1. Cartographies de processus et processus cœur de métier. Dans nombre
organisation : questions de d’entreprises leurs représentations sont le
résultat d’une analyse fonctionnelle (flux
méthodes.
des activités de transformation ou de
traitement), telle qu’illustrée de manière
Il est ici question d’architecture des
simplifiée par la Figure 1 ci-dessous.
systèmes de management basés sur
l’approche processus et en particulier du
modèle d’organisation que constitue toute
²
cartographie de processus.
C C
Cette pratique de modélisation et de L Plan Réa L
représentation synthétique des processus I Con I
ifica lisa
s’est développée depuis les années 2000, E trats
tion tion E
sous l’impulsion notamment des N N
démarches qualité et du succès des T T
S S
référentiels tels que l’ISO 9001.
Le présent article propose de partager Fig. 1 : Cartographie de type 1 : orientée flux
quelques propositions et éléments de fonctionnel
réflexion sur les cartographies de processus
et leurs évolutions, en lien avec celles des Ce choix est adapté lorsqu’il s’agit
organisations qu’elles modélisent. d’unifier des méthodes de travail au sein de
l’entreprise. A contrario, il peut présenter
Aujourd’hui, alors que les approches l’inconvénient de tendre à privilégier les
processus ont gagné tous les secteurs méthodes au détriment des spécificités des
économiques, privés et publics, que voit-on clients ou des prestations.
et qu’apprend-on sur les logiques en œuvre
dans les constructions des cartographies ? D’autres entreprises font un choix différent
et définissent leurs processus en mettant en
Dans les entreprises qui ont défini des évidence leurs lignes de produits /
cartographies de processus, combien de prestations, comme le montre l’exemple de
temps dure chaque configuration et y a-t-il la figure 2 ci-après.
une durée d’utilisation optimale ?
Enfin, lorsqu’un projet d’évolution
d’organisation naît dans l’entreprise,
Prestations médicales
comment la cartographie des processus C C
accompagne ce projet, de quelle(s) L L
méthode(s) dispose l’entreprise pour la I I
E Prestations techniques E
faire évoluer ? N N
T T
Partageons, dans la suite de cet article, des S S
Prestations de formation
éléments de réponse à ces questions.
Les logiques de construction Fig. 2 : Cartographie de type 2 : orientée
Si la définition et la représentation des produits/prestations
processus de management et de support
sont assez homogènes d’une entreprise à Ce choix convient tout particulièrement
l’autre, il en va autrement pour la partie lorsqu’il est question de spécialiser les
des cartographies dédiée aux processus de équipes et les activités regroupées dans les
réalisation, parfois également appelés
1

2. processus. En revanche, la coopération et processus, en tant que modèle de pilotage
la mutualisation peuvent y perdre. d’une organisation, suit une évolution
similaire à celle du cycle de vie d’un
Enfin, la troisième forme canonique de produit, avec l’efficacité en ordonnée et le
configuration des processus de réalisation, temps en abscisse, comme illustré dans la
choisie par certaines entreprises, traduit Figure 4 ci-dessous.
une logique de segmentation des marchés
ou des clients de l’entreprise, comme Efficacité
l’illustre la Figure 3 suivante.
Dans ce cas, les bénéfices de l’orientation
client sont poussés au maximum avec,
souvent, une gestion des ressources
humaines plus complexe (mutualisation,
répartition …). Temps
Fig. 4 : Cycle de vie d’une cartographie de
processus sur le plan de l’efficacité
Services aux GE Que chacun se rassure, loin de nous l’idée
C C de remettre en cause le principe du PDCA,
L L emblème de la démarche d’amélioration
I I
E
Services aux PME
E continue, reconnu par tous ! Il n’y a aucune
N N contradiction à associer les deux modèles.
T T
S Services aux TPE S L’expérience et le bon sens poussent
d’abord à privilégier l’amélioration
progressive et continue, accompagnant
Fig. 3 : Cartographie de type 3 : orientée naturellement les phases de développement
segments de clients / marchés. et de maturité du cycle de vie d’une
organisation et de sa représentation.
Telles sont les trois logiques de
construction de cartographies de processus Ensuite, au terme d’un laps de temps
rencontrées, chacune avec des avantages et variable, si l’efficacité décline
des inconvénients spécifiques, dans la effectivement, le choix du changement de
centaine d’entreprises différentes avec qui modèle, de logique d’organisation et de
nous avons travaillé au cours de ces dix type de cartographie est alors souvent fait.
dernières années.
Evolution des cartographies sans rupture
Cycle de vie des cartographies de Trop souvent, les réorganisations sont
processus vécues comme des traumatismes par ceux
Ayant pu suivre certaines de ces qui les subissent. Je me rappelle les paroles
entreprises sur une période d’environ 10 éloquentes d’un responsable de service
ans, nous avons pu constater qu’une d’une entreprise, réorganisée par segment
proportion significative avait eu à modifier de clients après de nombreuses années
leurs cartographies des processus, par d’organisation fonctionnelle, évoquant
exemple pour des raisons de réorganisation cette rupture en ces termes qui se passent
ou pour mieux prendre en compte les axes de commentaires : « Notre tsunami à nous
de progrès de l’entreprise à un moment …»!
donné.
Plusieurs facteurs émergeraient
Cela nous conduit à émettre l’hypothèse probablement s’il s’agissait de faire
que l’efficacité d’une cartographie des
2

3. l’analyse complète de ce changement vécu
comme violent et soudain, mais là n’est
pas notre propos principal. En revanche,
notre hypothèse est qu’un élément de Services aux GE
méthode, en l’occurrence une
C Contr Planifi Réalis C
configuration enrichie des processus, peut L ats cation ation L
aider à la conduite du changement, dans I I
une situation donnée. E Services aux PME E
N N
T T
Comme dans la construction d’une toile ou
S S
la composition photographique sur Services aux TPE
ordinateur, les différents types
d’organisation et de cartographies peuvent
en fait être superposés et, en agissant sur Processus Méthodes
l’ordre des plans et des éléments dans les
plans, chaque entreprise peut composer sa Fig. 6 : Exemple 2 de cartographie
cartographie, au plus proche de son projet
et de sa stratégie et avec l’épaisseur de L’exemple 2, lui, fonde la performance de
l’histoire de l’organisation qui garde la l’organisation dans le regroupement, ou
mémoire du passé dans son renouveau ! alignement, des activités par segment de
clients, tout en maintenant des méthodes de
Pour illustrer, appliquons cette méthode de travail transverses.
construction au cas évoqué ci-dessus. En
utilisant, pour simplifier, deux des trois On voit sur cet exemple, simplifié à deux
types de configurations de base, on peut dimensions :
aboutir aux deux compositions présentées  comment associer les configurations
dans les Figures 5 et 6 ci-après. plutôt que les mettre en concurrence,
 comment passer d’une configuration à
une autre, en effectuant une
²
permutation d’éléments (processus vs
GE GE GE méthodes),
C C
Plan Réal  et, in fine, comment utiliser la
L Con L
I trats
ificat isa I cartographie des processus et sa
E ion tion E plasticité pour accompagner et
N PME PME PME N
T T
expliquer un projet d’organisation de
S S l’entreprise.
TPE TPE TPE
Ce qui est présenté ici avec deux types de
configurations de cartographies est
Processus Méthodes également possible, bien sûr, avec les trois
types combinés, pour représenter une
Fig. 5 : Exemple 1 de cartographie histoire et un projet encore plus riches et
plus proches de la réalité d’une entreprise.
La première cartographie privilégie
l’approche fonctionnelle, en premier plan, Les permutations et combinaisons des trois
comme vecteur principal d’efficacité tout type de cartographies sont présentées au
en laissant une place, en tant que méthodes cours de nos Ateliers-formation intitulés
ou procédures, aux spécificités induites Quartographie des processus ®, organisés
par les différentes catégories de clients. dans plusieurs villes de France tout au long
de l’année 2012, afin de permettre aux
3

4. entreprises et organismes intéressés de
s’approprier pleinement la méthode et de
composer leurs cartographies
personnalisées répondant à leurs besoins
propres !
Après plusieurs applications dans des
entreprises confrontées au besoin de
renouvellement de leurs cartographies des
processus, cette méthode s’est avérée
pertinente et efficace pour faire évoluer
l’existant en donnant du sens et une
perspective au changement, tout en
atténuant l’effet de rupture et ses coûts
associés.
Olec Kovalevsky
Consultant-formateur
Qualité et organisation
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