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La gestion du changement
Secrétariat du Conseil du
Trésor
Chantale Dumont
Sébastien Girard
Justin Labrie
Pierre Rioux

GPMT : Théories et modèles
GPE 610-97
Plan de la présentation

• Présentation du Secrétariat du Conseil du Trésor
• Environnement interne et externe
• Problématique
• Métaphores
• Offre de service
• 7 phases de préoccupation
• Facteurs clés de succès et condition critique
2
Présentation du
Secrétariat du Conseil du Trésor

3
Mission de la direction du
développement des systèmes

4
Environnement interne de la direction

• Structure par projet
• Portefeuille de projets à réaliser
• Méthodologie rigide en gestion de projets
(macroscope)
• Affectation de ressources aux projets
• Table de concertation
• Plusieurs profils d’impliqués

5
Environnement interne de la direction
Poste

Quantité

Années d’expérience

Niveau d’étude

Directeur

1

12

MBA

Chef d’équipe

2

Entre 8 et 10

BAC

Architecte

2

Entre 2 et 15

BAC

Administrateur de BD

2

15

BAC

Analyste en informatique

8

Entre 2 et 8

BAC
MBA (1)

Technicien en informatique

3

Entre 2 et 8

DEC

Chargé de projet

5

Entre 5 et 15

BAC

6
Environnement externe de la direction

• Clientèle : Les 5 sous-secrétariats qui doivent être
en mesure de donner les orientations à l’ensemble
de la fonction publique.

• Gouvernement
• Journalistes
• Groupes de pression
• Citoyens
• Entreprises et institutions d’enseignement
7
Problématique
Changement de gouvernement

• Changements de gouvernements cycliques ou
imprévus

• Idéologie et vision différentes
• Priorités et objectifs stratégiques changeants
• Effets sur les personnes :
– Incertitude ou imprévisibilité
– Démotivation et perte de sens
– Surcharge de travail potentielle
– Stress et atteinte à la santé physique et psychologique
8
L’organisation vue comme un
système politique

• Création d’un certain ordre social
• Modèle bureaucratique
– Lois, directives, règles
– Cadre hiérarchique rigide
– Les orientations et décisions partent d’en haut

• Pluralisme
– Diversité des intérêts, des formations et des croyances

• Compétition entre les gestionnaires
– Intérêts, conflits et pouvoir
9
L’organisation vue comme un cerveau

• Les deux hémisphères (rationalité, intuition)
• Traitement de l’information
– Multitude de sources d’information

• L’ aptitude à l’apprentissage
– Capacité d’apprendre du passé
– Gestion des connaissances

• Contre exemple
– Travail en silo
– Remise en question quasi-inexistante
– Innovation
– Équipe autonome et holistique

10
Offre de service

• Conseiller la haute-direction dans leur façon d’amener le
changement (Président, secrétaire, comité directeur)

• Comité de gestion du changement
• Suggérer des mesures d’atténuation (plan de
communication)

• Tenir compte de cette réalité dans le processus de
dotation

• Développer une culture où on encourage la
transdisciplinarité. (réseau social d’entreprise et base de
connaissance commune)
11
Plan d’action :
7 phases de préoccupation
 Phase 1
 Aucune préoccupation envers le













changement
Phase 2
 Préoccupations centrées sur le
destinataire
Phase 3
 Préoccupations centrées sur
l’organisation
Phase 4
 Préoccupations centrées sur le
changement
Phase 5
 Préoccupations centrées sur
l’expérimentation
Phase 6
 Préoccupations centrées sur la
collaboration
Phase 7
 Préoccupations centrées sur
l’amélioration

12
Phase 1
Aucune préoccupation envers le
changement
• Objectif:
– Démontrer les limites du mode de fonctionnement
organisationnel actuel
– Légitimer les nouveaux acteurs
– Information sur les changements
– Proposer une tribune pour poser nos questions (ouverture)

• Outils :
– Rencontre de direction
– note interne, rencontre avec tous les employés)
– tribune pour poser nos questions

• Agents de changement :
– Les directeurs
13
Phase 2
Préoccupations centrées sur l’employé

• Objectifs :
– Encourager les échanges
– Faire participer les employés aux discussions relatives à la mise
en œuvre du changement
– Encourager les employés les plus motivés par le changement à
en parler aux autres employés

• Outils :
– Groupe de discussion

• Agents de changement :
– Chefs d’équipe
14
Phase 3
Préoccupations centrées sur l’organisation

• Objectifs :
– Démontrer les avantages et les inconvénients du changement
avec beaucoup de transparence
– Livrer un message clair et direct, mais surtout réaliste en ce qui
concerne les difficultés du changement

• Outils :
– Vidéo
– Rencontre dans le hall

• Agents de changement
– Président et secrétaire

15
Phase 4
Préoccupations centrées sur le
changement
• Objectifs :
– Donner de l’information sur le projet de changement et sur les
gains à réalisés
– Éclaircissement sur les cibles du changement (plan d’action)
– Permet de réagir aux informations erronées à propos du
changement pour taire les rumeurs
– Montrer que le changement est cohérent

• Outils :
– Présentation du plan d’action à tous (intranet)
– Réunions départementales (sous-secrétaire avec ses
gestionnaires)

• Agents de changement :
– Secrétaire et sous-secrétaires

16
Phase 5
Préoccupations centrées sur
l’expérimentation

• Objectifs :
– Bien expliquer aux employés l’impact du changement sur leurs
tâches
– Outiller les employés à répondre aux nouvelles exigences du
changement

• Outils :
– Formation
– Atelier (par projet, par thématique, par corps d’emploi)

• Agents de changement :
– Chefs d’équipe

17
Phase 6
Préoccupations centrées sur la
collaboration

• Objectifs :
– Mettre en place des mécanismes de communication pour
faciliter les échanges d’information entre les collègues
– Échanges et communication entre les services
(transdisciplinarité)
– Bâtir des synergies

• Outils :
– Plateforme interactive (forum, wiki)
– Cercle de qualité et d’intégration
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• Agents de changement :
– Chefs d’équipe

18
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Plateforme de collaboration
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1

Le mandat du nouveau
secrétaire
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3

Collaborer

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réalisation d’un projet

Objectifs:
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•Informer sur les travaux en cours

•Créer un site de références
pour aider les MO dans leurs
stratégies d’action

•Présenter les initiatives dans les
MO

•Partager des informations et
connaissances

•Favoriser la participation

•Expliquer le mandat

•Valider les idées
Phase 7
Préoccupations centrées sur
l’amélioration

• Objectifs :
– Favoriser l’émergence des propositions sur le changement et
d’assurer le suivi
– Faire participer les employés à l’évaluation de l’implantation du
changement pour faire mieux la prochaine fois

• Outils :
– Grille d’évaluation sur l’implantation
– Retour sur le plan d’action pour en assurer le suivi

• Agents du changement :
– Gestionnaires

20
Facteurs clés de succès et
conditions critiques

Limiter :

• le nombre de changements simultamément
• La fréquence
• L’envergure
• La dispersion
• L’imprécision (être clair)
• Le manque d’encadrement (importance du leader
dans l’accompagnement)

• La remise en question fréquente pour ajustement

21
Facteurs clés de succès et
conditions critiques

Ajuster:

• Le processus de dotation pour sélectionner des
personnes favorables à des changements de
gouverne fréquents.

• La description des postes offerts pour inclure les
changements fréquents.

• L’accompagnement fourni aux employés

22
Conclusion

• La métaphore du sytème politique et celle du
cerveau.

• Plan d’action élaboré à partir des préoccupations
des employés (acteurs principales)

23

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  • 1. La gestion du changement Secrétariat du Conseil du Trésor Chantale Dumont Sébastien Girard Justin Labrie Pierre Rioux GPMT : Théories et modèles GPE 610-97
  • 2. Plan de la présentation • Présentation du Secrétariat du Conseil du Trésor • Environnement interne et externe • Problématique • Métaphores • Offre de service • 7 phases de préoccupation • Facteurs clés de succès et condition critique 2
  • 3. Présentation du Secrétariat du Conseil du Trésor 3
  • 4. Mission de la direction du développement des systèmes 4
  • 5. Environnement interne de la direction • Structure par projet • Portefeuille de projets à réaliser • Méthodologie rigide en gestion de projets (macroscope) • Affectation de ressources aux projets • Table de concertation • Plusieurs profils d’impliqués 5
  • 6. Environnement interne de la direction Poste Quantité Années d’expérience Niveau d’étude Directeur 1 12 MBA Chef d’équipe 2 Entre 8 et 10 BAC Architecte 2 Entre 2 et 15 BAC Administrateur de BD 2 15 BAC Analyste en informatique 8 Entre 2 et 8 BAC MBA (1) Technicien en informatique 3 Entre 2 et 8 DEC Chargé de projet 5 Entre 5 et 15 BAC 6
  • 7. Environnement externe de la direction • Clientèle : Les 5 sous-secrétariats qui doivent être en mesure de donner les orientations à l’ensemble de la fonction publique. • Gouvernement • Journalistes • Groupes de pression • Citoyens • Entreprises et institutions d’enseignement 7
  • 8. Problématique Changement de gouvernement • Changements de gouvernements cycliques ou imprévus • Idéologie et vision différentes • Priorités et objectifs stratégiques changeants • Effets sur les personnes : – Incertitude ou imprévisibilité – Démotivation et perte de sens – Surcharge de travail potentielle – Stress et atteinte à la santé physique et psychologique 8
  • 9. L’organisation vue comme un système politique • Création d’un certain ordre social • Modèle bureaucratique – Lois, directives, règles – Cadre hiérarchique rigide – Les orientations et décisions partent d’en haut • Pluralisme – Diversité des intérêts, des formations et des croyances • Compétition entre les gestionnaires – Intérêts, conflits et pouvoir 9
  • 10. L’organisation vue comme un cerveau • Les deux hémisphères (rationalité, intuition) • Traitement de l’information – Multitude de sources d’information • L’ aptitude à l’apprentissage – Capacité d’apprendre du passé – Gestion des connaissances • Contre exemple – Travail en silo – Remise en question quasi-inexistante – Innovation – Équipe autonome et holistique 10
  • 11. Offre de service • Conseiller la haute-direction dans leur façon d’amener le changement (Président, secrétaire, comité directeur) • Comité de gestion du changement • Suggérer des mesures d’atténuation (plan de communication) • Tenir compte de cette réalité dans le processus de dotation • Développer une culture où on encourage la transdisciplinarité. (réseau social d’entreprise et base de connaissance commune) 11
  • 12. Plan d’action : 7 phases de préoccupation  Phase 1  Aucune préoccupation envers le       changement Phase 2  Préoccupations centrées sur le destinataire Phase 3  Préoccupations centrées sur l’organisation Phase 4  Préoccupations centrées sur le changement Phase 5  Préoccupations centrées sur l’expérimentation Phase 6  Préoccupations centrées sur la collaboration Phase 7  Préoccupations centrées sur l’amélioration 12
  • 13. Phase 1 Aucune préoccupation envers le changement • Objectif: – Démontrer les limites du mode de fonctionnement organisationnel actuel – Légitimer les nouveaux acteurs – Information sur les changements – Proposer une tribune pour poser nos questions (ouverture) • Outils : – Rencontre de direction – note interne, rencontre avec tous les employés) – tribune pour poser nos questions • Agents de changement : – Les directeurs 13
  • 14. Phase 2 Préoccupations centrées sur l’employé • Objectifs : – Encourager les échanges – Faire participer les employés aux discussions relatives à la mise en œuvre du changement – Encourager les employés les plus motivés par le changement à en parler aux autres employés • Outils : – Groupe de discussion • Agents de changement : – Chefs d’équipe 14
  • 15. Phase 3 Préoccupations centrées sur l’organisation • Objectifs : – Démontrer les avantages et les inconvénients du changement avec beaucoup de transparence – Livrer un message clair et direct, mais surtout réaliste en ce qui concerne les difficultés du changement • Outils : – Vidéo – Rencontre dans le hall • Agents de changement – Président et secrétaire 15
  • 16. Phase 4 Préoccupations centrées sur le changement • Objectifs : – Donner de l’information sur le projet de changement et sur les gains à réalisés – Éclaircissement sur les cibles du changement (plan d’action) – Permet de réagir aux informations erronées à propos du changement pour taire les rumeurs – Montrer que le changement est cohérent • Outils : – Présentation du plan d’action à tous (intranet) – Réunions départementales (sous-secrétaire avec ses gestionnaires) • Agents de changement : – Secrétaire et sous-secrétaires 16
  • 17. Phase 5 Préoccupations centrées sur l’expérimentation • Objectifs : – Bien expliquer aux employés l’impact du changement sur leurs tâches – Outiller les employés à répondre aux nouvelles exigences du changement • Outils : – Formation – Atelier (par projet, par thématique, par corps d’emploi) • Agents de changement : – Chefs d’équipe 17
  • 18. Phase 6 Préoccupations centrées sur la collaboration • Objectifs : – Mettre en place des mécanismes de communication pour faciliter les échanges d’information entre les collègues – Échanges et communication entre les services (transdisciplinarité) – Bâtir des synergies • Outils : – Plateforme interactive (forum, wiki) – Cercle de qualité et d’intégration – Communauté de pratique • Agents de changement : – Chefs d’équipe 18
  • 19. Favoriser l’utilisation du Web 2.0 et susciter un dialogue Plateforme de collaboration Plateforme de collaboration Informer 1 Le mandat du nouveau secrétaire Portrait de la situation Innovation dans les MO Utilisation des médias sociaux internes Objectifs: Partager 2 Comment utiliser les médias sociaux Partage des connaissances et des bonnes pratiques (Wiki) Trouver et partager les compétences (savoir qui fait quoi) Formation, Échanges, Communautés de pratique Objectifs: 3 Collaborer Partager vos commentaires et vos idées Poser des questions et obtenir des réponses Coopération dans la réalisation d’un projet Objectifs: •Obtenir de nouvelles idées •Informer sur les travaux en cours •Créer un site de références pour aider les MO dans leurs stratégies d’action •Présenter les initiatives dans les MO •Partager des informations et connaissances •Favoriser la participation •Expliquer le mandat •Valider les idées
  • 20. Phase 7 Préoccupations centrées sur l’amélioration • Objectifs : – Favoriser l’émergence des propositions sur le changement et d’assurer le suivi – Faire participer les employés à l’évaluation de l’implantation du changement pour faire mieux la prochaine fois • Outils : – Grille d’évaluation sur l’implantation – Retour sur le plan d’action pour en assurer le suivi • Agents du changement : – Gestionnaires 20
  • 21. Facteurs clés de succès et conditions critiques Limiter : • le nombre de changements simultamément • La fréquence • L’envergure • La dispersion • L’imprécision (être clair) • Le manque d’encadrement (importance du leader dans l’accompagnement) • La remise en question fréquente pour ajustement 21
  • 22. Facteurs clés de succès et conditions critiques Ajuster: • Le processus de dotation pour sélectionner des personnes favorables à des changements de gouverne fréquents. • La description des postes offerts pour inclure les changements fréquents. • L’accompagnement fourni aux employés 22
  • 23. Conclusion • La métaphore du sytème politique et celle du cerveau. • Plan d’action élaboré à partir des préoccupations des employés (acteurs principales) 23