Cette conférence présentera les conditions gagnantes requises afin que les parties prenantes clés des projets - tant publics que privés- réalisent des projets qui contribuent au bien être de notre société . BIOGRAPHIE Chantal Sorel occupe le poste de directrice générale, Capital. Elle est responsable de la capacité d'investissement et la gestion des actifs SNC-Lavalin, qui consiste à investir des capitaux dans des projets et gérer le portefeuille d’investissements d’infrastructure de plusieurs milliards de dollars de l’entreprise. Mme Sorel était auparavant vice-présidente principale, Développement des affaires du secteur Infrastructures de SNC-Lavalin. Jusqu’à la fin de 2014, elle a assumé les fonctions de vice-présidente et gestionnaire de projet responsable du projet du site Glen du Centre universitaire de santé McGill (CUSM). Au cours de sa carrière, Mme Sorel a occupé de nombreux postes de gestion, principalement dans les domaines de la gestion de projet, de la stratégie, du développement des affaires et de la gestion des opérations. Elle a dirigé des projets d’ingénierie et de construction dans divers secteurs (bâtiments, mines et métallurgie, ingénierie industrielle, transport ferroviaire et transport d’électricité) et possède une vaste expérience à l’échelle internationale, ayant grandement voyagé dans le cadre de projets et à des fins commerciales en Europe, en Asie, en Australie, en Afrique du Sud, au Moyen-Orient et en Amérique latine. Mme Sorel a siégé au conseil de la section montréalaise du Project Management Institute (PMI) de 1997 à 2001 à titre de vice-présidente, Finances, puis de 2002 à 2004 à titre de présidente de section. Elle siège également au Bureau des Gouverneurs du PMI depuis 2014. Mme Sorel a également été membre d’autres conseils d’administration, et a notamment été trésorière de la Fondation de la Gendarmerie royale du Canada. Elle siège actuellement au conseil de l’organisme Ton Avenir en Main, qui vise à préparer les jeunes femmes d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain. Chantal Sorel possède un baccalauréat en architecture de l’Université de Montréal et une maîtrise en gestion de projet de l’Université du Québec à Montréal. Elle est également titulaire de la certification Project Management Professional du PMI et a terminé le Programme de perfectionnement des administrateurs offert conjointement par l’Institut des administrateurs de sociétés, l’Institut des cadres de McGill et la Rotman School of Management de l’Université de Toronto.

1. Clients, constructeurs, exploitants et financiers
sont des
Partenaires de projets structurants
1

2. › Économie stagnante. Le FMI a réduit ses projections de croissance
du Produit National Brut (PNB) à 3.2%, et pour le G-20 à 2.1%;
› Investir dans les infrastructures stimule la croissance. Selon le FMI,
une augmentation de 1% dans l’investissement en infrastructure se
traduit par une augmentation du PNB de 1,5% sur quatre ans et
jusqu’à 2.6% pour les pays qui ont un cadre robuste de planification
des Infrastructures;
› Il y a un surplus de capital disponible sur le marché, plus de 106
trillions $ chez les « institutionnels » (fonds de pensions, fonds
souverains, etc.), et ces derniers ont un très grand intérêt à investir
dans les infrastructures;
› Le problème est qu’il n’y a pas assez de projets disponibles, du
moins peu qui sont structurés afin d’attirer du financement.
État de la situation

3. État de la situation (suite)
Diverses solutions sont utilisées afin de stimuler le développement
des infrastructures:
› Financement et gestion par le gouvernement - mode traditionnel de
conception-construction qui peut inclure ou non l’exploitation;
› Mode alternatif de financement public-privé ex: Pont Champlain avec le
gouvernement fédéral et partenaires privés;
› Mode alternatif de financement public-public ex: Projet du Réseau
Électrique Métropolitain (REM) – Caisse de dépôt du Québec (CDPQ);
› Privatisation (privé).
Chaque modèle a ses bénéfices et inconvénients, nous discuterons
aujourd’hui du mode alternatif de financement public-privé.

4. Qu’est-ce que le mode de financement
alternatif de projet public-privé
› Un projet de coopération entre les secteurs public et privé, fondé sur
l’expertise de chaque partenaire, qui répond au mieux aux besoins
clairement définis du public à travers l’allocation des ressources, des
risques et des revenus.*
› L’allocation des risques est au cœur du concept de partenariat public-
privé.
› Ce concept s’applique également dans des contrats privés-privés
*Définition retenue par le Conseil canadien pour les partenariats public-privé

5. Terminologie
PPP : Partenariat public-privé
PFI : Project Finance Initiative (Royaume-Uni)
DMFA : Diversification des modes de financement
et de l’approvisionnement (Alternative Financing
Procurement) (Ontario)
BO(O)T : Construction, propriété, (opération), transfert
DBFOM : Conception, construction, financement,
exploitation, entretien

6. Types de PPP
Échelle des partenariats public-privé : Transfert de risques et participation du partenaire privé exécutant le projet
Importancedesrisques
dusecteurprivé
Niveau de participation du secteur privé
Conception-construction
Gestion et entretien
Construction-
financement
Conception-construction-
financement-entretien
Conception-construction-financement-
exploitation-entretien
Concession
Privatisation
Modèle PPP

7. DBFOM
Conception-construction-financement-exploitation-entretien (DBFOM)
› Le secteur privé conçoit, construit et finance un actif et offre des services de gestion des
installations ainsi que des services d’exploitation dans le cadre d’une entente à long terme.
› Il s’agit d’une approche intégrée permettant l’optimisation des coûts durant la durée de vie
du contrat.
› Les conditions de retour et le rendement sont définis au contrat.
› La durée du contrat est généralement de 20 à 30 ans, suite à quoi l’actif est rendu au client
public ou privé.
Financement
et
investissement
Le client effectue des paiements durant la période d’exploitation sur la base
de critères de disponibilités et d’exploitation prévus au contrat
Remboursement des dettes et de la valeur nette
Période de
construction
Période d’exploitation et/ou d’entretien Retour des
actifs
Achèvementsubstantiel
+/-30années
Client public
ou privé
Signatureducontrat
etclôturefinancière

8. Allocation usuelle des risques
Dans le mode PPP, le risque est pris en charge par l’acteur ayant la meilleure
capacité à gérer celui-ci.
Risques
usuels
Exemples de risques typiques transférés au privé :
construction selon les spécifications, maintenance de
l’échéancier, entretien périodiquement de l’actif, respect du
budget.
Exemples de risques conservés par le client :
Changement aux spécifications au cahier des charges,
acquisition de terrains, obtention des permis et d’approbations
environnementales.
Selon les spécificités de chaque contrat, et peuvent inclure
les risques géotechniques, force majeure, etc.
Partenaire
(Privé)
Client
(Public ou
privé)
Partagés

9. Structure contractuelle des projets financés
Client
(public ou
privé)
Société de
projet
Entente
BOT/BOO
T
Entrepreneur
en IAC
Exploitant
Contrat d’exploitation
et de maintenance
Investisseurs
Fonds
propres
(équité)
Prêt
Contrat de
conception-construction
Coentreprise
et sous-
traitance
Prêteur

10. Rôles des parties prenantes
Investisseurs
/ partenaires
› Investissent des capitaux propres dans la société de projet
› Le rendement du capital investi n’est pas garanti
› Le rendement dépend des revenus (cash flow) du projet
› Le rendement supérieur comme compensation pour les risques
supplémentaires
Prêteurs
› Avancent des fonds à la société de projet sur la base des revenus du
projet pour assurer le remboursement
› Taux d’intérêt à long terme
Client
› Verse des paiements à la société de projet selon des critères de
performance (jalons et opérations)
› Solidité financière (cote de crédit) se traduit par un faible risque de
contrepartie (défaut de paiement)
Tous collaborent étroitement à l’analyse des enjeux techniques, financiers
et commerciaux du projet.

11. Conception-
construction
› Conception et construction de l’actif à un prix fixe et l’échéance
garantie pour la livraison du projet
› Propose des innovations
› Respecte le cahier de charges
› Supporte des pénalités et assume les surcoûts afin de dédommager
la société de projet pour une livraison tardive
Exploitation
et
maintenance
› Prix fixe partiellement indexé selon une formule du client
› Respecte les critères de performance au contrat
Optimisation des enjeux de construction, d’exploitation et de maintenance sur
la vie du projet.
Rôles des parties prenantes (suite)

12. Avantages et inconvénients
12

13. Inconvénients de l’utilisation de modes de
financement alternatif de projet
› Approvisionnement complexe et coûteux, dédoublement de structure;
› Les coûts de financements des partenaires privés sont plus élevés que
les obligations gouvernementales;
› Certains risques sont difficiles à transférer (ex: permis, environnement,
acquisition de terrains, géotechniques, utilités existantes non
répertoriées, etc.);
› Perception de risques de conflits d’intérêt, de mauvaise utilisation des
fonds publics;
› Perception de « privatisation » du bien public;
› Fiabilité du partenaire privé à livrer l’ouvrage et les services à long
termes de maintenance et d’opérations.

14. Avantage de l’utilisation de modes de
financement alternatif de projet
› Utilisation de l’expertise et financement du privé afin de réaliser des
infrastructures stratégiques, en assurant le contrôle approprié de la
partie publique qui en conserve la propriété.
› Accès à du financement autre que les sources usuelles du
gouvernement, qui ne pourrait être utilisé dans un mode traditionnel.
Création d’une plus grande quantité de projets.
› Transferts de risques:
• Le modèle promouvoit la livraison en temps et respectant le budget car le
paiement n’est effectué que lorsque l’achèvement substantiel de la construction
est atteint;
• Assure l’intégration des éléments clés du projet, en vue d’une exploitation
performante. Encourage l’excellence en conception, l’innovation et en considérant
le cycle de vie complet;
• La structure de compagnie de projet par l’investissement de capital de risque
incite à conserver l’actif en bon état et de rencontrer les requis d’opérations.

15. Évaluation des gains générés par les
solutions PPP
Type de contrat
Nombre
de
projets
Budget initial
moyen (client) (M$)
Prix moyen du
soumissionnaire
choisi (M$)
Mode
Construction - Finance
19 134 $ 128 $
Différence par rapport au
budget initial
- 4 %
Mode
Conception - Construction -
Finance
6 187 $ 172 $
Différence par rapport au
budget initial
- 8 %
Mode
Conception - Construction -
Finance - Opérations (PPP)
15 1 013 $ 801 $
Différence par rapport au
budget initial
- 21 %
Source : Infrastructure Ontario. Assessment of Innovation throught AFP Project Delivery. 22 septembre 2015. Par AltusGroup.

16. Nature des gains générés par les solutions
PPP
Exemples
Mode
Construction -
Finance
Mode
Conception -
Construction -
Finance
Mode
Conception -
Construction -
Finance -
Maintenance
Optimisation des délais de
construction due au processus
compétitif
X X X
Avantage compétitif sur les
matériaux et main d’oeuvre
X X X
Efficacité de la construction grâce à
l’implication des prêteurs et
investisseurs
X X
Différence dans la prime de risque
due au processus compétitif
X X
Innovations de construction et
d’exécution
X X
Développement d’un processus de
cycle de vie optimisé
X
Réduction des besoins en énergie
durant l’exploitation
X
Source : Infrastructure Ontario. Assessment of Innovation throught AFP Project Delivery. 22 septembre 2015. Par AltusGroup.

17. Conditions gagnantes pour réussir les
modes alternatifs de financement
17

18. Jacobson and Choi (2008) adopted a qualitative analysis using in-depth
interviews and observations to examine principal factors that contribute to
successful PPP projects. Ten success factors were investigated: “specific
plan/vision”, “commitment”, “open communication and trust”, “willingness
to compromise/collaborate”, “respect”, “community outreach”, “political
support”, “expert advice and review”, “risk awareness”, and “clear roles and
responsibilities”. The results show that “high degrees of commitment” and
“shared vision between the client, architect, and contractor” are the most
important factors for construction success.
Source· March 2013 ;Critical success factors of public private partnership (PPP) implementation in Malaysia. Suhaiza Ismail Department of
Accounting, International Islamic University Malaysia, Kuala Lumpur, Malaysia
Critical Success Factors
Facteurs critiques de succès

19. Les 10 principes pour le succès des
projets de type financement alternatif
1. Champion du secteur public: Le projet doit être supporté par la partie publique
par un champion bien au fait des mécanismes propres au modèle, jouant un rôle
critique dans la bonne compréhension par toutes les parties prenantes;
2. Structure de gestion en place: Le cadre de réalisation de l’appel d’offre et
l’attribution de contrat doit être robuste et bien établie.
3. Équipe spécialisée dédiée chez la partie publique: Le secteur public doit avoir
une équipe dédiée et spécialisée dans les projets en mode de financement
alternatifs. Cette unité doit être impliquée de la conception jusqu’à la livraison du
projet. Cette équipe doit avoir la robustesse requise afin de choisir la bonne
proposition qui apporte la meilleure valeur et non pas nécessairement le plus bas
soumissionnaire.
4. Contrat détaillé: Ce type de réalisation est un contrat à long terme, qui doit
décrire clairement les responsabilités des parties, les risques et bénéfices pour
chaque parties. Il est impératif d’avoir des clauses qui traitent des changements
ainsi que du mode de résolution des différents.
Source: Corrigan, Mary Beth, et al. Ten Principles for Successful Public/Private Partnerships. Washington, D.C.: ULI– the Urban
Land Institute, 2005. Traduction libre.

20. Les 10 principes pour le succès des
projets de type financement alternatif
(suite)
5. Source de revenus périodiques clairement établie: Afin de pouvoir bénéficier
des meilleurs taux de financement, les flux de revenus périodiques post
construction doivent être clairement établis. Plus les revenus seront garantis et
stable, plus le financement sera bon marché et inversement. Plusieurs options
sont possible: frais fixes basés sur des critères de performance, paiement basés
sur la disponibilité, paiement à même la génération de revenus de l’actif, etc.
6. Support des parties prenantes: Les parties prenantes vont au-delà des
partenaires publics et privés. Les employés affectés, le public pour qui le projet
est réalisé, les médias, les syndicats et tout groupe d’intérêt publique ont une
opinion qui peut être positive ou négative sur la valeur du projet et son mode de
réalisation. Il est important d’établir et mettre en œuvre un bon plan de
communication et d’avoir de la transparence.
7. Le choix du bon partenaire: La meilleure solution n’est pas nécessairement le
plus bas prix, surtout dans un partenariat à long terme. L’expérience et la
qualification du partenaire dans le domaine est cruciale, ainsi que sa capacité
financière.
Source: Corrigan, Mary Beth, et al. Ten Principles for Successful Public/Private Partnerships. Washington, D.C.: ULI– the Urban
Land Institute, 2005. Traduction libre.

21. Conclusion
21

22. Conclusion
› L’utilisation des modes alternatifs de financement présente une
solution valable pour le développement de projets d’infrastructures
et repose d’abord et avant tout sur une volonté politique d’en faire un
succès.
› Les éléments clés sont une bonne gouvernance, un cadre légal
solide et une volonté des parties de rencontrer les objectifs.
› En établissant les structures nécessaires afin de développer une
stratégie se traduisant en un programme à long terme de projets
consistants et cohérents, les gouvernements procurent
l’environnement nécessaire afin de créer de la richesse pour les
collectivités.

23. 23
Fondée en 1911, SNC-Lavalin est l’un des plus grands groupes d’ingénierie et de
construction au monde, et un acteur de premier plan en matière de propriété
d’infrastructures. À partir des bureaux situés dans plus de 50 pays, les membres du
personnel de SNC-Lavalin sont fiers de bâtir l’avenir. Nos équipes fournissent des
services d’ingénierie, d’approvisionnement et de construction (IAC) et d’ingénierie,
d’approvisionnement et de gestion de construction (IAGC) aux clients dans divers
secteurs, dont les suivants : pétrole et gaz, mines et métallurgie, infrastructures et
énergie. SNC-Lavalin s’occupe aussi du financement et des services d’exploitation et
d’entretien pour assurer une prise en charge complète des projets.