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‘Nous nous engageons sur des résultats opérationnels’
PILOTER	
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  UNE	
  DEMARCHE	
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CONDUITE	
  DE	
  CHANGEMENTCONDUITE	
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Les organisations bougent... Elles anticipent les besoins des clients. Elles mobilisent les
énergies créatrices…. Elles donnent une priorité absolue aux investissements... Elles se
préoccupent des intérêts de la communauté en citoyen responsable, Elles affichent une
ferme volonté de faire partie des entreprises et des institutions performantes…
On peut distinguer deux étapes majeures dans un projet de conduite du changement :
1. Un diagnostic du changement qui correspond à l’analyse du changement et du
contexte ;
2. Un cycle d’accompagnement et de pilotage du changement qui illustre le déploiement
des leviers de la conduite du changement ;
LE DIAGNOSTIC DU CHANGEMENT
Le diagnostic est une phase très importante dans la détermination des besoins d’un projet.
Il est le premier livrable de la conduite du changement. Il donne des informations
concernant le projet (planning, objectifs, livrables, ressources) ; les structures, processus
et acteurs concernés (cartographie du périmètre) ; les changements envisagés. Le
diagnostic se fait en début de projet dans sa phase amont.
1. L’étude d’impacts : Le dossier d’impacts consiste à lister tous les changements
engendrés par le projet en précisant les impacts de différentes natures (organisationnel,
culturel, opérationnel, …). Il prévoit aussi la formalisation de l’existant en écrivant les
processus concernés et la cible en reprenant les objectifs du projet et les contraintes de
l’existant pour avancer un plan de transition. Le dossier d’impacts est le premier
livrable de la phase de leviers car il constitue un diagnostic des changements à mener.
2. La communication : le dossier de communication consiste à trouver un
positionnement pour le projet et à le transmettre sur différents médias en fonction des
cibles. Les différentes actions envisagées sont décrites dans un plan de communication
dont l’efficacité est mesurée par des indicateurs de connaissances, d’image et de
notoriété du changement.
3. La formation : le dossier de formation n’est pas obligatoire pour tous les projets de
changement. Les actions de communication peuvent avoir un caractère d’information-
formation expliquant aux personnes concernées ce qui va changer mais également les
modalités de ce changement.
4. La gestion des hommes et des résistances : l’analyse socio-organisationnelle est un
livrable qui peut être fait pour chaque projet ou bien de manière générale pour
l’entreprise avec une mise à jour régulière. Elle consiste à définir la culture de
l’entreprise, son système de valeurs, ses routines et habitudes et le niveau de résistance
des différents groupes d’acteurs. Il s’agit de faire un travail ethnographique pour
déterminer les règles implicites par lesquelles se constituent les groupes et les grilles
de perception des individus.
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LE CYCLE D’ACCOMPAGNEMENT & DE PILOTAGE
Les livrables de la phase de pilotage : Les actions d’accompagnement, de formation et de
communication n’ont d’intérêt que si elles réalisent les objectifs qui leur sont assignés.
Dans une logique de gestion : objectif – réalisation – écart , trois outils de pilotage du
changement peuvent être mis en place :
1. Le suivi des actions de conduite du changement : Il constitue le tableau de bord du
responsable de la conduite du changement. Il est constitué d’un ensemble
d’indicateurs qui mesurent la réalisation des actions en termes de coût et de planning ;
2. La gestion des risques : Il complète le suivi des actions de conduite du changement. Il
permet d’évaluer le niveau de résistance et de participation des différents acteurs ;
3. Le contrôle des transformations : Il est composé d’indicateurs métiers et business pour
savoir si la réalisation du changement accompagné a permis une amélioration de la
performance de l’entreprise pet des processus concernés. A la différence du dossier de
suivi qui se fait du lancement au déploiement, le dossier de transformation est
essentiellement réalisé après le déploiement.
4. Les approches de conduite du changement
Approches Contenu Acteurs
Projet Communication
Formation
Equipe projet
Intégrée
Impacts
Communication
Formation
Cabinet de conseil en
management
Psychosociologique Résistance
Communication
Cabinet de conseil en RH
Instrumentalisée Cadrage Socio-
organisationnel
Internalisation avec des outils et
méthodes
5. La création de cellules internes à la conduite du changement : La méthode
instrumentalisée permet un transfert de la réalisation de la conduite du changement
vers des acteurs internes qui connaissent bien les valeurs et les réseaux de l’entreprise.
De manière résumée, on peut dire que la conduite du changement c’est 50 % de
technique et 50 % de connaissance de l’entreprise. A partir de ce postulat, il est plus
rentable de former des personnes internes à la technique que de faire appel à des
consultants qui, de toute façon, mobiliseront au moins 50 % d’une personne interne
pour appréhender l’environnement. Certaines grandes entreprises ont créé une cellule
interne de la conduite du changement avec pour objectifs :
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‘Nous nous engageons sur des résultats opérationnels’
- de formaliser une méthode et des outils de conduite du changement ;
- de proposer des formations aux différents chefs de projets ou personnes en charge
de la conduite du changement ;
- de former le management à la conduite du changement ;
- de piloter les grands projets de changement dans l’entreprise.
Ces cellules internes de conduite du changement sont, en général, positionnées au sein
de la direction ressources humaines leur permettant ainsi de traiter tous les projets de
l’entreprise. La cellule interne de conduite du changement peut se faire accompagner
par des prestataires de services externes en termes de méthodologie et de formation
des correspondants internes.
6. La professionnalisation du management à la conduite du changement : Les
premiers acteurs de la conduite du changement dans une entreprise sont les managers.
Ce sont ceux qui donnent les impulsions de déploiement opérationnel du changement
sur le terrain. Sans leur participation, un changement devient impossible. Ils sont les
rouages du déploiement des changements mais ont également à intégrer le changement
dans leur mode de fonctionnement et dans les relations qu’ils ont avec leurs
subordonnés, homologues et hiérarchiques. Un apprentissage des mécanismes
psychologiques d’assimilation du changement est nécessaire pour le manager. Les
modèles, techniques et outils nécessitent aussi des formations qui peuvent s’inscrire
dans des programmes généraux de formation au management.
©lansana.sakho@experts-visions.com / Juillet 2013

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