Communication professionnelle au quotidien - Accompagnement du changement humain permanent - Mode de fonctionnement et enjeux. 18 éme séminaire septembre 2017 La Reunion Création SECOR - PARTNERS.

1. Améliorer sa performance aux
travers une meilleure
compréhension de soi-même et
des autres
MAI 2007 TABLE RONDE

2. Objectifs du l’introduction à séminaire
x Comprendre ses préférences comportementales et
leur impact sur les autres et sur le climat
organisationnel
x Respecter, apprécier, comprendre et valoriser les
différences individuelles
x Améliorer son efficacité en améliorant ses relations
avec les autres

3. Ce que l'autre ressent
Ce que l'autre en comprend
Ce que l'autre en décide
Ce que je ressens
Ce que je pense
Ce que je veux
Par les 5 sens
La dynamique de la communication
Objectif Interprétation
Perception
Ce que j'exprime
Ce que je montre
Ce que je fais
Message
Rétroaction
(Nouveau cycle)

4. La déperdition du message
Ce que l'on veut dire
Ce que l'on dit
Ce que l'autre entend
Ce que l'autre écoute
Ce que l'autre comprend
Ce que l'autre retient
Ce que l'autre répercute
0%
100%
20%

5. Présentations croisées

6. Présentations croisées : consignes
Nous souhaiterions connaître :
x Son nom, sa fonction, son parcours professionnel
x Son contexte professionnel actuel :
} Dans quels types d'organisation travaillez-vous ?
} Avec quels types de populations interagissez-vous ?
} Aujourd'hui, quels sont vos principaux enjeux ?
x Son état d’esprit par rapport au séminaire
x Une attente par rapport au séminaire
x Un « clin-d’œil surprenant » le concernant
En binôme, prenez 15 minutes pour vous interviewer.
A l’issue de l’entretien, vous aurez 2 minute pour présenter votre
interlocuteur à l’ensemble des participants

7. Conscrit
prisonnier
Consommateur
critique
Aventurier
explorateur
Vacancier
touriste
Quel est votre état d'esprit ?

8. Aujourd'hui, qui et comment
suis-je dans mes relations
professionnelles avec les
autres ?

9. Qui et comment suis-je dans mes relations professionnelles
avec les autres ?
1. Pour chacun des participants à ce séminaire, j'écris sur un
bout de papier la qualité principale que je lui reconnais
dans ses relations professionnelles avec les autres.
2. Je choisis une photographie illustrant qui et comment je
suis aujourd'hui dans mes relations professionnelles avec les
autres.
3. Je présente au groupe le fruit de mes conclusions des deux
premières étapes.
4. Je colle au mur :
§ Ma photographie
§ Les qualités qui m'ont été reconnues

10. Les quatre analogies

11. Paradoxe
du homard
Principe
du plombier
Dynamique
du "presto"
Syndrome
du beagle
Les quatre analogies

12. Le Paradoxe du Homard (1/5)

13. Le paradoxe du homard (2/5)
x Abandonner un contexte qui nous a beaucoup donné : une
identité, un sentiment de compétence, une sécurité.
x Affronter une période transitoire : tout devient incertain, les
nouvelles règles sont inconnues.
x Expérimenter des choses nouvelles, tout miser sur quelque
chose d'inconnu.
Pourquoi résistons-nous ?
Peur ? Risque ? Confort ?

14. Le Paradoxe du Homard (3/5)
Pour pouvoir continuer à apprendre et se développer il
faut à l'occasion prendre le risque de quitter sa
zone de confort
pour s'aventurer dans sa
zone d'apprentissage.

15. Le Paradoxe du Homard (4/5)
x Motivation
x Compréhension du sens des actions proposées
x Connaissances et compétences suffisantes
x Juste équilibre entre pression et soutien
x Acceptation d'une période de transition qui implique
un certain niveau de vulnérabilité
x Bon camp de base
Qu'est-ce qui peut faciliter la prise de risque et
nous inciter à nous aventurer dans notre
zone d'apprentissage ?

16. "Si vous refaites les mêmes choses
que vous avez toujours faites, vous
obtiendrez les mêmes résultats que
vous avez toujours obtenus."
Lord Cromwell
Le Paradoxe du Homard (5/5)

17. "Global Trends"
Le monde change … et vous ?

18. La courbe du changement

19. LE CYCLE DU CHANGEMENT
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Zone de déni
Zone de résistance Zone d'expérimentation
Zone d'intégration

20. LE CYCLE DU CHANGEMENT
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Zone de déni
Zone de résistance Zone d'expérimentation
Zone d'intégration

21. La zone de déni / minimisation
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : Informer
Communiquer l'urgence du changement
Communiquer la vision et le sens du projet
Planifier le projet de changement
Faire ressortir les bénéfices pour les intéressés

22. La zone de résistance
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : Écouter
Écouter et comprendre les résistances
Peaufiner, aligner et ajuster si besoin
Identifier les alliés clés

23. Le point d’inflexion
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : agir
Après un certain temps, ne plus tenir
compte des opposants au projet
Agir rapidement

24. La zone d’expérimentation
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : soutenir
Former, aider, offrir du soutien
Voir les échecs comme des
opportunités d'apprentissage
Être une référence, démontrer par l'exemple
Programmer des victoires rapides en
investissant dans la zone des « fruits bas »

25. Commencez dans la « Zone des fruits bas »
M
I
S
E
E
N
O
E
U
V
R
E
IMPACT
ÉlevéFaible
Facile
Difficile

26. La zone d’intégration
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
ZONE DE CONFORT
(ANXIÉTÉ FAIBLE)
ZONE D'INCONFORT
(ANXIÉTÉ ÉLEVÉE)
SITUATION
ACTUELLE
SITUATION
DÉSIRÉE
Action : reconnaître
Garder le cap sur les résultats finaux
Demeurer vigilant, ne pas prendre ses
victoires pour acquises
Célébrer les succès
Rappeler la vision les priorités
le sens des actions

27. LE CYCLE DU CHANGEMENT
Pour action : Écouter
Écouter et comprendre les
résistances
Peaufiner, aligner et ajuster si
besoin
Identifier les alliés clés
Pour action : Reconnaître
Assurer l'équilibre entre pression et
appui
Garder le cap sur les résultats finaux
Demeurer vigilant, ne pas prendre
ses victoires pour acquises
Célébrer le succès
Pour action : Soutenir
Former, aider, offrir du soutien
Voir les échecs comme des
opportunités d'apprentissage
Être une référence, démontrer par
l'exemple Programmer des victoires
rapides en investissant dans la zone
des « fruits bas »
Pour action : Informer
Communiquer l'urgence du
changement
Communiquer la vision et le sens du
projet
Planifier le projet de changement
Faire ressortir les bénéfices pour les
intéressés
Pour action : Agir
Après un certain temps, ne plus tenir compte des opposants au projet
Agir rapidement

28. Quelques présupposés de
la PNL

29. Exercice
x Regardez-moi et écrivez sur un bout de papier :
} L'animal auquel je vous fais penser
} Les qualités/caractéristiques liées à cet animal et que vous m'associez.
x A tour de rôle et à haute voix, chaque nomme l'animal qu'il a
choisi
x A tour de rôle et à haute voix , chaque nomme l'animal et les
qualités/caractéristiques associées en commençant sa phrase
par "JE"

30. Carte du monde
Les gens opèrent dans le monde d’après leurs cartes

31. Raconte-moi la Terre …
Si tu demandes à la fourmi de te raconter la Terre, elle te
dira qu'elle est immense et que tout est obstacle …
Si tu demandes à l'aigle de te raconter la Terre, il te dira
qu'elle est limitée, que les grands espaces font partie du Ciel
et non de la Terre …
Si tu demandes à un cheval sauvage de te raconter la Terre, il
te dira sa joie d'y galoper en toute liberté …
Si tu demandes à un cheval de labour de te raconter la
Terre, il te dira sa peine d'y œuvrer en esclave …
Si tu demandes à un cheval de cirque de te raconter la Terre,
il te dira son ignorance, puisque de la Terre il ne voit que des
sourires d'enfants …
Suivant que l'humain est fourmi, aigle, cheval sauvage, de
labour ou de cirque, suivant sa nature, son éducation ou son
"dressage", il possède un point de vue sur les êtres et les
choses qui correspond à son vécu, mais non au réel des
êtres et des choses. Il propose une réalité qui passe par le
filtre de son expérience; elle n'est ni vraie ni fausse, elle est
parcellaire …
Qui prétend voir le réel, connaître la vérité, se ferme les
portes du savoir et repousse les cœurs par son intolérance.
Si on t'expose un point de vue différent du tien, à l'opposé
du tien, ne te ferme pas à la vision de l'autre, accepte qu'il
puisse exister une, cent, mille versions différentes de la
tienne … Œuvre à cette nouvelle connaissance, apprends le
cheminement, la réflexion de l'autre … Et si, après étude,
cette conception est inacceptable pour ta nature, comprends
qu'elle soit une nourriture pour certains …
Personne ne te demande d'adhérer au point de vue de tous,
mais ouvre ton cœur à celui qui se nourrit comme le cheval
ou comme la fourmi si tu es un aigle … Arrache de toi tes
chaînes et tes outils de torture qui sont critiques et
jugements, et …
Raconte-toi la Terre.

32. Quelques présupposés de la PNL
x "La carte n’est pas le territoire"
x Une grande variété de choix comportementaux et de styles
permettent de mieux réussir.
x Tous comportement a une utilité dans certains contextes.
x La signification de ta communication réside dans la réponse que tu
reçois.
x La résistance est presque toujours l’indication d’un manque de rapport.
x Il est plus aisé de se changer soi-même que de changer les autres.
x "Si ce que tu fais ne marche pas, fais n’importe quoi d’autre!"

33. Une deuxième analogie

34. Le principe du plombier )

35. Le principe du plombier
"On ne peut pas passer un
gros message dans un petit
tuyau…"

36. Le principe du plombier (3/3)
x Nous communiquons sur 2 niveaux :
Le contenu è message
Rationnel = QI
La relation è tuyau
Émotionnel = QE

37. Les 3 axiomes de la communication
x Nous communiquons à deux niveaux :
• le contenu
• la relation
x On ne peut pas ne pas communiquer
• Tous nos comportements ont valeur de message
x La communication est un processus continu
• Le contexte et l’histoire de la relation impactent la qualité de la
« tuyauterie »

38. 1er axiome : nous communiquons à 2 niveaux
Contenu ou relation ?
Pour chacune des phrases suivantes, identifiez par la lettre “ M ” ou “ T ” si elle
porte surtout sur le message (M) ou sur le tuyau (T)
T
Peux-tu me donner le formulaire ?
Je ne suis pas d'accord avec toi.
J'aimerais qu'on se rencontre, le mercredi 12 juin à 15 h au local B18.
Vous ne comprenez rien parce que vous n'écoutez pas.
Ce n’est pas facile de travailler avec toi.
Ne discute pas mes ordres, fais ce que je t'ai dit.
Excuse-toi, tu n'as pas le droit de me parler sur ce ton!
Vous les directeurs, vous n'écoutez pas les agents.
Je pense qu'il serait souhaitable de modifier les horaires de travail.
Le budget que tu as accordé au service technique me semble injustifié.
Le nombre de plaintes dans votre département a augmenté de 25%, pourquoi?
Tu maternes tes employés, c’est pas une crèche ici!
M

39. x « Je n’aime pas le souper que tu as préparé ! »
1er contexte
2ième contexte
3ème axiome : la communication est un processus continu

40. Le compte en banque émotif
x L’état du compte en banque émotif explique l’état de
la relation
Débits Crédits
Solde

41. Exemples de dépôts dans le compte en banque
émotif
x Prendre des engagements clairs et les respecter
x Porter attention aux détails
x S'intéresser véritablement aux autres
x Être loyal envers les absents et envers l’organisation
x Considérer l’autre comme un humain
x Communiquer d’une manière directe et honnête
x Chercher d’abord à comprendre
x Être disponible
x Reconnaître

42. Profil Personnel
de Communication (DISC)

43. Exercises :
1. Regroupez-vous avec ceux qui comme vous sont :
§ introvertis
§ Extravertis
2. Regroupez-vous avec ceux qui comme vous :
§ expriment leurs émotions et sont plutôt orientés sur
les personnes
§ N'expriment pas leurs émotions et sont plutôt
orientés sur les tâches

44. Qu'est-ce que le DISC ?
x Préférences de "comportements en communication"
x Typologie de styles
(Recherches William Marston (1950) – typologies Carl Jung)
x Perception de soi-même
x 30 ans, 55 pays, 14 langues, 35 millions d'utilisateurs
x Comportements "observables"
x Contextuel

45. Hypothèses de fondement
Les individus :
x Se comportent selon des "schémas" relativement stables :
"zone de confort"
x Se créent rapidement une opinion des autres :
comportements verbaux et non verbaux
x Se comportent les uns avec les autres selon leurs perceptions
mutuelles
x S'entendent plus facilement avec des styles semblables

46. EXTRAVERTI
Dire
INTROVERTI
Demander
Exprimées
Les 4 cadrans du DISC
PROCESS RESULTATS
IDEESPERSONNES
Stable
Consciencieux Dominant
Influent
Contrôlées
AFFIRMATION
E
M
O
T
I
O
N
S

47. Exercise :
1. Réalisez un "objet d'art" représentatif des caractéristiques
de votre "Profil DISC"
2. Préparez une présentation des principales caractéristiques
de votre "Profil DISC"
Travail en équipes "profils DISC"
Matériel fourni : Photocopies caractéristiques de votre "profil"
Temps de préparation : 15 minutes
Temps de présentation : 10 minutes

48. Les qualificatifs associés aux principaux styles
x Têtu
x Vigoureux
x Téméraire
x Résolu
x Franc
x Décisif
x Esprit aventureux
x Dominateur
x Impatient
x Insistant
x Courageux
x Volontaire
x Indépendant
x Esprit de pionnier
x Persistant
x Direct
x Agressif
x Indépendant
x Énergique

49. Dominant
x Contrôle son travail,
les événements
x Diriger les autres
x Opportunité /défis
x Responsable des
résultats
(récompenses)
x Possibilités
d'avancement
x Liberté d'action
x Rapidité
x Orientation résultats
Les facteurs de
motivation
L'environnement
préféré

50. Communication
verbale
Ton de la voix Communication non
verbale
§ Affirme plus qu'il ne
questionne
§ Parle plus qu'il
n'écoute
§ Beaucoup de
communication
verbale
§ Affirme
énergiquement
§ Carré, va droit au fait
§ Direct, sec
§ De la force dans
l’intonation
§ Du volume, discours
rapide
§ Intonation
« confrontante »
§ Poignée de main
ferme
§ Regard soutenu
§ S’accompagne de
gestes pour accentuer
certains points
§ Manifeste de
l’impatience
§ Mouvements rapides
§ Posture ferme
Comment reconnaître un Dominant ?

51. Les qualificatifs associés aux principaux styles
x Impulsif
x Enthousiaste
x Convaincant
x Savant
x Ouvert
x Persuasif
x Expressif
x Spontané
x Magnétique
x Qui suscite l'inspiration
x Joyeux
x Stimulant
x Optimiste
x Sûr de soi
x Jovial
x Extraverti
x Bon vivant
x Sociable

52. Influent
x Interactions positives
x Possibilité de verbaliser
ses pensées/sentiments
x Communication
x Reconnaissance verbale
x Feed-back verbal
x Ses sentiments
x Rapidité
x Enthousiasme
x Créativité
x Imagination
Les facteurs de
motivation
L'environnement
préféré

53. Communication
verbale
Ton de la voix Communication non
verbale
§ Raconte des
histoires, des
anecdotes
§ Partage des
sentiments
personnels
§ S'exprime sans
formalités
§ Exprime facilement
ses opinions
§ Perception flexible du
temps
§ Fait dévier la
conversation
§ Inflexions de voix
variées
§ Variation du ton
§ Qualité du timbre
variée
§ Théâtral
§ Volume fort
§ Discours rapide
§ Expression du visage
animée
§ Beaucoup de gestes
(mains, corps)
§ Orienté vers le
contact
§ Manifeste de
l'impatience
§ Actions spontanées
§ Posture détendue
Comment reconnaître un Influent ?

54. Les qualificatifs associés aux principaux styles
x Diplomate
x Accommodant
x Conventionnel
x Modéré
x Doux
x Modeste
x Satisfait
x Soumis
x Serviable
x Gentil
x Compatissant
x Aimable
x Bon voisin
x Obligeant
x D'humeur égale
x Coopératif
x Qui aime rendre
service
x Patient
x Indulgent

55. Stable
x Travailler en équipe
x Donner du support
x Zones de
responsabilité et
d'autorité
x Prévisible et ordonné
x Harmonieux, informel,
coopérative et amical
x Loyauté, sécurité de
l'emploi
x Approches méthodiques
Les facteurs de
motivation
L'environnement
préféré

56. Communication
verbale
Ton de la voix Communication non
verbale
§ Écoute plus qu'il ne
parle
§ Garde ses opinions
§ Peu de
communication
verbale
§ Ferme, chaleureux
§ Moins de force dans
l'intonation
§ Peu de volume
§ Discours plus lent
§ Communication du
regard irrégulière
§ Poignée de mai douce
§ Manifeste de la
patience
§ Mouvements plus
lents
§ Posture décontractée
Comment reconnaître un Stable ?

57. Les qualificatifs associés aux principaux styles
x Rigoureux
x Persistant
x Prudent
x Exact
x Sait se maîtriser
x Pénétrant
x Consciencieux
x Observateur
x Discret
x Perspicace
x Parlant avec douceur
x Impartial
x Cherche l'excellence
x Soigneux
x Précis
x Systématique
x Réservé

58. Consciencieux
x Ses propres
standards
x Contrôle la qualité
de sa performance
x Avoir "raison"
x Approches logiques
et systématiques
x Précision
x Fermé
x Professionnelle
x Orienté vers la tâche
x Avoir le temps
x Feed-back spécifique
Les facteurs de
motivation
L'environnement
préféré

59. Communication
verbale
Ton de la voix Communication non
verbale
§ Tourné vers les faits
et la tâche
§ Partage peu ses
sentiments
§ Plus formaliste et
conformiste
§ Concentration dans la
discussion
§ Peu d'inflexions
§ Pas de fortes
variations
§ Qualité de la voix
stable
§ Discours plus lent
§ Communication du
regard irrégulière
§ Poignée de main
douce
§ Manifeste de la
patience
§ Mouvements plus
lents
§ Posture stricte,
contrôlée, voire
austère
Comment reconnaître un Consciencieux ?

60. Une troisième analogie

61. La dynamique de la cocotte-minute

62. La dynamique de la cocotte-minute
Impressions

63. La dynamique de la cocotte-minute
x Tourner la pression
vers d'autres
x Blâmer, trouver un
coupable
x Parler dans le dos
x "Péter les plombs !"
Oppressions
"La confiance
diminue"

64. Dépressions
La dynamique de la cocotte-minute
x Tourner la pression
vers soi
x Se culpabiliser
x S'isoler
x Se montrer
invulnérable
"Le sentiment
de compétence
diminue"

65. La dynamique de la cocotte-minute
x Clarifier régulièrement les impressions importantes
x Communiquer, convaincre
x Multiplier les occasions de dialogue
Expressions

66. MSQ

67. Répondez au questionnaire sur les styles de
gestion
x Pensez à votre façon actuelle de gérer votre personnel
x Répondez aux 36 énoncés
x Choisissez celui qui décrit le mieux votre attitude au travail
x Placez votre « X » dans la case vis-à-vis de l’énoncé choisi

68. Les origines du MSQ
x Travaux de Litwin et Stringer (Psychologues industriels - Université de
Harvard)
x Depuis trente ans
x Conçu et distribué par Groupe Hay (Spécialiste des profils de
compétences)
x Outil simple et valide

69. "Ce qu’il y a de
plus distinct dans
l’efficacité des
meilleurs leaders,
c’est qu’ils
utilisent plus d’un
style de
leadership.
John R. Katzenbach
L'analogie du golfeur

70. Les meilleurs leaders développent un style conscient et flexible
de leadership
x Selon la situation, savent faire ce qu’il faut faire
x Concentrés sur les résultats et non sur les méthodes
x N’hésitent jamais à expérimenter afin d’obtenir le maximum de
leurs collaborateurs
x Utilisent plus d’un style de leadership
x Passent facilement d’un style à une autre

71. Six styles de management
Autoritaire
Conciliant
Démocratique
Pilote
Coach
Celui qui ne possède qu'un marteau
… voit des clous partout
Coercitif

72. Six styles de management
Coercitif
« Faites ce que je dis! »
Contrôle de près ses employés
Motive : feedback négatif + menaces + mesures
disciplinaires.
l’obéissance immédiate
Orientation / vision à long terme
Ferme mais juste
Motive : persuasion (pourquoi?) + équilibre
feedback positif et négatif
Mobilise par la vision
L’individu passe avant le travail
Qualité des relations interpersonnelles + besoins
émotionnels
Motive : écoute + feedback positif + équilibre vie
professionnelle et personnelle + sécurité d'emploi
Développe des liens harmonieux
Autoritaire
(Visionnaire)
Conciliant
(L’individu)

73. Six styles de management
Démocratique
(L’équipe)
Pilote
Coach
Participatif : engagement + consensus
Motive : écoute + récompense travail d’équipe
Adhésion, cohésion
« Je fais moi-même »
Les employés suivent mon exemple
Encourage les efforts individuels
Motive : délègue aux meilleurs + fixe des
normes élevées
Promouvoir l’exécution exceptionnelle
Axé sur le perfectionnement points forts et faibles
Motive : feedback permanent aide + erreurs
opportunités d'apprentissage + encourage
l’amélioration
Développe les gens pour le futur

74. Circonstances d’efficacité des différents styles
Coercitif
Autoritaire
(Visionnaire)
Conciliant Démocratique
Pilote
(Pace setter)
Coaching
Tâches simples Période de
changement
(nouvelle
direction,
vision,
nouveaux
standards)
Répertoire qui
inclut le style
autoritaire,
démocratique ou
coaching
Compétents Employés
motivés et
compétents
(besoin de très peu
de directives)
Écart niveau
actuel de
performance et
celui souhaité
Situations de crise Manager
expert
crédible
Tâches
routinières
Performants
Possèdent les
informations
critiques
Management de
contributeurs
individuels
Motivés par les
initiatives et
l’innovation
Développement
professionnel
Conséquences
sérieuses
Employés
avec un
besoin
d’orientation
Besoin d’aide
personnelle
Idées plus
claires que le
manager,
meilleure
approche
Besoin de
résultats
rapides.
Harmoniser les
relations
individus
Le style
autoritaire a
déjà été utilisé
Développer les
employés
Tout a déjà échoué
Comportements
problématiques

75. Les 2 postulats de base du MSQ
Coercitif Autoritaire Conciliant Démocratique
Pilote
(Pace setter)
Coaching
Le gestionnaire dont le
mot d'ordre est : "Fais
ce que je dis !" contrôle
de près ses employés; il
les motive par des
menaces et des mesures
disciplinaires.
Le gestionnaire "ferme
mais juste" donne aux
employés une orientation
et une vision à long terme.
Le gestionnaire pour qui
la "personne passe avant
le travail" insiste sur la
qualité des relations
interpersonnelles et
l'harmonie entre les
gens.
Le gestionnaire "participatif"
encourage les employés à
donner leur opinion au
moment de la prise de
décision ; il les motive en
récompensant le travail
d'équipe.
Le gestionnaire dont la devise
est "je fais moi-même" exécute
lui-même bon nombre de tâches
et s'attend à ce que les employés
suivent son exemple; il les
motive en leur fixant des normes
élevées et en les laissant
travailler seuls.
Le gestionnaire "axé sur le
perfectionnement" aide et
encourage les employés à
améliorer leur rendement ; il les
motive en leur donnant l'occasion
de se perfectionner
professionnellement.
q Fournit des
directives claires aux
employés, sans
demander leur avis ni
tenir compte de leurs
réactions.
q Prend le temps
d'élaborer et d'exprimer
une vision et une
orientation claires pour le
groupe de travail.
q Se soucie de
promouvoir des relations
amicales entre les
collègues.
q Permet aux employés
de participer pleinement à
fixer l'orientation du groupe
de travail et à élaborer les
plans qui en découlent.
q Donne l'exemple ou sert
de "modèle", et s'attend à ce que
les autres comprennent les
motifs qui sous-tendent le
modèle qu'il présente.
q Aide les employés à
diagnostiquer les forces et les
faiblesses de leur rendement
actuel.
q Exerce un contrôle
serré sur les employés
par des visites
fréquentes, des rapports
et toute autre forme de
surveillance.
q Demande le point de
vue des employés sur sa
vision et sur la façon de la
réaliser, sans laisser de
doute sur sa
responsabilité.
q Se préoccupe
davantage des besoins
affectifs des employés que
de l'orientation du travail,
des objectifs et des
normes.
q Insiste sur
l'importance du consensus
dans la prise de décisions
collective sur les processus
du groupe de travail.
q Travaille seul la plupart du
temps plutôt qu'à titre de coach
de l'équipe.
q Travaille avec les employés
à l'établissement d'objectifs de
perfectionnement à long terme en
fonction de leurs forces et de
leurs faiblesses.
q Compte sur le
feed-back négatif pour
mettre en évidence ce
qui est mal et ce qui doit
être corrigé.
q Considère
qu'influencer les employés
est une activité de gestion
importante (par exemple,
leur expliquer le "pourquoi"
de la vision en fonction de
ce qui est le plus
avantageux pour l'unité de
travail).
q Prend des
dispositions pour répondre
aux besoins de la
"personne tout entière" en
tâchant de procurer aux
employés la sécurité
d'emploi ainsi qu'un juste
équilibre entre le travail et
la famille.
q Tient de nombreuses
réunions, au fur et à mesure
de la prise de décisions,
pour s'assurer que tous ont
fait connaître leur point de
vue.
q Confie les tâches difficiles
seulement aux employés
exceptionnels, qui ont besoin de
peu de directives.
q Utilise l'écoute et les
questions ouvertes pour
encourager les employés à
résoudre leurs propres problèmes
d'exécution.
q Utilise à l'occasion
des stratégies
accrocheuses
(ridiculisation et
dénigrement) pour amener
un employé à se soumettre.
q Fixe des normes et
surveille le rendement par
rapport à une vision plus
large.
q Cherche les
occasions de donner du
feed-back positif et évite
les affrontements liés au
rendement.
q Écoute attentivement
les idées des employés.
q Exerce un contrôle serré
sur ceux qui ont un faible
rendement en leur fournissant
des directives précises ou en les
déchargeant du travail si leur
rendement n'est pas adéquat.
q Donne aux employés du
feed-back continu concernant leur
rendement et leurs efforts de
perfectionnement.
q Indique clairement
les conséquences
qu'entraîne le manque de
soumission d'un
employé.
q Équilibre le feed-
back positif et négatif pour
augmenter la motivation.
q Récompense, à
l'occasion, les qualités
personnelles autant que
le rendement au travail.
q Récompense le
rendement du groupe au lieu
de donner du feed-back
précis aux "vedettes" et aux
"employés moyens".
q Encourage les efforts
individuels plutôt que le travail
d'équipe des employés.
q Peut accepter que le
perfectionnement à long terme
compense les normes de rendement
immédiat; par exemple, voit les
erreurs comme des occasions
d'apprentissage.

76. Les 2 postulats de base du MSQ
Un leader efficace a plus d’une corde
à son arc, il sait adapter son style de
management à la situation
Le style de management a un
impact sur le climat organisationnel
et la performance

77. Six facteurs clés influencent le climat organisationnel 3)
Responsabilité
Standards
Récompense
Clarté
Engagement
d'équipe
Flexibilité

78. Flexibilité
Responsabilité
Standards
Perception de la facilité d’acceptation
des idées nouvelles
(versus conformité aux règles, procédures,
politiques et pratiques)
Perception du niveau accordé
d’autonomie
(risques « entrepreneuriaux » sans autorisation)
Sentiment perçu de l’importance
accordée aux standards de qualité et
au travail bien fait
Six facteurs clés influencent le climat organisationnel )

79. Récompense
Clarté …
Engagement
d’équipe
Perception du niveau exigé pour qu’un
travail soit qualifié de bien fait
(Plutôt que seulement critiqués et punis quand
quelque chose se passe mal)
… perçue de la mission, des
attentes, des procédures et des
lignes d’autorité
Sentiment perçu de la collaboration
entre le manager et ses employés
pour que le travail soit fait
(Employés volontaires, dévoués et fiers)
Six facteurs clés influencent le climat organisationnel )

80. Impact des styles sur les facteurs de climat
organisationnel
)
Tiré de Daniel Coleman, "Leadership That Gets Results" 2000
Coercitif Autoritaire
(Visionnaire)
Conciliant
(L’individu)
Démocratique
(L’équipe)
Pilote Coaching
Flexibilité -0,28 0,32 0,27 0,28 -0,07 0,17
Responsabilité -0,37 0,21 0,16 0,23 -0,04 0,08
Standards 0,02 0,38 0,31 0,22 -0,27 0,39
Récompense -0,18 0,54 0,48 0,42 -0,29 0,43
Clarté -0,11 0,44 0,37 0,35 -0,28 0,38
Engagement -0,13 0,35 0,34 0,26 -0,20 0,27
Impact global
sur le climat
-0,26 0,54 0,46 0,43 -0,25 0,42

81. Styles à privilégier
Dans les fonctions que vous exercez :
1. Quels sont les styles qui vous semblent les plus
adéquats ?
2. Quels sont les styles que vous devriez utiliser plus
souvent ?
3. Quels sont les styles que vous devriez éviter
d’utiliser ?

82. Évaluez votre « contexte » managérial
1. Dans mon milieu de travail, il y a régulièrement des
situations de crises qui requièrent une attention
immédiate.
2. Une seule erreur peut avoir des conséquences
importantes sur le groupe de travail.
3. Les procédures et les étapes de travail doivent être
précisément suivies dans tous les postes.
4. Étant donné la nature du travail et du personnel,
les individus ont besoin de directives précises et
spécifiques.
Coercitif
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54

83. Évaluez votre « contexte managérial »
Autoritaire
(visionnaire)
1. Dans mon travail, les directives doivent être
claires sur les standards de performance, les
attentes ainsi que sur les responsabilités.
2. Nous vivons une situation de changement
majeure.
3. L'accomplissement de mon travail nécessite
l’engagement et la collaboration de mes
collaborateurs.
4. Je dois régulièrement utiliser des techniques
"d'influence" telle que le partage de la logique de
la prise de décision pour que mes subordonnés
adhèrent à mes idées.
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54

84. Évaluez votre « contexte managérial »
Conciliant
1. Dans mon groupe de travail, il y a régulièrement
des conflits de groupe ou des conflits
interpersonnels.
2. Les relations de travail sont plus axées sur le
respect mutuel et la loyauté que sur des standards
ou des objectifs spécifiques.
3. Les contacts personnels et la complicité du groupe
sont importants pour que le travail soit bien
accompli à tous les niveaux.
4. Dans mon environnement, les procédures de
travail nécessitent l'intégration d'individus qui
possèdent différentes caractéristiques personnelles
(classe sociale âge, sexe, expérience, race)
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54

85. Évaluez votre « contexte managérial »
Démocrate
1. Je dois établir une relation de confiance et déléguer
des tâches à des subordonnés qui ont une expertise
plus grande que la mienne.
2. Les tâches et les objectifs sont définis d’une
manière consensuelle durant des discussions de
groupe.
3. L'implantation des plans d’action et leurs suivis
exigent de fréquentes rencontres de groupe.
4. Je dois transformer une culture individualiste et
compétitive en une culture de collaboration et
d’équipe
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54

86. Évaluez votre « contexte managérial »
Pilote
1. Je dois personnellement démontrer des standards
de performance élevés pour former mes
collaborateurs
2. Le contexte de travail demande que les
subordonnés soient très autonomes et prennent
des initiatives pour accomplir le travail.
3. Le contexte de travail dans lequel j'évolue exige
que je prenne en charge et accomplisse
régulièrement certaines des tâches de mes
collaborateurs pour résoudre les problèmes.
4. Mon expertise particulière est souvent requise
pour finaliser les processus / produits.
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54

87. Évaluez votre « contexte managérial »
Coach
1. Les collaborateurs ont besoin de connaître les
résultats à atteindre et de soutien dans
l'accomplissement de leurs tâches.
2. L'organisation du travail permet aux subordonnés
d'expérimenter, d'apprendre de leurs erreurs et de
développer leurs compétences au fil du temps.
3. Mes subordonnés sont suffisamment compétents,
ils peuvent fixer eux-mêmes leurs objectifs et
résoudre leurs problèmes avec une intervention
limitée de ma part.
4. L'une de mes responsabilités fondamentales envers
mes subordonnés est de les aider à se développer
et à s'améliorer.
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54
N/A 1 2 3 54

88. Vos styles de leadership
1. Après avoir évalué les caractéristiques de votre
environnement de travail, quels sont les styles qui
vous semblent les plus adéquats ?
2. Quels sont les styles que vous devriez utiliser plus
souvent ?
3. Quels sont les styles que vous devriez éviter
d’utiliser ?

89. Quel style :
x Fournit des directives claires aux collaborateurs sans leur
demander leur avis ni tenir compte de leurs réactions.
x Prend le temps d'élaborer et d'exprimer une vision et une
orientation claires pour le groupe de travail.
x Confie les tâches difficiles seulement aux collaborateurs
exceptionnels, qui ont besoin de peu de directives.
x Travaille avec les collaborateurs à l'établissement d'objectifs de
perfectionnement à long terme en fonction de leurs forces et
de leurs faiblesses.
x Considère qu'influencer les employés est une activité de
management importante (par exemple leur expliquer le sens et
le pourquoi du projet stratégique et faire les liens avec leurs
activités).
Coercitif
Visionnaire
Pilote
Coach
Visionnaire

90. Quel style :
x Permet aux collaborateurs de participer aux orientations du
groupe de travail et à élaborer les plans qui en découlent.
x Se préoccupe davantage des besoins personnels et affectifs des
collaborateurs que de l'orientation du travail, des objectifs et des
normes.
x Donne l'exemple ou sert de modèle, et s'attend à ce que les autres
comprennent les motifs qui sous-tendent le modèle qu'il présente.
x Compte sur le feedback négatif pour mettre en évidence ce qui est
mal fait et ce qui doit être corrigé.
x Travaille seul la plupart du temps plutôt qu'à titre de leader
d'équipe.
x Utilise l'écoute et les questions ouvertes pour encourager les
collaborateurs à résoudre leurs propres problèmes d'exécution.
Démocratique
Conciliant
Pilote
Coercitif
Pilote
Coach

91. Les 12 facteurs clés
de motivation

92. Qu'est-ce que la motivation ?

93. C = f (P, E)
Théorie des différences individuelles
Avez-vous déjà pris le temps d'analyser les
comportements de chacun de vos collaborateurs ?
Comment pouvez-vous expliquer les différences de
comportements entre chacun de vos collaborateurs ?
Le comportement d'un individu est fonction de
l'interaction de la personne avec son
environnement

94. Théorie des différences individuelles
x Inné
x Acquis
x Physique
x Social
Personne Environnement

95. Théorie des différences individuelles
x Inné
(relatif à la génétique)
} Physionomie
} Dons, talents
} QI + QE
} …
x Acquis
} Apprentissage
} Expérience
} …
x Physique (matériel)
} Climat politique
} Climat
} Pays
} Argent
} …
x Social (humain)
Culture
Amis,
Connaissance
Famille
Personne Environnement

96. Ne confondez pas insatisfaction et motivation
Facteurs
d'insatisfaction
Peuvent générer de la
démotivation, mais ne créent
pas de motivation
1. Politiques et procédures
2. Supervision
3. Conditions
de travail
4. Salaire
5. Relations interpersonnelles
Facteurs
de motivation
Jouent sur les deux
dimensions (motivation et
démotivation)
1.Réalisations -
accomplissements
2.Reconnaissance
3.Responsabilité -
autonomie
D'après les
travaux de
Frederick
Herzberg
sur la
motivation
au travail

97. 12 facteurs clés de la motivation
1. Je sais clairement ce qu'on attend de moi au travail
2. Je dispose des ressources qui permettent de faire un
travail de qualité
3. Au travail, j'ai l'occasion de faire quotidiennement ce
que je sais faire de mieux
4. Au cours de la semaine dernière, j'ai reçu des
marques de reconnaissance ou des félicitations pour
un travail fait
5. Mon manager s'intéresse à moi en tant qu'individu
6. Actuellement,il y a quelqu'un qui m'encourage à me
développer professionnellement
Manager
contre
vents et
marées,
Buckingha
m Marcus,
Coffman
Curt,
Village
Mondial,
p. 28

98. 12 facteurs clés de la motivation
7. Au travail, mes opinions sont prises en compte
8. La mission/les objectifs de l'entreprise me font sentir
que mon travail est important
9. Mes collègues sont motivés pour fournir un travail de
qualité
10. J'ai un bon ami au travail
11. Au cours des six derniers mois, quelqu'un m'a parlé
de mes progrès au travail
12. Au cours de la dernière année, j'ai eu plusieurs
occasions d'apprendre et d'évoluer
Manager
contre
vents et
marées,
Buckingha
m Marcus,
Coffman
Curt,
Village
Mondial,
p. 28

99. Un exemple concret
x Hiver 1997
x Un géant de la distribution américaine
x 37,000 salariés – 300 magasins
x Le « McDonald » de la distribution : « les rois de la
standardisation » : magasins conçus et aménagés
pour offrir aux clients un cadre d’achat identique
28,000 répondants – 75% effectifs totaux

100. 12 questions : les 2 magasins avec les résultats les plus
extrêmes )
1. Je sais clairement ce qu’on attend de moi au travail (69%
- 41%)
2. Je dispose des ressources qui permettent de faire un
travail de qualité (45% - 11%)
3. Au travail, j’ai l’occasion de faire quotidiennement ce
que je sais faire de mieux (55% - 19%)
4. Au cours de la semaine dernière, j’ai reçu des marques
de reconnaissance ou des félicitations pour un travail fait
(42% - 20%)
5. Mon manager s’intéresse à moi en tant qu’individu (51% -
17%)
6. Actuellement il y a quelqu’un qui m’encourage à me
développer professionnellement (50% - 18%)

101. 7. Au travail, mes opinions sont prises en compte (36% - 9%)
8. La mission/les objectifs de l’entreprise me font sentir que
mon travail est important (40% - 16%)
9. Mes collègues sont motivés pour fournir un travail de
qualité (34% - 20%)
10. J’ai un bon ami au travail (33% - 10%)
11. Au cours des six derniers mois, quelqu’un m’a parlé de mes
progrès au travail (48% - 22%)
12. Au cours de la dernière année, j’ai eu plusieurs occasions
d’apprendre et d’évoluer (44% - 24%)
12 questions : les 2 magasins avec les résultats les plus extrêmes

102. Les conséquences mesurables
x Les 75 magasins obtenant les réponses les plus affirmatives
des salariés :
} Chiffre d’affaires supérieur de 4,56% en moyenne au
chiffre d’affaires annuel prévu
} Profit supérieur de près de 14% au profit escompté
} Fidélisaient, en moyenne, 12 salariés de plus par an que
ceux du deuxième groupe (soit 900 salariés de plus
fidélisés par an sur l’ensemble des meilleures magasins)
x Les 75 magasins obtenant les réponses les plus négatives
des salariés enregistraient:
} Chiffre d’affaires inférieur de 0,84% en moyenne au
chiffre d’affaires annuel prévu (soit une différence de 104
millions de dollars de C.A. par an)
} Profit inférieur de 30% au profit escompté

103. Les personnes rejoignent une entreprise mais
quittent leur manager !
"Un collaborateur rejoint Disney, G.E. ou
Time Warner parce qu'il est attiré par
l'image de marque de l'entreprise, sa
réputation de bon employeur ou le
leadership d'Eisner, Welch ou Levin.
Mais c'est la qualité de la relation avec son
supérieur immédiat qui déterminera son
niveau d'implication et combien de temps
il restera dans l'entreprise"
Buckingha
m M.
Coffman C.
First Break
all the
Rules,
What the
World
Greatest
Manager do
Differently,
99, p. 36.

104. "Risquer de dire tout haut
ce que je pense tout bas"

105. x Test du bras
x Prospection téléphonique en costard versus en pyjama
x Parler avec l'accent "British" avec un pull rayé, un béret une
Gitane sans filtre au bec et une baguette sous le bras
x Coaching des athlètes
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation : État
interne
"La grande révolution de notre génération est d'avoir découvert
que l'être humain, en changeant les attitudes intérieures de
son esprit, peut transformer les aspects extérieurs de sa vie."
William James

106. x Fait référence à l'ambiance d'une expérience vécue à un
moment donné.
x Il englobe les sensations, les émotions et les tonalités de la
conscience.
x Nos états internes changent tout au long de la journée. Ils
sont adaptés ou non aux situations de nous vivons.
x Certains états internes peuvent nous aider : ce sont des
"états ressources". D'autres sont des "états limitants"
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
État interne

107. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Ancrage
Et dès que j'eus reconnu le goût du morceau de
madeleine trempé dans le tilleul que me
donnait ma tante, aussitôt le vielle maison grise
sur la rue, où était sa chambre, vint comme un
décor de théâtre.
Marcel Proust

108. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Ancrage
x Chaque individu a programmé un certain nombre de réponses
stéréotypées à des stimulations spécifiques
x Le processus (conscient ou inconscient) qui génère l'installation d'une
ancre nouvelle s'appelle l'ancrage :
} associer volontairement un stimulus externe à un état interne, de telle sorte
qu'on puisse ensuite, en réutilisant le même stimulus, reproduire
inconsciemment le même état interne.
Une ancre est un déclencheur qui suscite une
réponse automatique et involontaire. C'est un
phénomène naturel et spontané.
"Tout stimulus reproduit toujours la même réponse"

109. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
États ressources
Voici une liste partielle de diverses possibilités d'états internes qui peuvent être
choisis comme états ressources. Ils peuvent s'additionner entre eux. Plus les états
internes sont simples et "basiques", puis ils seront faciles à ancrer.
Amusé Stupéfait Ravi Compatissant
Paisible Excité Puissant Gai
Joyeux Beau, belle Étonnant Fantastique
Audacieux Affectueux Centré Équilibré
Enraciné Stimulant Courageux Extraordinaire
Sensuel Bienheureux Engagé Espiègle
Énergique Reconnaissant Content Merveilleux
Compétent Déterminé Tenace Habile
Charmé Inspirant Conscient Extravagant
Créatif Délicieux Charismatique Dynamique
Persévérant Extatique Libre Agréable
Provocant Enchanté Inspirant Remarquable
Fier Enjoué Satisfait Bienveillant
Exubérant Passionné Apprécié Gratifiant
Respectueux Sensible Flexible Séduisant
Irrésistible Admiratif Hilarant Aventurier
Serein Excellent Attrayant Tranquille
Confiant Animé Vivant Loyal
Curieux Abondant Calme Motivé
Intime Energétisant Fidèle Aimant
Contemplatif Réfléchi Relaxé Magnifique
Émerveillé Exceptionnel Désireux Harmonieux

110. Technique : "Ancrage dynamique"
x Demander au sujet de choisir un "état ressource" qui lui serait
particulièrement utile lors de la gestion de relations clients difficiles
x Demander au sujet de retrouver une situation précise où il a vécu avec
"puissance" l'état interne choisi (Il doit pouvoir situer cette situation : quand? Où?
Avec qui? Etc.)
x Guider le sujet pour qu'il se re-associe à cette nouvelle situation :
} "Vois ce que tu voyais"
} "Entends ce que tu entendais"
} "Ressens ce que tu ressentais"
} "Immerge-toi dans cette expérience comme si tu la vivais là, maintenant …"
} "Intensifie toutes tes perception …"
} "Amplifie ta respiration …"
x Calibrer la montée en intensité de l'état interne choisi : inviter le sujet à
ancrer l'état interne

111. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
États internes utiles
x Positif, constructif
x Confiance en soi
x Position basse :
} Seul celui qui est en haut de la montagne peut en tomber
} Le meilleur expert de la situation est votre interlocuteur
x Coopération : "gagnant / gagnant"
x Flexibilité : "branché externe"
x Congruence : interne/externe, discours/comportement

112. Cadre
x Poser le cadre général
x Garder une direction, maintien le cap
x Conclure
Message "JE"
x S'exprimer par un message "Je"
Écoute active
x Écouter la réaction de son interlocuteur et prendre le temps nécessaire pour
recevoir et reformuler ses propos :
} Rester silencieux!
} Inviter l'autre à parler, sans le forcer
} Reformuler le message
} Détecter l'émotion vécue et l'exprimer
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation

113. Écoute-moi
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
Accorde-moi seulement quelques instants,
Accepte ce que je vis, ce que je sens
Sans réticente, sans jugement.
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
Ne me bombarde pas de questions, de conseils
et d'idées,
Ne te crois pas obligé de régler mes difficultés,
Manquerais-tu de confiance en mes capacités?
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
N'essaie pas de me distraire ou de m'amuser,
Je croirais que tu ne comprends pas
l'importance
De ce que je vis.
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
Ne te crois pas obligé d'approuver,
Si j'ai besoin de me raconter
C'est simplement pour me libérer
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
N'interprète pas et n'essaie pas d'analyser.
Je me sentirais incompris et manipulé,
Et je ne pourrais plus rien te communiquer.
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
Ne m'interromps pas pour me questionner,
N'essaie pas de forcer mon domaine caché,
Je sais jusqu'où je peux et veux aller.
Écoute-moi, s'il te plait, j'ai besoin de te parler,
Respecte les silences qui me font cheminer,
Garde-toi bien de les briser,
C'est par eux, bien souvent, que je suis éclairé.
Alors, maintenant que tu m'as bien écouté,
Je t'en prie, tu peux parler :
Avec adresse et disponibilité,
A mon tour, je t'écouterai.
"Bien écouter,
c'est presque
répondre."
Marivaux
"Parler est un
besoin …
… Écouter est
un Art"
Goethe

114. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Synchronisation
x Bouger et parler en mimétisme avec son interlocuteur afin d'entrer
"corps et âme dans sa réalité"
x Écouter et regarder son interlocuteur : découvrir son modèle du
monde, la "carte de sa réalité"

115. La voix
} Puissance énergie
} Débit
} Vitesse
} Rythme
} Ponctuation
} Tonalité
} Timbre
} Respiration
Le regard
} Direction
} Qualité
Tonicité
} Couleur de peau
} Sueur
} Muscle
} Poils
Tics – mimiques
Mouvement répétitifs
Imitation
} Posture en écho
} Synchronisation
Attitude - position - axes
Mouvements gestes
Direction vitesse rythme fréquence
} Position générale
} Tête
} Bras
} Mains
} Jambes
} Pieds
} Tronc
} bassin
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Synchronisation

116. Distance
Gestion de l'espace
} Entre interlocuteurs
} Avec les éléments
} Situation dans l'espace
Attention à l'environnement
} Objet
} Meuble
} Organisation – structure
Relation aux éléments
} Utilisation d'objet
} Action menée
Mots
} Terminologie
} Pronom personnel
Phrases
• Type de phrase
} Déclarative/interrogative
} Exclamative/impérative
} Positive/négative
• Longueur
• Forme temps
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Synchronisation

117. Attitude faxe au pouvoir
} Acceptation
} Soumission
} Rébellion
} Dominance
} neutralité
Reconnaissance de l'autre
} Positive/négative
} Conditionnelle/inconditionnelle
Affirmation de soi
} Action efficace
} Agression
} Fuite
} inhibition
Les sentiments exprimés
} Joie
} Colère
} Peur
} Tristesse
} Neutre
Attitude de négociation
} Souplesse/rigidité
Congruence
} Verbal/verbal
} Non-verbal/non-verbal
} Non-verbal/verbal
Motivation
} Énergie
} action
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Synchronisation

118. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Le choix des mots
x Parlez la "langue" de son interlocuteur
x Utilisez un langage simple, franc et direct
x Orientez son langage et sa pensée vers la solution
x Adoptez la version positive des événements
x Utilisez les mots en connaissance de cause!
x Soyez congruents entre ce que vous pensez et dites

119. Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Émotions
x Une émotion est un état affectif intense, caractérisé par une
brusque perturbation physique et psychique.
x L'affirmation de soi exige l'expression de ses émotions.
x Il n'existe pas de mauvaises émotions, elles ont toutes leur
raison d'être.
Prendre conscience de son intériorité et reconnaître et
accepter celui de l'autre

120. Quelles sont les grandes catégories d'émotions ?
x Peur
x Faiblesse
x Force
x Amour
x Joie
x Tristesse
x Colère
x Confusion

121. x La découverte de ses émotions se fait en prenant conscience
de son corps.
x Certains ne parviennent pas à s'exprimer parce qu'ils n'ont
pas conscience de leur intériorité
x Le corps enregistre toutes les tensions
x Entrer en contact avec son corps constitue un moyen
privilégié de connaître son état psychologique
x Nous pouvons nous mentir à nous-mêmes, mais le corps, lui,
ne ment pas.
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Émotions
Nous sommes souvent "analphabètes" quand il est
question de nommer ses émotions

122. L'affirmation de soi exige que l'on prenne
le risque d'exprimer ses émotions.
x Comment modifier ses émotions :
} Changer son rythme respiratoire, sa posture physique et sa
gestuelle
} Changer ses représentations intérieures
Méthodes efficaces de communication et d'affirmation :
Émotions

123. Comment gérer SES émotions ?

124. Les comportements relationnels
INHIBE AFFIRME AGRESSIF
Retient son avis Exprime Impose son avis
Dominé par l'autre Égal à l'autre Domine l'autre
Frustré Calme Énervé
Ne se respecte pas
Se respecte et
respecte l'autre
Ne respecte pas
l'autre

125. Avantages et inconvénients des divers
comportements
INHIBE AFFIRME AGRESSIF
- + +
+ + -
- + -
Matériel
Relationnel
Émotionnel

126. Les comportements affirmés
x S'affirmer, c'est exprimer le plus directement et le plus
sincèrement possible ce que l'on pense, ce que l'on veut
et ce que l'on ressent, tout en tenant compte de l'autre.
x Comment faire concrètement pour s'affirmer ?

127. Comportements affirmés
x Décrire précisément les faits : se focaliser sur le problème et
non la personne en cause
x Verbaliser clairement et sincèrement son émotion : indiquer
les conséquences pour soi
x Comprendre l'autre : ne pas attaquer l'autre en moralisant,
culpabilisant, minimisant, jugeant
x Chercher éventuellement une solution

128. Comment gérer les émotions DES
AUTRES?

129. Deux principes clés
x Tout changement, comme toute situation difficile, induit de
réactions émotionnelles.
x Il est important de bien identifier ses émotions et celles de
ses interlocuteurs pour mieux les gérer

130. Les 4 grandes manières de gérer
les émotions
Communication Gestion de l'émotion
"A pathique" Néglige l'émotion de l'autre
"ANTI pathique" Contre l'émotion de l'autre
"SYM pathique" Adhère à l'émotion de l'autre
"EM pathique" Comprend l'émotion de l'autre

131. Avantages et inconvénients des différentes
attitudes émotionnelles
00 0
0+ 0
0+ +
++ +
Apathie
(néglige)
Antipathie
(contre)
Sympathie
(adhère)
Empathie
(comprend)
Position Écoute Compréhension Aide

132. Le repérage des émotions de l'autre
Situation Attitude possible
La personne exprime
directement son émotion de
manière verbale
"Je vois bien que vous êtes inquiet
(ou découragé, ou mécontent…)"
La personne exprime
indirectement son émotion par ses
propos et/ou par son langage verbal
"J'ai l'impression que vous êtes
inquiet (ou découragé, ou
mécontent…)"
La personne n'exprime rien,
mais le contexte suggère qu'elle est
susceptible de ressentir une émotion
"J'imagine que vous devez être
inquiet (ou découragé, ou
mécontent…)

133. Obtenir ce que l'on veut

134. Relation négative Relation positive
J'obtiens
Je n'obtiens pas
Obtenir ce que l'on veut

135. Comment gérer les émotions des autres?
x Écouter : Identifier les émotions de l'autre. Faciliter leur
expression – tendre la perche
x Remercier : "merci de m'en parler"
x Être empathique : "et je comprends que vous soyez …
(reformulation).
x Expliquer : donner le rationnel (versus se justifier)
x Régler le problème technique

136. Une quatrième analogie

137. Le syndrome du Beagle (1/5)

138. Le syndrome du Beagle (2/5)
x Chien de chasse avec un excellent odorat
} Persistant et efficace le nez collé à la piste
} Pauvre vue : ignorera un lapin à 3 mètres,...
x Le nez dans le guidon, le manager court le risque
de sacrifier la vision, les valeurs, la stratégie pour ne
gérer que le court-terme et l'urgence

139. Le syndrome du Beagle (3/5)
"Si tu veux convaincre les gens de
construire un bateau avec toi ne leur parle
pas de plans, de budgets ou d'outils, partage
ta passion de la mer."
St-Exupéry

140. Le syndrome du Beagle (4/5)
Qu'est-ce qui peut expliquer
cette situation ?
Gestion du temps

141. Développement
La matrice important-urgent (5/5)
Crise
"Niaisage" Feux à éteindre
Important
Urgent

142. Trio de codéveloppement

143. Étapes du codéveloppement
x Étape 1: Introduction (+/- 3 min)
} Le client présente sa difficulté, son défi en le contextualisant
x Étape 2: Clarification (+/- 5 min)
} Les consultants posent des questions d'information
x Étape 3: Reformulation (+/- 3 min)
} Les consultants reformulent la difficulté, le défi qui préoccupe le client
} Le client le reformule à son tour
} Le client définit le contrat de consultation
x Étape 4: Brainstorming (+/- 10 min)
} Les consultants questionnent, réagissent (observations, idées, impressions,
hypothèses)
} Le client écoute
x Étape 5: Diagnosis (+/- 3 min)
} Les consultants font leurs recommandations
x Étape 6: Conclusions (+/- 3 min)
} Le client synthétise l'information et s’engage avec une action concrète auprès
de ses consultants

144. De l'intention à l'action
Engagements individuels

145. Engagements individuels
Quoi ? Avec qui ? Comment ? Quand ?