 15 h au local B18. Vous ne comprenez rien parce que vous n'écoutez pas. Ce n’est pas facile de travailler avec toi. Ne discute pas mes ordres, fais ce que je t'ai dit. Excuse-toi, tu n'as pas le droit de me parler sur ce ton! Vous les directeurs, vous n'écoutez pas les agents. Je pense qu'il serait souhaitable de modifier les horaires de travail. Le budget que tu as accordé au service technique me semble injustifié. Le nombre de plaintes dans votre département a augmenté de 25%, pourquoi? Tu maternes tes employés, c’est pas une crèche ici! M
  • 39. x  « Je n’aime pas le souper que tu as préparé ! » 1er contexte 2ième contexte 3ème axiome : la communication est un processus continu
  • 40. Le compte en banque émotif x L’état du compte en banque émotif explique l’état de la relation Débits Crédits Solde
  • 41. Exemples de dépôts dans le compte en banque émotif x  Prendre des engagements clairs et les respecter x  Porter attention aux détails x  S'intéresser véritablement aux autres x  Être loyal envers les absents et envers l’organisation x  Considérer l’autre comme un humain x  Communiquer d’une manière directe et honnête x  Chercher d’abord à comprendre x  Être disponible x  Reconnaître
  • 43. Exercises : 1.  Regroupez-vous avec ceux qui comme vous sont : §  introvertis §  Extravertis 2.  Regroupez-vous avec ceux qui comme vous : §  expriment leurs émotions et sont plutôt orientés sur les personnes §  N'expriment pas leurs émotions et sont plutôt orientés sur les tâches
  • 44. Qu'est-ce que le DISC ? x Préférences de "comportements en communication" x Typologie de styles (Recherches William Marston (1950) – typologies Carl Jung) x Perception de soi-même x 30 ans, 55 pays, 14 langues, 35 millions d'utilisateurs x Comportements "observables" x Contextuel
  • 45. Hypothèses de fondement Les individus : x Se comportent selon des "schémas" relativement stables : "zone de confort" x Se créent rapidement une opinion des autres : comportements verbaux et non verbaux x Se comportent les uns avec les autres selon leurs perceptions mutuelles x S'entendent plus facilement avec des styles semblables
  • 46. EXTRAVERTI Dire INTROVERTI Demander Exprimées Les 4 cadrans du DISC PROCESS RESULTATS IDEESPERSONNES Stable Consciencieux Dominant Influent Contrôlées AFFIRMATION E M O T I O N S
  • 47. Exercise : 1.  Réalisez un "objet d'art" représentatif des caractéristiques de votre "Profil DISC" 2.  Préparez une présentation des principales caractéristiques de votre "Profil DISC" Travail en équipes "profils DISC" Matériel fourni : Photocopies caractéristiques de votre "profil" Temps de préparation : 15 minutes Temps de présentation : 10 minutes
  • 48. Les qualificatifs associés aux principaux styles x Têtu x Vigoureux x Téméraire x Résolu x Franc x Décisif x Esprit aventureux x Dominateur x Impatient x Insistant x Courageux x Volontaire x Indépendant x Esprit de pionnier x Persistant x Direct x Agressif x Indépendant x Énergique
  • 49. Dominant x Contrôle son travail, les événements x Diriger les autres x Opportunité /défis x Responsable des résultats (récompenses) x Possibilités d'avancement x Liberté d'action x Rapidité x Orientation résultats Les facteurs de motivation L'environnement préféré
  • 50. Communication verbale Ton de la voix Communication non verbale § Affirme plus qu'il ne questionne § Parle plus qu'il n'écoute § Beaucoup de communication verbale § Affirme énergiquement § Carré, va droit au fait § Direct, sec § De la force dans l’intonation § Du volume, discours rapide § Intonation « confrontante » § Poignée de main ferme § Regard soutenu § S’accompagne de gestes pour accentuer certains points § Manifeste de l’impatience § Mouvements rapides § Posture ferme Comment reconnaître un Dominant ?
  • 51. Les qualificatifs associés aux principaux styles x Impulsif x Enthousiaste x Convaincant x Savant x Ouvert x Persuasif x Expressif x Spontané x Magnétique x Qui suscite l'inspiration x Joyeux x Stimulant x Optimiste x Sûr de soi x Jovial x Extraverti x Bon vivant x Sociable
  • 52. Influent x Interactions positives x Possibilité de verbaliser ses pensées/sentiments x Communication x Reconnaissance verbale x Feed-back verbal x Ses sentiments x Rapidité x Enthousiasme x Créativité x Imagination Les facteurs de motivation L'environnement préféré
  • 53. Communication verbale Ton de la voix Communication non verbale § Raconte des histoires, des anecdotes § Partage des sentiments personnels § S'exprime sans formalités § Exprime facilement ses opinions § Perception flexible du temps § Fait dévier la conversation § Inflexions de voix variées § Variation du ton § Qualité du timbre variée § Théâtral § Volume fort § Discours rapide § Expression du visage animée § Beaucoup de gestes (mains, corps) § Orienté vers le contact § Manifeste de l'impatience § Actions spontanées § Posture détendue Comment reconnaître un Influent ?
  • 54. Les qualificatifs associés aux principaux styles x Diplomate x Accommodant x Conventionnel x Modéré x Doux x Modeste x Satisfait x Soumis x Serviable x Gentil x Compatissant x Aimable x Bon voisin x Obligeant x D'humeur égale x Coopératif x Qui aime rendre service x Patient x Indulgent
  • 55. Stable x Travailler en équipe x Donner du support x Zones de responsabilité et d'autorité x Prévisible et ordonné x Harmonieux, informel, coopérative et amical x Loyauté, sécurité de l'emploi x Approches méthodiques Les facteurs de motivation L'environnement préféré
  • 56. Communication verbale Ton de la voix Communication non verbale § Écoute plus qu'il ne parle § Garde ses opinions § Peu de communication verbale § Ferme, chaleureux § Moins de force dans l'intonation § Peu de volume § Discours plus lent § Communication du regard irrégulière § Poignée de mai douce § Manifeste de la patience § Mouvements plus lents § Posture décontractée Comment reconnaître un Stable ?
  • 57. Les qualificatifs associés aux principaux styles x Rigoureux x Persistant x Prudent x Exact x Sait se maîtriser x Pénétrant x Consciencieux x Observateur x Discret x Perspicace x Parlant avec douceur x Impartial x Cherche l'excellence x Soigneux x Précis x Systématique x Réservé
  • 58. Consciencieux x Ses propres standards x Contrôle la qualité de sa performance x Avoir "raison" x Approches logiques et systématiques x Précision x Fermé x Professionnelle x Orienté vers la tâche x Avoir le temps x Feed-back spécifique Les facteurs de motivation L'environnement préféré
  • 59. Communication verbale Ton de la voix Communication non verbale § Tourné vers les faits et la tâche § Partage peu ses sentiments § Plus formaliste et conformiste § Concentration dans la discussion § Peu d'inflexions § Pas de fortes variations § Qualité de la voix stable § Discours plus lent § Communication du regard irrégulière § Poignée de main douce § Manifeste de la patience § Mouvements plus lents § Posture stricte, contrôlée, voire austère Comment reconnaître un Consciencieux ?
  • 61. La dynamique de la cocotte-minute
  • 62. La dynamique de la cocotte-minute Impressions
  • 63. La dynamique de la cocotte-minute x Tourner la pression vers d'autres x Blâmer, trouver un coupable x Parler dans le dos x "Péter les plombs !" Oppressions "La confiance diminue"
  • 64. Dépressions La dynamique de la cocotte-minute x Tourner la pression vers soi x Se culpabiliser x S'isoler x Se montrer invulnérable "Le sentiment de compétence diminue"
  • 65. La dynamique de la cocotte-minute x Clarifier régulièrement les impressions importantes x Communiquer, convaincre x Multiplier les occasions de dialogue Expressions
  • 66. MSQ
  • 67. Répondez au questionnaire sur les styles de gestion x Pensez à votre façon actuelle de gérer votre personnel x Répondez aux 36 énoncés x Choisissez celui qui décrit le mieux votre attitude au travail x Placez votre « X » dans la case vis-à-vis de l’énoncé choisi
  • 68. Les origines du MSQ x Travaux de Litwin et Stringer (Psychologues industriels - Université de Harvard) x Depuis trente ans x Conçu et distribué par Groupe Hay (Spécialiste des profils de compétences) x Outil simple et valide
  • 69. "Ce qu’il y a de plus distinct dans l’efficacité des meilleurs leaders, c’est qu’ils utilisent plus d’un style de leadership. John R. Katzenbach L'analogie du golfeur
  • 70. Les meilleurs leaders développent un style conscient et flexible de leadership x Selon la situation, savent faire ce qu’il faut faire x Concentrés sur les résultats et non sur les méthodes x N’hésitent jamais à expérimenter afin d’obtenir le maximum de leurs collaborateurs x Utilisent plus d’un style de leadership x Passent facilement d’un style à une autre
  • 71. Six styles de management Autoritaire Conciliant Démocratique Pilote Coach Celui qui ne possède qu'un marteau … voit des clous partout Coercitif
  • 72. Six styles de management Coercitif   « Faites ce que je dis! »   Contrôle de près ses employés   Motive : feedback négatif + menaces + mesures disciplinaires. l’obéissance immédiate   Orientation / vision à long terme   Ferme mais juste   Motive : persuasion (pourquoi?) + équilibre feedback positif et négatif Mobilise par la vision   L’individu passe avant le travail   Qualité des relations interpersonnelles + besoins émotionnels   Motive : écoute + feedback positif + équilibre vie professionnelle et personnelle + sécurité d'emploi Développe des liens harmonieux Autoritaire (Visionnaire) Conciliant (L’individu)
  • 73. Six styles de management Démocratique (L’équipe) Pilote Coach   Participatif : engagement + consensus   Motive : écoute + récompense travail d’équipe Adhésion, cohésion   « Je fais moi-même »   Les employés suivent mon exemple   Encourage les efforts individuels   Motive : délègue aux meilleurs + fixe des normes élevées Promouvoir l’exécution exceptionnelle   Axé sur le perfectionnement points forts et faibles   Motive : feedback permanent aide + erreurs opportunités d'apprentissage + encourage l’amélioration Développe les gens pour le futur
  • 74. Circonstances d’efficacité des différents styles Coercitif Autoritaire (Visionnaire) Conciliant Démocratique Pilote (Pace setter) Coaching   Tâches simples   Période de changement (nouvelle direction, vision, nouveaux standards)   Répertoire qui inclut le style autoritaire, démocratique ou coaching   Compétents   Employés motivés et compétents (besoin de très peu de directives)   Écart niveau actuel de performance et celui souhaité   Situations de crise   Manager expert crédible   Tâches routinières   Performants   Possèdent les informations critiques   Management de contributeurs individuels  Motivés par les initiatives et l’innovation  Développement professionnel   Conséquences sérieuses   Employés avec un besoin d’orientation   Besoin d’aide personnelle   Idées plus claires que le manager, meilleure approche   Besoin de résultats rapides.   Harmoniser les relations individus   Le style autoritaire a déjà été utilisé   Développer les employés   Tout a déjà échoué   Comportements problématiques
  • 75. Les 2 postulats de base du MSQ Coercitif Autoritaire Conciliant Démocratique Pilote (Pace setter) Coaching Le gestionnaire dont le mot d'ordre est : "Fais ce que je dis !" contrôle de près ses employés; il les motive par des menaces et des mesures disciplinaires. Le gestionnaire "ferme mais juste" donne aux employés une orientation et une vision à long terme. Le gestionnaire pour qui la "personne passe avant le travail" insiste sur la qualité des relations interpersonnelles et l'harmonie entre les gens. Le gestionnaire "participatif" encourage les employés à donner leur opinion au moment de la prise de décision ; il les motive en récompensant le travail d'équipe. Le gestionnaire dont la devise est "je fais moi-même" exécute lui-même bon nombre de tâches et s'attend à ce que les employés suivent son exemple; il les motive en leur fixant des normes élevées et en les laissant travailler seuls. Le gestionnaire "axé sur le perfectionnement" aide et encourage les employés à améliorer leur rendement ; il les motive en leur donnant l'occasion de se perfectionner professionnellement. q Fournit des directives claires aux employés, sans demander leur avis ni tenir compte de leurs réactions. q Prend le temps d'élaborer et d'exprimer une vision et une orientation claires pour le groupe de travail. q Se soucie de promouvoir des relations amicales entre les collègues. q Permet aux employés de participer pleinement à fixer l'orientation du groupe de travail et à élaborer les plans qui en découlent. q Donne l'exemple ou sert de "modèle", et s'attend à ce que les autres comprennent les motifs qui sous-tendent le modèle qu'il présente. q Aide les employés à diagnostiquer les forces et les faiblesses de leur rendement actuel. q Exerce un contrôle serré sur les employés par des visites fréquentes, des rapports et toute autre forme de surveillance. q Demande le point de vue des employés sur sa vision et sur la façon de la réaliser, sans laisser de doute sur sa responsabilité. q Se préoccupe davantage des besoins affectifs des employés que de l'orientation du travail, des objectifs et des normes. q Insiste sur l'importance du consensus dans la prise de décisions collective sur les processus du groupe de travail. q Travaille seul la plupart du temps plutôt qu'à titre de coach de l'équipe. q Travaille avec les employés à l'établissement d'objectifs de perfectionnement à long terme en fonction de leurs forces et de leurs faiblesses. q Compte sur le feed-back négatif pour mettre en évidence ce qui est mal et ce qui doit être corrigé. q Considère qu'influencer les employés est une activité de gestion importante (par exemple, leur expliquer le "pourquoi" de la vision en fonction de ce qui est le plus avantageux pour l'unité de travail). q Prend des dispositions pour répondre aux besoins de la "personne tout entière" en tâchant de procurer aux employés la sécurité d'emploi ainsi qu'un juste équilibre entre le travail et la famille. q Tient de nombreuses réunions, au fur et à mesure de la prise de décisions, pour s'assurer que tous ont fait connaître leur point de vue. q Confie les tâches difficiles seulement aux employés exceptionnels, qui ont besoin de peu de directives. q Utilise l'écoute et les questions ouvertes pour encourager les employés à résoudre leurs propres problèmes d'exécution. q Utilise à l'occasion des stratégies accrocheuses (ridiculisation et dénigrement) pour amener un employé à se soumettre. q Fixe des normes et surveille le rendement par rapport à une vision plus large. q Cherche les occasions de donner du feed-back positif et évite les affrontements liés au rendement. q Écoute attentivement les idées des employés. q Exerce un contrôle serré sur ceux qui ont un faible rendement en leur fournissant des directives précises ou en les déchargeant du travail si leur rendement n'est pas adéquat. q Donne aux employés du feed-back continu concernant leur rendement et leurs efforts de perfectionnement. q Indique clairement les conséquences qu'entraîne le manque de soumission d'un employé. q Équilibre le feed- back positif et négatif pour augmenter la motivation. q Récompense, à l'occasion, les qualités personnelles autant que le rendement au travail. q Récompense le rendement du groupe au lieu de donner du feed-back précis aux "vedettes" et aux "employés moyens". q Encourage les efforts individuels plutôt que le travail d'équipe des employés. q Peut accepter que le perfectionnement à long terme compense les normes de rendement immédiat; par exemple, voit les erreurs comme des occasions d'apprentissage.
  • 76. Les 2 postulats de base du MSQ Un leader efficace a plus d’une corde à son arc, il sait adapter son style de management à la situation Le style de management a un impact sur le climat organisationnel et la performance
  • 77. Six facteurs clés influencent le climat organisationnel 3) Responsabilité Standards Récompense Clarté Engagement d'équipe Flexibilité
  • 78. Flexibilité Responsabilité Standards Perception de la facilité d’acceptation des idées nouvelles (versus conformité aux règles, procédures, politiques et pratiques) Perception du niveau accordé d’autonomie (risques « entrepreneuriaux » sans autorisation) Sentiment perçu de l’importance accordée aux standards de qualité et au travail bien fait Six facteurs clés influencent le climat organisationnel )
  • 79. Récompense Clarté … Engagement d’équipe Perception du niveau exigé pour qu’un travail soit qualifié de bien fait (Plutôt que seulement critiqués et punis quand quelque chose se passe mal) … perçue de la mission, des attentes, des procédures et des lignes d’autorité Sentiment perçu de la collaboration entre le manager et ses employés pour que le travail soit fait (Employés volontaires, dévoués et fiers) Six facteurs clés influencent le climat organisationnel )
  • 80. Impact des styles sur les facteurs de climat organisationnel ) Tiré de Daniel Coleman, "Leadership That Gets Results" 2000 Coercitif Autoritaire (Visionnaire) Conciliant (L’individu) Démocratique (L’équipe) Pilote Coaching Flexibilité -0,28 0,32 0,27 0,28 -0,07 0,17 Responsabilité -0,37 0,21 0,16 0,23 -0,04 0,08 Standards 0,02 0,38 0,31 0,22 -0,27 0,39 Récompense -0,18 0,54 0,48 0,42 -0,29 0,43 Clarté -0,11 0,44 0,37 0,35 -0,28 0,38 Engagement -0,13 0,35 0,34 0,26 -0,20 0,27 Impact global sur le climat -0,26 0,54 0,46 0,43 -0,25 0,42
  • 81. Styles à privilégier Dans les fonctions que vous exercez : 1. Quels sont les styles qui vous semblent les plus adéquats ? 2. Quels sont les styles que vous devriez utiliser plus souvent ? 3. Quels sont les styles que vous devriez éviter d’utiliser ?
  • 82. Évaluez votre « contexte » managérial 1.  Dans mon milieu de travail, il y a régulièrement des situations de crises qui requièrent une attention immédiate. 2. Une seule erreur peut avoir des conséquences importantes sur le groupe de travail. 3. Les procédures et les étapes de travail doivent être précisément suivies dans tous les postes. 4. Étant donné la nature du travail et du personnel, les individus ont besoin de directives précises et spécifiques. Coercitif N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54
  • 83. Évaluez votre « contexte managérial » Autoritaire (visionnaire) 1.  Dans mon travail, les directives doivent être claires sur les standards de performance, les attentes ainsi que sur les responsabilités. 2.  Nous vivons une situation de changement majeure. 3.  L'accomplissement de mon travail nécessite l’engagement et la collaboration de mes collaborateurs. 4. Je dois régulièrement utiliser des techniques "d'influence" telle que le partage de la logique de la prise de décision pour que mes subordonnés adhèrent à mes idées. N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54
  • 84. Évaluez votre « contexte managérial » Conciliant 1.  Dans mon groupe de travail, il y a régulièrement des conflits de groupe ou des conflits interpersonnels. 2. Les relations de travail sont plus axées sur le respect mutuel et la loyauté que sur des standards ou des objectifs spécifiques. 3. Les contacts personnels et la complicité du groupe sont importants pour que le travail soit bien accompli à tous les niveaux. 4. Dans mon environnement, les procédures de travail nécessitent l'intégration d'individus qui possèdent différentes caractéristiques personnelles (classe sociale âge, sexe, expérience, race) N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54
  • 85. Évaluez votre « contexte managérial » Démocrate 1.  Je dois établir une relation de confiance et déléguer des tâches à des subordonnés qui ont une expertise plus grande que la mienne. 2. Les tâches et les objectifs sont définis d’une manière consensuelle durant des discussions de groupe. 3.  L'implantation des plans d’action et leurs suivis exigent de fréquentes rencontres de groupe. 4.  Je dois transformer une culture individualiste et compétitive en une culture de collaboration et d’équipe N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54
  • 86. Évaluez votre « contexte managérial » Pilote 1.  Je dois personnellement démontrer des standards de performance élevés pour former mes collaborateurs 2. Le contexte de travail demande que les subordonnés soient très autonomes et prennent des initiatives pour accomplir le travail. 3. Le contexte de travail dans lequel j'évolue exige que je prenne en charge et accomplisse régulièrement certaines des tâches de mes collaborateurs pour résoudre les problèmes. 4. Mon expertise particulière est souvent requise pour finaliser les processus / produits. N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54
  • 87. Évaluez votre « contexte managérial » Coach 1.  Les collaborateurs ont besoin de connaître les résultats à atteindre et de soutien dans l'accomplissement de leurs tâches. 2. L'organisation du travail permet aux subordonnés d'expérimenter, d'apprendre de leurs erreurs et de développer leurs compétences au fil du temps. 3.  Mes subordonnés sont suffisamment compétents, ils peuvent fixer eux-mêmes leurs objectifs et résoudre leurs problèmes avec une intervention limitée de ma part. 4. L'une de mes responsabilités fondamentales envers mes subordonnés est de les aider à se développer et à s'améliorer. N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54 N/A 1 2 3 54
  • 88. Vos styles de leadership 1. Après avoir évalué les caractéristiques de votre environnement de travail, quels sont les styles qui vous semblent les plus adéquats ? 2. Quels sont les styles que vous devriez utiliser plus souvent ? 3. Quels sont les styles que vous devriez éviter d’utiliser ?
  • 89. Quel style : x  Fournit des directives claires aux collaborateurs sans leur demander leur avis ni tenir compte de leurs réactions. x  Prend le temps d'élaborer et d'exprimer une vision et une orientation claires pour le groupe de travail. x  Confie les tâches difficiles seulement aux collaborateurs exceptionnels, qui ont besoin de peu de directives. x  Travaille avec les collaborateurs à l'établissement d'objectifs de perfectionnement à long terme en fonction de leurs forces et de leurs faiblesses. x  Considère qu'influencer les employés est une activité de management importante (par exemple leur expliquer le sens et le pourquoi du projet stratégique et faire les liens avec leurs activités). Coercitif Visionnaire Pilote Coach Visionnaire
  • 90. Quel style : x  Permet aux collaborateurs de participer aux orientations du groupe de travail et à élaborer les plans qui en découlent. x  Se préoccupe davantage des besoins personnels et affectifs des collaborateurs que de l'orientation du travail, des objectifs et des normes. x  Donne l'exemple ou sert de modèle, et s'attend à ce que les autres comprennent les motifs qui sous-tendent le modèle qu'il présente. x  Compte sur le feedback négatif pour mettre en évidence ce qui est mal fait et ce qui doit être corrigé. x  Travaille seul la plupart du temps plutôt qu'à titre de leader d'équipe. x  Utilise l'écoute et les questions ouvertes pour encourager les collaborateurs à résoudre leurs propres problèmes d'exécution. Démocratique Conciliant Pilote Coercitif Pilote Coach
  • 91. Les 12 facteurs clés de motivation
  • 92. Qu'est-ce que la motivation ?
  • 93. C = f (P, E) Théorie des différences individuelles Avez-vous déjà pris le temps d'analyser les comportements de chacun de vos collaborateurs ? Comment pouvez-vous expliquer les différences de comportements entre chacun de vos collaborateurs ? Le comportement d'un individu est fonction de l'interaction de la personne avec son environnement
  • 94. Théorie des différences individuelles x  Inné x  Acquis x  Physique x  Social Personne Environnement
  • 95. Théorie des différences individuelles x  Inné (relatif à la génétique) }  Physionomie }  Dons, talents }  QI + QE }  … x  Acquis }  Apprentissage }  Expérience }  … x  Physique (matériel) }  Climat politique }  Climat }  Pays }  Argent }  … x  Social (humain) Culture Amis, Connaissance Famille Personne Environnement
  • 96. Ne confondez pas insatisfaction et motivation Facteurs d'insatisfaction Peuvent générer de la démotivation, mais ne créent pas de motivation 1. Politiques et procédures 2. Supervision 3. Conditions de travail 4. Salaire 5. Relations interpersonnelles Facteurs de motivation Jouent sur les deux dimensions (motivation et démotivation) 1.Réalisations - accomplissements 2.Reconnaissance 3.Responsabilité - autonomie D'après les travaux de Frederick Herzberg sur la motivation au travail 
  • 97. 12 facteurs clés de la motivation 1.  Je sais clairement ce qu'on attend de moi au travail 2.  Je dispose des ressources qui permettent de faire un travail de qualité 3.  Au travail, j'ai l'occasion de faire quotidiennement ce que je sais faire de mieux 4.  Au cours de la semaine dernière, j'ai reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour un travail fait 5.  Mon manager s'intéresse à moi en tant qu'individu 6.  Actuellement,il y a quelqu'un qui m'encourage à me développer professionnellement Manager contre vents et marées, Buckingha m Marcus, Coffman Curt, Village Mondial, p. 28
  • 98. 12 facteurs clés de la motivation 7.  Au travail, mes opinions sont prises en compte 8.  La mission/les objectifs de l'entreprise me font sentir que mon travail est important 9.  Mes collègues sont motivés pour fournir un travail de qualité 10.  J'ai un bon ami au travail 11.  Au cours des six derniers mois, quelqu'un m'a parlé de mes progrès au travail 12.  Au cours de la dernière année, j'ai eu plusieurs occasions d'apprendre et d'évoluer Manager contre vents et marées, Buckingha m Marcus, Coffman Curt, Village Mondial, p. 28
  • 99. Un exemple concret x  Hiver 1997 x  Un géant de la distribution américaine x  37,000 salariés – 300 magasins x  Le « McDonald » de la distribution : « les rois de la standardisation » : magasins conçus et aménagés pour offrir aux clients un cadre d’achat identique 28,000 répondants – 75% effectifs totaux
  • 100. 12 questions : les 2 magasins avec les résultats les plus extrêmes ) 1.  Je sais clairement ce qu’on attend de moi au travail (69% - 41%) 2.  Je dispose des ressources qui permettent de faire un travail de qualité (45% - 11%) 3.  Au travail, j’ai l’occasion de faire quotidiennement ce que je sais faire de mieux (55% - 19%) 4.  Au cours de la semaine dernière, j’ai reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour un travail fait (42% - 20%) 5.  Mon manager s’intéresse à moi en tant qu’individu (51% - 17%) 6.  Actuellement il y a quelqu’un qui m’encourage à me développer professionnellement (50% - 18%)
  • 101. 7.  Au travail, mes opinions sont prises en compte (36% - 9%) 8.  La mission/les objectifs de l’entreprise me font sentir que mon travail est important (40% - 16%) 9.  Mes collègues sont motivés pour fournir un travail de qualité (34% - 20%) 10. J’ai un bon ami au travail (33% - 10%) 11. Au cours des six derniers mois, quelqu’un m’a parlé de mes progrès au travail (48% - 22%) 12. Au cours de la dernière année, j’ai eu plusieurs occasions d’apprendre et d’évoluer (44% - 24%) 12 questions : les 2 magasins avec les résultats les plus extrêmes
  • 102. Les conséquences mesurables x  Les 75 magasins obtenant les réponses les plus affirmatives des salariés : }  Chiffre d’affaires supérieur de 4,56% en moyenne au chiffre d’affaires annuel prévu }  Profit supérieur de près de 14% au profit escompté }  Fidélisaient, en moyenne, 12 salariés de plus par an que ceux du deuxième groupe (soit 900 salariés de plus fidélisés par an sur l’ensemble des meilleures magasins) x  Les 75 magasins obtenant les réponses les plus négatives des salariés enregistraient: }  Chiffre d’affaires inférieur de 0,84% en moyenne au chiffre d’affaires annuel prévu (soit une différence de 104 millions de dollars de C.A. par an) }  Profit inférieur de 30% au profit escompté
  • 103. Les personnes rejoignent une entreprise mais quittent leur manager ! "Un collaborateur rejoint Disney, G.E. ou Time Warner parce qu'il est attiré par l'image de marque de l'entreprise, sa réputation de bon employeur ou le leadership d'Eisner, Welch ou Levin. Mais c'est la qualité de la relation avec son supérieur immédiat qui déterminera son niveau d'implication et combien de temps il restera dans l'entreprise" Buckingha m M. Coffman C. First Break all the Rules, What the World Greatest Manager do Differently, 99, p. 36.
  • 104. "Risquer de dire tout haut ce que je pense tout bas"
  • 105. x Test du bras x Prospection téléphonique en costard versus en pyjama x Parler avec l'accent "British" avec un pull rayé, un béret une Gitane sans filtre au bec et une baguette sous le bras x Coaching des athlètes Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : État interne "La grande révolution de notre génération est d'avoir découvert que l'être humain, en changeant les attitudes intérieures de son esprit, peut transformer les aspects extérieurs de sa vie." William James
  • 106. x Fait référence à l'ambiance d'une expérience vécue à un moment donné. x Il englobe les sensations, les émotions et les tonalités de la conscience. x Nos états internes changent tout au long de la journée. Ils sont adaptés ou non aux situations de nous vivons. x Certains états internes peuvent nous aider : ce sont des "états ressources". D'autres sont des "états limitants" Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : État interne
  • 107. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : Ancrage Et dès que j'eus reconnu le goût du morceau de madeleine trempé dans le tilleul que me donnait ma tante, aussitôt le vielle maison grise sur la rue, où était sa chambre, vint comme un décor de théâtre. Marcel Proust
  • 108. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : Ancrage x  Chaque individu a programmé un certain nombre de réponses stéréotypées à des stimulations spécifiques x  Le processus (conscient ou inconscient) qui génère l'installation d'une ancre nouvelle s'appelle l'ancrage : }  associer volontairement un stimulus externe à un état interne, de telle sorte qu'on puisse ensuite, en réutilisant le même stimulus, reproduire inconsciemment le même état interne. Une ancre est un déclencheur qui suscite une réponse automatique et involontaire. C'est un phénomène naturel et spontané. "Tout stimulus reproduit toujours la même réponse"
  • 109. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : États ressources Voici une liste partielle de diverses possibilités d'états internes qui peuvent être choisis comme états ressources. Ils peuvent s'additionner entre eux. Plus les états internes sont simples et "basiques", puis ils seront faciles à ancrer. Amusé Stupéfait Ravi Compatissant Paisible Excité Puissant Gai Joyeux Beau, belle Étonnant Fantastique Audacieux Affectueux Centré Équilibré Enraciné Stimulant Courageux Extraordinaire Sensuel Bienheureux Engagé Espiègle Énergique Reconnaissant Content Merveilleux Compétent Déterminé Tenace Habile Charmé Inspirant Conscient Extravagant Créatif Délicieux Charismatique Dynamique Persévérant Extatique Libre Agréable Provocant Enchanté Inspirant Remarquable Fier Enjoué Satisfait Bienveillant Exubérant Passionné Apprécié Gratifiant Respectueux Sensible Flexible Séduisant Irrésistible Admiratif Hilarant Aventurier Serein Excellent Attrayant Tranquille Confiant Animé Vivant Loyal Curieux Abondant Calme Motivé Intime Energétisant Fidèle Aimant Contemplatif Réfléchi Relaxé Magnifique Émerveillé Exceptionnel Désireux Harmonieux
  • 110. Technique : "Ancrage dynamique" x  Demander au sujet de choisir un "état ressource" qui lui serait particulièrement utile lors de la gestion de relations clients difficiles x  Demander au sujet de retrouver une situation précise où il a vécu avec "puissance" l'état interne choisi (Il doit pouvoir situer cette situation : quand? Où? Avec qui? Etc.) x  Guider le sujet pour qu'il se re-associe à cette nouvelle situation : }  "Vois ce que tu voyais" }  "Entends ce que tu entendais" }  "Ressens ce que tu ressentais" }  "Immerge-toi dans cette expérience comme si tu la vivais là, maintenant …" }  "Intensifie toutes tes perception …" }  "Amplifie ta respiration …" x  Calibrer la montée en intensité de l'état interne choisi : inviter le sujet à ancrer l'état interne
  • 111. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : États internes utiles x  Positif, constructif x  Confiance en soi x  Position basse : }  Seul celui qui est en haut de la montagne peut en tomber }  Le meilleur expert de la situation est votre interlocuteur x  Coopération : "gagnant / gagnant" x  Flexibilité : "branché externe" x  Congruence : interne/externe, discours/comportement
  • 112. Cadre x  Poser le cadre général x  Garder une direction, maintien le cap x  Conclure Message "JE" x  S'exprimer par un message "Je" Écoute active x  Écouter la réaction de son interlocuteur et prendre le temps nécessaire pour recevoir et reformuler ses propos : }  Rester silencieux! }  Inviter l'autre à parler, sans le forcer }  Reformuler le message }  Détecter l'émotion vécue et l'exprimer Méthodes efficaces de communication et d'affirmation
  • 113. Écoute-moi Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler, Accorde-moi seulement quelques instants, Accepte ce que je vis, ce que je sens Sans réticente, sans jugement. Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler, Ne me bombarde pas de questions, de conseils et d'idées, Ne te crois pas obligé de régler mes difficultés, Manquerais-tu de confiance en mes capacités? Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler, N'essaie pas de me distraire ou de m'amuser, Je croirais que tu ne comprends pas l'importance De ce que je vis. Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler, Ne te crois pas obligé d'approuver, Si j'ai besoin de me raconter C'est simplement pour me libérer Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler, N'interprète pas et n'essaie pas d'analyser. Je me sentirais incompris et manipulé, Et je ne pourrais plus rien te communiquer. Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler, Ne m'interromps pas pour me questionner, N'essaie pas de forcer mon domaine caché, Je sais jusqu'où je peux et veux aller. Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler, Respecte les silences qui me font cheminer, Garde-toi bien de les briser, C'est par eux, bien souvent, que je suis éclairé. Alors, maintenant que tu m'as bien écouté, Je t'en prie, tu peux parler : Avec adresse et disponibilité, A mon tour, je t'écouterai. "Bien écouter, c'est presque répondre." Marivaux "Parler est un besoin … … Écouter est un Art" Goethe
  • 114. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : Synchronisation x  Bouger et parler en mimétisme avec son interlocuteur afin d'entrer "corps et âme dans sa réalité" x  Écouter et regarder son interlocuteur : découvrir son modèle du monde, la "carte de sa réalité"
  • 115. La voix }  Puissance énergie }  Débit }  Vitesse }  Rythme }  Ponctuation }  Tonalité }  Timbre }  Respiration Le regard }  Direction }  Qualité Tonicité }  Couleur de peau }  Sueur }  Muscle }  Poils Tics – mimiques Mouvement répétitifs Imitation }  Posture en écho }  Synchronisation Attitude - position - axes Mouvements gestes Direction vitesse rythme fréquence }  Position générale }  Tête }  Bras }  Mains }  Jambes }  Pieds }  Tronc }  bassin Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : Synchronisation
  • 116. Distance Gestion de l'espace }  Entre interlocuteurs }  Avec les éléments }  Situation dans l'espace Attention à l'environnement }  Objet }  Meuble }  Organisation – structure Relation aux éléments }  Utilisation d'objet }  Action menée Mots }  Terminologie }  Pronom personnel Phrases •  Type de phrase }  Déclarative/interrogative }  Exclamative/impérative }  Positive/négative •  Longueur •  Forme temps Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : Synchronisation
  • 117. Attitude faxe au pouvoir }  Acceptation }  Soumission }  Rébellion }  Dominance }  neutralité Reconnaissance de l'autre }  Positive/négative }  Conditionnelle/inconditionnelle Affirmation de soi }  Action efficace }  Agression }  Fuite }  inhibition Les sentiments exprimés }  Joie }  Colère }  Peur }  Tristesse }  Neutre Attitude de négociation }  Souplesse/rigidité Congruence }  Verbal/verbal }  Non-verbal/non-verbal }  Non-verbal/verbal Motivation }  Énergie }  action Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : Synchronisation
  • 118. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : Le choix des mots x Parlez la "langue" de son interlocuteur x Utilisez un langage simple, franc et direct x Orientez son langage et sa pensée vers la solution x Adoptez la version positive des événements x Utilisez les mots en connaissance de cause! x Soyez congruents entre ce que vous pensez et dites
  • 119. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : Émotions x Une émotion est un état affectif intense, caractérisé par une brusque perturbation physique et psychique. x L'affirmation de soi exige l'expression de ses émotions. x Il n'existe pas de mauvaises émotions, elles ont toutes leur raison d'être. Prendre conscience de son intériorité et reconnaître et accepter celui de l'autre
  • 120. Quelles sont les grandes catégories d'émotions ? x  Peur x  Faiblesse x  Force x  Amour x  Joie x  Tristesse x  Colère x  Confusion
  • 121. x La découverte de ses émotions se fait en prenant conscience de son corps. x Certains ne parviennent pas à s'exprimer parce qu'ils n'ont pas conscience de leur intériorité x Le corps enregistre toutes les tensions x Entrer en contact avec son corps constitue un moyen privilégié de connaître son état psychologique x Nous pouvons nous mentir à nous-mêmes, mais le corps, lui, ne ment pas. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : Émotions Nous sommes souvent "analphabètes" quand il est question de nommer ses émotions
  • 122. L'affirmation de soi exige que l'on prenne le risque d'exprimer ses émotions. x Comment modifier ses émotions : }  Changer son rythme respiratoire, sa posture physique et sa gestuelle }  Changer ses représentations intérieures Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : Émotions
  • 123. Comment gérer SES émotions ?
  • 124. Les comportements relationnels INHIBE AFFIRME AGRESSIF Retient son avis Exprime Impose son avis Dominé par l'autre Égal à l'autre Domine l'autre Frustré Calme Énervé Ne se respecte pas Se respecte et respecte l'autre Ne respecte pas l'autre
  • 125. Avantages et inconvénients des divers comportements INHIBE AFFIRME AGRESSIF - + + + + - - + - Matériel Relationnel Émotionnel
  • 126. Les comportements affirmés x S'affirmer, c'est exprimer le plus directement et le plus sincèrement possible ce que l'on pense, ce que l'on veut et ce que l'on ressent, tout en tenant compte de l'autre. x Comment faire concrètement pour s'affirmer ?
  • 127. Comportements affirmés x Décrire précisément les faits : se focaliser sur le problème et non la personne en cause x Verbaliser clairement et sincèrement son émotion : indiquer les conséquences pour soi x Comprendre l'autre : ne pas attaquer l'autre en moralisant, culpabilisant, minimisant, jugeant x Chercher éventuellement une solution
  • 128. Comment gérer les émotions DES AUTRES?
  • 129. Deux principes clés x Tout changement, comme toute situation difficile, induit de réactions émotionnelles. x Il est important de bien identifier ses émotions et celles de ses interlocuteurs pour mieux les gérer
  • 130. Les 4 grandes manières de gérer les émotions Communication Gestion de l'émotion "A pathique" Néglige l'émotion de l'autre "ANTI pathique" Contre l'émotion de l'autre "SYM pathique" Adhère à l'émotion de l'autre "EM pathique" Comprend l'émotion de l'autre
  • 131. Avantages et inconvénients des différentes attitudes émotionnelles 00 0 0+ 0 0+ + ++ + Apathie (néglige) Antipathie (contre) Sympathie (adhère) Empathie (comprend) Position Écoute Compréhension Aide
  • 132. Le repérage des émotions de l'autre Situation Attitude possible La personne exprime directement son émotion de manière verbale "Je vois bien que vous êtes inquiet (ou découragé, ou mécontent…)" La personne exprime indirectement son émotion par ses propos et/ou par son langage verbal "J'ai l'impression que vous êtes inquiet (ou découragé, ou mécontent…)" La personne n'exprime rien, mais le contexte suggère qu'elle est susceptible de ressentir une émotion "J'imagine que vous devez être inquiet (ou découragé, ou mécontent…)
  • 133. Obtenir ce que l'on veut
  • 134. Relation négative Relation positive J'obtiens Je n'obtiens pas Obtenir ce que l'on veut
  • 135. Comment gérer les émotions des autres? x  Écouter : Identifier les émotions de l'autre. Faciliter leur expression – tendre la perche x  Remercier : "merci de m'en parler" x  Être empathique : "et je comprends que vous soyez … (reformulation). x  Expliquer : donner le rationnel (versus se justifier) x  Régler le problème technique
  • 137. Le syndrome du Beagle (1/5)
  • 138. Le syndrome du Beagle (2/5) x Chien de chasse avec un excellent odorat }  Persistant et efficace le nez collé à la piste }  Pauvre vue : ignorera un lapin à 3 mètres,... x Le nez dans le guidon, le manager court le risque de sacrifier la vision, les valeurs, la stratégie pour ne gérer que le court-terme et l'urgence
  • 139. Le syndrome du Beagle (3/5) "Si tu veux convaincre les gens de construire un bateau avec toi ne leur parle pas de plans, de budgets ou d'outils, partage ta passion de la mer." St-Exupéry
  • 140. Le syndrome du Beagle (4/5) Qu'est-ce qui peut expliquer cette situation ? Gestion du temps
  • 141. Développement La matrice important-urgent (5/5) Crise "Niaisage" Feux à éteindre Important Urgent
  • 143. Étapes du codéveloppement x  Étape 1: Introduction (+/- 3 min) }  Le client présente sa difficulté, son défi en le contextualisant x  Étape 2: Clarification (+/- 5 min) }  Les consultants posent des questions d'information x  Étape 3: Reformulation (+/- 3 min) }  Les consultants reformulent la difficulté, le défi qui préoccupe le client }  Le client le reformule à son tour }  Le client définit le contrat de consultation x  Étape 4: Brainstorming (+/- 10 min) }  Les consultants questionnent, réagissent (observations, idées, impressions, hypothèses) }  Le client écoute x  Étape 5: Diagnosis (+/- 3 min) }  Les consultants font leurs recommandations x  Étape 6: Conclusions (+/- 3 min) }  Le client synthétise l'information et s’engage avec une action concrète auprès de ses consultants
  • 144. De l'intention à l'action Engagements individuels
  • 145. Engagements individuels Quoi ? Avec qui ? Comment ? Quand ?