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Master:IngénierieetManagementIndustriel
BusinessProcessRe-Ingineering
Module:Modélisationdesprocessus
Présenté par :
• BEN BAHAKA Khadija.
• BOUFAKRI Zouhair.
• DIJIL Hassania.
• MOUSSAIF Hind.
Encadré par:
• Dr. BENAZZOUZ Touria
Tous les droits réservés © 2018
BOUFAKRI Zouhair
Université Hassan 1er
Faculté des Sciences et Techniques - Settat
Modélisation des processus - 2 - Business Process-Reingineering
Table des Matières
Partie théorique:...................................................................................................................................................................................... 3
1. Introduction :.................................................................................................................................. 3
2. Définition : ...................................................................................................................................... 3
3. Objectifs du BPR :............................................................................................................................ 4
4. Les avantages du BPR :................................................................................................................... 4
5. Les risques du BPR : ....................................................................................................................... 5
6. Principes du BPR .............................................................................................................................. 6
7. Méthodologie BPR :.......................................................................................................................... 6
7.1. Préparation : ................................................................................................................................ 6
7.2. Innovation et design :................................................................................................................... 7
7.3. La mise en œuvre : ....................................................................................................................... 7
7.4. Evaluation: ................................................................................................................................... 8
Résumé.................................................................................................................................................... 8
Cas Pratique : Ford Motor Company (FMC) .............................................................................................................................. 9
Bibliographie :.........................................................................................................................................................................................12
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Modélisation des processus - 3 - Business Process-Reingineering
Partie théorique:
1. Introduction :
Dans le monde d'aujourd'hui, trois facteurs (désignés par les 3Cs) sont devenus très importants pour
les organisations: le client, la concurrence et le changement. Le Business Process Reengineering
(BPR) est une sorte de solution basée sur ce dernier. La réingénierie se réfère à la refonte
fondamentale et la refonte radicale des processus métiers pour obtenir des améliorations rapides, en
gardant à l'esprit la performance, le coût, la qualité, la réactivité et le service. Un processus
d'entreprise est une série d'activités qui, si elles sont mises en œuvre, mènent à un produit ou à un
service. Grâce à ces processus de réalisation, les organisations s'efforcent d'ajouter de la valeur pour
les clients, internes et externes. Mais l'intrigue est perdue lorsque les différents départements ne
pensent qu'à l'efficacité de leur propre département et non à l'efficacité du processus dans son
ensemble. Le cartographie des processus est un outil important qui suggère une méthodologie pour
identifier les processus existant actuels et peut être utilisé pour fournir des processus à être après la
réingénierie des fonctions métier des produits et services. Mais le choix des processus à reconfigurer
se fait sur la base des critères suivants: dysfonctionnement, identification des processus qui
fonctionnent le plus mal; l'importance, identifier les processus les plus critiques et les plus influents
sur la base de la satisfaction du client; et la faisabilité, en identifiant les processus les plus susceptibles
d'être remaniés avec succès.
2. Définition :
Le Business Process-Rengineering (en français : la réingénierie des processus métiers) désigne : « la
révision fondamentale et la redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des
améliorations spectaculaires dans les aspects critiques, par exemple, les mesures du rendement : le
coût, la qualité, le service, et la vitesse… »
(Hammer et Champy, 1993)
« La réingénierie des processus réfère à l'analyse fondamentale et la réévaluation radical de
conception de chaque processus et activité se rapportant aux pratiques métiers d'une entreprise; les
systèmes de gestion, les définitions de travail, les structures organisationnelles, les croyances et les
comportements. L'objectif du BPR est d’améliorer considérablement les performances pour répondre
aux exigences contemporaines-et c'est vu comme un outil clé dans ce processus ».
(Plessis, 1994)
D’autres définitions permettent de mettre l’accent sur les éléments clés suivants, qui sont considérés
comme essentiels pour la réingénierie des processus :
o Changement radical.
o Changement dans l'orientation.
o Restructuration des processus d'affaires.
o Modification de la structure organisationnelle.
o Améliorations technologiques.
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Modélisation des processus - 4 - Business Process-Reingineering
3. Objectifs du BPR :
Le BPR a plusieurs objectifs parmi lesquelles on cite :
o Améliorer le service à la clientèle.
o Améliorer l'efficacité (ex. : Réduire les délais de mise sur le marché).
o Fournir une réponse plus rapide aux clients
o Augmentez l'efficacité (ex. : Offrir le meilleur rendement qualité).
o Réaliser des économies à long terme.
o Fournir un travail plus significatif pour les employés.
o Augmenter la flexibilité et l'adaptabilité au changement.
o Permettre de nouvelles affaires Croissance.
4. Les avantages du BPR :
Les processus sélectionnés pour BPR doivent être basés sur des facteurs tels que : L’importance pour
l'entreprise, degré d'échec du processus, intérêts spécifiques, délais d'exécution, contrôles, degré
d'activité et coût financier pour l'organisation…
La réingénierie des processus permet de :
o Encourager les employés de l’entreprise.
o Améliorer la rentabilité de l’entreprise.
o Améliorer la flexibilité de l’entreprise.
o Améliorer la réactivité de l’entreprise et accélérer la prestation de ses services.
o Améliorer la qualité et le contrôle.
o Mettre plus d’attention sur le client.
o Éliminer le gaspillage, les frais généraux de gestion inutiles et les processus obsolètes ou
inefficaces.
o Produire des réductions significatives des coûts et des temps de cycle.
o Permettre des améliorations révolutionnaires dans de nombreux processus de réalisation
mesurés par la qualité et le service clientèle.
o Aider les meilleures organisations à rester compétitives et à devenir des concurrents
efficaces.
Voici un exemple pour illustrer la différence entre les entreprises japonaises qui appliquent des
stratégies axées sur les processus et une entreprise américaine similaire dans laquelle les stratégies
axées sur les processus n'ont pas été appliquées.
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Modélisation des processus - 5 - Business Process-Reingineering
Tableau 1 : Comparaison entre deux entreprise une Américaine et une autre Japonaise
Source: Business Process Reengineering - Automation Decision Points in Process Reengineering
 Commentaire :
L’exemple illustré dans le tableau 1, met l’accent sur la différence entre le cout de production d’une
unité d’un produit, entre une firme Japonaise qui a appliqué la Réingénierie des processus métiers
(BPR) et une firme Américaine dans le même secteur.
On remarque que le cout de production d’une unité chez la firme Japonaise est environ 50% moins
cher que dans l’entreprise Américaine, ce qui est un indicateur de bonne maîtrise des processus
métiers.
5. Les risques du BPR :
Les projets BPR ont tendance à dépasser les limites fonctionnelles, éliminant les fonctions et processus
et contestant les normes existantes. Par conséquent, il y a un certain nombre de risques associés à BPR
et ceux-ci ont besoin d’être équilibrés par rapport aux avantages, dont on peut citer :
o Le mauvais choix des processus pour BPR, Si ces derniers ne sont pas des processus de base,
l'impact sur l'entreprise aura une valeur limitée.
o Le temps de cycle long nécessaire pour réaliser un projet et produire des avantages à une
entreprise.
o La direction et le personnel ne fournissent pas le leadership nécessaire au processus (c'est-à-
dire la mauvaise gestion du changement), et par conséquent les projets échouent.
o Les gens ne parviennent pas à s'approprier l'initiative.
o L’exclusion des personnes des niveaux inférieurs de la hiérarchie organisationnelle pour la
conception et la construction de nouveaux processus.
o Les idées fausses concernant la réduction des effectifs et la restructuration, créant une
résistance au changement.
o La destruction des équipes et du travail d'équipe.
Une question connexe aux risques et aux obstacles est la question de savoir comment la culture d'une
organisation peut s'adapter à l'autonomisation. L'autonomisation dans le processus d'une organisation
peut avoir un impact direct sur les attentes du processus et la conception du système. Cet impact peut
être perçu dans le cadre du processus de restructuration et aussi au moment où le processus affecte
les autres.
La sélection des processus pour le BPR doit être basés sur des problèmes tels que : l’importance pour
l'entreprise, degré d'échec du processus, préoccupations client, volume de documents, délais
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Modélisation des processus - 6 - Business Process-Reingineering
d'exécution, contrôles, degré de lutte contre les incendies activités et coût financier pour
l'organisation.
6. Principes du BPR
Les principes fondamentaux de BPR représentent de bonnes pratiques de gestion. Malgré la différence
d'accent et de terminologie utilisée par divers auteurs, les principes et les valeurs restent relativement
communs. Des publications telles que celles de Coulson-Thomas (1994), Hammer et Champy (1993),
Macdonald (1995a, 1995b), et Tinnila (1995), affirment que les principaux principes du BPR peuvent
être résumés comme suit :
o Stratégique dans le concept
o Axée sur le client
o Sortie - plutôt qu’axée sur les intrants
o Axé sur les processus métiers clés
o Traite la responsabilité et les décisions au moment où le travail est effectué
o Implique des relations client-fournisseur internes et externes
o Implique l'engagement et la participation de la haute direction
o Implique la mise en réseau des personnes et de leurs activités
o Implique l'intégration des personnes et des aspects techniques
o Nécessite une communication et une visibilité claires
o Les gens à tous les niveaux de l'organisation doivent être prêts à remettre en question
le statut en termes de technologie, pratiques, procédures, approches, stratégies
7. Méthodologie BPR :
Il y a quatre grandes phases d'un projet de BPR : préparation, l'innovation et la conception, la mise en
œuvre et l'évaluation.
7.1. Préparation :
Les principales activités dans cette phase sont :
 Examiner les objectifs stratégiques de l'entreprise comme cela fournira une indication de la
nécessité du BPR. À partir de cet examen les décisions seront prises pour restructurer les
processus clés de l'organisation en ligne avec les objectifs d'affaires.
 Choisir le projet du BPR. Cela comprend l'établissement de l'équipe et la formation de ses
membres dans les fondamentaux de la BPR.
 Cartographier les processus stratégiques du projet tel qu'il est, en se concentrant sur la big
Picture.
 Identifier et définir les besoins et les exigences du client, et déterminer quels sont les
processus clés qui ont le plus d'influence sur le client. Cela impliquera des sondages auprès des
clients et similaires.
 Définir des stratégies qui peuvent adapter les besoins et les caractéristiques des entreprises
aux exigences des clients.
 Identifier le thème révolutionnaire, grâce à diverses activités.
 Obtenir l'approbation du comité directeur pour les idées et développer des objectifs clairs pour
l'équipe de conception.
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Modélisation des processus - 7 - Business Process-Reingineering
7.2. Innovation et design :
Cette phase implique ce qui suit :
 Développer des énoncés de vision pour le projet BPR afin de représenter une organisation qui
a les caractéristiques suivantes :
 Basé sur un processus orienté client.
 Les besoins et les exigences du client déterminent les produits et services.
 Les services informatiques sont conçus pour permettre aux employés de servir les
clients.
 Un point de contact et un visage unifié au client.
 Tous les employés sont clairement concentrés sur le client.
 Encourager l'équipe à penser en dehors des fonctions et des processus et à oublier les limites,
les hiérarchies, les pouvoirs et les limites des systèmes et de la technologie actuels.
 Le rôle de la technologie de l'information dans le changement radical est important. Le service
informatique doit concentrer ses efforts sur les processus qui ont été repensés.
 Etre réaliste sur ce que le BPR peut réaliser et s’assurer que l'initiative est intégrée à d'autres
initiatives et infrastructures d'amélioration, en particulier aux processus existants et à leurs
attentes.
 Redessiner ou restructurer les processus sélectionnés.
 L'organisation doit être préparée aux changements et aux problèmes d'adresse tels que:
 Restructuration de l'organisation de base et les procédures de reporting.
 Planification du redéploiement.
 Paiement et récompense.
7.3. La mise en œuvre :
Cette phase implique :
 Développer d’un plan de mise en œuvre.
 Implémenter la nouvelle conception du processus en mode pilote.
 Convention des buts et des objectifs du processus remanié et les communiquer à toutes les
personnes concernées.
 Développer des métriques rationnelles pour le processus nouvellement conçu.
 Aborder les questions culturelles et humaines pour soutenir le bon déroulement des processus
restructurés. Cela peut nécessiter que la nouvelle conception du processus soit mise en œuvre
en plusieurs étapes. Cela permettra aux gens de développer des compétences et d'autres
processus qui influent sur le processus de restructuration à une vitesse efficace et à un coût
acceptable
 Mettre l'accent sur le travail d'équipe, en utilisant le concept du «one-stop» et de la technologie
pour partager les connaissances «spécialisées» par le biais des acteurs de l'équipe
«généraliste».
 Développer des programmes d'éducation et de formation pour fournir des compétences
spécifiques aux employés pour remplir leur nouveau rôle.
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Modélisation des processus - 8 - Business Process-Reingineering
7.4. Evaluation:
Cela implique de:
 Décider des méthodes d'enregistrement, de suivi et d'évaluation des effets du changement.
 Gérer des affaire restructurés.
 Gérer les dimensions des personnes
 Maintenir le changement.
 Exploiter les gains.
 Revoir et améliorer les méthodes pour BPR.
Résumé
Le BPR est basé, en général, sur un changement radical et révolutionnaire sur une période
relativement courte, et cette dernière repose sur des améliorations à long terme et travailler dans le
cadre existant des systèmes et procédures en les améliorant. De l'avis des auteurs, viser des
changements importants rend un projet plus risqué et plus complexe, et implique également des
dépenses plus importantes.
Le changement progressif est plus sûr et coûte moins cher. La simplicité de l'amélioration progressive
souvent éclipse le fait qu'en pratique cela demande des efforts et des applications à mettre en œuvre
de manière efficace et efficiente.
Les principes et les pratiques de BPR, tels que l'accent mis sur les clients, processus clés, l’élimination
du gaspillage et l'analyse comparative. BPR met davantage l'accent sur l'équipement et la technologie.
Le BPR a tendance à se concentrer sur un processus à la fois en utilisant une méthodologie de
planification de projet.
Le BPR exige le dévouement, l'acceptation des risques et des bouleversements considérables. C'est
important qu'une organisation soit claire à ce sujet car il est si facile de la trouver en conflit avec les
économies de coûts potentielles. Toutes les organisations ne sont pas capables d’accomplir le niveau
de changement requis, mais toute organisation qui a de l'ambition d'être la meilleure ne peut ignorer
le BPR mais doit accepter le défi. Certains des industries qui opèrent dans des environnements
dynamiques sont plus adaptées à prendre les risques associés au BPR que d'autres, où la perturbation
des processus pourrait avoir de graves conséquences. Il est également important que les organisations
soient claires si elles ont besoin de refonte des processus métiers ou le processus plus radical
réingénierie. Les deux sont importants pour stimuler l'innovation des processus afin que les
organisations puissent devenir plus agiles en répondant à des changements imprévisibles et en
répondant rapidement aux besoins et demandes clients. Les gestionnaires sont essentiels au succès
des projets de réingénierie et ils doivent être prêts à changer leur rôle et leurs structures et de pouvoir
fournir les leaderships.
La mise en œuvre de la réingénierie des processus opérationnels a été divisée en cinq étapes, à savoir :
• Initier un changement stratégique - Planification de BPR
• Diagnostic de processus actuel - Cartographie des processus actuels
• Refonte du processus : sélection de l'état final souhaité du processus refaçonné
• Planifier la mise en œuvre et aller en direct-Réalisation du processus restructuré
• Surveiller le processus et les commentaires - Évaluation de la performance du processus.
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Modélisation des processus - 9 - Business Process-Reingineering
Cas Pratique :
Mise en Situation:
L’entreprise objet de notre étude se spécialise dans la conception et fabrication des conteneurs
spécialisés. Chaque produit vendu est unique à son utilisation finale et, par conséquent, chaque
élément doit être spécialement conçu. Il y a, cependant, une similarité significative d'une unité à
l’autre. Alors que des efforts ont été faits pour réduire le délai de fabrication, l'activité de traitement
d'une commande et l'envoi d'une date de livraison au client n'ont fait l'objet d'aucune attention.
Cependant, après une enquête, il a été constaté qu'elle prenait 9 jours pour réaliser cette activité. C'est
un problème particulier, surtout que l'entreprise essaie d'avoir un délai de 3 semaines à compter de la
réception de la commande à son expédition.
Objectif :
Notre l’objectif consiste à réduire la durée du processus : « traitement de la commande » de 9 jours à
un jour par la réingénierie des processus métiers (BPR).
Modélisation et analyse du processus existant :
 Modélisation du processus existant :
Figure 1: Diagramme des flux du processus existant
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Modélisation des processus - 10 - Business Process-Reingineering
 Analyse du processus existant :
Une analyse du processus existant a permis de constater les problèmes liés à l'inefficacité au niveau
des tâches, se concrétisent sous les aspects suivants :
a) Les unités impliquées travaillent séparément. Il faut beaucoup du temps pour transmettre
l'information d’un département à l’autre ou d'une personne à une autre.
b) La commande doit être réécrite lorsqu'elle passe du service commercial au service marketing.
C'est un travail de duplication qui doit être éliminé.
c) La vérification de crédit nécessite trois à quatre jours par un organisme extérieur. Un autre
problème est la vérification de crédit qui devrait se faire avant l’arrivée du client, le groupe
attribue à chaque commande un « numéro de commande », car la société ne doit pas fournir le
conteneur au client s'il a un mauvais crédit. Le traitement de la commande doit être arrêté à la
fois au début et pas besoin de continuer son traitement dans l'entreprise, car l'emploi suivant
appartient à un processus sans valeur ajoutée.
d) Dans le département d'ingénierie, un travail simple est divisé en deux parties et chaque partie
est confiée à une personne différente. Le travail de reprise est une sorte de gaspillage à
supprimer et les tâches simples doivent être intégrées.
e) Dans le processus actuel, l'information est livrée par des formalités administratives.
Implémentation du BPR :
 Phase 1 : La préparation :
 L’objectif stratégique de l'entreprise : Réduire la durée de traitement d’une commande client
de 9 jours à 1 jour.
 le processus clé : Le processus traitement commande
 Cartographie du processus « traitement commande existant » (Voir fig. : 1)
 Identification des exigences du client : Le client cherche à un temps optimal entre le lancement
de sa commande et l’obtention du produit fini.
 Obtention de l'approbation du comité directeur pour les idées et développer des objectifs
clairs pour l'équipe de conception.
 Phase 2 : Innovation et design :
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Modélisation des processus - 11 - Business Process-Reingineering
Figure 2:Diagramme de flux du nouveau processus
 Phase 3 : Mise en œuvre :
 Développer d’un plan de mise en œuvre.
 Implémenter la nouvelle conception du processus en mode pilote.
 Mettre en place un plan de communication.
 Mettre en place un plan de formation du personnel.
 Développer des métriques rationnelles pour le processus nouvellement conçu : Dans notre cas
l’indicateur de performance mis en place est la durée de traitement d’une commande client.
 Phase 4 : Evaluation
Université Hassan 1er
Faculté des Sciences et Techniques - Settat
Modélisation des processus - 12 - Business Process-Reingineering
Bibliographie :
 Al-Mashari, M. A. and Zairi, M. (2000). Revisiting BPR: a holistic review of practice and
development. BusinessProcess Management Journal. 6(1). pp 10-42.
 Baumgärtner,A. Walliser,F. and Zinser,S. (1998). Best practice in reengineering: a successful
example of the Porsche research and development center. Business Process Management
Journal. 4(2). pp 154-167.
 Modern Applied Science Vol. 4, No. 4; April 2010
 Bond,T. and Guimaraes,W. (1996). Empirically assessing the impact of BPR on manufacturing
firms.
International Journal of Operations & Production Management. 1(16). pp 5-28.
 Chan,P.S. and Peel,D. (1998). Causes and impact of reengineering. Business Process
Management Journal. 4(1). pp. 44-55.
 Choi,C.F and Chan,S.L. (1997). Business process re-engineering: evocation, elucidation and
exploration. Business Process Management Journal. 3(1). pp 39-63.
 Glykas,M. and Valiris,G. (1999). Critical review of existing BPR methodologies. Business Process
Management Journal. 5(1). Pp 65-86.
 O’Neill,P and Sohal,A.S. (1998). Business process reengineering: application and success – an
Australian study. International Journal of Operations & Production Management. 18(1). pp 832-
864.
 Peppard, J and Rowland,P. (1995). The essence of business process re-engineering - London:
Prentice Hall.
 Sethi,V. and King,W.R. (1998). Organizational transformation through business process
reengineering: apply
the lessons learned. - Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall.
 Muthu S, Whitman L, Hossein Cheraghi S. Business process reengineering: a consolidated
methodology. Dept. of Industrial and Manufacturing Engineering Wichita State University,
Wichita, KS-67260 0035, USA

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Business process re-engineering (BPR)

  • 1. Master:IngénierieetManagementIndustriel BusinessProcessRe-Ingineering Module:Modélisationdesprocessus Présenté par : • BEN BAHAKA Khadija. • BOUFAKRI Zouhair. • DIJIL Hassania. • MOUSSAIF Hind. Encadré par: • Dr. BENAZZOUZ Touria Tous les droits réservés © 2018 BOUFAKRI Zouhair
  • 2. Université Hassan 1er Faculté des Sciences et Techniques - Settat Modélisation des processus - 2 - Business Process-Reingineering Table des Matières Partie théorique:...................................................................................................................................................................................... 3 1. Introduction :.................................................................................................................................. 3 2. Définition : ...................................................................................................................................... 3 3. Objectifs du BPR :............................................................................................................................ 4 4. Les avantages du BPR :................................................................................................................... 4 5. Les risques du BPR : ....................................................................................................................... 5 6. Principes du BPR .............................................................................................................................. 6 7. Méthodologie BPR :.......................................................................................................................... 6 7.1. Préparation : ................................................................................................................................ 6 7.2. Innovation et design :................................................................................................................... 7 7.3. La mise en œuvre : ....................................................................................................................... 7 7.4. Evaluation: ................................................................................................................................... 8 Résumé.................................................................................................................................................... 8 Cas Pratique : Ford Motor Company (FMC) .............................................................................................................................. 9 Bibliographie :.........................................................................................................................................................................................12
  • 3. Université Hassan 1er Faculté des Sciences et Techniques - Settat Modélisation des processus - 3 - Business Process-Reingineering Partie théorique: 1. Introduction : Dans le monde d'aujourd'hui, trois facteurs (désignés par les 3Cs) sont devenus très importants pour les organisations: le client, la concurrence et le changement. Le Business Process Reengineering (BPR) est une sorte de solution basée sur ce dernier. La réingénierie se réfère à la refonte fondamentale et la refonte radicale des processus métiers pour obtenir des améliorations rapides, en gardant à l'esprit la performance, le coût, la qualité, la réactivité et le service. Un processus d'entreprise est une série d'activités qui, si elles sont mises en œuvre, mènent à un produit ou à un service. Grâce à ces processus de réalisation, les organisations s'efforcent d'ajouter de la valeur pour les clients, internes et externes. Mais l'intrigue est perdue lorsque les différents départements ne pensent qu'à l'efficacité de leur propre département et non à l'efficacité du processus dans son ensemble. Le cartographie des processus est un outil important qui suggère une méthodologie pour identifier les processus existant actuels et peut être utilisé pour fournir des processus à être après la réingénierie des fonctions métier des produits et services. Mais le choix des processus à reconfigurer se fait sur la base des critères suivants: dysfonctionnement, identification des processus qui fonctionnent le plus mal; l'importance, identifier les processus les plus critiques et les plus influents sur la base de la satisfaction du client; et la faisabilité, en identifiant les processus les plus susceptibles d'être remaniés avec succès. 2. Définition : Le Business Process-Rengineering (en français : la réingénierie des processus métiers) désigne : « la révision fondamentale et la redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des améliorations spectaculaires dans les aspects critiques, par exemple, les mesures du rendement : le coût, la qualité, le service, et la vitesse… » (Hammer et Champy, 1993) « La réingénierie des processus réfère à l'analyse fondamentale et la réévaluation radical de conception de chaque processus et activité se rapportant aux pratiques métiers d'une entreprise; les systèmes de gestion, les définitions de travail, les structures organisationnelles, les croyances et les comportements. L'objectif du BPR est d’améliorer considérablement les performances pour répondre aux exigences contemporaines-et c'est vu comme un outil clé dans ce processus ». (Plessis, 1994) D’autres définitions permettent de mettre l’accent sur les éléments clés suivants, qui sont considérés comme essentiels pour la réingénierie des processus : o Changement radical. o Changement dans l'orientation. o Restructuration des processus d'affaires. o Modification de la structure organisationnelle. o Améliorations technologiques.
  • 4. Université Hassan 1er Faculté des Sciences et Techniques - Settat Modélisation des processus - 4 - Business Process-Reingineering 3. Objectifs du BPR : Le BPR a plusieurs objectifs parmi lesquelles on cite : o Améliorer le service à la clientèle. o Améliorer l'efficacité (ex. : Réduire les délais de mise sur le marché). o Fournir une réponse plus rapide aux clients o Augmentez l'efficacité (ex. : Offrir le meilleur rendement qualité). o Réaliser des économies à long terme. o Fournir un travail plus significatif pour les employés. o Augmenter la flexibilité et l'adaptabilité au changement. o Permettre de nouvelles affaires Croissance. 4. Les avantages du BPR : Les processus sélectionnés pour BPR doivent être basés sur des facteurs tels que : L’importance pour l'entreprise, degré d'échec du processus, intérêts spécifiques, délais d'exécution, contrôles, degré d'activité et coût financier pour l'organisation… La réingénierie des processus permet de : o Encourager les employés de l’entreprise. o Améliorer la rentabilité de l’entreprise. o Améliorer la flexibilité de l’entreprise. o Améliorer la réactivité de l’entreprise et accélérer la prestation de ses services. o Améliorer la qualité et le contrôle. o Mettre plus d’attention sur le client. o Éliminer le gaspillage, les frais généraux de gestion inutiles et les processus obsolètes ou inefficaces. o Produire des réductions significatives des coûts et des temps de cycle. o Permettre des améliorations révolutionnaires dans de nombreux processus de réalisation mesurés par la qualité et le service clientèle. o Aider les meilleures organisations à rester compétitives et à devenir des concurrents efficaces. Voici un exemple pour illustrer la différence entre les entreprises japonaises qui appliquent des stratégies axées sur les processus et une entreprise américaine similaire dans laquelle les stratégies axées sur les processus n'ont pas été appliquées.
  • 5. Université Hassan 1er Faculté des Sciences et Techniques - Settat Modélisation des processus - 5 - Business Process-Reingineering Tableau 1 : Comparaison entre deux entreprise une Américaine et une autre Japonaise Source: Business Process Reengineering - Automation Decision Points in Process Reengineering  Commentaire : L’exemple illustré dans le tableau 1, met l’accent sur la différence entre le cout de production d’une unité d’un produit, entre une firme Japonaise qui a appliqué la Réingénierie des processus métiers (BPR) et une firme Américaine dans le même secteur. On remarque que le cout de production d’une unité chez la firme Japonaise est environ 50% moins cher que dans l’entreprise Américaine, ce qui est un indicateur de bonne maîtrise des processus métiers. 5. Les risques du BPR : Les projets BPR ont tendance à dépasser les limites fonctionnelles, éliminant les fonctions et processus et contestant les normes existantes. Par conséquent, il y a un certain nombre de risques associés à BPR et ceux-ci ont besoin d’être équilibrés par rapport aux avantages, dont on peut citer : o Le mauvais choix des processus pour BPR, Si ces derniers ne sont pas des processus de base, l'impact sur l'entreprise aura une valeur limitée. o Le temps de cycle long nécessaire pour réaliser un projet et produire des avantages à une entreprise. o La direction et le personnel ne fournissent pas le leadership nécessaire au processus (c'est-à- dire la mauvaise gestion du changement), et par conséquent les projets échouent. o Les gens ne parviennent pas à s'approprier l'initiative. o L’exclusion des personnes des niveaux inférieurs de la hiérarchie organisationnelle pour la conception et la construction de nouveaux processus. o Les idées fausses concernant la réduction des effectifs et la restructuration, créant une résistance au changement. o La destruction des équipes et du travail d'équipe. Une question connexe aux risques et aux obstacles est la question de savoir comment la culture d'une organisation peut s'adapter à l'autonomisation. L'autonomisation dans le processus d'une organisation peut avoir un impact direct sur les attentes du processus et la conception du système. Cet impact peut être perçu dans le cadre du processus de restructuration et aussi au moment où le processus affecte les autres. La sélection des processus pour le BPR doit être basés sur des problèmes tels que : l’importance pour l'entreprise, degré d'échec du processus, préoccupations client, volume de documents, délais
  • 6. Université Hassan 1er Faculté des Sciences et Techniques - Settat Modélisation des processus - 6 - Business Process-Reingineering d'exécution, contrôles, degré de lutte contre les incendies activités et coût financier pour l'organisation. 6. Principes du BPR Les principes fondamentaux de BPR représentent de bonnes pratiques de gestion. Malgré la différence d'accent et de terminologie utilisée par divers auteurs, les principes et les valeurs restent relativement communs. Des publications telles que celles de Coulson-Thomas (1994), Hammer et Champy (1993), Macdonald (1995a, 1995b), et Tinnila (1995), affirment que les principaux principes du BPR peuvent être résumés comme suit : o Stratégique dans le concept o Axée sur le client o Sortie - plutôt qu’axée sur les intrants o Axé sur les processus métiers clés o Traite la responsabilité et les décisions au moment où le travail est effectué o Implique des relations client-fournisseur internes et externes o Implique l'engagement et la participation de la haute direction o Implique la mise en réseau des personnes et de leurs activités o Implique l'intégration des personnes et des aspects techniques o Nécessite une communication et une visibilité claires o Les gens à tous les niveaux de l'organisation doivent être prêts à remettre en question le statut en termes de technologie, pratiques, procédures, approches, stratégies 7. Méthodologie BPR : Il y a quatre grandes phases d'un projet de BPR : préparation, l'innovation et la conception, la mise en œuvre et l'évaluation. 7.1. Préparation : Les principales activités dans cette phase sont :  Examiner les objectifs stratégiques de l'entreprise comme cela fournira une indication de la nécessité du BPR. À partir de cet examen les décisions seront prises pour restructurer les processus clés de l'organisation en ligne avec les objectifs d'affaires.  Choisir le projet du BPR. Cela comprend l'établissement de l'équipe et la formation de ses membres dans les fondamentaux de la BPR.  Cartographier les processus stratégiques du projet tel qu'il est, en se concentrant sur la big Picture.  Identifier et définir les besoins et les exigences du client, et déterminer quels sont les processus clés qui ont le plus d'influence sur le client. Cela impliquera des sondages auprès des clients et similaires.  Définir des stratégies qui peuvent adapter les besoins et les caractéristiques des entreprises aux exigences des clients.  Identifier le thème révolutionnaire, grâce à diverses activités.  Obtenir l'approbation du comité directeur pour les idées et développer des objectifs clairs pour l'équipe de conception.
  • 7. Université Hassan 1er Faculté des Sciences et Techniques - Settat Modélisation des processus - 7 - Business Process-Reingineering 7.2. Innovation et design : Cette phase implique ce qui suit :  Développer des énoncés de vision pour le projet BPR afin de représenter une organisation qui a les caractéristiques suivantes :  Basé sur un processus orienté client.  Les besoins et les exigences du client déterminent les produits et services.  Les services informatiques sont conçus pour permettre aux employés de servir les clients.  Un point de contact et un visage unifié au client.  Tous les employés sont clairement concentrés sur le client.  Encourager l'équipe à penser en dehors des fonctions et des processus et à oublier les limites, les hiérarchies, les pouvoirs et les limites des systèmes et de la technologie actuels.  Le rôle de la technologie de l'information dans le changement radical est important. Le service informatique doit concentrer ses efforts sur les processus qui ont été repensés.  Etre réaliste sur ce que le BPR peut réaliser et s’assurer que l'initiative est intégrée à d'autres initiatives et infrastructures d'amélioration, en particulier aux processus existants et à leurs attentes.  Redessiner ou restructurer les processus sélectionnés.  L'organisation doit être préparée aux changements et aux problèmes d'adresse tels que:  Restructuration de l'organisation de base et les procédures de reporting.  Planification du redéploiement.  Paiement et récompense. 7.3. La mise en œuvre : Cette phase implique :  Développer d’un plan de mise en œuvre.  Implémenter la nouvelle conception du processus en mode pilote.  Convention des buts et des objectifs du processus remanié et les communiquer à toutes les personnes concernées.  Développer des métriques rationnelles pour le processus nouvellement conçu.  Aborder les questions culturelles et humaines pour soutenir le bon déroulement des processus restructurés. Cela peut nécessiter que la nouvelle conception du processus soit mise en œuvre en plusieurs étapes. Cela permettra aux gens de développer des compétences et d'autres processus qui influent sur le processus de restructuration à une vitesse efficace et à un coût acceptable  Mettre l'accent sur le travail d'équipe, en utilisant le concept du «one-stop» et de la technologie pour partager les connaissances «spécialisées» par le biais des acteurs de l'équipe «généraliste».  Développer des programmes d'éducation et de formation pour fournir des compétences spécifiques aux employés pour remplir leur nouveau rôle.
  • 8. Université Hassan 1er Faculté des Sciences et Techniques - Settat Modélisation des processus - 8 - Business Process-Reingineering 7.4. Evaluation: Cela implique de:  Décider des méthodes d'enregistrement, de suivi et d'évaluation des effets du changement.  Gérer des affaire restructurés.  Gérer les dimensions des personnes  Maintenir le changement.  Exploiter les gains.  Revoir et améliorer les méthodes pour BPR. Résumé Le BPR est basé, en général, sur un changement radical et révolutionnaire sur une période relativement courte, et cette dernière repose sur des améliorations à long terme et travailler dans le cadre existant des systèmes et procédures en les améliorant. De l'avis des auteurs, viser des changements importants rend un projet plus risqué et plus complexe, et implique également des dépenses plus importantes. Le changement progressif est plus sûr et coûte moins cher. La simplicité de l'amélioration progressive souvent éclipse le fait qu'en pratique cela demande des efforts et des applications à mettre en œuvre de manière efficace et efficiente. Les principes et les pratiques de BPR, tels que l'accent mis sur les clients, processus clés, l’élimination du gaspillage et l'analyse comparative. BPR met davantage l'accent sur l'équipement et la technologie. Le BPR a tendance à se concentrer sur un processus à la fois en utilisant une méthodologie de planification de projet. Le BPR exige le dévouement, l'acceptation des risques et des bouleversements considérables. C'est important qu'une organisation soit claire à ce sujet car il est si facile de la trouver en conflit avec les économies de coûts potentielles. Toutes les organisations ne sont pas capables d’accomplir le niveau de changement requis, mais toute organisation qui a de l'ambition d'être la meilleure ne peut ignorer le BPR mais doit accepter le défi. Certains des industries qui opèrent dans des environnements dynamiques sont plus adaptées à prendre les risques associés au BPR que d'autres, où la perturbation des processus pourrait avoir de graves conséquences. Il est également important que les organisations soient claires si elles ont besoin de refonte des processus métiers ou le processus plus radical réingénierie. Les deux sont importants pour stimuler l'innovation des processus afin que les organisations puissent devenir plus agiles en répondant à des changements imprévisibles et en répondant rapidement aux besoins et demandes clients. Les gestionnaires sont essentiels au succès des projets de réingénierie et ils doivent être prêts à changer leur rôle et leurs structures et de pouvoir fournir les leaderships. La mise en œuvre de la réingénierie des processus opérationnels a été divisée en cinq étapes, à savoir : • Initier un changement stratégique - Planification de BPR • Diagnostic de processus actuel - Cartographie des processus actuels • Refonte du processus : sélection de l'état final souhaité du processus refaçonné • Planifier la mise en œuvre et aller en direct-Réalisation du processus restructuré • Surveiller le processus et les commentaires - Évaluation de la performance du processus.
  • 9. Université Hassan 1er Faculté des Sciences et Techniques - Settat Modélisation des processus - 9 - Business Process-Reingineering Cas Pratique : Mise en Situation: L’entreprise objet de notre étude se spécialise dans la conception et fabrication des conteneurs spécialisés. Chaque produit vendu est unique à son utilisation finale et, par conséquent, chaque élément doit être spécialement conçu. Il y a, cependant, une similarité significative d'une unité à l’autre. Alors que des efforts ont été faits pour réduire le délai de fabrication, l'activité de traitement d'une commande et l'envoi d'une date de livraison au client n'ont fait l'objet d'aucune attention. Cependant, après une enquête, il a été constaté qu'elle prenait 9 jours pour réaliser cette activité. C'est un problème particulier, surtout que l'entreprise essaie d'avoir un délai de 3 semaines à compter de la réception de la commande à son expédition. Objectif : Notre l’objectif consiste à réduire la durée du processus : « traitement de la commande » de 9 jours à un jour par la réingénierie des processus métiers (BPR). Modélisation et analyse du processus existant :  Modélisation du processus existant : Figure 1: Diagramme des flux du processus existant
  • 10. Université Hassan 1er Faculté des Sciences et Techniques - Settat Modélisation des processus - 10 - Business Process-Reingineering  Analyse du processus existant : Une analyse du processus existant a permis de constater les problèmes liés à l'inefficacité au niveau des tâches, se concrétisent sous les aspects suivants : a) Les unités impliquées travaillent séparément. Il faut beaucoup du temps pour transmettre l'information d’un département à l’autre ou d'une personne à une autre. b) La commande doit être réécrite lorsqu'elle passe du service commercial au service marketing. C'est un travail de duplication qui doit être éliminé. c) La vérification de crédit nécessite trois à quatre jours par un organisme extérieur. Un autre problème est la vérification de crédit qui devrait se faire avant l’arrivée du client, le groupe attribue à chaque commande un « numéro de commande », car la société ne doit pas fournir le conteneur au client s'il a un mauvais crédit. Le traitement de la commande doit être arrêté à la fois au début et pas besoin de continuer son traitement dans l'entreprise, car l'emploi suivant appartient à un processus sans valeur ajoutée. d) Dans le département d'ingénierie, un travail simple est divisé en deux parties et chaque partie est confiée à une personne différente. Le travail de reprise est une sorte de gaspillage à supprimer et les tâches simples doivent être intégrées. e) Dans le processus actuel, l'information est livrée par des formalités administratives. Implémentation du BPR :  Phase 1 : La préparation :  L’objectif stratégique de l'entreprise : Réduire la durée de traitement d’une commande client de 9 jours à 1 jour.  le processus clé : Le processus traitement commande  Cartographie du processus « traitement commande existant » (Voir fig. : 1)  Identification des exigences du client : Le client cherche à un temps optimal entre le lancement de sa commande et l’obtention du produit fini.  Obtention de l'approbation du comité directeur pour les idées et développer des objectifs clairs pour l'équipe de conception.  Phase 2 : Innovation et design :
  • 11. Université Hassan 1er Faculté des Sciences et Techniques - Settat Modélisation des processus - 11 - Business Process-Reingineering Figure 2:Diagramme de flux du nouveau processus  Phase 3 : Mise en œuvre :  Développer d’un plan de mise en œuvre.  Implémenter la nouvelle conception du processus en mode pilote.  Mettre en place un plan de communication.  Mettre en place un plan de formation du personnel.  Développer des métriques rationnelles pour le processus nouvellement conçu : Dans notre cas l’indicateur de performance mis en place est la durée de traitement d’une commande client.  Phase 4 : Evaluation
  • 12. Université Hassan 1er Faculté des Sciences et Techniques - Settat Modélisation des processus - 12 - Business Process-Reingineering Bibliographie :  Al-Mashari, M. A. and Zairi, M. (2000). Revisiting BPR: a holistic review of practice and development. BusinessProcess Management Journal. 6(1). pp 10-42.  Baumgärtner,A. Walliser,F. and Zinser,S. (1998). Best practice in reengineering: a successful example of the Porsche research and development center. Business Process Management Journal. 4(2). pp 154-167.  Modern Applied Science Vol. 4, No. 4; April 2010  Bond,T. and Guimaraes,W. (1996). Empirically assessing the impact of BPR on manufacturing firms. International Journal of Operations & Production Management. 1(16). pp 5-28.  Chan,P.S. and Peel,D. (1998). Causes and impact of reengineering. Business Process Management Journal. 4(1). pp. 44-55.  Choi,C.F and Chan,S.L. (1997). Business process re-engineering: evocation, elucidation and exploration. Business Process Management Journal. 3(1). pp 39-63.  Glykas,M. and Valiris,G. (1999). Critical review of existing BPR methodologies. Business Process Management Journal. 5(1). Pp 65-86.  O’Neill,P and Sohal,A.S. (1998). Business process reengineering: application and success – an Australian study. International Journal of Operations & Production Management. 18(1). pp 832- 864.  Peppard, J and Rowland,P. (1995). The essence of business process re-engineering - London: Prentice Hall.  Sethi,V. and King,W.R. (1998). Organizational transformation through business process reengineering: apply the lessons learned. - Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall.  Muthu S, Whitman L, Hossein Cheraghi S. Business process reengineering: a consolidated methodology. Dept. of Industrial and Manufacturing Engineering Wichita State University, Wichita, KS-67260 0035, USA