Gestion des ressources stratégiques en santé - séquence 1 (1) (1).pdf

COURS
GESTION DES RESSOURCES STRATÉGIQUES
EN SANTÉ
Pr. Rachid EZ ZOUAQ
FSJES – USMBA -FÈS
Institut Supérieur des Professions Infirmières et
Techniques de Santé

OBJECTIFS
OBJECTIFS DU MODULE
 Ressources humaines :
1. Connaître les notions de base de la GRH (GPEC, REC…)
2. Connaître les principes administratifs de la GRH dans le domaine de
la santé
3. Comprendre les divers facteurs qui influencent la gestion des
ressources humaines
 Ressources matérielles :
1. Comprendre les rôles et principes de la logistique
2. Comprendre les différents types de flux logistique
3. Analyser les besoins en ressources matérielle
4. Elaborer les stratégies d’approvisionnement
5. Élaborer le plan de maintenance des équipements et matériels.
 Ressources financières :
1. Connaître les principes de la gestion des ressources financières
2. Utiliser les outils de la gestion financière

PLAN
DU
COURS
AXE 1 : ASPECTS INTRODUCTIFS
 Evolution historique de la GRH
 Définitions des concepts clés
 Bref historique de la logistique
 Les concepts de base en rapport avec la gestion des ressources
financières
AXE 2 : RESSOURCES HUMAINES
 Principes de la GRH dans le domaine de santé
 Planification et développement des RH : Gestion prévisionnelle
 Développement des compétences
 Gouvernance
 Dialogue sociale et conditions de travail
 Facteurs et défis
 Evolution permanente des approches managériales
 Mutations organisationnelles, réglementaires, technologiques et sociales
 Exigences de performance
 Facteurs culturels et éthiques
01
02

PLAN
DU
COURS
AXE 3 : RESSOURCES MATÉRIELLES
 Flux logistiques
 Définition
 Typologie
 Modèle et méthode de gestion
 Gestion des approvisionnements et des stocks
 Stratégies d’approvisionnement
 Niveaux et rotation de stock
 Optimisation de la gestion de stock
 Classification des approvisionnements
 Maintenance des équipements et matériels
03

PLAN
DU
COURS
AXE 4 : RESSOURCES FINANCIÈRES
 Principes de la gestion des ressources financières
 Le cycle de préparation de budget de l’Etat dans le cadre légal marocain.
 Principaux textes législatifs et réglementaires régissant les marchés et les
dépenses publiques au Maroc.
 Les règles générales qui régissent la comptabilité publique générale.
 Les principes et fondements des différents types des marchés publics.
 Les différents types de contrôles de la dépense publique.
 Les nouvelles dispositions de la réforme des marchés publics
 Visite des sites de gestion financière.
 Outils de la gestion financière (Travaux dirigés)
 Réaliser sous forme d’un projet les étapes d’un cycle du marché public
 Préparer un projet d’engagement d’une dépense publique par bon de
commande.
 Participer au déroulement d’une commission d’appel d’offre.
 Constituer, en exercice, les pièces : Communes à tous les marchés passés
par concurrence (Fournitures-Services et Travaux).
 Faire un exercice de tenue des écritures comptables :(Engagement,
émissions et inventaires).
04

Introduction
Les établissements de santé sont aujourd'hui comparés, voire
assimilés à des entreprises de production, ce qui implique de
voir apparaître les mêmes exigences de gestion dans ces
structures ; qu'elles soient logistiques, financières,
managériales ou qu'elles atteignent le domaine de la qualité.
• Selon Christophe Pascal, « l'hôpital est devenu une
organisation industrielle du fait des techniques et du capital
qu'il met en œuvre. »
• Étienne Minvielle, quant à lui, assimile l'hôpital comme étant
système de production qui est composé de plusieurs modèles
interdépendants : les entités, les ressources, les tâches et les
modes de pilotage.
ASPECTS INTRODUCTIFS

Introduction
 Face à une demande de soins de santé en nette
augmentation, et des ressources limitées, le besoin
d’instaurer une bonne gouvernance du système se pose
avec acuité. Les différents changements qu’a subi la société
marocaine rendent indispensable la mise en place des
mécanismes de régulation.
 La gouvernance correspond à un meilleur processus de
prise de décision, une approche qui garantit l’adhésion des
différents niveaux, centra-déconcentré, intersectorielle, il
s’agit de concevoir la meilleure combinaison des ressources
disponibles pour un résultat optimal.

Introduction
 Le facteur humain représente la pierre angulaire pour la
réussite de toute réforme. L’objectif du développement de
cette ressource au niveau national est à la fois de palier sa
pénurie aigue dont souffre le système national de santé et
d’accorder un intérêt particulier à sa formation de base et
continue afin de contribuer à la réussite du changement.

Introduction
L’année 2020 a connu l’accompagnement des partenaires
pour les actions suivantes :
 Le Lancement du Master en management de la qualité
des services de soins, et du Master en leadership et
management en santé sexuelle et reproductive au niveau
des ISPITS,
 L’Elaboration d’un guide regroupant toutes les procédures
et les mesures nécessaires à la mise en place de la
Stratégie Nationale de la Formation Continue.
 L’organisation d’un atelier de formation pour améliorer la
mise en œuvre du règlement sanitaire international aux
points d’entrée.
 La promotion de la plateforme de la formation à distance
de l’ENSP et le renforcement de son ergonomie

Introduction
 Parler de ressources humaines - ce n'est pas considérer que
les hommes sont des ressources - mais que les hommes ont
des ressources. La mission du management des ressources
humaines est de développer et mobiliser les compétences
des salariés.
 Les structures et les hommes donnent un avantage
compétitif à leur organisation. Les organisations doivent
avoir une stratégie de développement humain et social en
harmonie avec leur stratégie économique et leur
responsabilité sociale.

Introduction
Le DRH est un « partenaire d'affaires ».
 Il aide l'entreprise à relever tous les défis; à s'adapter à son
environnement; à devenir agile et compétitive.
 Il veille à développer et mobiliser les compétences des
salariés en ligne avec la stratégie de l‘organisation.
 Il accompagne les changements et les transformations.
Le DRH est un «partenaire humain».
 Il veille à la motivation; l'implication et l'engagement des
salariés.
 Il est la cheville ouvrière du développement durable et le
garant du contrat social entre les salariés et l'organisation.

Introduction
I- LE RENOUVELLEMENT DE LA GRH
La DRH doit prendre en compte l'ensemble des internes et
externes; actuelles et prévisionnelles du contexte pour identifier
les défis à affronter et adopter les pratiques appropriées.
A- L'APPROCHE CONTINGENTE DE LA GRH
L'organisation est confrontée à des défis fondamentaux. Pour y
répondre; elle doit s'appuyer sur de nouvelles logiques, de
nouvelles pratiques de GRH et une reconfiguration de la
fonction.

Introduction
LOGIQUES
Personnalisation
Agilité
Mobilisation
Partage
Anticipation
Mutations
technologique
Mutations
sociologiques
Mutations
économiques
Évolution
réglementaire
Parties
prenantes
Information et
communication
Formation et
compétences
conduite du
changement
Gestion
de la paie
Gestion à MT
des emplois et
des
compétences
Gestion à CT de
l’emploi et des
temps
Recrutement et
intégration
Mondialisation
et concurrence
Évolution
démographique
Pressions
sociétales
DÉFIS
Pratiques

Introduction
B- LES GRANDS DÉFIS
Les rapports des hommes avec le travail, les formes
d’organisation de la production, les modalités des rapports
professionnels ont subi de profondes transformations.
L'un des défis majeurs de la GRH consiste à trouver, pour
chaque organisation, une manière appropriée de partager les
responsabilités entre les divers intervenants, en particulier entre
les gestionnaires hiérarchiques et les autres gestionnaires
spécialisés en GRH qui œuvrent dans les services des ressources
humaines.

Introduction
1. Les mutations technologiques, la transformation numérique
et la conduite du changement
Les mutations technologiques et la révolution digitale
concernent toutes les branches d'activité et les fonctions de
l'entreprise. Maintenir en permanence une adéquation
qualitative et quantitative de l'emploi implique une approche
dynamique, une veille technologique, un suivi de l'employabilité
de chacun, une gestion préventive, un effort permanent de
qualification et de requalification du personnel en place, le
développement de la mobilité et de nouveaux recrutements
dans le cadre d'une gestion proactive des compétences.

Introduction
Quatre impacts des mutations technologiques dominent :
 La transformation des organisations : Le numérique modifie
l'organisation du travail et bouleverse les structures.
 L’accroissement de la productivité : Il favorise la croissance
mais il peut entraîner des sureffectifs dans certaines fonctions
ou établissements et nécessiter des réductions d'effectif.
 La modification des compétences requises : L'évolution
technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître
des emplois.
 Le renchérissement du coût des équipements : La durée de
vie des équipements diminue pour cause d'obsolescence
rapide. Cela nécessite un accroissement de la durée
d'utilisation des équipements par l'adoption de diverses
formes d'aménagement du temps de travail, pour amortir les
investissements sur des périodes plus courtes.

Introduction
2. L'accentuation de la concurrence au niveau mondial
La période actuelle est marquée par l’accentuation et
l’internationalisation de la concurrence. Pour conserver sa
compétitivité dans un contexte où les innovations franchissent
sans délai les frontières, la rigueur et la rapidité sont
indispensables.
3. Les mutations économiques
Dans un contexte de concurrence, les organisations doivent
veiller à limiter leur ratio frais de personnel/valeur ajoutée à un
niveau inférieur ou égal à celui de leurs principaux concurrents
nationaux ou internationaux. La survie devient hypothétique
pour l‘organisation dont le ratio frais de personnel/valeur ajoutée
dépasse durablement et significativement celui de ses
concurrents.

Introduction
4. Les évolutions démographiques
L'analyse de la pyramide des âges fait ressortir dans de
nombreuses organisations des perspectives de vieillissement
accentué.
5. Les mutations sociologiques et la diversité
Les enquêtes montrent une perte d'évidences individuelles
(notamment concernant le travail et l'argent) et de cohérences
collectives accélérée par l'explosion actuelle des nouvelles
technologies.
6. Le cadre législatif et réglementaire
La législation sociale a connu depuis l'après-guerre un
développement important renforçant les obligations de
l'entreprise dans plusieurs domaines.

Introduction
7. L'investissement socialement responsable
Le développement des ISR (investisseurs socialement
responsables) et de la notation extra-financière permet d'orienter
les achats d'action vers les entreprises socialement responsables,
imposant aux entreprises de rendre compte de leurs
engagements sociaux et sociétaux. Le Reporting social, sociétal et
environnemental devient essentiel.

Introduction
C. LES LOGIQUES DE RÉPONSE
Pour répondre à ces défis, les entreprises adoptent cinq logiques
qui irriguent les politiques sociales : personnalisation, agilité,
mobilisation, anticipation et partage.
1. La personnalisation
La logique de personnalisation (ou de l'individualisation) irrigue
les politiques d'emploi (du recrutement à la gestion de carrière),
de rémunération (individualisation des salaires et des avantages
sociaux), de formation (plans individuels de formation; congé
individuel de formation; compte personnel de formation);
d'aménagement du temps (horaires personnalisés, congés
discrétionnaires) et de communication (bilan social individualisé).

Introduction
2. L'agilité
L'entreprise doit s'adapter rapidement et de façon efficace à
toutes les évolutions. La course à l'agilité est permanente. Pour
cela, toute organisation recherche la flexibilité dans cinq
directions :
• la flexibilité quantitative externe (modification du niveau
d'emploi, contrats à durée déterminée, intérim...),
• la flexibilité quantitative interne (modification du volume
d'heures travaillées, heures supplémentaires, chômage
partiel, modulation et récupération, annualisation...),
• la flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité,
polyvalence...),
• l'externalisation (sous-traitance interne et externe,
essaimage...),
• la flexibilité salariale (intéressement, rémunération réversible
aléatoire, collective et individuelle...).

Introduction
3. L'anticipation
le manque de visibilité implique une démarche anticipatrice
permettant de développer les capacités d'adaptation aux
événements imprévus et à l'incertain.
4. La mobilisation
Pour une même technologie mise en œuvre, la productivité
diffère fortement dans les entreprises du fait des différences
constatées dans l'organisation de la production, dans la
mobilisation des salariés et dans le développement et la mise en
œuvre de leurs compétences,

Introduction
5- Le partage : « tous DRH »
La fonction éclate et se répartit dans l'organisation. Le DRH
devient le promoteur d'un nouveau concept : celui de fonction
partagée. La décentralisation de la fonction permet une
adaptation rapide et pertinente; la personnalisation réelle des
décisions de GRH et la mobilisation des salariés. Ce partage
impose un important effort de sensibilisation et de formation de
la hiérarchie.

Introduction
II. LES MISSIONS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
A. Le DRH et ses clients internes
Dans l'organisation, la fonction RH travaille pour quatre
catégories de clients dont les attentes apparaissent très diverses.
1. Les attentes des salariés : Équité, employabilité, éthique et
reconnaissance sont les attentes qui semblent se développer.
2. Les attentes de l'encadrement : Le DRH doit garantir le
partage de la fonction et l’empowerment des responsables
hiérarchiques; d'une part; il doit devenir un authentique
partenaire d'affaires, d'autre part.
3. Les attentes de la direction générale : Sécurité; stratégie,
création de valeur sont les trois attentes principales.

Introduction
4. Les attentes des partenaires sociaux : Les représentants du
personnel expriment des attentes très diverses selon leurs statuts
et leurs propres engagements. Trois attentes partagées ressortent
des enquêtes : l’écoute, la conformité et le dialogue social.

Introduction
B. Le champ du social
Un inventaire des principaux domaines du social est apporté par
la grille du bilan social.

Introduction
III. L'AUDIT SOCIAL ET DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
L'audit social et de responsabilité sociétale peut être défini
comme un processus méthodique; indépendant et documenté;
reposant sur des référentiels pertinents; permettant d'exprimer
une opinion sur les divers aspects de l'impact social et sociétal
d'une organisation et de la participation des personnes aux
objectifs d'une organisation et de formuler des
recommandations permettant d'améliorer la qualité de la GRH
et la prise en compte de sa responsabilité sociétale (RS) telle
que définie par la norme ISO 26000

Introduction
A- Définitions
« forme d’observation qui tend à vérifier concernant les
principes, les politiques, les processus et les résultats dans le
domaine des relations de l’entreprise avec ses parties
prenantes :
• qu’elle a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait ;
• qu’elle utilise au mieux ses moyens ;
• qu’elle conserve son autonomie et son patrimoine ;
• qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire ;
• qu’elle respecte les règles de l’art ;
• qu’elle sait évaluer les risques qu’elle court. »
Document interne de l’IAS

Introduction
A- Définitions
Cette définition mérite quelques précisions.
• En premier lieu, l’entreprise est évoquée par souci de
simplification, mais rien ne s’oppose à la pratique de l’audit
social dans d’autres formes d’organisation : les hôpitaux, les
collectivités territoriales, les ONG…
• Deuxièmement, l’audit est « une forme d’observation »,
c’est-à-dire que l’auditeur part du terrain, de ce qu’il
constate, de ce qu’il entend. Certes les constats en
provenance du terrain sont analysés, recoupés, comparés,
mais ils n’en demeurent pas moins la matière première de
l’audit.

Introduction
A- Définitions
Troisièmement, le terrain en question s’est élargi au fil du
temps et couvre désormais les relations de l’entreprise avec ses
parties prenantes, alors qu’autrefois il se limitait à l’une d’entre
elles, les salariés.
On pourrait distinguer un audit social stricto sensu qui ne
prendrait en compte que les relations de l’entreprise avec ses
salariés et leurs représentants, d’un audit de la RSE qui
couvrirait les autres parties prenantes.

Introduction
A- Définitions
Quatrièmement, la dimension verticale de l’audit social
concerne quatre niveaux :
• les principes, qui sont souvent déclinés dans des chartes, des
codes ;
• les politiques, qui contiennent souvent des orientations voire
des objectifs ;
• les process, qui précisent les façons de faire de l’entreprise ;
• les résultats, souvent quantifiés dans des mesures
appropriées.

Introduction
A- Définitions
Cinquièmement, ce que produit l’audit social, c’est un
jugement sur un certain nombre de points. Jugement, et
éventuellement mesure des écarts entre ce qu’annonce
l’entreprise dans ses différentes productions textuelles,
chiffrées ou non chiffrées, et ce que constate l’auditeur.
• Jugement sur la consommation des ressources de toutes
natures : informationnelles, humaines, financières.
• Jugement sur la capacité de l’entreprise à mener à bien ses
projets.
• Jugement sur le respect des règles qui s’imposent à elle, du
fait du droit ou des engagements librement consentis.
• Jugement sur le point essentiel qu’est la capacité d’une
entreprise à connaître les risques sociaux qu’elle court et à
mettre en œuvre les solutions qui s’imposent.

Introduction
B- Le champs d’intervention
• Le champ de l'audit social est large : tous les aspects qui
découlent de la mobilisation de ressources humaines par une
organisation en font partie. C'est à dire que la nature
juridique du lien existant entre l'organisation et la personne
n'est pas une limite. Au-delà des salariés, l'audit social
intéresse tous ceux qui contribuent à l'organisation
(travailleurs extérieurs, intérimaires, sous-traitants,
notamment).
• Le champ de l’audit social s’est considérablement élargi
depuis trente ans, parallèlement à l’extension du champ de la
GRH et de celui de la RSE.

Introduction
B- Le champs d’intervention
Pour mieux appréhender la diversité des pratiques d’audit
social, il convient de préciser la nature des demandes que ces
pratiques s’efforcent de satisfaire.
• La première d’entre elles, en nombre de missions réalisées,
concerne la certification selon un référentiel normatif,
• Les suivantes se déroulent en dehors des procédures de
certification
Nous les étudierons à partir de deux dimensions, horizontale et
verticale.

Introduction
C- Les référentiels
Le référentiel peut être défini comme l'ensemble des
prescriptions (normes, objectifs, paradigmes, modèles, directives)
s'imposant à une organisation ou retenu par elle et auxquelles
l'auditeur va se référer pour comparer ce qu'il va constater à ce
qui devrait être.
Les 3 types de référentiels dans les démarches d'audit social sont :
• le référentiel normatif, soit imposé réglementairement et
opposable aux tiers, soit volontairement souscrit par
l'organisation sous forme d'instruments de droit souple ;
• les référentiels constitués par des dispositifs, processus
d'efficacité qui ont été construits au fil de la demande d'audit,
expérimentés et validés ;
• les référentiels représentés par des situations, des actions, des
finalités, projetées, imaginées, simulées (audit de la culture
d'entreprise, audit du climat social, par exemple).

Introduction
D- Les étapes et les attentes
Cinq étapes de la démarche d'audit social peuvent être
distinguées :
• Fixation de la mission;
• Pré-diagnostic,
• Adaptation du programme de travail;
• Réalisation des travaux;
• Rapport d'audit avec sa présentation
Les attentes des DRH face à l'audit se situent à cinq niveaux :
• Plus de sécurité (audit de conformité);
• Des informations sociales fiables et pertinentes;
• Plus d'efficacité (vérifier que les objectifs sont atteints);
• Plus d'efficience (meilleure maîtrise des coûts);
• Meilleurs choix stratégiques

Introduction
A- Historique
 À l’origine, la logistique appartenait au vocabulaire des
experts en organisation, de la sphère militaire et du monde
des entreprises. Mais, depuis quelques décennies, ce
domaine émerge et apparaît comme une activité de soutien
spécifique et autonome différente du transport de
marchandises.
 La logistique est devenue l’un des principaux facteurs de
déploiement des politiques de services proposées par les
organisations. Elle est aujourd’hui un élément-clé des
stratégies commerciales et du marketing, car elle permet de
mieux maîtriser les délais et la disponibilité des produits,
éléments essentiels de l’offre faite au client.

Introduction
A- Historique
Les principales étapes de développement de la chaîne logistique :
La logistique a évolué aux cours des années. On peut distinguer
trois phases principales de cette évolution :
• La première phase (1950-1970) : Considérant l’analyse de
l’évolution du marché qui est à l’origine de l’évolution du
management de la logistique, (Akbari Jokar, 2000) ont qualifié
cette phase de «logistique séparée». À ce stade, la logistique
existe principalement au travers d'activités comme le transport,
le stockage, le conditionnement et le traitement des
commandes clients, ainsi qu'une performance orientée vers la
maîtrise des coûts des activités de distribution et servant
surtout à satisfaire les exigences du client

Introduction
A- Historique
• La deuxième phase (1970-1990) : il s’agit de la «logistique
intégrée» dans laquelle on essaie de trouver une solution
optimale globale en considérant l’ensemble des services
logistiques de l’entreprise. Elle marque l'apparition d'une
fonction ou d'une direction fonctionnelle intégrée aux
fonctions commerciale (distribution), production et
approvisionnement. L'objectif est ainsi reporté sur une
amélioration progressive des performances tout au long de la
chaîne logistique

Introduction
A- Historique
• La troisième phase de l’évolution de la logistique se situe de
1990 à nos jours. Il s’agit de la phase de la «logistique
coopérée». Sous l'apport de la logistique, naissent de
nouvelles formes d'organisations éclatées nécessitant une
adéquation instantanée entre l’offre et la demande, entre la
charge et la capacité. Les contraintes complexifient
grandement la démarche des entreprises désireuses
d’améliorer leur positionnement puisque la performance ne
constitue plus une variable propre et exclusive à des
organisations autonomes, mais repose davantage sur des
schémas d’intégration interne et externe des activités
logistiques nécessitant des compétences logistiques
nouvelles, et nécessitant des investissement matériels et
intellectuels

Introduction
B- Définitions
 Inconnus du public, les logiciens et acheteurs assurent la
gestion des stocks et la disponibilité des produits et des
fournitures de santé. Ce sont ces agents qui assument
la logistique hospitalière. Celle-ci se définit comme
l’ensemble des activités de conception, de planification et
d’exécution qui permettent d’acheter, de gérer les stocks et
le réapprovisionnement des biens et des services.

Introduction
B- Définitions
• "la logistique comme le processus qui englobe l'ensemble
des activités qui participe à la maîtrise des flux physiques de
produits, à la coordination des ressources et des débouchés
en cherchant à obtenir un niveau de service donné au
moindre coût". James L. Heskett, 1978
• « la logistique comme un réseau d’organisations qui,
d’amont en aval, sont engagées dans les activités et les
processus créateurs de valeur qui prennent la forme de
produits et de services livrés au consommateur final ».
Martin Christopher, 1994

Introduction
B- Définitions
• « la logistique en tant que processus qui relie les besoins et
les ressources, et qui les met en communication, au sens de
télécommunication (information) et de voie de
communication (mouvement physique) ». VALLIN, 1997
• " la logistique est une fonction "dont la finalité est la
satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures
conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau
de service déterminé« AFNOR , 2000
• " La logistique est une fonction qui a pour objet la mise à
disposition au moindre coût de la quantité d'un produit, à
l'endroit et au moment où une demande existe".
Association Française de la Logistique, 2003

Introduction
B- Définitions (logistique hospitalière)
Garland Chow et Trevor D. Heaver (1994) identifient trois
grandes activités à la logistique hospitalière en introduisant un
volet «production» :
• L’approvisionnement regroupe les achats et la gestion des
stocks des différents produits.
• La production gère les différentes activités de
transformation telles que la lingerie, les cuisines, la
stérilisation, etc.
• La distribution veille à l’acheminement des différents
produits des zones d’entreposage vers les différents points
d’utilisation, ou du transport des déchets aux zones
d’expédition.

Introduction
B- Définitions (logistique hospitalière)
Selon Landry Sylvain (2000) la logistique hospitalière, se définit
aussi comme « un ensemble d'activités de conception, de
planification et d'exécution permettant l'achat, la gestion des
stocks et le réapprovisionnement des biens et services
entourant la prestation de services médicaux aux patients ».

Introduction
C- Les objectifs
La finalité de la logistique est de prévoir, d’assumer et de
contrôler le flux optimal de matières premières ou de produits
finis du point de départ au point de consommation. Plus
concrètement, on peut la caractériser par les fonctions qu’elle
recouvre : transport, approvisionnement, stockage,
distribution et gestion des retours

Introduction
C- Les objectifs
Les objectifs de la logistique hospitalière peuvent être résumés
en quatre grands points :
1. Fiabilité et sécurité des livraisons : les logiciens doivent
comprendre les flux multiples existants. Ils doivent offrir le
bon produit au bon moment ;
2. Proposer un service de qualité et une traçabilité des
produits : il existe des normes relatives à la qualité et à la
traçabilité que chaque établissement de santé doit
respecter ;

Introduction
3. L’expérience du patient : les logiciens doivent prendre des
décisions qui assurent une meilleure expérience au patient et à
son entourage durant leur séjour dans le centre ;
4. L’optimisation des coûts : l’objectif de chaque centre
hospitalier est de rentabilité son investissement. Pour ce faire,
le transport des produits et des fournitures de santé doit être le
plus optimisé possible afin d’obtenir à la fois avantage financier
et performance.
En somme, les objectifs de la logistique hospitalière sont de
répondre aux besoins de volumétrie, de livraison, de prix et de
qualité des produits et services.

Introduction
D- Importance des activités logistiques en milieu hospitalier
Pour Chow et Heaver (1994), une part appréciable des
dépenses du secteur de la santé est consacrée aux activités
logistiques (achats, entreposage et réapprovisionnement des
services). Selon ces auteurs, les activités logistiques peuvent
représenter jusqu’à 46 % du budget total d’un centre
hospitalier.
Ce pourcentage inclut les coûts de gestion du matériel dans les
unités de soins, les coûts d’achat des différents produits
(équipements, aliments, médicaments, produits médicaux, etc.)
et les coûts de gestion associés à l’achat de ces produits.

Introduction
E- Structure de la chaîne logistique hospitalière
Selon K. Swinehart, un établissement de santé se compose de
cinq activités centrales qui gèrent différents types d’entrants et
d’extrants.
 Les activités de logistique interne regroupent l’acquisition, la
réception et la distribution des différentes fournitures
utilisées en soutien à la prestation de service.
 La gestion de la demande consiste à prévoir, planifier et
orchestrer l’utilisation des différentes ressources nécessaires
pour satisfaire les besoins.
 Les opérations et les services regroupent l’ensemble des
activités assurant le passage du patient dans le centre
hospitalier de son admission jusqu’à sa sortie.

Introduction
E- Structure de la chaîne logistique hospitalière
 La logistique externe est associée aux activités de suivi
médical du patient.
 Enfin, les services annexes aux patients représentent les
activités auxiliaires et non essentielles offertes par l’hôpital.

Introduction
F- Les champs d’interventions de la logistique hospitalière

Introduction
Notion de la comptabilité :
La Comptabilité Publique est définie comme étant : «
l’ensemble des règles qui régissent les opérations financières
et comptables de l'Etat, des collectivités locales, de leurs
établissements et de leurs groupements et qui déterminent
les obligations et les responsabilités incombant aux agents qui
en sont chargés » (art 1 du RGCP de 1967).

Introduction
Cette définition met en avant 4 éléments fondamentaux :
1. Les règles applicables : La préoccupation du pouvoir
réglementaire statuant en matière de comptabilité publique a
constamment été de multiplier les gardes fou, les garanties et
par la vérification du respect des règles juridiques et la
sanction de leur violation. Le R.G.C.P. a posé de façon claire et
nette des bases saines du contrôle interne.
2. Les opérations financières : Ce sont des recettes et des
dépenses d'opérations budgétaires, et les opérations de
trésorerie (Mouvements de fonds, dépôts et recettes). Les
comptables publics sont de plus en plus amenés non
seulement à manipuler des fonds d'origine privés qui sont
déposés à un titre ou à un autre dans leur caisse, mais
également l'enregistrement de plus en plus des opérations non
budgétaires (opérations de trésorerie ).

Introduction
3. Les organismes publics : Il s'agit de l'Etat, les Collectivités
Locales ainsi que les établissements publics suivant la nature et
le statut juridique de ces établissements. Les associations,
fondations et autres organismes privés subventionnés par des
fonds publics sont écartés, ils sont toutefois soumis aux
contrôles financiers de l'Etat en raison de leur financement par
des organismes publics.
4. Les agents chargés de l'exécution: Il s'agit des ordonnateurs
et des comptables publics.
L'ordonnateur met en route la procédure financière.
Le comptable l'achève en encaissant les recettes ou en payant
la dépense.

Introduction
Les limites de l’ancien système comptable
L’analyse de ‘‘l’ancien’’ système comptable des établissements
publics administratifs au Maroc montre que la comptabilité
budgétaire se limite au classement et à l’enregistrement des
opérations budgétaires et de trésorerie dans une simple
nomenclature de comptes.
Cette comptabilité, qualifiée de comptabilité de ‘‘ caisse ’’ :
 Ne permet de suivre que les mouvements liés aux
paiements et aux décaissements.
 Ne prend en compte ni le principe de la constatation des
droits et des obligations, ni la comptabilité d’exercice,

Introduction
Les limites de l’ancien système comptable
 Elle ne prend pas en compte non plus la dimension
patrimoniale de l’Etat,
 En ce sens que c’est le système de gestion qui prévaut
actuellement, puisque :
 Seuls les flux (encaissements et décaissements) sont
comptabilisés,
 Les opérations prises en compte, sur la ‘‘ base caisse ’’, au
titre de la gestion au cours de laquelle : Une dépense a été
visée par le comptable assignataire, indépendamment de la
date de son paiement, et la recette a été encaissée par un
comptable public.

Introduction
Un nouveau système comptable, basé sur l’approche
patrimoniale, permet d’appréhender l’ensemble des actifs et
des passifs de l’entité, en vue :
 d’une connaissance exhaustive des situations financière et
patrimoniale ;
 de la production d’une information de meilleure qualité ;
 de la mise à la disposition, des gestionnaires publics, d’outils
de pilotage et d’évaluation permanents ;
 de l’intégration de la comptabilité nationale et de la
nécessaire consolidation des comptes.

Introduction
 La réforme du cadre comptable de l’état et le passage d’une
comptabilité des flux a une comptabilité d’exercice fondée sur
les droits constatés qui englobe tous les engagements de l’Etat
et comportant une forte valeur ajoutée patrimoniale constitue
un levier incontournable pour asseoir la culture d’évaluation
des politiques publiques.
 Intégrer le club restreint de pays qui adoptent la comptabilité
d’exercice (le Maroc est le 1er pays arabe et le 3ème au niveau
de l’Afrique après l'Afrique du Sud et le Kenya, à avoir adhéré
en 2012 au conseil des normes comptables internationales du
secteur public (IPSASB).

Introduction
Une réponse :
 À la nécessité d’appréhender l’ensemble de l’activité de
l’Etat et de son patrimoine ;
 À l’exigence d’une information comptable normalisée qui
autorise la comparabilité de l’information financière au plan
international (organismes financiers internationaux, marché
financier, investisseurs …etc.)
La comptabilité d’exercice, au-delà de son caractère
technique, constitue, en réalité un outil de modernisation des
établissements publics en raison des changements et des
mutations profondes qu’elle implique en matière
d’amélioration de la bonne gouvernance notamment
financière dans la sphère publique.

Introduction
Réforme de l’administration
publique
Optimisation de la gestion des finances
publiques
Réformes stratégiques
Cadre constitutionnel et organisationnel de
la comptabilité générale de l’Etat

Introduction
L’évolution historique du droit des Marchés publics au Maroc
 Période avant le protectorat : les achats publics effectués selon
les usages de commerce;
 Le protectorat français : et les premiers jalons de la
réglementation en matière des MP;
 À l’indépendance le règlement sur marchés publics est partie
intégrante du Dahir sur la comptabilité publique;
 À partir de 1965 l’adoption d’un texte réglementaire spécifique
aux marchés publics;
 Les réformes de 1976, 1998, 2007 et 2013: la consécration de
l’aspect évolutif du droit des marchés publics au Maroc.
 Le décret 2.22.431 relatif aux marchés publics adopté lors du
conseil de gouvernement, le jeudi 29 décembre 2022.

Introduction
Définition
Le marché public est un contrat à titre onéreux conclu entre, d'une
part, un maître d'ouvrage et, d'autre part, une personne physique
ou morale appelée entrepreneur, fournisseur ou prestataire de
services ayant pour objet:
 l'exécution de travaux.
 la livraison de fournitures.
 la réalisation de prestations de services.

Introduction
Les définitions de base en matière des MP
les acteurs :
Maître d'ouvrage
autorité qui au nom de l’un des organismes
publics (Etat, CT, EP) passe le marché avec le
prestataire de services
Signataire au nom du maître d’ouvrage :
l’ordonnateur, son délégué ou le sous
ordonnateur désigné conformément à la
réglementation en vigueur.
Maître d'ouvrage délégué :
Administration publique, établissement
public, société d’Etat ou filiale publique
auxquels sont confiées certaines missions du
maître d'ouvrage
Autorité compétente :
l'ordonnateur ou la personne déléguée par
lui pour approuver le marché ou toute autre
personne habilitée à cet effet par un texte
législatif ou réglementaire
Administration

Introduction
les acteurs :
Groupement:
deux ou plusieurs concurrents qui
souscrivent un engagement unique
Concurrent :
toute personne physique ou morale qui
propose une offre en vue de la conclusion
d'un marché
Attributaire :
concurrent dont l'offre a été retenue avant
la notification de l'approbation du marché
Titulaire :
attributaire auquel l'approbation du
marché a été notifiée.
Prestataire :
entrepreneur, fournisseur
ou prestataire de services

Introduction
les organes de contrôle :
TGR
( décret 2-07-1235 du 5 kaada 1429
(4 novembre 2008)
Contrôle de régularité
Contrôle de validité
IGF
dahir 1-59-259 de 1960
IGAT
(collectivités locales décret 1994)
Inspections Générales des Ministères
Autorité Compétente
approbation
Cour des Comptes
Loi : n° 62-99
Entités de contrôle

Introduction
Le contrôle de gestion au sens global consiste à contrôler la
performance de l’organisation aussi bien au niveau de
la maîtrise des coûts, du niveau d'activité, de la qualité et du
respect des délais.
Contrôle de gestion : C’est un processus qui permet à un
responsable de prévoir, suivre et analyser les réalisations d’un
programme ou d’un service et de prendre d’éventuelles
mesures correctives.
• Il vise à s’assurer de la pertinence des moyens alloués au
regard des objectifs fixés, de l’efficience de l’utilisation des
moyens par rapport aux réalisations, ainsi que de l’efficacité
de ces dernières par rapport aux objectifs poursuivis.
• Il repose sur un dispositif de dialogue de gestion cohérent
avec la réalité du partage des responsabilités.
Essais de définition :

Introduction
Champs d’intervention du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion permet une gestion de la performance,
notamment par l’utilisation des outils suivants :
• Analyse des coûts (comptabilité analytique) ;
• Techniques de planification et outils budgétaires ;
• Pilotage de la performance à travers des tableaux de bord ;

Introduction
Notion de la performance :
Terme synthétique désignant l’atteinte par un établissement
public des objectifs préalablement définis dans la réalisation
d’un programme.
La performance de la gestion publique se définit notamment
selon trois axes : Efficacité socio-économique, efficience et
qualité de service (Cf. indicateurs de performance).
Les projets de performance joints à la loi de finances expriment
les performances obtenues les années passées et celles
attendues dans les années à venir.

Introduction
Projet de Performance (PdP) :
Elaboré par département ministériel ou institution, il présente
sa stratégie et ses programmes et annonce pour chaque
programme les objectifs à atteindre, les indicateurs de
performance correspondants, les résultats obtenus et attendus
pour les années à venir, les moyens octroyés et les leviers
d’action.
Programmation Budgétaire Triennale (PBT)
C’est un instrument de programmation pluriannuelle des
ressources et des charges publiques permettant d’assurer sur
un horizon glissant de trois ans une meilleure prédictibilité des
programmes et l’allocation optimale des ressources budgétaires
disponibles.
La PBT vise également à renforcer le cadre de gestion des
finances publiques et à améliorer la cohérence entre les
stratégies sectorielles tout en préservant l'équilibre financier de
l'Etat.

Introduction
Programme
Selon l’article 39 de la LOF N°130-13, Un programme est un
ensemble cohérent de projets ou actions relevant d'un même
département ministériel ou d'une même institution et auquel
sont associés des objectifs définis en fonction des finalités
d'intérêt général ainsi que des indicateurs chiffrés permettant
de mesurer les résultats atteints et faisant l'objet d'une
évaluation qui vise à s'assurer des conditions d'efficacité,
d'efficience et de qualité liées aux réalisations.

Introduction
Objectifs :
Un objectif est le but déterminé d’une action, l’expression de ce
qu’une organisation ou un gestionnaire veut faire. Dans l’esprit
de la LOF N°130-13 (art. 1 et 39), les objectifs expriment les
priorités permettant d’atteindre les finalités du programme
(art. 1 et 39 de la LOF N°130-13).
Ils doivent être assortis d’indicateurs adaptés, propres à en
mesurer la réalisation. Pour un exercice donné, les objectifs et
les indicateurs de performance associés figurent au niveau des
projets de performance.

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