M02 - Le charisme relationnel

CHARISME & IMPACT

LE CHARISME RELATIONNEL

Etre observateur et savoir communiquer

LE CHARISME RELATIONNEL
1. Introduction
2. Accueil et prise de contact
3. Communiquer - coacher
4. Gérer les critiques et les conflits

SOMMAIRE

01

Peut être
retoucher sur
photoshop
pour mettre le
bon bleu et le
bon orange

INTRODUCTION

Le charisme, un double contraste

Au nom du ciel…

… Yang derrière.
Le temps contraint…

Yin devant…
…l’espace libère.

…asseyons-nous à terre.

01

INTRODUCTION

Les dialectiques du charisme
1. Vision
Réserve
Solitude
Excellence Elégance

Elévation
Noblesse

Originalité
Opportunisme

2. Dons

4. Exploits

Maîtrise

Bienveillance

Simplicité
Caractère
(Endurance)

Fécondité
Confiance
Exposition
Frugalité

3. Incarnation
Actes et Verbe
Copyright DANTHROS

02

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

Gérer l’appréhension

L’inconnu

La peur

L’agression
La soumission

Donc, d'entrée de jeu, en public, rendez-vous familier par les idées, les mots, les
comportements vis-à-vis de vos proches :
« Sois familier, jamais vulgaire »
Shakespeare (Hamlet)
Evitez les jargons, de dire ce que vous ne ferez pas, de parler des tiers absents, etc.
Commencez par les « premières petites phrases » qui donnent les coordonnées du
groupe dans le temps et dans l'espace, par exemple : « Nous sommes tous les 10 réunis
ce lundi 18 septembre, 9 h 30 dans cette belle propriété du Quercy, pour... »
« Tel menace qui a grand peur »
Théodore de Bèze

02


Lever les 5 peurs initiales (au démarrage d’une réunion)
Qui sont les autres ?
Faire lever les peurs collatérales pour avoir un « front uni »
Faire se présenter également en dehors du statut/fonction comme une personne
(hobbies, etc.)

Qui est l’animateur ?
Se présenter après pour ne pas modéliser, pour se présenter dans la ressemblance,
quitte, si on doit se présenter avant, à compléter sa présentation en fonction de celle de
son interlocuteur.

Quel est l’objectif ?
« Le sujet prime l'objet » : demander les attentes de ses interlocuteurs avant de proposer
un « programme commun » et les prendre en compte sans jugement de valeur.

Quels sont les moyens ?
Faire choisir les modalités d'application. Assurer de la confidentialité. S'enquérir du
niveau de confort
« La grandeur est un chemin
vers quelque chose qu'on ne
connaît pas »
Charles de Gaulle

Quel est le délai ?
Préciser rythmes et échéances
Verrouiller, si possible individuellement, les règles du jeu.

02


Recentrer sur le réel, c’est-à-dire dans l’espace-temps
•
•
•
•

Nous sommes tous les 7…
réunis ici dans cette belle région de…
ce lundi 22 novembre à 9h,
pour une présentation de…

Donnez, d'entrée de jeu, l'identité du nouveau groupe en action, groupe dans lequel
vous vous incluez.
Aujourd'hui est un nouveau jour !

02
« L'homme de bien est un
athlète qui se plaît
à combattre nu »
Jean-Jacques Rousseau


Le sujet prime l’objet
Réussir ses contacts
La présentation des personnes avant celles de l'objectif et des moyens.

Dialoguer et aider
Connaître avant de convaincre.

Ouvrir sa gestuelle
« Dans tout ce qui vit et doit
vivre, le sujet doit dominer,
c'est-à- dire qu'il doit être plus
puissant que l'objet : il doit
dépasser celui-ci comme la
flamme consume la mèche »
Goethe

Parler devant les objets, ne pas se retrancher derrière les « lignes Maginot ».
Avancer vers les personnes quand on est attaqué sur un objet, support de nos idées.
Eviter les gestes barrières.

Alléger les accessoires
Les objets dévalorisent le sujet.
Porter son attention sur celui qui a le moins d'objets.

02


Le « sens » du rebond

Gauche

Droit

SOUSTRAIT
(différence)
Non
Mais
Néanmoins
De rien
En dehors de cela
MOI

RAJOUTE
(ressemblance)
Oui, je comprends
Et
Toutefois
Avec plaisir
Ceci dit
L’AUTRE

02


L’équation du respect
Le respect humain

Le choix

L’information

Pour que vos interlocuteurs se sentent très vite « respectés » dans leur libre-arbitre et
valorisés, mettez-les, le plus vite et le plus souvent possible, face à des choix :
commencez par des « voulez-vous... ?» :
« si vous voulez bien vous asseoir là où vous souhaitez », « qui veut se présenter en
premier ? », « vous pouvez vous présenter comme vous le sentez », « les exercices ne
sont pas obligatoires », etc.

« Le plus grand de tous les projets,
c'est celui de prendre parti »
Vauvenargues

Pour vous faire respecter, proposez des choix ou mettez-vous face à des choix. Si l'on
vous dit « asseyez-vous », répondez : « volontiers, vous préférez que je m'assoie là ou
là ? ». On vous répondra alors, et c'est ce que vous attendiez, par la règle du jeu de
l'autonomie : « comme vous voulez I ». Vous pourrez alors verrouiller par un « merci ! ».

02


Le temps contraint, l’espace (de choix) libéré
Allez asseyez-vous
• Volontiers ! Vous préférez que je m'assoie là ou là ?
• Comme vous voulez !
• Merci !

Je vous arrête. Répondez-moi, tout de suite sur ce point !
• Volontiers ! Et qu’en pensent les autres d’abord ?
• Comme lui !
• Dans ce cas je réponds à l’ensemble du groupe !

Je vous préviens, vous n'avez en fait que 15‘ d'intervention au lieu
des 45' initialement prévues.
Merci (de me prévenir) ! Je vous propose d’aller à l’essentiel !

02


Le sujet prime l’objet
Une stratégie
• Avant d'affirmer ou de se vendre : questionner les attentes, les motivations, les
impressions, le ressenti de son interlocuteur.
• La relation prime sur l’organisation : partir des attentes subjectives pour vendre ses
objectifs, travailler les esprits avant d'asséner ses propres vérités et impératifs d’entreprise

Une communication non verbale
• Je présente et reçois les documents en regardant mon interlocuteur.
• Je m'extrais de la chaise sans appui.
• Je ne me protège pas derrière les objets.
• Je ne les caresse pas, je ne les utilise pas comme fil conducteur (le tramway!) Mais « je
montre au sujet ».
• Je remercie celui qui m'aide avant de chercher à utiliser le matériel remis en état de bon
fonctionnement.
• J'influence d'abord celui qui a le moins d'objets. L'objet dévalorise le sujet.

02


4 raisons d’afficher une attitude de compréhension
• Eviter la colère de son interlocuteur.
• Emettre une prophétie qui s’auto-réalise.
• Echanger les compréhensions : « je comprends que tu souhaites une augmentation,
j'aimerais qu'en échange tu comprennes mon refus... ».
• Préparer son refus sans préjugé : « c’est justement parce que j’ai bien compris ta position,
qu’en connaissance de cause, je ... ».

02


Accueillir, c’est successivement :
1 - Accueillir par le OUI (même sur la forme)
Evitez d'être un « grognard » qui dit trop vite non (pour la forme, il râle) pour se sacrifier
sur le fond (en rachetant sa bonne conduite).
Soyez candide et acceptez dans un premier temps sur la forme ce que vous pourrez
toujours rejeter par la suite sur le fond.
« A toutes les fantaisies des femmes, les gens habiles doivent d'abord
dire oui, et leur suggérer les motifs du non (...)» Balzac

2 – Rebondir par le ET
Préférez des mots qui rajoutent à des mots qui enlèvent ou limitent :
Et > Mais ; Merci> Avec plaisir ; Toutefois > Néanmoins.
« Sans langage commun, les affaires ne peuvent être conclues » Confucius

3 – Verrouiller par le MERCI
A utiliser aussi face aux pressions par la vitesse :
Face à une injonction de type « je vous préviens tout de suite, je n'ai pas beaucoup de
temps à vous accorder », répondez : « Oui, et, combien ? ». Et quand votre interlocuteur
répondra, « euh, 20' ! », Verrouillez par un « Merci » sans autres états d'âme.
« Soyons l’immense oui » Victor Hugo

02


5 règles d’or du management relationnel
1 - Recentrer sur les réalités (locales) : l'ici et maintenant.
2 - Rendre acteur par le libre choix / donnez-vous toujours le choix : voulez-vous,
volontiers…
3 - Souligner les liens avant les différences (rebondir, cerveau droit communicatif, avant
de couper, cerveau gauche rationnel).
4 - Privilégier le sujet (subjectif ) sur l'objet (objectif ) (soyez feu vert avant d'être feu
rouge).
5 - (Faire) verrouiller les règles du jeu.

03

COMMUNIQUER - COACHER

Accueillir, dialoguer et interviewer par les 3 outils de base de la
communication.
Communiquer
1

Parler
1/3
Affirmer
1/3

Exprimer
Ses idées
1/3

Ecouter
2/3
Questionner
2/3

Reformuler Question
l’autre
fermées
2/3
1/3

Question
ouvertes
2/3

« Parfois ceux qui prennent la parole la
gardent terriblement longtemps ; des
générations, muettes encore, cependant
s'impatientent en silence.»
Gide

Pour coacher, pratiquez la règle des 2/3 : écoutez deux fois plus
que vous ne parlez ; et quand vous parlez, questionnez deux fois
plus que vous n'affirmez et affirmez les propres paroles d'autrui
c'est-à-dire reformulez, deux fois plus que vous n'affirmez les
vôtres. Utilisez donc en alternance l'écoute active, le
questionnement et la reformulation.
Mais un seul de ces comportements ne suffira pas à créer un
climat de communication : l'écoute seule peut cacher un
interlocuteur qui est "ailleurs", d'où la nécessité aussi
d'extérioriser son attitude d'écoute par des hochements
approbateurs de la tête ou des mots de jalonnement : « en effet,
oui je comprends... »Le positionnement sans reformulation et
réelle écoute, devient vite interrogatoire de police. La
reformulation exclusive peut être perçue comme une attitude de
perroquet passif.
C'est donc l'emploi alternatif de ces trois outils qui fera la
cohérence et l'efficacité de votre communication. Pour susciter le
dialogue constructif, faites preuve tout à la fois de disponibilité,
de curiosité, de réceptivité, de franchise et de simplicité.

03


Les attitudes de Gordon pour être empathique

Le nec plus ultra d'un communicateur c'est de développer une attitude "empathique" face à ses interlocuteurs à la place
desquels il sait en permanence se mettre. Etre empathique (du grec pathos qui veut dire émotion et s'oppose au logos, le
raisonnement logique et le jugement) c'est être capable de ressentir les mêmes émotions que l'autre, de pouvoir se mettre
à sa place et vivre la situation comme il la vit lui-même... Mais sans perdre le contrôle de soi et en contrôlant ses propres
émotions. Car être empathique ne veut pas dire forcément avoir de la sympathie pour lui.
Thomas Gordon a identifié les 12 freins à la communication suivants:
• d'abord les attitudes qui déresponsabilisent en voulant résoudre coûte que coûte les problèmes : elles consistent à
ordonner, diriger, exiger, menacer, promettre, avertir, moraliser, prêcher, sermonner, conseiller, suggestionner (y a qu'à, je
te propose), argumenter, raisonner. En somme je donne vite la solution, l'autre n'étant pas assez grand pour la trouver tout
seul.
• Ensuite les attitudes de jugement qui culpabilisent. Il s'agit ici de critiquer, juger, reprocher (vous avez raison, c'est bien),
flatter, glorifier, qualifier, comparer, cataloguer, analyser, interpréter, déduire, rassurer, sympathiser, apaiser. Je dévalorise
mon interlocuteur en me plaçant en situation de supériorité, je culpabilise autrui d'avoir un besoin et de le satisfaire.
• Enfin les attitudes de déviation qui ridiculisent quand on veut trop questionner, tester, enquêter (sans vouloir vraiment la
réponse) et surtout distraire, ironiser, éluder (avec humour). J'envoie des messages indirects qui ont pour effets l'hostilité,
la vexation, le ressentiment, et entament la relation...
« Ne pas rire, ne pas pleurer, ne pas louer, ne pas blâmer, mais comprendre ».
Spinoza

03


Les attitudes de Porter pour être empathique
Interprétation
Veut fournir une clarification, chercher ou donner une explication de type :
• interrogative : "est-ce parce que...?"
-> Permet de faire préciser, peut aider.
• affirmative : je fais un diagnostic. Engendre un risque de distorsion, de traduction
tendancieuse : on rationnalise mais on n'approfondit pas car on ne tient compte que de
l'aspect intellectuel du message. Créé un sentiment d'incompréhension et un risque de
blocage ou une tentative de réexplication défensive
-> A proscrire, surtout par les non-spécialistes.

Evaluation
Jugement moral, mettant en cause les personnes. Critique ou approbation. Signe d'une
réaction de défense envers tout ce qui est étranger à mon propre système de valeurs
Engendre la soumission pour obtenir l'approbation ou l'inquiétude, l'inhibition, la
culpabilité, la révolte contre un jugement qu'on refuse
-> A proscrire dans tous Ies cas.

03


Décision (attitude directive ou autoritaire)
Suggestions, conseils, directives. Solution autoritaire, immédiate. Je décide pour l'autre
« Il n'y a qu'à » « vous devez... » Je projette mon souhait sur l'autre J'ai l'impression de
« faire » quelque chose.
Evite à l'intéressé de chercher une solution personnelle. La solution est plaquée sur le
problème. Attitude souvent issue d'une déformation professionnelle.
-> A proscrire sauf en cas d’extrême urgence.

Enquête (élucidation, découverte, curiosité)
On cherche à en savoir davantage, on pose des questions : peut aider à prendre
conscience, à préciser. Mais à proscrire dans le cas où ce n'est qu'une curiosité ou une
orientation vers ce qui nous semble important.
-> A n'utiliser qu'avec réserve et avec une seule question à la fois.

Support et soutien
Soutien affectif, encouragement, compensation. Réconfort immédiat « ça ira mieux, ça va
s'arranger ».
Cette sympathie peut aider à passer une crise et être un soutien de départ à condition
d'être de courte durée, car prolongée elle risque d'entraîner paternalisme,
méconnaissance du problème et dépendance affective.
-> Peut avoir pour but de fuir la véritable compréhension et décourage.

03


Compréhension
Communication calme et chaleureuse de ce qu'on a compris, c'est un effort pour
comprendre la situation telle qu'elle est vécue par une personne singulière, unique : on
porte attention à la personne avant son problème.
-> Attitude à développer en toutes circonstances.
« On donne facilement des conseils ; ça amuse celui qui les donne et ça
n'engage à rien celui qui les reçoit. »
Alphonse Karr

03


Savoir questionner
• Pour trouver des réponses claires, commencez par poser de vraies questions.
Et pour bien questionner, il ne faut pas poser deux questions à la suite dans la même
séquence de parole, ne pas non plus embrayer directement sur une nouvelle question
dès que la réponse à la précédente question vient de se terminer.
Enfin, ne pas faire référence à un tiers valorisant ( exemple : une vedette sur deux utilise
le savon qui mousse. Et vous-même ?). Il vaut mieux questionner dans la suite logique
de ce que vient de dire l'interviewé et non sur une idée personnelle.
• Bien questionner c'est aussi savoir quand alterner les questions fermées et les
questions ouvertes.
Les questions fermées appellent des réponses contenant peu d'informations. Elles sont
cependant utiles, en début de dialogue, pour faire dire oui par le questionnement
d'identité : "Vous êtes bien Pierre Dupont ?" ou par l'adhésion à une logique universelle :
"C'est important pour vous que votre ordinateur ne tombe jamais en panne ?" ou par le
verrouillage sur la règle du jeu : "Vous êtes d'accord sur le programme ?"

03


Savoir questionner
• On peut également employer les questions fermées en cours de dialogue, pour
s'assurer que sa reformulation est juste : "C'est bien cela ?" ou pour inciter l'autre à
prendre l'initiative, en utilisant par exemple l'alternative entre une question fermée et
une question ouverte.
Cette alternative entre deux possibilités dont l'une est ouverte et l'autre fermée pour
servir de repoussoir peut se présenter comme suit : "Est-ce que tu suggères une
mutation ou as-tu d'autres solutions en tête ?", "Veux-tu que je lui dise que tu ne veux
plus la voir ou vois-tu une autre solution ?". En fin de dialogue elles aident à conclure par
l'alternative.
• Les questions ouvertes par contre ne poussent pas à l'action mais ont une haute
valeur informative. "Quels sont les aliments que vous aimez ?" (question ouverte) vous
en apprendra toujours plus que "Aimez-vous les fraises ? (question fermée).
Mais attention aux fausses questions ouvertes du type "Est-ce que ?"

03


Mettre en commun pour communiquer
Communiquer, étymologiquement, c'est mettre en commun. C'est échanger des
informations réciproques et en particulier des impressions réciproques de chacun sur les
autres, de façon à ce que nous apprenions comment les autres nous voient et que les autres
apprennent comment nous les voyons. Ainsi, apprenez à vos équipes à se mettre sans cesse
dans la peau de leurs clients et à s'identifier à eux et à leurs attentes.
Le schéma de la communication est le suivant : un émetteur envoie un message au travers
d'un canal à un récepteur qui réagit et devient à son tour émetteur d'une information de
contrepartie destinée à l'émetteur d'origine. Communiquer c'est donc accepter d'être tour à
tour émetteur/récepteur/émetteur … et cette grande loi de l'alternance.
Pour communiquer ne soyez pas atteint de strabisme divergent : voyez d'abord les points
communs au lieu de juger immédiatement des différences. Penser c'est voir les différences
avant les ressemblances, c'est distinguer (par exemple l'accessoire du principal) ou comme le
dit Bruno Lussato, discriminer.
Selon cette approche, avoir "l'intelligence" par exemple de la peinture de Raphaël, c'est faire
immédiatement la différence entre Raphaël et les autres peintres, mais aussi entre deux de ses
tableaux. Plus généralement nous ne remarquons d'emblée dans ce que dit autrui que ce que
nous avons du mal à admettre parce que cela heurte nos opinions ou tout simplement parce
que cela est trop différent de nos conceptions habituelles. Nous formulons cette opposition
par des "par contre", "quant à moi", "oui...mais".

03


• Ainsi la base d'une bonne communication est la réflexion de l'autre, la prise en compte
de ses idées, de son style, de sa culture, de ses réactions à vos propos ! Reflétez-le en
utilisant son langage (verbal et non verbal), ses références culturelles, en un mot en
vous mettant sur la même longueur d'onde que lui.
• En communication gestuelle aussi, utilisez le principe de sympathie. Ouvrez vos
gestes en signe d'accueil des idées d'autrui, souriez et votre interlocuteur se mettra bien
vite sur la même longueur d'onde que vous. Mais pour arriver à cette influenciation (du
type bâillement dans le métro) il faut que vous-même ayez préalablement reflété la
gestuelle et la physionomie de votre interlocuteur. Non pas à l'identique mais dans sa
signification profonde. C'est l'accroche pendant quelques minutes pour que votre vis-àvis se sente d'abord reconnu personnellement. Ensuite seulement il vous suivra.
• Ainsi au début s'il montre son impatience par un tapotement des doigts, indiquez-lui
par un (léger) battement des pieds ou un rythme oral accéléré que vous avez bien perçu
sa préoccupation de ne pas perdre de temps. Ensuite seulement quand vous l'avez
accroché, évoluez vers un langage visuel et verbal plus propice à un bon dialogue : il
vous y suivra à son tour.

03


Multipliez donc les point communs et les zones de contact.
• Gardez le contact en appelant régulièrement vos clients pour des motifs apparemment
insignifiants mais qui prouvent que vous vous intéressez à eux.
• Prenez de leurs nouvelles et reliez-vous à de précédentes conversations et sur des
détails personnels qui leur tiennent à cœur.
• Sur le plan relationnel, téléphonez dès que vous en avez l'impulsion : vous pensez
soudainement à un client, à une idée à lui soumettre, ne différez pas, appelez !
Vous aurez au moins essayé de le contacter.

« Chaque contact produit une substance dont l'action dure aussi longtemps
que le contact lui-même. C'est là le fondement de toutes les modifications
synthétiques de l’individu. Mais il existe des contacts unilatéraux et des
contacts réciproques. Les premiers motivent les seconds.»
Novalis

03


Les phrases clefs du coaching

Paroles du coaché

Approfondissement du coach Outil

1

Ca ne va pas très fort aujourd'hui !

Oui et pourquoi particulièrement
aujourd'hui ?

Faire préciser le temps

2

Ca ne va pas très fort !

Tu veux dire que ça va quand même
un peu ?

Positiver le temps

3

Les gens m'en veulent !

Quel type de gens en particulier ?
Ou mieux : De quoi t'en veulent-ils
précisément ?

Lever les généralisations

4

J'ai l'impression qu'ils me dénigrent dans
mon dos !

C'est une impression ou tu en es sûr ?

Opposer l'impression ou
l'apparence aux réalités et
aux certitudes

5

J'en suis sûr !

Oui et qu'est-ce qui t'en rend aussi
sûr ?

Faire réfléchir sur les
certitudes

6

En fait j'en suis pas sûr !

Et bien justement, qu'est-ce que tu
pourrais faire pour t'en assurer ?

Pousser à l'action
personnelle

7

Le service informatique ne me donne pas
les bordereaux à temps, ils exagèrent !

D'après toi pourquoi il ne te donne
pas les bordereaux à temps ?

Faire interpréter les
problèmes concernant les
tiers absents par ceux qui
sont présents

03



Paroles du coaché

Approfondissement du coach

Outil

8

J'en sais rien !

Oui et qu'est-ce que tu pourrais faire
justement pour essayer de mieux le
savoir ?

Renvoyer sur l'initiative
de progrès

9

Je pourrais peut-être leur demander !

Oui et qu'est-ce qui t'empêche de le
leur demander ?

Pousser à l'action par le
renvoi de la charge de la
preuve

10

J'ai peur qu'ils m'envoient balader !

Tu veux dire que le problème c'est ta
peur ?

Recentrer sur le
sentiment personnel

11

Ca dépend !

Oui et de quoi ?

Lever les censures

12

Mon chef de service ne me parle plus
depuis une semaine, je suis sur la touche !

En quoi le fait que ton chef de service
ne te parle plus depuis une semaine te
prouve-t-il forcément que tu es sur la
touche ?

Faire réfléchir sur les
associations posées
comme trop évidentes

03



Paroles du coaché

Approfondissement du coach

Outil

13

C'est toujours la même chose, on ne
s'entend pas avec mon manager !

Tu veux dire que tu vas démissionner ?
Ou alors : que comptes-tu faire,
personnellement, pour ne pas en
arriver jusque là ?

Face aux problèmes
obsessionnels poser une
question fermée
dramatisée suivie
immédiatement d’une
question ouverte sur
l’initiative personnelle du
coaché

14

Il ne m’apprécie pas !

Qu'est-ce qu'il devrait davantage
apprécier de toi ?

Lever la censure

« Le tout est d’approfondir même un murmure. »
Jean Carol

03


Pratiquer l’écoute active
Ecouter est indispensable pour apprendre et apprendre, nécessaire pour retransmettre
et enseigner aux autres. Un bon communicateur est un bon pédagogue et vice et versa.
Pour cela, commencez par vous taire en vous installant dans des silences un peu
inconfortables, vous pousserez les autres à en dire plus. Quand ils se sentent écoutés, les
gens ont toujours tendance à en dire plus qu'ils ne le souhaitent. Faites croire en
particulier que vous connaissez mal une situation et vous donnerez aux autres envie de
vous l'expliquer. Mais si vous avez l'air d'être au courant, ils garderont le silence avec
réserve.
Rester silencieux ne suffit pas pour bien écouter. Il faut rendre votre silence
constructif et faire en sorte qu'il aide votre entourage à mieux s'exprimer. Pour cela,
faites-lui voir que même silencieux vous prenez une part active à la conversation et que
vous pratiquez ce qu'on appelle l'écoute active, c'est-à-dire que regardant bien votre
interlocuteur, vous vous efforcez de reproduire sur votre visage les sentiments que vous
pouvez lire sur le sien, et que d'autre part vous écoutez non seulement ce qu'il dit mais
comment il le dit, en étant prêt à reformuler à tout instant. Ne l'interrompez pas pour le
contredire. Puis, avant de parler, résumez et reformulez-le avec ses propres mots. Et
posez-vous la question avant de parler "Quel effet ma réponse peut-elle avoir sur mon
interlocuteur, comment va-t-il répliquer ?"

03


Pratiquer l’écoute active
D'une façon générale, pour qu'on vous écoute, commencez par écouter puis allez droit
au but. Les gens très occupés ont une brève capacité d'attention : ne vous étalez pas.
Adressez-vous à eux sur un mode constructif et non comme un orateur. Ne le faites pas
à contretemps et sans crédibilité. Montrez que vous possédez bien votre sujet et que
vous ne cherchez pas à vous en délester sur autrui.

« Une des choses qui fait que l'on trouve si peu de gens, qui nous paraissent
raisonnables et agréables dans la conversation, c'est qu'il n'y a quasi
personne qui ne pense plutôt à ce qu'il veut dire, qu'à répondre précisément à
ce qu'on lui dit ; et que les plus habiles, et les plus complaisants, se contentent
de montrer seulement une mine attentive, au même temps que l'on voit dans
leurs yeux, et dans leurs esprits, un égarement et une précipitation, de
retourner à ce qu'ils veulent dire, au lieu de considérer, que c'est un mauvais
moyen de plaire ou de persuader les autres, de chercher si fort à se plaire à soimême ; et que bien écouter et bien répondre c'est une des grandes perfections
qu'on puisse voir. »
La Rochefoucauld

03


Reformuler
Pour que votre écoute soit véritablement active, elle doit déboucher sur la
reformulation c'est-à-dire la répétition des propos de votre interlocuteur dans ce qu'ils
ont d'essentiel. Ceci à la fois pour y voir plus clair et montrer que vous acceptez ce que
vous entendez. La reformulation synthèse est en particulier nécessaire avant d'aborder
une nouvelle étape dans le raisonnement ou l'expression d'une situation. Mais attention
à ce que vos reformulations ne soient pas trop interprétatives car vous risqueriez
d'apparaître comme trop inquisiteur ou apprenti sorcier.
Pour être suffisante, une reformulation doit être :
• fidèle, c'est-à-dire ne rien ajouter ou omettre de l'essentiel de ce qui a été dit
• concise en ne donnant que l'essentiel de ce qui a été dit,
• intelligible et simple pour être facilement comprise de tous et acceptée,
•employée à propos car une utilisation trop fréquente ralentit la progression du
dialogue
• positive en évitant de reformuler le négatif. Pour vendre vos idées faites-les reformuler
par ceux-là même que vous voulez convaincre "J'aimerais que vous me donniez votre
avis sur ce que je viens de dire…Je me demande d'ailleurs si tel point pourrait être
modifié...".
« Interpréter, c'est appauvrir, diminuer l'image du monde,
substituer un monde factice de "significations". »
Sontag

03


Créer un « climat de confiance » dans une situation de
communication
1 - L’état d’esprit
• Etre accueillant
• Etre "présent" et "disponible" (se vider l'esprit, chasser les autres préoccupations, être
attentif à ce qui se passe dans la situation précise...)
• Adopter une attitude de compréhension (pourquoi autrui dit ou fait ça)
• Etre constructif (rechercher des actions concrètes permettant un progrès, une
amélioration)
• Reconnaître l'intérêt de point de vue de l'autre
• Manifester de la sympathie (sourire, regard...)
• Apporter à autrui (informations, connaissances, expériences...)
• Encourager autrui à s'exprimer
• Dialoguer (éviter les situations de blocage, les impasses...)
• Etre tempéré (pas d'agressivité, pas de colère)
« Je ne m'exprime librement qu'avec des gens dégagés de
toute opinion et placés au point de vue d'une bienveillante
ironie universelle. »
Renan

03


Créer un « climat de confiance » dans une situation de
communication
2 – Les techniques
• Laisser son interlocuteur choisir le sujet et la façon de l'aborder.
• Lui parler de ce qui lui est familier, de ce qu'il aime.
• Ne pas insister sur un sujet qui ne l'intéresse pas, en répétant avec surprise « Ah bon ?
Vous n'aimez vraiment pas ? »
• Ne pas poser des questions qui amènent votre interlocuteur à répéter ses « non ».
• Ne pas lui donner d'exemples qui vont inconsciemment, l'influencer.
Ainsi à la question : « Quels sont les sports que vous pratiquez ? Je ne sais pas moi par
exemple le golf, l'escrime, le cheval… » Votre interlocuteur se sentira gêné de vous
répondre « Non moi c'est le rugby et l‘haltérophilie. »
•Rester neutre extérieurement c'est-à-dire ne pas indiquer avec sa gestuelle, son
approbation ou sa désapprobation des propos de l'autre. En se reculant ou en croisant
les bras quand nous désapprouvons ou désespérons d'aboutir à nos fins ou en avançant
trop notre corps et en ouvrant les mains et les bras quand les propos vont dans le sens
espéré.
•Varier les thèmes abordés pour que l'interlocuteur ne se sente pas enfermé dans une
seule voie.
• Relier à chaque fois ses questions sur ce que vient de dire l'interviewé.
« Nous ne créons jamais pour autrui que des points de
départ. » Simone de Beauvoir

03


Mener un entretien d’aide efficace
• Aider ses collaborateurs (à progresser), ses supérieurs (à réaliser leur mission) et ses
clients (à satisfaire leurs attentes et leurs exigences de qualité), s'entraider avec ses pairs
sont des priorités de manager en même temps qu'une condition essentielle de
l'efficacité personnelle, qui d'ailleurs comporte des avantages de réciprocité classiques
en communication. Mais cette condition est difficile à satisfaire à cause de notre
expérience propre et de nos certitudes que nous avons trop tendance à vouloir projeter
sur ceux qu'on veut aider (voir chapitre précédant).
• Il faut savoir, dans un entretien de face à face, aider quelqu'un à résoudre ses
problèmes sans tomber pour autant dans les attitudes que Porter et Gordon
condamnent et en particulier sans que l'entretien se transforme en interrogatoire.
Contentez-vous d'ouvrir les yeux de ceux à qui vous cherchez à rendre service. Ils sont
assez intelligents pour trouver les solutions aux problèmes qu‘ils ont vus : leur seul
problème est de ne pas toujours les voir. D'où votre rôle. Mais n'en débordez pas.
• Pour mener un entretien d'aide, la méthode consiste à faire (se) découvrir sans donner
de solutions. C'est la méthode de la maïeutique qu'utilisait Socrate (dont la mère était
sage-femme) pour faire accoucher les idées de ses interlocuteurs. Pour y arriver il faut
certes pratiquer les 3 outils de base de la communication que sont l'écoute active, la
reformulation et le questionnement, mais en questionnant dans les références de son
interlocuteur, pas dans les nôtres. Pour cela, un bon moyen : reprenez dans votre
question le mot qui vous semble le plus important qu'on vient de vous dire et faites en
le point de départ de votre question.

03
« Rappelons-nous toujours que
l'impersonnalité est le signe de la
force ; absorbons l'objectif et qu'il
circule en nous, qu'il se reproduise
au- dehors sans qu'on puisse rien
comprendre, à cette chimie
merveilleuse. Notre cœur ne doit
pas être bon qu'à sentir celui des
autres. Soyons des miroirs
grossissants de la vérité externe. »
Flaubert


Mener un entretien d’aide efficace
• Pour aider, n'affirmez rien de personnel mais interrogez et interrogez-vous en
permanence sur les conséquences de ce que dit l'autre. En vous rappelant d'alterner
avec les questions, des phases importantes d'écoute et de reformulation pour que
l'entretien ne tourne pas à l'interrogatoire de police. Votre interlocuteur progressera
quand justement il fera silence ou quand il s'arrêtera pour réfléchir à sa réponse. Donc
ne l'interrompez pas à ce moment-là. Soyez "tranquille". Sachez qu'il vous en voudra
probablement de ne pas lui apporter de solution toute faite mais continuez à ne pas lui
en donner parce que justement vous respectez ainsi sa capacité de choix. Même si votre
interlocuteur ne trouve pas, au premier entretien, de réponse, il se sera posé (grâce à
vous) les bonnes questions qui inconsciemment feront germer les bonnes réponses en
lui. Dans cette démarche la personne qui aide évitera de contredire les assertions de son
interlocuteur et plutôt que de lui dire non, le fera s'interroger sur ce qu'il vient de dire.
• En un mot soyez comme un oncle pour vos collaborateurs. Membre de votre famille, il
est suffisamment proche de vous pour vous porter intérêt et vous aimer. Suffisamment
éloigné de vous (ce n'est pas un père) il n'en est que moins directif et ne risque pas de
trop vous juger ou de vous commander. C'est pourquoi il y a un véritable syndrome de
l'oncle dans les époques ou les lieux de liberté et d'émancipation : l'oncle Sam (des Etats
Unis d'Amérique), l'oncle Ho (du Vietnam), Tonton, devinez où !
• La meilleure position du corps en entretien d'aide est d'être assis car c'est plus
convivial que d'être debout, on se sent ainsi à la hauteur du groupe, en s'appuyant
uniquement sur les fessiers, en rentrant (légèrement) le ventre et en redressant le dos.
Ayez les mains à plat devant soi et évitez de croiser les jambes.

03


Aider ou se faire aider
Le syndrome de Monsieur Perrichon ou le management selon
Labiche : jusqu'où aider quelqu'un ?
La pièce d'Eugène Labiche, « le voyage de Monsieur Perrichon », présentée en 1860,
montre un bourgeois enrichi, suffisant, prompt à se juger dans une gravité comique. Le
carrossier Perrichon fait un voyage d'agrément en Suisse avec sa femme et sa fille, la
belle Henriette, suivi par les deux prétendants de celle-ci, Daniel et Armand qui rivalisent
à qui saura le mieux séduire non tant la fille que le père. Armand a la chance de sauver la
vie de Perrichon qui s'est aventuré sur un glacier : mais dans la même excursion, un peu
plus tard, c'est Perrichon, qui cette fois sauve Daniel. Pour lequel des deux prétendants,
Monsieur Perrichon a-t-il plus de reconnaissance ou d'attirance, pour Armand qui l'a
sauvé ou pour Daniel qu'il a sauvé ?

« Les hommes ne s'attachent
point à nous en raison des
services que nous leur rendons,
mais en raison de ceux qu'ils nous
rendent. »
Eugène Labiche

Perrichon finit par préférer Daniel, le jeune homme qu'il a sauvé. Il y a là d'abord, une
application de la loi de l'engagement progressif qui fait que l'on s'attache toujours plus à
une personne ou une idée dans laquelle on s'est déjà un peu investi. L'attitude de
Perrichon s'explique ensuite parce qu'aider une personne est toujours plus valorisant
que d'être aidé par elle.

03
« Un bienfait perd sa grâce à le
trop publier : Qui veut qu'on s'en
souvienne, il le doit oublier. »
Corneille

« Le bruit fait peu de bien, le bien
fait peu de bruit. »
Saint François de Sales


Aider ou se faire aider
C'est ce qui explique par exemple qu'après 1945 les Français n'eurent plus vis-à-vis des
Américains le même enthousiasme qu'ils manifestèrent à l'égard des insurgés à l'époque
de La Fayette. Pendant la 2ème guerre mondiale, les Français ont eu en effet grand besoin
des américains et de leur aide (le Plan Marshall). Cet état de dépendance nous a fait alors
prendre nos distances. Alors qu'au XVIIIème siècle, le fait d'aider les Américains révoltés,
avec La Fayette, Rochambeau et les autres, nous les rendait d'autant plus sympathiques
que cela flattait notre égo de grand frère.
Comme les individus s'attachent plus à ceux qu'ils aident qu'à ceux qui les ont aidés,
nous risquons en faisant trop souvent état de notre aide, de nous aliéner nos obligés.
Ainsi ne revendiquez pas la paternité des idées de vos collaborateurs, même si vous en
êtes le véritable inspirateur. Ne leur rappelez pas non plus trop souvent vos contributions
par des phrases du type : "Heureusement que j'étais là, sinon..." ou "J'ai tout fait pour toi..."
En conclusion il vaut mieux reconnaître les aides reçues des autres plus que les aides
apportées aux autres. Ainsi voyez dans toute intervention ou critique de vos
interlocuteurs d'abord une aide et remerciez-en les. Face à quelqu'un qui vous fait
observer que vous venez de faire une faute d'orthographe, dites : « Merci de me la
signaler. Vous en voyez d'autres ? ». Face à la moindre initiative ou attention manifestée
par un de vos collaborateurs à votre égard, n'hésitez pas à dire que cela vous dépanne
réellement et vous a rendu un « fier » service...

03


Conseils pour bien coacher
Commentaires de l'exercice l'Oncle et le Neveu (ou la Tante et la Nièce)

Erreurs à ne pas commettre par l’oncle
• En interrompant le neveu ou en parlant plus que lui et en oubliant d'appliquer l'écoute
active.
• Parler de soi, de son expérience propre et se citer en exemple (défaut tentant avec la
première consigne de l'oncle) : « Tu sais neveu, moi, par exemple, j'ai pas fait d'études et
j'ai quand même réussi ». En général quand l'oncle se raconte, le neveu lui coupe
immédiatement la parole et lui dit « Oui, mais moi c'est différent car… »
Un exemple particulièrement dévalorisant est le contre-exemple ou le syndrome de la
belle époque. Il consiste à dire à son interlocuteur « Tu sais c'est vrai que moi j'ai réussi
sans avoir fait d'études mais tu vois c'est parce qu'à l'époque c'était plus facile, il n'y avait
pas autant de chômage, alors qu'aujourd'hui il faut être prudent. » Qu'est-ce que cela
veut dire en fait ? Que l'on n'a pas réellement confiance dans les capacités de son
interlocuteur mais qu'on ne peut se l'avouer parce qu'on l'aime. Alors on met ça sur le
dos de la société ou de l'époque : c'est un transfert que l'autre ressent vite comme une
terrible dévalorisation (voir le 4° degré de la méconnaissance, Découverte X)

03


• Culpabiliser le neveu
- en lui parlant trop de ses parents et en ramenant l'essence du problème à une question

de relations entre le neveu et sa famille.
Même si le neveu, de lui-même, a tendance à se cacher son propre dilemme en en faisant
porter la responsabilité à des tiers avec des remarques du type « de toutes les façons,
même si je faisais cela mes parents m'en empêcheraient... ». Ne tombez pas vous dans le
piège de « l'extension» du problème ! Il s'agit là d'une déviation inconsciente qui cache
en fait notre peur ou notre incapacité à rechercher réellement notre situation en nousmêmes.
- en lui parlant aussi des problèmes de ses parents « Mets-toi aussi un peu à leur place,

c'est pas si facile d'avoir un enfant comme toi ! » Ne faites pas en sorte que venant avec
un problème, le neveu ne ressorte avec deux problèmes. Celui de ses relations avec ses
parents en plus.
- En commençant le début de l'entretien par un « Ca fait longtemps que je ne t'ai pas
vu ». Recentrez au contraire au présent : « Je suis content que tu sois là ».

03


• Aggraver ou minorer le problème avec les : « C'est pas si grave » d'une part et les
« tu crois ? vraiment ? tu es sûr ? » d'autre part. Mais prenez en compte le problème dans
l'état où il vous est présenté « en effet c'est important... »
• Juger et donner des conseils : on peut être sûr qu'un jour son neveu lui dise « tu
sais tonton je t'ai écouté parce que je savais que tu m'aimais et que donc ça ne pouvait
être que pour mon bien que tu me disais cela, mais quelle erreur ! La solution que tu m'as
alors proposée elle était bonne en effet mais pour toi, ta personnalité, tes goûts, pas pour
moi ! ».

« Personnellement je suis toujours
prêt à apprendre, bien que je
n'aime pas qu'on me donne des
leçons. »
Winston Churchill

• Apporter des solutions toutes faites (pour l'oncle...) et en particulier celle de faire
travailler votre neveu dans votre entreprise. Cela pourra faire oublier ses problèmes mais
ne les résoudra pas. Attention à ne pas enchaîner un neveu qui par ailleurs rêve de
voyager : « La société t'avance de quoi t'acheter ta prochaine voiture ou louer ton
logement et tu rembourses pendant cinq ans ! »
• C'est parce que l'oncle se voit investi d'une mission quasi institutionnelle à l'égard
de son neveu qu'il lui fait cette proposition qui correspond en fait à ses valeurs pas
forcément à celles de son interlocuteur.

03


• Questionner dans ses préoccupations propres au lieu de faire approfondir les
références de l'autre. Exemple : à quelqu'un qui vous dit : « Je veux voyager » ne
répondez pas : « Mais où trouveras-tu l'argent ? » Embrayez plutôt avec une question du
type « oui et dans quel type de pays en particulier ? »
• Prendre par sa gestuelle le contre-pied de ce que l'on dit verbalement. A la fin de
l'entretien dire « et puis je suis à ta disposition, tu reviens quand tu veux » en même
temps que l'on met ses mains à la verticale entre son interlocuteur et soi en signe de
repoussoir.

Ce qu'il convient de faire... La maïeutique socratique
D'abord souvenez-vous (Voir Découverte 3), qu'il n'y a pas de solution unique. Ensuite,
vous ne pouvez pas apporter de solution toute faite à quelqu'un qui a un problème, car
c'est lui qui est le seul détenteur de sa solution parce qu'il a tous les éléments du
problème. Le seul point, c'est que sa solution il ne la voit pas encore; il ne sait pas qu'il la
possède car elle est recouverte par tout un "sur-moi" de préjugés, de contraintes sociales
que l'on s'impose.
Le véritable rôle de l'oncle c'est justement d'aider à balayer cet amas de feuilles qui
recouvre notre trésor enfoui : notre solution. C'est d'être un apporteur de méthode, un
clarificateur, pas un donneur de leçons.

03


Mais comment s'y prendre ?
• En utilisant les trois outils de base de la communication, l'écoute, le questionnement et
la reformulation, mais en y ajoutant une dimension supplémentaire : la référence de
l'autre.
Que le questionnement de l'oncle se fasse systématiquement sur le mot (ou les mots)
important du neveu et sur les valeurs du neveu et pas sur les vôtres.
Loin de rejeter les valeurs de notre interlocuteur comme la base de tous ses maux
utilisons-les au contraire car ce sont elles qui nous serviront de tremplin ou de levier pour
accéder à la logique de son interlocuteur : car on ne convainc quelqu'un que dans ses
valeurs, références et logiques personnelles.

« A quelqu'un qui à faim, on ne
donne pas du poisson, on lui
apprend à pêcher »
Proverbe chinois

03


Imaginons donc le dialogue fictif suivant :
-

Tu sais, tonton, j'ai envie de devenir un rocker, y a que ça de vrai !
Oui, je comprends et pourquoi particulièrement un rocker ?
Parce qu'un rocker, tu vois, c'est libre, ça dit m.... à tout le monde.
Oui et libre de quoi faire en particulier ?
...Ben, libre d'aller où il veut, par exemple !
Et toi justement tu souhaites être libre d'aller où ?
Ben j'sais pas, n'importe où, aux Etats-Unis par exemple.
Oui, je comprends, les Etats-Unis t'attirent.
Oui, tout à fait.
Et qu'est-ce qui t'attire en particulier aux Etats-Unis ?
Et bien leur façon de vivre.
C'est-à-dire ?
Et bien leur façon de faire confiance aux gens, a priori, sans leur demander avant, de
toujours faire leurs preuves.
Et toi, tu souhaiterais que l'on te fasse confiance sur quoi ?
Ben dans mon travail.
Et quel travail tu aimerais faire ?
...et bien musicien.
Donc si j'ai bien compris tu souhaites devenir musicien si possible aux Etats-Unis ? C'est
bien ça ton projet ?

03


- Oui, c'est ça, mais je sais bien que mes parents... (extension du problème à des tiers, dès
que l'intéressé est vraiment face à lui-même).
- Et toi, c'est ce qui te tiens le plus à cœur ?
- Oui
- Alors qu'est-ce qui t'empêche vraiment de le faire ?
- Ben, justement mes parents.
- Et toi peux-tu trouver un moyen d'y arriver malgré cette réticence de tes parents ?
- Oui, probablement.
- Lequel ?
C'est là, après vraisemblablement un long temps de silence que votre interlocuteur va
peut-être vous donner lui-même la solution qui fera lever l'obstacle.

« Le plus grand bien que nous
faisons aux autres hommes
n'est pas de leur communiquer
notre richesse, mais de leur faire
découvrir la leur. »
Tavelle

Dans cette démarche la personne qui aide évitera de contredire les assertions de son
interlocuteur et plutôt que de lui dire non, le fera s'interroger sur ce qu'il vient de dire.

03


Ainsi , face à quelqu'un qui vous dit :
« D'ailleurs je sais que pour être médecin en France il n'est pas indispensable d'avoir son bac. »
Vous avez intérêt à répondre :
« Oui je comprends et qu'est-ce qui te fait dire cela ? »
« Et bien parce que mes copains me l'ont dit ! »
« Et qu'est-ce qui te fait dire qu'ils ont forcément raison en te le disant ? »
« Ben parce que mes copains ne mentent jamais ».
« Oui je comprends et ils vous arrivent de ne pas être toujours d'accord et de vous traiter de
tous les noms ? »
« Oui bien sûr mais pourquoi ? »
« Donc quand ils te traitent de .... ils ont forcément raison puisque tu dis qu'ils ne mentent
jamais ? »

Vous n'affirmez rien de personnel mais vous vous interrogez en permanence sur les
conséquences de ce que dit l'autre.

03


Rappelez vous :
• D'alterner avec les questions, des phases importantes d'écoute et de reformulation
pour que l'entretien ne tourne pas à l'interrogatoire de police.
• Que votre interlocuteur progressera quand justement il fera silence ou quand il
s'arrêtera pour réfléchir à sa réponse. Donc ne l'interrompez pas à ce moment-là. Soyez
« Tranquille ».
• Qu'il vous en voudra probablement de ne pas lui apporter de solution toute faite mais
que vous continuerez à ne pas lui en donner justement parce que vous respectez sa
capacité de choix .
• Que même si votre interlocuteur ne trouve pas, au premier entretien, de réponse, il se
sera posé (grâce à vous ) les bonnes questions qui inconsciemment feront germer les
bonnes réponses en lui.

03


Conclusion : Le syndrome de l’oncle
Pourquoi l'image de l'oncle est-elle très présente à des époques, en des lieux et par des
catégories de population qui aspirent (encore plus que d'autres) à des notions telle
qu'indépendance, liberté, etc... quelque soit d'ailleurs la réalité de ce qu'il adviendra
effectivement par la suite : l'oncle Sam, l'oncle Ho, le « Tonton » (François Mitterrand ) ?
Parce que l'oncle a une position intermédiaire, il fait à la fois partie de la famille, ce qui
veut dire qu'il est suffisamment proche de nous pour nous connaître et pour nous aimer.
Et à la fois suffisamment éloigné de nous pour ne pas être ressenti, à l'instar du père,
comme une autorité tutélaire et de pression. Il représente l'amour sans la possession ni la
directivité.
Le Manager-mobilisateur et le vendeur conseil s'apparentent donc à l'oncle (mais pas au
parrain !) Ils s'intéressent à nous, nous aident et nous informent (les histoires de l'oncle
Paul), mais sans autorité.
« Rarement on sert bien ceux qu’on aime trop »
Marivaux

04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Les positions de vie

OK

L’agressif
La colère
Changer

L’assertif
M
O
I

La joie
Faire durer le plaisir

PAS OK

OK
LES AUTRES

Le désespéré
La peur
Rassurer

Le soumis
M
O
I

PAS OK

La tristesse
Réconforter

04


Contrer les situations difficiles, les positions rigides et les tactiques
déloyales
La décision pénible à annoncer
Ne tournez pas autour du pot. Montrez clairement le caractère inéluctable des décisions
qui s'imposent. Solenniser un peu et faites appel à la raison : décrivez les conséquences
éventuelles de l'inaction. Chiffrez de façon incontestable. Ne laissez pas à vos
interlocuteurs l'impression qu'ils peuvent vous faire reculer mais restez ouvert aux
propositions constructives.

Plutôt que de menacer…
…votre client, ce qui risque de l'affermir et rend toujours les choses plus compliquées
avec des risques de représailles, parlez des « conséquences qui sont indépendantes de
votre volonté », et donnez des avertissements. « Si nous n'arrivions pas à nous entendre,
j'ai bien peur que les journaux ne publient cette horrible histoire. Et je ne vois pas
comment nous pourrions alors étouffer l'information. »

L'erreur à avouer
Reconnaissez-la, sans vous justifier : « C'est vraiment idiot de ma part. Comment ai-je pu
dire cela ! » Et si l'autre insiste : « A quoi est-ce que cela vous avance ? Tenez-vous
vraiment à ce que nous parlions de vos erreurs ? » ou « Soyons sérieux, voulez-vous ?
Nous avons autre chose à faire, qu'à nous chamailler stérilement. »

04


Contrer les situations difficiles, les positions rigides et les tactiques
déloyales
Avouer son ignorance :
« Oui, c'est vrai, je ne sais pas tout ; je n'ai pas de réponse toute faite à tous les problèmes.
Ce n'est pas votre cas ? »

Le refus de négocier :
Si l'acheteur dit : « Je veux 10 % de remise, c'est à prendre ou à laisser ».
Ne répondez pas : « Ce n'est pas négociable », mais trouvez une solution pour sauver la
face. Vérifiez qu'il ne s'agit pas d'un premier argument pour obtenir d'emblée une
concession sur le fond. Découvrez l'intérêt qu'il a à refuser. Proposez d'autres solutions
(un tiers ?). Insistez sur les principes : « Que feriez-vous si l'on vous retournait le
compliment ? »

Le décrochage en 5 temps :
« Je respecte votre choix de ne pas vouloir négocier. Personnellement je le regrette. Je
vous informe des conséquences de votre choix : quand il n'y a pas la coopération, il y a la
confrontation. Toutefois, je reste ouvert, à tout moment à une reprise de la négociation.
Et personnellement c'est ce que je préfère. »

04


Tolérant ou endurant ?
La tolérance s’arrête à 3
• Les 3 : lettres d'avertissement, essais sportifs, sommations, points de séparation des
mille (100.000) ...
• Pas plus de 3 objectifs, propositions produits, critiques, arguments, preuves ...

A 4 commence l’infini
• L'endurance commence à 4 répétitions (le disque rayé)
• L'universalité commence à partir de 4 versions d'une même chose (les 4 Evangiles).

04


Comment informer des mauvaises nouvelles
Prenons le cas du refus et de la négation qui sont l'exemple type de la mauvaise nouvelle.

1- Annoncer d’entrée de jeu…
« Non, je ne peux pas »
• Plus vous retardez l'annonce de la mauvaise nouvelle, plus votre interlocuteur
- pensera que celle-ci n'est pas tellement légitime puisque vous-même hésitez à
l'annoncer.
- aura entretenu un faux espoir dont il vous en voudra encore plus d'être finalement
déçu.
• Plus vous ferez des préalables à l'annonce de la mauvaise nouvelle, plus votre
interlocuteur pensera que vous vous justifiez parce que vous vous sentez coupable.

2- Mais avec une porte de sortie
« ... que puis-je faire d'autre pour vous être agréable ? »
Après avoir été ferme sur la finalité (la mauvaise nouvelle ou le refus), soyez souple sur les
modalités et les alternatives. Ainsi votre fermeté ne sera pas interprétée comme un
blocage mais une réalité incontournable quoique limitée.
En général, nous faisons le contraire : on diffère les mauvaises nouvelles par crainte et
une fois qu'on les a annoncées, on ne peut plus y revenir, et on se ferme à toute
discussion relative à ses modalités d'application.

04
1° LAME YIN


Le sablier du refus

3 x Oui, je comprends
et qu’est-qui…?
Reformulation
- synthèse

2° LAME YANG

3° LAME YIN

NON
Porte
de sortie :
« Qu’est-ce que
je peux faire d’autre
pour continuer à vous
être agréable et qui ne soit
pas d’ordre … »

… Oui !

04


Faites face aux critiques par les stratégies du faux naïf
En application de l'approche assertive qui recommande, face à une attaque, de ne pas fuir
ni de réagir en agressant à son tour ou en manipulant, les stratégies du faux naïf
permettent de gérer les critiques en les positivant à priori.

Le remerciement immédiat
Par exemple, vous faites une faute d'orthographe sur un tableau de papier pendant une
conférence et un participant vous le signale à haute voix. Répondez simplement « merci »
ou « merci de me le signaler ». Vous pouvez aller plus loin et rajouter : « Vous en voyez
d'autres ? » C'est l'appel à l'aide.

Le remerciement anticipé
Le merci peut aussi s'employer efficacement face à des compliments manipulatoires
avant-coureurs de critiques. Ainsi, en face de quelqu'un qui va vous tenir ce genre de
propos : « Vous savez, votre rapport est bien fait, mais je ne suis pas d'accord sur la
conclusion ! », n'attendez pas la deuxième partie de la phrase, celle de la critique de fond,
coupez la parole avant le mais et acquiescez naïvement pour le compliment reçu. « Merci
de le reconnaître ». A ce moment là, l'interlocuteur hésitera à vous dire la critique de
fond qui suivait dans son esprit car venant de recevoir un « cadeau », votre
remerciement, il se sent psychologiquement lié par lui et ne veut pas être, en quelque
sorte, ingrat en prouvant qu'il ne le méritait pas.

04


Faites face aux critiques par les stratégies du faux naïf
Vous pouvez, là aussi, aller plus loin dans votre naïveté et, puisque votre interlocuteur
a montré la voie, complimentez vous-même votre prestation ! « Oui, c'est vrai, j'y ai
passé plus d'un mois et il contient des informations très précises sur ... ».
Pour trouver à quel moment intervenir, c'est-à-dire quand le « mais » va arriver, faites
attention à la tonalité de la voix ; le « mais » arrive juste après le sommet de la montée,
dans l'aigu de la première partie de la phrase.

« il n'y a rien de si badin que
l'autorité dans une personne
qui n'en a point »
Jean Harpon

04


Le retournement sur racines positives et la philosophie du cochon
Souvenez-vous de ce qu'on disait il y a encore peu dans nos campagnes : « Dans le cochon,
tout est bon, il n'y a rien à jeter». L'homme serait-il moins noble que le cochon ? Et bien,
dans les propos apparemment négatifs que l'on reçoit de n'importe quelle personne, il y a
presque toujours quelque chose d'utilisable positivement.
En couplant la stratégie de l'optimiste dialectique et celle du faux naïf, vous pouvez
répondre « assertivement » à toute critique bâtie autour d'un mot à racine positive tels que
imp, in, il, ir, en supprimant ce préfixe. Par exemple quelqu'un vous dit : « Vous êtes tout à
fait irresponsable », le retournement se fait en quatre temps :
1- Accueillez la critique par un : « Oui, je comprends ».
2- Reformulez-la positivement sans oublier de reprendre les mots d'exagération : le « tout
à fait » devient « pas du tout », autrement l'interlocuteur ne serait pas d'accord sur votre
reformulation qu'il jugerait moins féroce que ses propos.
3- Verrouillez-la par un : « C'est bien cela ? » pour faire dire oui à la reformulation. Le oui à
l'oral est la signature de l'écrit. Votre interlocuteur aura du mal ensuite à revenir sur ce que
vous dites. En plus vous l'obligez déjà à prononcer un mot d'accord qui dédramatise le faceà-face.
4-Remerciez naïvement l'attaquant en partant de la racine positive de son mot
d'attaque (sur lequel il est d'accord) pour le remercier naïvement : « Je vous remercie de
mettre en avant cette notion de responsabilité à laquelle j'attache aussi une grande
importance ».
5- Exposez vos propres idées ou revendications à partir de son concept positivé
« à ce propos, sur quels critères de responsabilité me jugez-vous ? »

04


Appliquez la philosophie du cochon aux attaques ci-dessous :

Votre projet est tout à fait impossible
C’est insensé
Votre attitude est intolérable
C’est anormal
Votre attitude est irréaliste
Vous êtes illogique
C’est insupportable

04


Gérer les critiques
Injustifiées
Toute opinion étant contestable, face à une critique sous forme d'opinion ou de
jugement de votre personne, vous ne pouvez, ni être d'accord, ni nier à votre
interlocuteur le droit de l'émettre.
Alors la seule façon de leur répondre sans l'agresser et sans se soumettre, c'est de lui
reconnaître uniquement ce droit d'avoir une telle opinion, ce qui ne vous engage pas à la
partager.
Oui, je comprends, c'est une opinion, un avis, un point de vue, une interprétation.
(et non pas « c'est ton opinion », ce qui exclurait trop l'interlocuteur)

04


Gérer les critiques
Justifiées
Et elles le sont :
• quand elles prennent en compte des faits précis.
Ici la seule façon de répondre sera d'accepter le fait mais sans agresser (« oui, mais vous
aussi vous ne vous êtes pas vu ») ou se soumettre (« oui, mais c'est parce que... »)
Oui, c'est vrai, c'est exact, vous avez raison.
• ou quand elles font appel à la logique ou au proverbe : «attention, pierre qui roule
n'amasse pas mousse»
Oui, c’est logique !
Pour vous défendre «assertivement», c'est-à-dire sans attaquer ni vous soumettre,
arrêtez-vous au 3ème ou 4ème mot !

04


Réfuter
Annoncer l’intention : Je ne suis pas d’accord
Restituer les faits : Rappelons le sujet…
Rappeler les propos à réfuter : Vous insistez sur le fait que…
Faire une concession partielle : En théorie assurément que…
Réfuter : Comment se fait-il cependant que … ?
Mettre en évidence la contradiction : S’il est vrai que…, on constate que…
Récapituler de façon positive : Les faits semblent en réalité prouver que…

04


Faire face à la critique
Ecouter la critique
Reformuler
Demander des explications
Faire préciser les points majeurs
Terminer de façon constructive

04


La technique de l’édredon

• FAIS CELA !
-Non !

• TU TE REPETES
- C'est vrai !

• POURQUOI
-Parce que !

• TU ES UN PERROQUET
- C'est une opinion !

• PARCE QUE QUOI
-Parce que c’est comme ça

• TU M'ENERVES
- C'est un sentiment !

• COMME CA, COMMENT ?
- Comme ça, comme ça !

• MAIS QUE VEUX-TU ?
- Volontiers puisque tu me le demandes je
souhaite une règle plus claire

04


Gérer les conflits humains
La confrontation
Mon interlocuteur est en colère :
• Amener l'autre à exprimer les faits qui sont à l'origine de sa colère.
• Reformuler clairement les nuances et les sentiments personnels éprouvés en
conséquence des faits.
• Pratiquer l'écoute active : « Tu as trouvé injuste... Tu t'es senti trompé et manipulé... Tu as
été déçu... »
• Conjuguer les verbes au même temps que votre interlocuteur (présent/présent,
passé/passé)
Je suis en colère : Le message « Je », en trois partie :
• Faits précis : courte description de la situation que vous trouvez inacceptable par le
QQOQCCP : qui fait quoi, où, quand, combien, comment, pourquoi ?
« J'ai trouvé plusieurs erreurs importantes dans votre rapport »
• Effets réels : les conséquences négatives de ce comportement pour vous
« et lorsque je l'ai présenté en réunion on ne m'a pas pris au sérieux »
• Votre ressenti : ce que vous ressentez sincèrement face aux faits décrits
« alors j'en suis très contrarié. »

04


Gérer les conflits humains
Trois critères d’efficacité
• Etre précis et authentique
• Ne pas dévaloriser, ni blesser la personne
• Ne pas hypothéquer le futur des relations

Erreurs fréquentes
•
•
•
•
•

Faire du chantage, manquer de précision...
Accuser l'autre, le harceler, répéter, exagérer, faire une liste d'accusations, minimiser
Dévier et s'adresser à un tiers non concerné
N'exprimer que les insatisfactions... (Jean qui pleure au lieu de Jean qui rit)
Eviter d'invoquer les règles ou se retrancher derrière une autorité supérieure

04


Recentrer

LE CIEL
DRAMATISER

ICI
LE PASSE
CULPABILISER

ET

MAINTENANT
MECONNAITRE
LA TERRE

LE FUTUR
PROMETTRE

04


Recentrer
Dramatiser au ciel
Etendre par :
• les concepts
• la généralisation
• la comparaison
• la liste

Méconnaître
•
•
•
•

l’existence du problème « Vraiment ? T’es sûr ? Tu crois ? »
l’importance du problème « C’est pas grave »
la possibilité générale de solution « C’est normal »
la possibilité personnelle de solution « La belle époque »

04


Résoudre les problèmes

Pourquoi ?
Parce que !

Comment faire ?
Pour…

Réfléchir par les CAUSES

Agir par les SOLUTIONS

C’est faire l’historique et
rechercher des coupables.

C’est bâtir l’avenir et faire
appel à des sauveurs.

04


Le management de la grâce

Pourquoi ?
Parce que !
À cause de toi
(Gavroche)

Comment faire ?
Pour…
Grâce à toi
(Perrichon)

04


Décideur ou manager ?
Descartes
• Analyser les causes
• par le doute à priori
• c’est décider

Pascal
• Communiquer par les solutions
• en étant assertif à priori
• c’est manager

04


Agir

Les faits

Les sentiments

Les actes

04


La méthode D.E.S.C. en quatre points
D comme « Décrire »
Décrivez ici son comportement à votre égard en des termes aussi précis et objectifs que
possible. -> Décrire des faits précis

E comme « Exprimer »
Faites-lui part des sentiments, préoccupations, désaccords ou critiques que ce
comportement fait naître en vous. -> Exprimer des sentiments personnels associés aux
faits, et les objectifs qu'ils contrarient.

S comme « Suggérer »
Proposez-lui une modification réaliste de ce comportement propre à faire cesser votre
désagrément. -> Suggérer ensemble des solutions à l'intersection des objectifs
réciproquement contrariés.

C comme « Conclure »
Intéressez-le à l'élaboration d'une telle solution en lui indiquant les conséquences
possibles qui découleraient pour lui de la conclusion de l'accord. -> Considérer les
conséquences positives pour l'autre de la solution retenue.
Résoudre un conflit c'est rechercher une solution nouvelle plus que faire l'analyse
historique des causes.

04


Commentaires d’après exercice
Les erreurs à ne pas commettre
• Commencer par être trop directif, en parlant de « convoquer ».
• Vouloir à tout prix s'emparer du « pouvoir » par la parole (voir la règle du tiers)
• Tomber dans la liste d'accusation en multipliant les reproches.
• Parler un langage de Tribunal en employant systématiquement le mot de faute à la
place d'erreur et parler de « reconnaître (ses erreurs), permettre... »
• Revenir toujours sur le passé au lieu d'être constructif et proposer des solutions au
présent.
• Ne parler que de ses griefs et de ses aspirations sans tenir compte de ceux de l'autre
(domination).
• A l'inverse cacher ses objectifs réels (soumission ou manipulation)
• Etre flou sur les faits, ambigu dans ses demandes, ne pas oser exprimer ses sentiments
• Généraliser : « vous êtes toujours en retard », à quoi l'interlocuteur pourrait répondre :
« Toujours ? et le 14 mai 1965 vous vous en souvenez ? »
• Juger : « vous n'êtes pas un professionnel »

04


Ce qu’il convient de faire
• Accueillir « ici et maintenant » : « Je suis content de vous voir ». Et se lever quand
l'interlocuteur rentre, voire lui serrer la main.
• Proposer une règle de jeu avec un temps de parole identique et une égalité de
comportement pour les deux interlocuteurs : « Je vous propose que chacun d'entre nous,
pendant 10', nous exposions tour à tour, sans être interrompu par l'autre ce que nous
avons à dire en nous limitant à l’essentiel c'est-à-dire :
- aux faits précis qui sont à l'origine de notre différend et aux conséquences qu'ils
ont eu pour nous.
- à la façon dont on les a ressentis
- aux objectifs réels que l'on vise. »
• Verrouillez l'acceptation de la règle du jeu par un accord. Tant que votre interlocuteur
n'a pas répondu « Oui », ne démarrez pas l'entretien qui tournerait alors à la foire
d'empoigne.
• Si votre subordonné vous explique que :
a) Décidément il n'a plus confiance en vous, est démotivé, recentrez au présent
« Justement je vous propose cet entretien pour vous remotiver. Voulez-vous justement
que nous discutions de ce qui peut vous redonner confiance ? »

04


b) Vous et lui êtes trop différents, ça ne peut plus coller : faites-lui prendre conscience
que ce point de vue n'est qu'un postulat (celui de la différenciation dans la théorie des
ensembles) qui ne correspond pas forcément à la réalité.
'Nous n'avons rien en commun ?« Vous voyez nous sommes déjà, vous et moi au même
moment dans le même endroit pour nous parler (nous partageons au moins le temps et
l'espace). Mais ce n'est pas tout : vous et moi ne parlons-nous pas la même langue,
n'appartenons nous pas à la même entreprise, ne désirons nous pas qu'elle vive le plus
longtemps possible sans tomber en faillite, etc...? Pourquoi donc dites-vous que tout
nous sépare, c'est que vous le voulez. Ce n'est pas que cela soit une réalité.
• Soyez ferme sur l'acceptation d'une même règle du jeu, qui est une première « mise en
commun » donc communication entre vous :
- Faites choisir par votre interlocuteur celui qui va parler le premier. Il suffit en effet
que ce soit vous qui proposiez pour que votre interlocuteur se méfie de votre choix.
- Ecoutez votre interlocuteur parler, pendant ce laps de temps à venir sans
l'interrompre, même s'il vous prend à partie. « Oui je comprends, c'est un point de
vue ».
- Quand votre tour viendra vous vous en expliquerez éventuellement et sans vous
justifier. Mais surtout vous vous concentrerez alors sur la méthode DESC de
résolution de conflits.

04


Application de la Méthode D.E.S.C. de Bower
• D'abord décrivez ou faites décrire en nombre limité pour ne pas tomber dans la liste
d'accusation, les faits précis qui pose problème à votre interlocuteur. Rappelons nous que
pour les grecs anciens l’infini commence à 4. Donc pas plus de 3 griefs.
• Ensuite, exprimez ou faites exprimer les sentiments personnellement ressentis à
l'occasion de ces faits. Ceci pour lever tout quiproquo sur les interprétations qui ont pu
en être données.
• Enfin, rappelez ou faites rappeler quels sont les objectifs de chacun et en quoi les faits
évoqués les contrarient.
Vous retrouvez là l'enchaînement de la communication vu à la Découverte XIII, l'intention
d'action étant assimilable à l'objectif poursuivi.
Puis l'autre interlocuteur parle à son tour selon le même enchaînement.
Quand les deux constats de la situation ont été faits comme indiqué ci-dessus, les deux
« protagonistes » ensemble cette fois-ci, recherchent en commun les solutions qui
satisfont conjointement les objectifs de l'un et de l'autre et qui sont donc à l'intersection
des deux cercles d'identité.
Par exemple « Qu'est ce qui peut faire que tu continues à voir le matin ton nouveau-né
une heure de plus (c'est bien ton objectif ?) et que tu assures une présence effective de
quarante heures dans le service (c'est mon objectif ).

04


Application de la Méthode D.E.S.C. de Bower
Ne proposez pas qu'une seule solution (voir Découverte III : votre interlocuteur risquerait
de penser que c'est un coup monté d'avance ) mais plusieurs et soyez ouvert aussi aux
suggestions de l'autre.
Quand une solution gagnant/ gagnant c'est-à-dire qui satisfasse à la fois les objectifs de
l'un et de l'autre est trouvée, décrivez à votre interlocuteur les conséquences positives
qu'elle peut avoir pour lui (il n'est pas nécessaire de décrire les conséquences positives
pour vous, car cela risquerait de faire craindre à votre interlocuteur d'être moins gagnant
que vous).

04


Dans la recherche de solutions communes, une méthode :
l’échange à l’identique
Pour rester assertif , c'est-à-dire ne pas gagner plus que l'autre (c'est-à-dire être
dominant ) mais ne pas non plus gagner moins ( et être perdant, soumis ), une règle de
base : échanger tout à l'identique.
Tu rentres chaque jour une semaine sur deux à 9H30 mais en échange tu fais une demiheure de plus chaque jour la semaine suivante.
Attendez-vous à ce que votre interlocuteur appelle cela une menace. Rectifiez aussitôt
l'appellation : « non c'est un échange dans lequel aucun des deux ne perd ni ne gagne
plus que l'autre. Ce n'est pas une menace c'est une proposition d'échange de
contraintes et un appel au libre choix de chacun ».
Bien sûr cette approche peut être plus proche de certaines cultures religieuses (la loi de
Talion) que d'autres (tendre l'autre joue ). Elle a pour objectif final de ne pas tomber, en
tous les cas sur une longue période, dans une des deux éternelles attitudes inefficaces
de l'homme : dominé ( je prends plus que je te donne) ou être dominé ( je te donne plus
que tu me donnes).
Cet équilibre doit être respecté sauf à créer un déséquilibre relationnel.

04


Dans la recherche de solutions communes, une méthode :
l’échange à l’identique
Ainsi :
Un adolescent à sa mère : Maman je peux rentrer ce soir après minuit ?
La mère : D'accord mais tu ranges ta chambre avant de sortir.
L'adolescent : Mais non j'ai pas le temps...
La mère : Dans ce cas là tu ne rentres pas après minuit.
L'adolescent : Mais c'est pas juste. C'est du chantage.
La mère : Comment ça du chantage ? Non c'est un échange de bons procédés. Pourquoi
voudrais-tu donc que je sois la seule des deux à donner quelque chose et pas toi ? Si
l'un donne systématiquement sans retour ou contrepartie, il s'appauvrit, il perd.
Pourquoi veux-tu que ta propre mère soit une perdante ? Tu m'en respecterais encore
moins. Mais je ne veux pas non plus te demander de me donner plus que la valeur ou
l'importance de ma concession car tu serais perdant. Echangeons à l'identique c'est la
condition de notre satisfaction et de notre respect mutuel.
L'échange à l'identique est une des applications volontariste de l'induction des
comportements.

04


La vulnérabilité

• La bienveillance. Sartre : « Les gens intelligents... » Qualité service 2 et 3 F réussir.
Attribution des résultats. Plus on est dur avec le problème ...Comprendre. Le 3 tolérant.
• Sensibilité environnementale : Sujet > Objet Achille. Stroke. Fécondité et réseaux
(Apôtres)
• Optimisme et Confiance : Intuition, intelligence des situations (Chance et Kairos)
• Responsabilité, Exposition, Courage, Exploits, Authenticité vs Manip. Abnégation. Ex.
Dupré N1.

04


Les dialectiques du charisme
1 ELEVATION : Vision
Viser haut : Ambition Unicité/génie Destin Valeur Rôle Solitude
Responsabilité « Le soldat Ryan »
Voir grand : Noble e Modèle Welsch
Penser large : Marge Optimisme
ET - CHOIX

3 Intelligences Calme/Curiosité
« Itinéraire d'un enfant gâté »
Endurance à 4, Impact à 3 Autorité et colère

Le Héros

Le Prophète

2 PUISSANCE : Dons

4 BIENVEILLANCE : Vulnérabilité
Authenticité
Exploits Don de soi Etre une opportunité
Comprendre – Humour « Wall Street »
SUJET >OBJET (Pour – Merci> Pardon)

REGLES
3 HUMILITE: Incarnation
Frugalité - Exemplarité - Oralité (3V)
« Crabe tambour »
RECENTRAGE

04


Confiance ?
Soyez digne de confiance
• Méfiez-vous de toute exagération.
• Révélez des informations (progressivement).
• Révélez (progressivement) des normes / des points bons pour l'autre partie, pas si
favorables pour vous.
• Faites quelque chose (symbolique pour commencer) de constructif sans conditions.
• Faites une concession unilatérale.
• Ayez une éthique.
• Faites part de votre haute conception de l'éthique
• Aidez l'autre partie à résoudre ses problèmes.
• On n'oublie jamais / on se souvient longtemps que l'on a été dupé - ceci porte
préjudice aux négociations ultérieures.
• Il est facile de trahir la confiance de quelqu'un ; elle est très difficile à rétablir.
• Négociez avec les membres de votre équipe en vous isolant.
• Les gens se souviendront longtemps de la façon dont vous vous serez comportés
envers eux - ne pensez pas « je ne leur fais pas confiance », mais « comment faire pour
qu'ils me fassent confiance ».
• Estimez leurs intérêts et essayez de les satisfaire.

M02 - Le charisme relationnel

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