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Alain-Pierre CORDIER
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Le Management par les Processus

  • 1. Le Management par les Processus Alain-Pierre CORDIER Manager du département Organisation Transverse
  • 2. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 2 Contexte et objectif SwissLife France est au cœur d’une transformation stratégique au sein de son organisation et de ses processus au travers d’un programme Groupe Une démarche de cartographie des processus De nombreuses initiatives s’appuient sur un besoin de connaissance approfondie des processus métiers 2
  • 3. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 3 Projet « Processus » Cartographie des processus Commande du groupe Synergie avec la cellule Risque Dimensions traitées Processus Risques Financiers Organisationnels Compliance Contrôles Capitaliser sur un référentiel central 3
  • 4. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 4 Les bénéfices attendus du projet « Processus » Introduction de la culture « processus » dans l’entreprise par une démarche pragmatique et pérenne Projet inter services : faire travailler ensemble Projet Groupe Un outil commun Communication industrialisée Ouvre l’opportunité pour une extension de la démarche Niveau procédures et directives Optimisation des processus : Lean Management Refonte des habilitations 4
  • 5. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 5 Principes directeurs de la démarche Le Management par les Processus doit être une Culture d’Entreprise Il fournit un cadre à une meilleure affectation des responsabilités et une meilleure compréhension des missions et des rôles. Sensibiliser et Responsabiliser Une cartographie des processus définit des territoires qui fonctionnent les uns avec les autres. Chaque territoire (chaque processus), est occupé par un propriétaire qui a pour charge de le faire fonctionner efficacement. Mesurer pour Piloter Pour compléter, il convient également de définir un mode de mesure de ses performances pour constituer une base organisationnelle efficace. 5
  • 6. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 6 Rôle fondamental du Process Owner 6 Responsable de l’excellence opérationnelle de son processus Le Management par les Processus doit être une Culture d’Entreprise Responsable des projets de développement s’appuyant sur son processus Responsable du/des ROI de son processus Responsable de l’optimisation et de la communication de son processus Responsable de la maîtrise des risques de son processus Responsable de la conformité et de réglementation liées à son processus Facilitateur avec les autres process owners de l’entreprise Responsable des compétences métiers des contributeurs de son processus
  • 7. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 7 La méthodologie retenue ( ½) 7 Identifier les processus Affecter les responsabilités Effectuer la cartographie Décrire les processus : notion de maille et de pyramide Modéliser Mesurer par la mise en place d’indicateurs : mesure de la performance des processus Qualifier et analyser périodiquement : Revues de processus (vision opérationnelle à court et moyen terme ) et Plan d’actions Processus ( vision stratégique à plus long terme) Mettre en œuvre de plans d’amélioration continue
  • 8. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 8 La méthodologie retenue ( 2/2) 8 Une démarche Conjointe d’analyse Organisation et Risques Pour deux besoins spécifiques Cartographie des processus et des contrôles Matrice des Risques
  • 9. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 9 Maitrise des risques Identifier les risques opérationnels au travers de la meilleure connaissance du fonctionnement Positionner les contrôles adéquats Identifier les processus dégradés Supporter la création d’un PCA global (processus, organisationnel, applicatif et technique) Augmenter la visibilité sur les impacts réels des risques Un objectif prioritaire ! 9
  • 10. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 10 10 Processus Organisations Localisations Données Risques Contrôles Indicateurs Référentiel d’Entreprise La Cartographie
  • 11. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 11 11 La Cartographie : exemple
  • 12. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 12 Le Référentiel des Processus 12
  • 13. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 13 Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage Disposer d’un langage commun entre les métiers et les équipes de la DSI. Faciliter la définition des spécifications issues du métier 13
  • 14. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 14 Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage Meilleure expression des besoins métiers et par conséquent, meilleure compréhension par les équipes de la DSI. Alignement SI avec le Métier. 14
  • 15. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 15 Conduite du changement Impliquer les équipes pour obtenir leur adhésion Communiquer autour des objectifs et de la trajectoire à suivre Piloter les activités liées à la transformation 15
  • 16. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 16 Pilotage de la Performance Etudier la chaîne de valeur Identifier les indicateurs pertinents Mise en œuvre avec les équipes opérationnelles 16
  • 17. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 17 Le Management par les Processus 17
  • 18. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 18 Le principal Succès …….. Fédérer l’Entreprise autour du Management par les Processus 18 ORGANISATION + RISQUES
  • 19. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 19 …… pour : Accélérer l’adoption d’une nouvelle Culture d’Entreprise 19
  • 20. Le Management par les Processus - Alain-Pierre Cordier 20 20

Notes de l'éditeur

  1. Objectifs: Sensibiliser à la complexité de la modélisation et notamment aux dimensions à prendre en considération. Message: Passer de la modélisation artisanale à la modélisation d’entreprise Speech: Si on tente d’expliquer simplement la modélisation en partant des processus, on désire rapidement prendre en compte des dimensions complémentaires telles que les organisations, localisations, données, applications, technologies et plusieurs autres (cf. risques, contrôle, plan d’action, flux etc …) La modélisation par des outils bureautiques se voit donc limitée et atteint un seuil structurel. Nos solutions permettent, notamment grâce au Référentiel, de fédérer ces informations ainsi que leurs interactions.
  2. Objectifs: Sensibiliser à la complexité de la modélisation et notamment aux dimensions à prendre en considération. Message: Passer de la modélisation artisanale à la modélisation d’entreprise Speech: Si on tente d’expliquer simplement la modélisation en partant des processus, on désire rapidement prendre en compte des dimensions complémentaires telles que les organisations, localisations, données, applications, technologies et plusieurs autres (cf. risques, contrôle, plan d’action, flux etc …) La modélisation par des outils bureautiques se voit donc limitée et atteint un seuil structurel. Nos solutions permettent, notamment grâce au Référentiel, de fédérer ces informations ainsi que leurs interactions.