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Quartographie des processus

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Propositions et éléments de réflexion sur les cartographies de processus et leurs évolutions, en lien avec celles des organisations qu’elles modélisent.

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Quartographie des processus

  1. 1. Cartographies de processus et processus cœur de métier. Dans nombreorganisation : questions de d’entreprises leurs représentations sont le résultat d’une analyse fonctionnelle (fluxméthodes. des activités de transformation ou de traitement), telle qu’illustrée de manièreIl est ici question d’architecture des simplifiée par la Figure 1 ci-dessous.systèmes de management basés surl’approche processus et en particulier dumodèle d’organisation que constitue toute ²cartographie de processus. C CCette pratique de modélisation et de L Plan Réa Lreprésentation synthétique des processus I Con I ifica lisas’est développée depuis les années 2000, E trats tion tion Esous l’impulsion notamment des N Ndémarches qualité et du succès des T T S Sréférentiels tels que l’ISO 9001.Le présent article propose de partager Fig. 1 : Cartographie de type 1 : orientée fluxquelques propositions et éléments de fonctionnelréflexion sur les cartographies de processuset leurs évolutions, en lien avec celles des Ce choix est adapté lorsqu’il s’agitorganisations qu’elles modélisent. d’unifier des méthodes de travail au sein de l’entreprise. A contrario, il peut présenterAujourd’hui, alors que les approches l’inconvénient de tendre à privilégier lesprocessus ont gagné tous les secteurs méthodes au détriment des spécificités deséconomiques, privés et publics, que voit-on clients ou des prestations.et qu’apprend-on sur les logiques en œuvredans les constructions des cartographies ? D’autres entreprises font un choix différent et définissent leurs processus en mettant enDans les entreprises qui ont défini des évidence leurs lignes de produits /cartographies de processus, combien de prestations, comme le montre l’exemple detemps dure chaque configuration et y a-t-il la figure 2 ci-après.une durée d’utilisation optimale ?Enfin, lorsqu’un projet d’évolutiond’organisation naît dans l’entreprise, Prestations médicalescomment la cartographie des processus C Caccompagne ce projet, de quelle(s) L Lméthode(s) dispose l’entreprise pour la I I E Prestations techniques Efaire évoluer ? N N T TPartageons, dans la suite de cet article, des S S Prestations de formationéléments de réponse à ces questions.Les logiques de construction Fig. 2 : Cartographie de type 2 : orientéeSi la définition et la représentation des produits/prestationsprocessus de management et de supportsont assez homogènes d’une entreprise à Ce choix convient tout particulièrementl’autre, il en va autrement pour la partie lorsqu’il est question de spécialiser lesdes cartographies dédiée aux processus de équipes et les activités regroupées dans lesréalisation, parfois également appelés 1
  2. 2. processus. En revanche, la coopération et processus, en tant que modèle de pilotagela mutualisation peuvent y perdre. d’une organisation, suit une évolution similaire à celle du cycle de vie d’unEnfin, la troisième forme canonique de produit, avec l’efficacité en ordonnée et leconfiguration des processus de réalisation, temps en abscisse, comme illustré dans lachoisie par certaines entreprises, traduit Figure 4 ci-dessous.une logique de segmentation des marchésou des clients de l’entreprise, comme Efficacitél’illustre la Figure 3 suivante.Dans ce cas, les bénéfices de l’orientationclient sont poussés au maximum avec,souvent, une gestion des ressourceshumaines plus complexe (mutualisation,répartition …). Temps Fig. 4 : Cycle de vie d’une cartographie de processus sur le plan de l’efficacité Services aux GE Que chacun se rassure, loin de nous l’idée C C de remettre en cause le principe du PDCA, L L emblème de la démarche d’amélioration I I E Services aux PME E continue, reconnu par tous ! Il n’y a aucune N N contradiction à associer les deux modèles. T T S Services aux TPE S L’expérience et le bon sens poussent d’abord à privilégier l’amélioration progressive et continue, accompagnantFig. 3 : Cartographie de type 3 : orientée naturellement les phases de développementsegments de clients / marchés. et de maturité du cycle de vie d’une organisation et de sa représentation.Telles sont les trois logiques deconstruction de cartographies de processus Ensuite, au terme d’un laps de tempsrencontrées, chacune avec des avantages et variable, si l’efficacité déclinedes inconvénients spécifiques, dans la effectivement, le choix du changement decentaine d’entreprises différentes avec qui modèle, de logique d’organisation et denous avons travaillé au cours de ces dix type de cartographie est alors souvent fait.dernières années. Evolution des cartographies sans ruptureCycle de vie des cartographies de Trop souvent, les réorganisations sontprocessus vécues comme des traumatismes par ceuxAyant pu suivre certaines de ces qui les subissent. Je me rappelle les parolesentreprises sur une période d’environ 10 éloquentes d’un responsable de serviceans, nous avons pu constater qu’une d’une entreprise, réorganisée par segmentproportion significative avait eu à modifier de clients après de nombreuses annéesleurs cartographies des processus, par d’organisation fonctionnelle, évoquantexemple pour des raisons de réorganisation cette rupture en ces termes qui se passentou pour mieux prendre en compte les axes de commentaires : « Notre tsunami à nousde progrès de l’entreprise à un moment …»!donné. Plusieurs facteurs émergeraientCela nous conduit à émettre l’hypothèse probablement s’il s’agissait de faireque l’efficacité d’une cartographie des 2
  3. 3. l’analyse complète de ce changement vécucomme violent et soudain, mais là n’estpas notre propos principal. En revanche,notre hypothèse est qu’un élément de Services aux GEméthode, en l’occurrence une C Contr Planifi Réalis Cconfiguration enrichie des processus, peut L ats cation ation Laider à la conduite du changement, dans I Iune situation donnée. E Services aux PME E N N T TComme dans la construction d’une toile ou S Sla composition photographique sur Services aux TPEordinateur, les différents typesd’organisation et de cartographies peuventen fait être superposés et, en agissant sur Processus Méthodesl’ordre des plans et des éléments dans lesplans, chaque entreprise peut composer sa Fig. 6 : Exemple 2 de cartographiecartographie, au plus proche de son projetet de sa stratégie et avec l’épaisseur de L’exemple 2, lui, fonde la performance del’histoire de l’organisation qui garde la l’organisation dans le regroupement, oumémoire du passé dans son renouveau ! alignement, des activités par segment de clients, tout en maintenant des méthodes dePour illustrer, appliquons cette méthode de travail transverses.construction au cas évoqué ci-dessus. Enutilisant, pour simplifier, deux des trois On voit sur cet exemple, simplifié à deuxtypes de configurations de base, on peut dimensions :aboutir aux deux compositions présentées  comment associer les configurationsdans les Figures 5 et 6 ci-après. plutôt que les mettre en concurrence,  comment passer d’une configuration à une autre, en effectuant une² permutation d’éléments (processus vs GE GE GE méthodes), C C Plan Réal  et, in fine, comment utiliser la L Con L I trats ificat isa I cartographie des processus et sa E ion tion E plasticité pour accompagner et N PME PME PME N T T expliquer un projet d’organisation de S S l’entreprise. TPE TPE TPE Ce qui est présenté ici avec deux types de configurations de cartographies est Processus Méthodes également possible, bien sûr, avec les trois types combinés, pour représenter uneFig. 5 : Exemple 1 de cartographie histoire et un projet encore plus riches et plus proches de la réalité d’une entreprise.La première cartographie privilégiel’approche fonctionnelle, en premier plan, Les permutations et combinaisons des troiscomme vecteur principal d’efficacité tout type de cartographies sont présentées auen laissant une place, en tant que méthodes cours de nos Ateliers-formation intitulésou procédures, aux spécificités induites Quartographie des processus ®, organiséspar les différentes catégories de clients. dans plusieurs villes de France tout au long de l’année 2012, afin de permettre aux 3
  4. 4. entreprises et organismes intéressés des’approprier pleinement la méthode et decomposer leurs cartographiespersonnalisées répondant à leurs besoinspropres !Après plusieurs applications dans desentreprises confrontées au besoin derenouvellement de leurs cartographies desprocessus, cette méthode s’est avéréepertinente et efficace pour faire évoluerl’existant en donnant du sens et uneperspective au changement, tout enatténuant l’effet de rupture et ses coûtsassociés.Olec KovalevskyConsultant-formateurQualité et organisation 4

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