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Générer des gains avec le
Lean Six Sigma
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• Corinne Oudot-Jacob, Manager Lean 6 Sigma
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Apporteur d’avenir
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches
d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain.
L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses
certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et
l’Excellence Opérationnelle.
XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à
15 ans d’expérience terrain.
3 000 clients accompagnés
5 000 projets réalisés
Une pédagogie opérationnelle
et des stages certifiants.
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
Historique du 6 Sigma et du Lean 6 Sigma1
Les objectifs d‘un projet Lean 6 Sigma suivant le DMAIC3
La difficulté de la définition des gains4
Recensement des gains financiers : étude de 60 projets5
Sommaire
L‘amélioration des processus2
Se former et obtenir une certification Lean 6 Sigma7
Questions / réponses8
Historique du Six Sigma®
 Créé en 1986 par Mikel Harry, ingénieur
chez MOTOROLA
 Développé à partir de 1990 par General Electric
 Vise à réduire la dispersion , la variabilité, des processus
(qui génère la « non-qualité »)
 Considéré aujourd’hui comme la meilleure méthode pour :
• améliorer la rentabilité de l’entreprise
• améliorer la satisfaction des clients
• faire participer les acteurs des processus.
Le Six Sigma®
 Sigma ( ) : terme statistique désignant la déviation standard
(écart-type) par rapport une moyenne.
 Sigma : mesure de la capabilité d’un processus. Echelle
destinée à permettre les comparaisons entre entreprises
 « 6 » représente 3,4 Défauts Par Million d’Opportunités
(DPMO).
Méthode éprouvée, appuyée sur les faits,
pour améliorer les processus par la
réduction de la variabilité
Le Lean Management
 Créé entre 1950 et 1970 au Japon
(Toyota Production System)
 Vise à obtenir des résultats équilibrés
(contraintes du marché / objectifs de
rentabilité)
 Se focalise sur la valeur attendue par le
client
 Supprime (ou réduit fortement) les
tâches sans valeur ajoutée.
Le Lean Management
Rend compatibles des objectifs antagonistes :
 Progression du niveau de qualité des produits
et services,
 Réduction des délais,
 Augmentation de la flexibilité / agilité de
l’organisation,
 Réduction de l’ensemble des coûts,
 Régulation du stress des individus au travail.
L’association du Six Sigma® et du Lean
Lean
6 Sigma
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L’amélioration des processus
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- Lean 6 Sigma suivant le DMAIC (processus)
- Kaizen Task Force (chantier)
Amélioration continue des
processus
Audits des processus,
traitement des non-
conformités, supervision active,
management visuel, MRP,
Kaizen continu, SPC…
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d’erreurs de facturation
petites actions tous
les jours dans tous
les secteurs
Temps
Ampleur de l’amélioration
A P
C D
SMQ
A P
C D
SMQ
Le cycle DMAIC
Situation
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Situation
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pratique
Solution
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 Application sur des processus stratégiques
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Les objectifs d’un projet Lean 6 Sigma
suivant le DMAIC
 Amélioration de la satisfaction des clients
 Amélioration de la qualité des produits
 Création d’un avantage concurrentiel
 Réduction des coûts de non-qualité (CNQ)
Les objectifs doivent faire partie des
objectifs stratégiques de l’entreprise
(Business Balanced Score Card)
et être évalués en termes
de gains financiers
avec le contrôle de gestion.
Historique du 6 Sigma et du Lean 6 Sigma1
Les objectifs d‘un projet Lean 6 Sigma suivant le DMAIC3
La difficulté de la définition des gains4
Recensement des gains financiers : étude de 60 projets5
Sommaire
L‘amélioration des processus2
Se former et obtenir une certification Lean 6 Sigma7
Questions / réponses8
Définir les gains
Comment évaluer les gains potentiels d’un projet L6S ?
 Gains matériels :
• Réductions de pertes
• Réduction des couts de non qualité
 Gains immatériels :
• « Humain » : expérience, formation, capacité de direction, relations
interpersonnelles, motivation, etc.
• Structurel, «Tout ce qui reste dans l’entreprise à la fin de la journée» : la
culture de l’entreprise, la communication interne, l’organisation,
l’innovation, etc.
• Relationnel, «Tout ce qui relie l’entreprise à son environnement» : les
relations avec les actionnaires, les partenaires, les clients, les fournisseurs,
la société, etc.
Les gains
5 à 10% du Chiffre d’Affaires des entreprises industrielles françaises
sont absorbés par des coûts de non-qualité.
La moitié de la valeur des entreprises est « immatérielle », quand un
projet agit sur cette valeur, les leviers sont énormes
Les coûts de non-qualité (CNQ)
Des opportunités perdues
Rejets/rebutsRetouches
Contrôles inutiles
Coûts de garantie et SAV
Absentéisme et AT
Livraisons tardives et ou
en urgence
Redéfinitions produits intempestives
Temps de cycle et de
réglage excessifs
Surcoûts d'expédition
Surstocks , en cours…
Coûts traditionnels de la non-qualité10% du CNQ
90% du CNQ
Avoirs, litiges,
expertise retard de
paiement
Réglages machines
trop importants
L’iceberg des pertes
Pannes et arrêts machines
Retour et rappel de produits
Turn-over de
personnel
Perte de clientèle
Produits obsolètes et
produits déclassésManutentions, transports
Les coûts de non-qualité
 Classification des coûts résultants de la non
qualité (guide AFNOR X 50-126 datant de…
1986 !) :
• Coûts des anomalies internes
• Coûts des anomalies externes
• Coûts de détection
• Coûts de prévention
 30 rubriques pour ces évaluations
 Mais faites participer le contrôle
de gestion à cette évaluation !
NOTA : L’évaluation du CNQ est
une exigence ISO/TS 16949
(norme qualité automobile)
Les anomalies externes et internes
 Monétarisé :
• Facture erronée
• Retard paiements / Frais
financiers
• Réclamations client
• Immobilisation marchandises
• Garanties
• Pénalités
• Litiges, honoraires avocats,
expertises
• Echange standard de pièces
• SAV
• Rappel de produits
• Absentéisme / Accidents du
travail
• Heures supplémentaires
• Devis incomplets / erronés
• Pertes outillages
• Casse en cours processus
• Gaspillage pièces
• surconsommation matières
premières
• Approvisionnement
défectueux
• Surfaces pléthoriques
• Immobilisation équipements
/ stocks
• Inventaires
• Stocks surabondants
 Temps :
• Retravail / recyclages
• Retouches
• Rebuts et destruction
• Pertes de temps
• Rééditions-réexpéditions
• Outillages indisponibles
• Inefficacité des réunions
• Changements techniques
• Mauvaise planification et
replanification
• Temps de cycle trop longs
• Temps changement d’outils
trop longs
 Image
• Produits non conformes
• Dossiers incomplets /
imprécis
• Oublis-agitation injustifiée
• Non respect des temps
unitaires
• Factures en retard
• Dégradation image de
marque
• Délais non tenus
• Pertes de clientèle
• Pertes d’énergie
• Absentéisme / Accidents du
travail
Exemple d’estimation de gains
Dans une société de production industrielle à forte technicité, avec
environ 50 opérateurs en production
€
€
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Résultats sur une étude de
60 projets L6S
Etude réalisée en 2008 sur 60 projets, de l’Industrie et des Services
Autant de projets « Green Belt » que de projets « Black Belt »
Principaux résultats financiers (certifiés par les contrôleurs de gestion) :
 projets Black Belt :
gain médian 200 000€,
gain moyen 491 000€
 projets Green Belt :
gain médian 75 000 €,
gain moyen 128 000€
Les rubriques des coûts du projet
PREVENTION
• formation du BB, GB,
Champion
• sensibilisation des acteurs du
projet
• planification du projet, des
revues de fin de phase
• plan de communication et mise
en œuvre
• coaching du BB/GB (interne ou
externe)
• suivi du(des) projets en CODIR
EVALUATION
• enquêtes satisfaction clients ou « focus
group »
• temps passés en réunion de travail
• instrumentation du processus
• évaluation des capabilités des processus de
mesure
• préparation de la campagne de mesure
• réalisation des mesures
• temps passés pour les analyses
• coûts des matières premières, temps
équipements
pour les essais (DoE) et pertes de production
• coûts des tests de faisabilité
• mise en œuvre des actions (investissement)
• réalisation des standards, des outils de
pilotage
• formation des acteurs au processus modifié
Exemple 1 : société de services
Mise à disposition de logiciel spécifique en
gestion immobilière
Exemple 2 : industrie
Production de tissus techniques
Exemple 3 : Processus commercial auprès
de grandes surfaces et surfaces spécialisées
Organisation commerciale « New » : 31 secteurs -> 18 secteurs
Réduction de la masse salariale : 400 000 €
Merchandisage :
 31 secteurs -> Moyenne 4 250 heures, tot 131 750h
 18 secteurs « New » -> Moyenne 4 000 heures 72 000 h
 Economie de 59 750 heures x 15 € = 896 250 €
Réduction des frais kilométriques :
 Km parcourus :
• 31 secteurs -> Moy 41675 Km, tot 1,3 million km
• 18 secteurs « New » -> Moy 41034 Km; Tot 0,74 million km
 Soit une réduction de 560 000 Km * 0,25 € = 140 000 €
Gains du projet (ou non dépensés) : 1 440 000 €
Conseils et pièges à éviter
 Pour réussir votre projet et obtenir des ressources
• Évaluez les gains financiers de chaque partie du projet
• Travaillez sur les axes stratégiques de l’entreprise
• Sélectionnez des projets à fort potentiel de gains
 Travaillez avec votre contrôleur de gestion
• Identifiez les gains potentiels
• Ne tombez pas dans un détail outrancier d’estimation des gains
• Formalisez dès le début du projet les formules de coûts/gains
 Allez « dans le processus »
• Identifiez les « muda » (gaspillages) et CNQ
• Identifiez les Points critiques pour le client, et travaillez pour lui
 Définissez et obtenez un budget de fonctionnement de votre projet,
incluant une communication dynamique et originale.
Historique du 6 Sigma et du Lean 6 Sigma1
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Questions / réponses8
Les acteurs du Lean Six Sigma : les
rôles de chacun
Chefs de projet :
 Yellow Belt
 Green Belt
 Black Belt
 Master Black Belt
Managers :
 Champion
 Sponsor
Une offre de formation complète
Yellow Belts
Green Belts
Black Belts
Master Black Belts
Champions
Sponsors2h (sensibilisation)
2j. (L6S, DMAIC)
16 jours
8 jours
8 jours
3 jours
SERVICESINDUSTRIE
2h (sensibilisation)
2j. (L6S, DMAIC)
8 jours
12 jours
8 jours
3 jours
Notre pédagogie = la formation action
Modalités de formation
 Formations inter-entreprises
Plus 75 sessions à Paris, Lyon, Toulouse, Grenoble et en Suisse
 Formations intra ou sur mesure
Programmes parfaitement adaptés à vos problématiques et objectifs, en
français ou en anglais
 Formation à distance
Parcours e-learning en français Green ou Black Belt Lean 6 Sigma
 Classe Virtuelle
Solution flexible pour un accompagnement personnalisé
Les bénéfices d’une certification de
compétences en Lean 6 Sigma
Pour le stagiaire :
 Tremplin de carrière, amélioration de son employabilité
 Développement de ses compétences
 Implication dans la stratégie de son entreprise.
Pour l’entreprise :
 Implication des équipes
 Capitalisation des compétences et du savoir faire
 Amélioration et optimisation globale de l’organisation
 Gains financiers liés aux projets.
Les certifications sont délivrées en partenariat
avec l’IASSC et l’EXED (École Polytechnique
Executive Education)
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Il est toujours temps de les poser via le module chat
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A bientôt !

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Web-conférence | Générer des gains avec le Lean 6 Sigma

  • 1. Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com Web-conférence Générer des gains avec le Lean Six Sigma Animée par : • Corinne Oudot-Jacob, Manager Lean 6 Sigma • Laura Balp, chef de projet marketing
  • 2. Apporteur d’avenir Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain. L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle. XL CONSULTANTS XL FORMATION Des consultants ayant 10 à 15 ans d’expérience terrain. 3 000 clients accompagnés 5 000 projets réalisés Une pédagogie opérationnelle et des stages certifiants. 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées
  • 3. Historique du 6 Sigma et du Lean 6 Sigma1 Les objectifs d‘un projet Lean 6 Sigma suivant le DMAIC3 La difficulté de la définition des gains4 Recensement des gains financiers : étude de 60 projets5 Sommaire L‘amélioration des processus2 Se former et obtenir une certification Lean 6 Sigma7 Questions / réponses8
  • 4. Historique du Six Sigma®  Créé en 1986 par Mikel Harry, ingénieur chez MOTOROLA  Développé à partir de 1990 par General Electric  Vise à réduire la dispersion , la variabilité, des processus (qui génère la « non-qualité »)  Considéré aujourd’hui comme la meilleure méthode pour : • améliorer la rentabilité de l’entreprise • améliorer la satisfaction des clients • faire participer les acteurs des processus.
  • 5. Le Six Sigma®  Sigma ( ) : terme statistique désignant la déviation standard (écart-type) par rapport une moyenne.  Sigma : mesure de la capabilité d’un processus. Echelle destinée à permettre les comparaisons entre entreprises  « 6 » représente 3,4 Défauts Par Million d’Opportunités (DPMO). Méthode éprouvée, appuyée sur les faits, pour améliorer les processus par la réduction de la variabilité
  • 6. Le Lean Management  Créé entre 1950 et 1970 au Japon (Toyota Production System)  Vise à obtenir des résultats équilibrés (contraintes du marché / objectifs de rentabilité)  Se focalise sur la valeur attendue par le client  Supprime (ou réduit fortement) les tâches sans valeur ajoutée.
  • 7. Le Lean Management Rend compatibles des objectifs antagonistes :  Progression du niveau de qualité des produits et services,  Réduction des délais,  Augmentation de la flexibilité / agilité de l’organisation,  Réduction de l’ensemble des coûts,  Régulation du stress des individus au travail.
  • 8. L’association du Six Sigma® et du Lean Lean 6 Sigma
  • 9. Historique du 6 Sigma et du Lean 6 Sigma1 Les objectifs d‘un projet Lean 6 Sigma suivant le DMAIC3 La difficulté de la définition des gains4 Recensement des gains financiers : étude de 60 projets5 Sommaire L‘amélioration des processus2 Se former et obtenir une certification Lean 6 Sigma7 Questions / réponses8
  • 10. L’amélioration des processus A P C D SMQ Amélioration par percée en mode projet - Hoshin (entreprise) - Lean 6 Sigma suivant le DMAIC (processus) - Kaizen Task Force (chantier) Amélioration continue des processus Audits des processus, traitement des non- conformités, supervision active, management visuel, MRP, Kaizen continu, SPC… Ex : Réduire de 2% le taux d’erreurs de facturation petites actions tous les jours dans tous les secteurs Temps Ampleur de l’amélioration A P C D SMQ A P C D SMQ
  • 11. Le cycle DMAIC Situation pratique Situation statistique Solution pratique Solution statistique Relations causes/effets trop complexes pour outils de résolution de problèmeProblème résolu et processus sous contrôle Problème « impactant »
  • 12. Le cycle DMAIC Pourquoi ça marche ?  Démarche structurée et déployée avec rigueur…  Application sur des processus stratégiques  Utilisation d’outils qualité connus et rodés  Intelligence collective et innovation  Rapidité et efficience
  • 13. Historique du 6 Sigma et du Lean 6 Sigma1 Les objectifs d‘un projet Lean 6 Sigma suivant le DMAIC3 La difficulté de la définition des gains4 Recensement des gains financiers : étude de 60 projets5 Sommaire L‘amélioration des processus2 Se former et obtenir une certification Lean 6 Sigma7 Questions / réponses8
  • 14. Les objectifs d’un projet Lean 6 Sigma suivant le DMAIC  Amélioration de la satisfaction des clients  Amélioration de la qualité des produits  Création d’un avantage concurrentiel  Réduction des coûts de non-qualité (CNQ) Les objectifs doivent faire partie des objectifs stratégiques de l’entreprise (Business Balanced Score Card) et être évalués en termes de gains financiers avec le contrôle de gestion.
  • 15. Historique du 6 Sigma et du Lean 6 Sigma1 Les objectifs d‘un projet Lean 6 Sigma suivant le DMAIC3 La difficulté de la définition des gains4 Recensement des gains financiers : étude de 60 projets5 Sommaire L‘amélioration des processus2 Se former et obtenir une certification Lean 6 Sigma7 Questions / réponses8
  • 16. Définir les gains Comment évaluer les gains potentiels d’un projet L6S ?  Gains matériels : • Réductions de pertes • Réduction des couts de non qualité  Gains immatériels : • « Humain » : expérience, formation, capacité de direction, relations interpersonnelles, motivation, etc. • Structurel, «Tout ce qui reste dans l’entreprise à la fin de la journée» : la culture de l’entreprise, la communication interne, l’organisation, l’innovation, etc. • Relationnel, «Tout ce qui relie l’entreprise à son environnement» : les relations avec les actionnaires, les partenaires, les clients, les fournisseurs, la société, etc.
  • 17. Les gains 5 à 10% du Chiffre d’Affaires des entreprises industrielles françaises sont absorbés par des coûts de non-qualité. La moitié de la valeur des entreprises est « immatérielle », quand un projet agit sur cette valeur, les leviers sont énormes
  • 18. Les coûts de non-qualité (CNQ) Des opportunités perdues Rejets/rebutsRetouches Contrôles inutiles Coûts de garantie et SAV Absentéisme et AT Livraisons tardives et ou en urgence Redéfinitions produits intempestives Temps de cycle et de réglage excessifs Surcoûts d'expédition Surstocks , en cours… Coûts traditionnels de la non-qualité10% du CNQ 90% du CNQ Avoirs, litiges, expertise retard de paiement Réglages machines trop importants L’iceberg des pertes Pannes et arrêts machines Retour et rappel de produits Turn-over de personnel Perte de clientèle Produits obsolètes et produits déclassésManutentions, transports
  • 19. Les coûts de non-qualité  Classification des coûts résultants de la non qualité (guide AFNOR X 50-126 datant de… 1986 !) : • Coûts des anomalies internes • Coûts des anomalies externes • Coûts de détection • Coûts de prévention  30 rubriques pour ces évaluations  Mais faites participer le contrôle de gestion à cette évaluation ! NOTA : L’évaluation du CNQ est une exigence ISO/TS 16949 (norme qualité automobile)
  • 20. Les anomalies externes et internes  Monétarisé : • Facture erronée • Retard paiements / Frais financiers • Réclamations client • Immobilisation marchandises • Garanties • Pénalités • Litiges, honoraires avocats, expertises • Echange standard de pièces • SAV • Rappel de produits • Absentéisme / Accidents du travail • Heures supplémentaires • Devis incomplets / erronés • Pertes outillages • Casse en cours processus • Gaspillage pièces • surconsommation matières premières • Approvisionnement défectueux • Surfaces pléthoriques • Immobilisation équipements / stocks • Inventaires • Stocks surabondants  Temps : • Retravail / recyclages • Retouches • Rebuts et destruction • Pertes de temps • Rééditions-réexpéditions • Outillages indisponibles • Inefficacité des réunions • Changements techniques • Mauvaise planification et replanification • Temps de cycle trop longs • Temps changement d’outils trop longs  Image • Produits non conformes • Dossiers incomplets / imprécis • Oublis-agitation injustifiée • Non respect des temps unitaires • Factures en retard • Dégradation image de marque • Délais non tenus • Pertes de clientèle • Pertes d’énergie • Absentéisme / Accidents du travail
  • 21. Exemple d’estimation de gains Dans une société de production industrielle à forte technicité, avec environ 50 opérateurs en production € €
  • 22. Historique du 6 Sigma et du Lean 6 Sigma1 Les objectifs d‘un projet Lean 6 Sigma suivant le DMAIC3 La difficulté de la définition des gains4 Recensement des gains financiers : étude de 60 projets5 Sommaire L‘amélioration des processus2 Se former et obtenir une certification Lean 6 Sigma7 Questions / réponses8
  • 23. Résultats sur une étude de 60 projets L6S Etude réalisée en 2008 sur 60 projets, de l’Industrie et des Services Autant de projets « Green Belt » que de projets « Black Belt » Principaux résultats financiers (certifiés par les contrôleurs de gestion) :  projets Black Belt : gain médian 200 000€, gain moyen 491 000€  projets Green Belt : gain médian 75 000 €, gain moyen 128 000€
  • 24. Les rubriques des coûts du projet PREVENTION • formation du BB, GB, Champion • sensibilisation des acteurs du projet • planification du projet, des revues de fin de phase • plan de communication et mise en œuvre • coaching du BB/GB (interne ou externe) • suivi du(des) projets en CODIR EVALUATION • enquêtes satisfaction clients ou « focus group » • temps passés en réunion de travail • instrumentation du processus • évaluation des capabilités des processus de mesure • préparation de la campagne de mesure • réalisation des mesures • temps passés pour les analyses • coûts des matières premières, temps équipements pour les essais (DoE) et pertes de production • coûts des tests de faisabilité • mise en œuvre des actions (investissement) • réalisation des standards, des outils de pilotage • formation des acteurs au processus modifié
  • 25. Exemple 1 : société de services Mise à disposition de logiciel spécifique en gestion immobilière
  • 26. Exemple 2 : industrie Production de tissus techniques
  • 27. Exemple 3 : Processus commercial auprès de grandes surfaces et surfaces spécialisées Organisation commerciale « New » : 31 secteurs -> 18 secteurs Réduction de la masse salariale : 400 000 € Merchandisage :  31 secteurs -> Moyenne 4 250 heures, tot 131 750h  18 secteurs « New » -> Moyenne 4 000 heures 72 000 h  Economie de 59 750 heures x 15 € = 896 250 € Réduction des frais kilométriques :  Km parcourus : • 31 secteurs -> Moy 41675 Km, tot 1,3 million km • 18 secteurs « New » -> Moy 41034 Km; Tot 0,74 million km  Soit une réduction de 560 000 Km * 0,25 € = 140 000 € Gains du projet (ou non dépensés) : 1 440 000 €
  • 28. Conseils et pièges à éviter  Pour réussir votre projet et obtenir des ressources • Évaluez les gains financiers de chaque partie du projet • Travaillez sur les axes stratégiques de l’entreprise • Sélectionnez des projets à fort potentiel de gains  Travaillez avec votre contrôleur de gestion • Identifiez les gains potentiels • Ne tombez pas dans un détail outrancier d’estimation des gains • Formalisez dès le début du projet les formules de coûts/gains  Allez « dans le processus » • Identifiez les « muda » (gaspillages) et CNQ • Identifiez les Points critiques pour le client, et travaillez pour lui  Définissez et obtenez un budget de fonctionnement de votre projet, incluant une communication dynamique et originale.
  • 29. Historique du 6 Sigma et du Lean 6 Sigma1 Les objectifs d‘un projet Lean 6 Sigma suivant le DMAIC3 La difficulté de la définition des gains4 Recensement des gains financiers : étude de 60 projets5 Sommaire L‘amélioration des processus2 Se former et obtenir une certification Lean 6 Sigma7 Questions / réponses8
  • 30. Les acteurs du Lean Six Sigma : les rôles de chacun Chefs de projet :  Yellow Belt  Green Belt  Black Belt  Master Black Belt Managers :  Champion  Sponsor
  • 31. Une offre de formation complète Yellow Belts Green Belts Black Belts Master Black Belts Champions Sponsors2h (sensibilisation) 2j. (L6S, DMAIC) 16 jours 8 jours 8 jours 3 jours SERVICESINDUSTRIE 2h (sensibilisation) 2j. (L6S, DMAIC) 8 jours 12 jours 8 jours 3 jours Notre pédagogie = la formation action
  • 32. Modalités de formation  Formations inter-entreprises Plus 75 sessions à Paris, Lyon, Toulouse, Grenoble et en Suisse  Formations intra ou sur mesure Programmes parfaitement adaptés à vos problématiques et objectifs, en français ou en anglais  Formation à distance Parcours e-learning en français Green ou Black Belt Lean 6 Sigma  Classe Virtuelle Solution flexible pour un accompagnement personnalisé
  • 33. Les bénéfices d’une certification de compétences en Lean 6 Sigma Pour le stagiaire :  Tremplin de carrière, amélioration de son employabilité  Développement de ses compétences  Implication dans la stratégie de son entreprise. Pour l’entreprise :  Implication des équipes  Capitalisation des compétences et du savoir faire  Amélioration et optimisation globale de l’organisation  Gains financiers liés aux projets. Les certifications sont délivrées en partenariat avec l’IASSC et l’EXED (École Polytechnique Executive Education)
  • 34. Avez-vous des questions ? Il est toujours temps de les poser via le module chat
  • 35. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention A bientôt !