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• Le décisionnel au service du
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Atos Worldwide
Un acteur international
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Chiffre d’affaires en 2012 de 8,8 milliards d’euros

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Le contexte Client
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faits générateurs de coûts ? et ...
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Oui mais …
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En bref …
La synthèse de l’étude
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Les bénéfices attendus
à court

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Le choix de la solution
Constat :

Première option :
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Seconde option :
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Le choix de la solution
Une démarche par benchmark des outils du marché :
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Un découpage fonctionnel en deux phases pour :
• Séquencer les « réflexions » fonctionnelles...
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Marianne DELETANG, Senior Consultant, ATOS
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Changepoint PPM - Retour d’expérience sur une implémentation

  1. 1. Changepoint PPM Retour d’expérience sur une implémentation Marianne DELETANG, Senior Consultant, ATOS Fouad RWAYANE, Senior Consultant, Changepoint
  2. 2. Quand le PPM entre dans la dimension décisionnelle • Le décisionnel au service du pilotage des activités : o o o Arbitrer les projets en lien avec la stratégie Gérer les budget Allouer les ressources • Illustration au travers : o o d’un Cas concret client de la solution Changepoint avec :    son moteur de workflow intégré son BI intégré le support de la mobilité
  3. 3. Atos Worldwide Un acteur international • Chiffre d’affaires en 2012 de 8,8 milliards d’euros • 76.400 collaborateurs répartis dans 47 pays • Groupe coté sur le marché Eurolist de Paris • Exerce ses activités sous les noms d’Atos, Atos Consulting & Technology Services, Atos Worldline et Atos Worldgrid • Partenaire informatique international des Jeux Olympiques depuis 1992 et des Jeux Paralympiques depuis 2002
  4. 4. Le contexte Client Un premier besoin est identifié .... Comment anticiper tous les faits générateurs de coûts ? et ... • impact sur la capacité à faire • impact sur les ressources matérielles • impact sur la roadmap globale
  5. 5. Oui mais … Comment anticiper tous les faits générateurs de coûts si on n’a pas : • Un reporting en temps réel sur l’ensemble des activités en cours (projets/hors projets) • La possibilité de simuler l’impact sur la capacité à faire • La possibilité d’étudier les arbitrages possibles avant de les mettre en place effectivement • La possibilité de maintenir une roadmap au fil de l’eau tenant compte des priorisations
  6. 6. En bref …
  7. 7. La synthèse de l’étude • Besoin de gérer les demandes et les projets de manière centralisée pour :    anticiper correctement les besoins mieux contrôler, piloter et réguler l’activité améliorer la productivité – mieux gérer la prise en compte des demandes – avoir une vision réelle et consolidée de toutes les demandes – assurer la qualité des livrables  • optimiser les coûts La solution intermédiaire Excel mise en place ne permet pas de répondre aux besoins/manques exprimés ci-dessus.
  8. 8. Les bénéfices attendus à court • Partager un référentiel unique et commun avec une solution transverse • Eliminer les multiples canaux pour la capture des besoins terme à moyen • Réduire le nombre de projets redondants • Accroitre la visibilité et améliorer la priorisation • Améliorer la productivité des portefeuilles de projets terme à long terme • Anticiper les coûts projets • Améliorer : • l’alignement des portefeuilles avec les besoins métier et avec la stratégie d’investissement • la gestion financière • la gestion des ressources et des compétences
  9. 9. Le choix de la solution Constat : Première option : développements internes vs solution sur étagère Seconde option : choix de la solution sur étagère Estimations des coûts et délais faites à partir de l’analyse de projets similaires A fonctionnalités égales, même avec paramétrages, une solution sur étagère revient moins cher Les tests ont permis d’écarter les solutions qui ne répondaient pas du tout aux besoins Constat : Choix de l’outil qui couvre le plus de besoins exprimés
  10. 10. Le choix de la solution Une démarche par benchmark des outils du marché : • Classés leaders dans les rapports analystes sur les outils PPM (CxP, Forrester, Gartner) • Déjà utilisés chez le client dans d’autres organisations Un benchmark effectué avec des tests poussés : • Sur des environnements mis à disposition par les éditeurs • Avec des utilisateurs clés identifiés dans l’organisation • En procédant par élimination à partir d’une short list
  11. 11. Implémentation de la solution Un découpage fonctionnel en deux phases pour : • Séquencer les « réflexions » fonctionnelles • Permettre une mise en place plus rapide • Donner plus de souplesse dans les ajustements de l’organisation • Alléger l’implémentation globale Une stratégie de déploiement incrémentale pour : • Faciliter l’adoption utilisateurs • S’assurer de l’adéquation besoins exprimés/fonctionnalités livrées • Obtenir des résultats rapides et probants pour les utilisateurs
  12. 12. Implémentation de la solution : Retour d’expérience Les facteurs clés de succès : • avoir une organisation projet définie en amont avec rôles et responsabilités (sponsor, limites des responsabilités du CdP….) • sponsoring +++ : ne pas hésiter à COMMUNIQUER avec son sponsor et à multiplier ses actions de sponsoring • évangéliser, expliquer, former, animer ….. • s’assurer de la réelle adéquation entre les besoins explicites ou implicites ET la solution proposée • communiquer régulièrement sur l’avancement, montrer les progrès, les acquis … • ne pas sous-estimer le conduite du changement => le facteur humain
  13. 13. Implémentation de la solution : les acquis Pour répondre à la question “Qu’est ce que nous allons faire ?” nous avons mis en place : • • • Un repository central des demandes Une liste des projets centralisée Un suivi de roadmap Pour répondre à la question “Pouvons nous le faire ? ” nous avons mis à disposition : • • Une solution qui fournit une visibilité de l’activité de l’organisation Des possibilités d’outillage pour une aide à la prise de décision et l’arbitrage Pour répondre à la question “Comment est ce que nous faisons ce que nous avons décidé de faire? ” , la situation actuelle est la suivante: • • • Chaque entité de l’organisation a une bonne vision de ce qu’elle fait Il y a une vision en silos mais la vision transverse cohérente reste à affiner Le reporting concernant la vision réelle de l’activité des projets, la priorisation, l’anticipation des dérapages projets ou de la marge restante pour absorber de nouveaux besoins, est en cours de finalisation
  14. 14. Portail Client Mobilité Portail Client Portail Entreprise Portail Enterprise Mobilité
  15. 15. Questions / Réponses
  16. 16. Merci
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